《人力資源管理》講義課件

《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院方俊《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院1THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource2第一章人力資源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力資源極端重要

1，人力資源是企業(yè)的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?！捌髽I(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人”——PeterDrucker第一章人力資源管理概述

Chapter13

“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機(jī)會(huì)。”

——ThomasJ.Watson

2,人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識(shí)技能的不斷提高，人力資源對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)力度越來越大，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源的依賴程度也越來越大。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家P.M.Romer和R.E.Lucas的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿驮慈巡辉偈俏镔|(zhì)資源，而是知識(shí)、技術(shù)等人力資源。“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要4

研究表明，實(shí)物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收益的1/4，科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率從20世紀(jì)初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，實(shí)物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收5二、人力資源及相關(guān)概念

1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識(shí)和體力。法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊（Say）認(rèn)為，土地、勞動(dòng)、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Sehumpeter）認(rèn)為，處上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認(rèn)為應(yīng)再加上信息和知識(shí)。二、人力資源及相關(guān)概念6

2，資源、資金與資本1）資金（money）：即貨幣、金錢2）資本（capital）：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；經(jīng)營(yíng)工商業(yè)的本錢；牟取利益的憑借2，資源、資金與資本7

人力資本與人力資源比較

人力資源人力資本共同點(diǎn)不同點(diǎn)①產(chǎn)生基礎(chǔ)相同：人②研究對(duì)象相同：人的體力和腦力①研究視角不同②關(guān)注重點(diǎn)不同③計(jì)量形式不同關(guān)系比較投入產(chǎn)出成本收益關(guān)注貢獻(xiàn)程度關(guān)注回報(bào)多少存量概念存量和流量兼有人力資本與人力資源比較8

3、人力資源1）第一個(gè)使用“人力資源”的人：約翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽(yù)》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用。2）20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨（TheodoreW.Schultz）提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。3）所謂人力資源，是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。3、人力資源9

4、人力資源的數(shù)量：1）企業(yè)：就是員工數(shù)量2）國(guó)家：現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量＋潛在人力資源數(shù)量3）潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個(gè)國(guó)家具有勞動(dòng)能力的人口量加以計(jì)算4）我國(guó)現(xiàn)行的勞動(dòng)年齡規(guī)定：男性16～60歲，女性16～55歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認(rèn)為這兩類人口不具有勞動(dòng)能力。4、人力資源的數(shù)量：10人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口③失業(yè)人口④暫時(shí)不能參加社會(huì)勞動(dòng)的人口⑤其他人口未成年人口勞動(dòng)適齡人口老年人口16歲60歲人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成11

5）影響人力資源數(shù)量的因素：人口總量＝人口基數(shù)×（出生率－死亡率）人口年齡結(jié)構(gòu)5、人力資源的質(zhì)量

勞動(dòng)者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)后天體質(zhì)智能素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)科技知識(shí)5）影響人力資源數(shù)量的因素：勞動(dòng)者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)12

6、人口資源、人力資源和人才資源

三者關(guān)系圖②人力資源③人口資源①人才資源1，①的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人2，③更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念3，③數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量基礎(chǔ)；而①又是②中質(zhì)量較高的部分6、人口資源、人力資源和人才資源三者關(guān)系圖②人力資源③人13三、人力資源的社會(huì)結(jié)構(gòu)

1，教育結(jié)構(gòu)按文化程度化分為：文盲、小學(xué)程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學(xué)及大學(xué)以上程度一般而言，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，需要高教育水平的人力資源數(shù)量越多、比例越大防止“人才高消費(fèi)”在我國(guó)，高等教育由“精英化”步入“大眾化”三、人力資源的社會(huì)結(jié)構(gòu)14

2，職業(yè)結(jié)構(gòu)我國(guó)古代四大職業(yè)階層：士、農(nóng)、工、商俗語：“三教九流”、“三百六十行，行行出狀元”現(xiàn)行職業(yè)八大類：

1）國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人2）專業(yè)技術(shù)人員3）辦事人員和有關(guān)人員4）商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員5）農(nóng)、林、木、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員6）生產(chǎn)、運(yùn)輸設(shè)備操作人員7）軍人8）不便分類的其他從業(yè)人員2，職業(yè)結(jié)構(gòu)15四、人力資源管理與人事管理

1，兩種誤解：1）等同論2）無關(guān)論2，一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的發(fā)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。四、人力資源管理與人事管理16人力資源管理與人事管理之比較

比較項(xiàng)目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負(fù)擔(dān)管理目的組織與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容豐富性、多樣性簡(jiǎn)單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層(決策層)執(zhí)行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、全局性戰(zhàn)術(shù)性、分散性人力資源管理與人事管理之比較比較項(xiàng)目人力資源管理人事17五、人力資源管理模式

Milkovich&Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出四種模式：1，工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系為主2，投資模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重點(diǎn)從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開發(fā)方面3，參與模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、參與的方式4，高度靈活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式靈活多變五、人力資源管理模式18六、人力資源管理的功能

吸納（基礎(chǔ)）維持（保障）激勵(lì)（核心）開發(fā)（手段）人力資源管理功能六、人力資源管理的功能吸納（基礎(chǔ)）維持激勵(lì)開發(fā)（手段）人力資19

在管理實(shí)踐過程中，上述四項(xiàng)基本功能通常被概括為“選、育、用、留”1，選——吸納；2，育——開發(fā)；3，用——激勵(lì)；4，留——維持。在管理實(shí)踐過程中，上述四項(xiàng)基本功能通常被20七、人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效

人力資源管理實(shí)踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度企業(yè)績(jī)效人力資源管理的有效實(shí)施有助于實(shí)現(xiàn)和提升企業(yè)績(jī)效七、人力資源管理的作用：人力資源管理實(shí)踐員工滿意度員工的工作212、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)人力資源的準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1）人力資源的準(zhǔn)備的兩條途徑：一、外部招聘；二、內(nèi)部培養(yǎng)2）傳遞戰(zhàn)略意圖的兩條途徑：一、員工認(rèn)同；二、績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲結(jié)合2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)人力資源的22八、人力資源管理的基本原理：

1、投資增值原理——?jiǎng)趧?dòng)者勞動(dòng)能力的提高主要靠?jī)煞矫嫱顿Y：營(yíng)養(yǎng)保健投資（保證身體健康）與教育培訓(xùn)投資（掌握科學(xué)技術(shù)）2、互補(bǔ)合力原理——包括能力互補(bǔ)、專業(yè)知識(shí)互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)3、激勵(lì)強(qiáng)化原理：

物質(zhì)激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行動(dòng)強(qiáng)化過程精神八、人力資源管理的基本原理：物質(zhì)激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行動(dòng)強(qiáng)化過程23

4、個(gè)體差異原理——?jiǎng)趧?dòng)者的能力因身體狀況、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的差異而各不相同，形成個(gè)體差異5、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理——人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)。包括三個(gè)層面的供求關(guān)系：1）宏觀上：一個(gè)國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的總供給與總需求的關(guān)系；2）中觀上：一個(gè)部門或一個(gè)單位在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的供求關(guān)系；3）微觀上：勞動(dòng)者個(gè)人與工作崗位之間的適應(yīng)關(guān)系4、個(gè)體差異原理——?jiǎng)趧?dòng)者的能力因身體狀況、受教育程度、24九、世界名企的人力資源觀：

1、諾基亞的“全球人才觀”“我們最犀利的武器是‘諾基亞文化’”——人力資源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人觀”——信任與尊重惠普公司的核心價(jià)值觀：信任與尊重個(gè)人，追求卓越誠(chéng)實(shí)與正直；團(tuán)隊(duì)精神；鼓勵(lì)靈活性與創(chuàng)造性3、微軟公司的“股權(quán)激勵(lì)觀”——低薪高股九、世界名企的人力資源觀：25

4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者5、IBM的“不歧視觀”——接受殘疾人“給所有人平等的機(jī)會(huì)”4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者26十、我國(guó)人力資源管理存在的主要問題與人才策略

1、存在的問題：1）人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2）人才浪費(fèi)巨大3）入世對(duì)我國(guó)人才資源的負(fù)面影響2、人才策略1）轉(zhuǎn)變管理觀念2）優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境3）完善激勵(lì)機(jī)制：分配、獎(jiǎng)勵(lì)、福利制度十、我國(guó)人力資源管理存在的主要問題與人才策略27第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)

1、工業(yè)革命的影響

工業(yè)革命的三大特征1）機(jī)械設(shè)備的發(fā)展2）人—機(jī)聯(lián)系日益密切3）大量雇傭工人的工廠的建立產(chǎn)生兩大現(xiàn)象1）生產(chǎn)專業(yè)化的提高2）工人生產(chǎn)能力的提高第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)工28

值得注意的是英國(guó)的空想社會(huì)主義者、改革家RobertOwen由于在改善對(duì)工人進(jìn)行管理方面作出了有益的貢獻(xiàn)，他因此被稱為“人事管理的先驅(qū)”2、集體談判的出現(xiàn)1935年美國(guó)頒布《國(guó)家勞工關(guān)系法案》（俗稱《瓦格納法案》(WagnerAct)，工人權(quán)益得到有效維護(hù)，推動(dòng)人事管理的發(fā)展。3、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的推動(dòng):time-and-motionstudy對(duì)人的管理納入到企業(yè)日?；?、規(guī)范化的議事日程中，以“事”為中心的人事管理。值得注意的是英國(guó)的空想社會(huì)主義者、改革家Ro29

4、行為科學(xué)的深入研究1）EltonMayo的“霍桑試驗(yàn)”2）人作為一種影響生產(chǎn)效率的重要因素放到了相當(dāng)高的位置進(jìn)行專門研究5、20世紀(jì)60－70年代的立法1）1866年的《民權(quán)法案》2）1963年的《公平報(bào)酬法案》3）1967年的《雇用中的年齡歧視法案》4）1986年的《移民改革與控制法案》5）1990年的《美國(guó)殘疾人法案》6）1991年頒布新修訂的《民權(quán)法案》自此，人力資源管理進(jìn)入法制化、規(guī)范化時(shí)期4、行為科學(xué)的深入研究30二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

1、管理重心——知識(shí)型員工1）兩個(gè)數(shù)字：20％：80％2）團(tuán)隊(duì)化的工作方式3）多元化的價(jià)值分配體系2、管理目標(biāo)——員工的全面發(fā)展1）建立學(xué)習(xí)型組織2）提供人性化服務(wù)3、管理方法——個(gè)性化的歸同1）建立共同愿景2）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)314、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1）適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、資源信息化、組織虛擬化的發(fā)展2）消除管理的地理樊籬，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化32第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)

一、人性假設(shè)理論

美國(guó)行為科學(xué)家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把對(duì)人性假設(shè)的研究成果分成四種1，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：麥格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理論，認(rèn)為：1）人由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)，目的在于獲得最大經(jīng)濟(jì)利益2）人總是被動(dòng)地在組織的操縱、控制之下從事工作3）人的感情是非理性的，組織必須設(shè)法控制人的感情第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)一、人性假設(shè)理論332，社會(huì)人假設(shè)：梅奧提出，認(rèn)為：

1）人類工作的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要；2）非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需要；3）人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)烈的期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要

3，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理論1）人的需要有低級(jí)與高級(jí)之分；2，社會(huì)人假設(shè)：梅奧提出，認(rèn)為：34

2）人們力求在工作中有所成就3）人們能夠自我激勵(lì)和自我控制4）個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)是能夠達(dá)成一致的

4，復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，認(rèn)為：1）人們的工作動(dòng)機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動(dòng)性很大；2）人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的2）人們力求在工作中有所成就35二、激勵(lì)理論

1，激勵(lì)的基本過程

需要?jiǎng)訖C(jī)行為新的需要?jiǎng)訖C(jī)——行為過程需要得到滿足二、激勵(lì)理論需要?jiǎng)訖C(jī)行為新的需要?jiǎng)訖C(jī)——行為過程需要得36激勵(lì)過程的七個(gè)階段：需要未滿足內(nèi)心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒重新評(píng)估需要需要得到滿足激勵(lì)的基本過程激勵(lì)過程的七個(gè)階段：需要未滿足能力尋找并選擇滿導(dǎo)向目標(biāo)的372，內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容

1）需要層次理論：馬斯洛1943年在《人類激勵(lì)的一種理論》首次提出，1954年在《激勵(lì)與個(gè)性》中作進(jìn)一步闡述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2，內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因382）ERG理論：美國(guó)心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（ClaytonAlderfer)提出，認(rèn)為人的需要有三種：生存需要（existence)、關(guān)系需要（relations)、成長(zhǎng)需要（growth)。3）雙因素理論：美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激勵(lì)因素——與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)：成就、責(zé)任、認(rèn)可、晉升等保健因素——與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)：監(jiān)督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理論：美國(guó)心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（Cl39

4）成就激勵(lì)理論：美國(guó)心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（DavidMclleland)提出。對(duì)企業(yè)家等高級(jí)人才的激勵(lì)進(jìn)行研究，認(rèn)為他們?cè)谏硇枰玫綕M足的前提下，主要的需要表現(xiàn)為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。A.權(quán)力需要：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望；B.歸屬需要：與別人建立良好關(guān)系，尋求他人接納和友誼的需要；C.成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的需要。成就需要強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這種人對(duì)于企業(yè)、組織和國(guó)家有著重要的作用，一個(gè)組織這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。4）成就激勵(lì)理論：美國(guó)心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（Davi403，過程型激勵(lì)理論

1）期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作與激勵(lì)》一書中提出：M=V×EM，即motivation，激勵(lì)；V，即value，效價(jià)；E，即expectance，期望值。3，過程型激勵(lì)理論41

2）公平理論：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）提出，研究在社會(huì)比較中個(gè)人所做的貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O為outcome,報(bào)酬；I為input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜（O/I）B3）強(qiáng)化理論：美國(guó)哈佛大學(xué)心理學(xué)教授斯金納(B.F.Skinner)在其《有機(jī)體的行為》一書中提出，分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化兩種。

2）公平理論：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams424，綜合型激勵(lì)理論1）勒溫（Lewen)的激勵(lì)理論，也叫動(dòng)力場(chǎng)理論，用函數(shù)關(guān)系表示：B＝f（P×E）其中，B為behavior,個(gè)人行為；

f為函數(shù)關(guān)系；P為personal，個(gè)人內(nèi)部激勵(lì)；E為environment,環(huán)境的刺激4，綜合型激勵(lì)理論43第四章人力資源管理主體

一、管理者角色1,管理者（manager)：管理活動(dòng)和管理職能的承擔(dān)者?！叭绻粋€(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)不動(dòng)了，我們當(dāng)然是去找一個(gè)新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人”?！说茫卖斂说谒恼氯肆Y源管理主體一、管理者角色442，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者2，管理者的層次普通員工基層管理者中層管理者高層管理者453，管理者的角色1）角色（role）：指與人的某種社會(huì)地位相一致的權(quán)利、義務(wù)規(guī)范和行為模式。2）赫茨伯格認(rèn)為，管理者扮演10種不同卻高度相關(guān)的角色，這要體現(xiàn)在三個(gè)方面：

人際關(guān)系角色掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞角色監(jiān)聽者傳播者發(fā)言人3，管理者的角色人際關(guān)系掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)者信息傳遞監(jiān)46第三種角色決策制定者角色企業(yè)家混亂駕馭者資源分配者談判者第三種角色決策制定者角色企業(yè)家混亂駕馭者資源分配47

3，管理者技能：羅伯特．卡茨（RobertL.Katz)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》發(fā)表《能干的管理者應(yīng)具有的技能》一文，指出管理者需要具備三種技能：

技術(shù)技能（technicalskills）：運(yùn)用一定的專業(yè)知識(shí)技能完成任務(wù)；人際技能（humanskills）：與人打交道的能力,有效交往和溝通的能力；概念技能（conceptualskills）：認(rèn)識(shí)事物、現(xiàn)象的本質(zhì)及其相互關(guān)系的能力、決策能力。3，管理者技能：羅伯特．卡茨（RobertL.Ka48管理者層次與所需技能之間的關(guān)系

高層管理者中層管理者基層管理者概念技能人際技能技術(shù)技能管理層次所需技能管理者層次與所需技能之間的關(guān)系高層管理者中層管49

卡茨認(rèn)為，把領(lǐng)導(dǎo)者分為低、中、高三個(gè)層次，其三種技能結(jié)構(gòu)比依次為：低階層——47：35：18中階層——27：42：31高階層——18：35：47卡茨認(rèn)為，把領(lǐng)導(dǎo)者分為低、中、高三個(gè)層次，其三種技能結(jié)50二、人力資源管理者和部門的角色

對(duì)于這一研究，美國(guó)密歇根大學(xué)的DaveUlrichprofessor的觀點(diǎn)最具有代表性，他使用四象限方法將人力資源管理者和部門應(yīng)扮演的角色分為四種：未來/戰(zhàn)略日常/操作過程人員戰(zhàn)略伙伴管理專家變革推動(dòng)者員工激勵(lì)者二、人力資源管理者和部門的角色未來/戰(zhàn)略日常/操作過程人511，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；2，管理專家——承擔(dān)職能管理活動(dòng)，招聘錄用、培訓(xùn)開發(fā)、績(jī)效管理等；3，員工激勵(lì)——構(gòu)筑員工與企業(yè)之間的心里契約，激發(fā)員工的獻(xiàn)身精神；4，變革推動(dòng)——推動(dòng)組織各項(xiàng)變革措施的實(shí)施，成為變革的助推器。1，戰(zhàn)略伙伴——參與企業(yè)戰(zhàn)略制定；52三、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)

內(nèi)容含義素質(zhì)動(dòng)機(jī)主動(dòng)工作的愿望dedication;credibility;achier;growthorientation價(jià)值觀與道德工作中遵循的原則與行為標(biāo)準(zhǔn)People;conscience;responsibility;ethics活力行為影響力Command;courage執(zhí)行與實(shí)施區(qū)分事情輕重緩急并貫徹執(zhí)行的能力Ideation;focus;discipline關(guān)系協(xié)調(diào)人際關(guān)系的能力Developer;team;arranger三、人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)內(nèi)容含義素質(zhì)動(dòng)機(jī)主動(dòng)工作的53

以上是1993年兩位管理專家Buckingham和Elliot公布他們用5年時(shí)間所做的一項(xiàng)研究成果。

我們將人力資源管理者應(yīng)有的素質(zhì)分為四類：1，專業(yè)知識(shí)：具備設(shè)計(jì)和制定人力資源管理制度、方案和政策的能力；2，業(yè)務(wù)知識(shí)：了解本企業(yè)所從事的行業(yè)，熟悉本企業(yè)業(yè)務(wù)；3，實(shí)施能力：具備推行和實(shí)施人力資源管理制度及方案的能力；4，思想素質(zhì)：具備一定的思想道德素質(zhì)。以上是1993年兩位管理專家Buckingham和El54四，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)

分三種情況：1，就小企業(yè)而言：不設(shè)獨(dú)立的人力資源管理部門，放在某一行政管理部門之內(nèi)。

后勤主管綜合管理部行政主管人力資源主管招聘助理薪酬主管四，人力資源管理部門的組織結(jié)構(gòu)后勤主管綜合管理部行政主55

2，就大中型企業(yè)而言，一般獨(dú)立設(shè)置人力資源管理部門。副總經(jīng)理財(cái)務(wù)部人力資源部行政部招聘主管薪酬主管考核主管培訓(xùn)主管2，就大中型企業(yè)而言，一般獨(dú)立設(shè)置人力資源管理部門。563，新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。

人力資源部服務(wù)中心業(yè)務(wù)中心專家中心完成日常事務(wù)性工作完成各種職能性活動(dòng)研發(fā)中心，出臺(tái)政策制度3，新型人力資源管理部門的組織構(gòu)造：流程再造思想、計(jì)算57第五章工作分析一、什么是工作分析

1，工作分析（jobanalysis）:又稱崗位分析、職位分析。它是指全面了解、獲取與工作相關(guān)的詳細(xì)信息的過程。具體來說，是對(duì)組織中某個(gè)特定工作內(nèi)容和工作規(guī)范的描述和研究過程，即制定工作說明書和工作規(guī)范的系統(tǒng)過程。它是人力資源管理中一項(xiàng)非常重要的常規(guī)性工作，是整個(gè)人力資源管理系統(tǒng)的“基石”。第五章工作分析一、什么是工作分析58

2，工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6W+1Hwho,誰來完成工作？what,工作內(nèi)容是什么？when,工作的時(shí)間安排如何？where,工作在哪里進(jìn)行？why,為什么要做這些事情？forwhom,工作的服務(wù)對(duì)象是誰？how,工作怎樣做？2，工作分析涵蓋的信息內(nèi)容：6W+1H59二、工作分析的必要性

1，設(shè)置工作崗位的需要；2，招聘選拔員工的需要。招聘選拔員工需要明確兩個(gè)方面的信息，一是擬招聘崗位的基本信息，如崗位的名稱、職責(zé)、任務(wù)、待遇等；二是對(duì)應(yīng)聘人員的基本條件，如學(xué)歷、專業(yè)、經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能、年齡等要求。這樣，人力資源管理者在招募和甄選時(shí)就有了明確的目標(biāo)和內(nèi)容，避免了盲目性。3，建立考核體系的需要。以此作為對(duì)員工聘任、解聘、報(bào)酬、獎(jiǎng)懲、單位的人力資源管理體系建設(shè)。4，設(shè)計(jì)薪酬體系的需要；5，制定培訓(xùn)計(jì)劃的需要；6，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的需要。二、工作分析的必要性60三、工作分析主要做什么

１．工作崗位分析。主要分析崗位的名稱是否準(zhǔn)確、標(biāo)準(zhǔn)，能否通俗地反映工作的性質(zhì)和內(nèi)容；崗位設(shè)置是否合理，體現(xiàn)精簡(jiǎn)、效能的原則。２．工作任務(wù)分析。明確規(guī)定工作行為，如工作中心任務(wù)、工作內(nèi)容、工作獨(dú)立性和多樣化程度、完成工作的方法和步驟、使用的設(shè)備和材料等。３．工作責(zé)任分析。通過對(duì)工作相對(duì)重要性的了解來分配相應(yīng)權(quán)限，保證責(zé)任和權(quán)力對(duì)應(yīng)。一般盡可能用定量的方式確定責(zé)任和權(quán)力，如財(cái)務(wù)審批的權(quán)限和金額數(shù)、準(zhǔn)假天數(shù)的權(quán)限等。４．工作關(guān)系分析。了解工作的各種關(guān)系，包括內(nèi)部部門間和員工間的協(xié)作關(guān)系及與外部的合作關(guān)系。

三、工作分析主要做什么61

５．工作目標(biāo)分析。明確工作所要達(dá)到的目標(biāo)概要，包括完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率，以及取得的成果、效益等，旨在為績(jī)效考核和獎(jiǎng)懲提供依據(jù)。６．員工條件分析。是指對(duì)崗位的工作人員必備條件的分析，旨在確認(rèn)工作執(zhí)行人員履行崗位職責(zé)時(shí)應(yīng)具備的最低資格條件，通常包括任職者基本特征（包括年齡、性別、學(xué)歷、專業(yè)、性格等）、工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能、任職前需要的培訓(xùn)以及可能的特殊要求（如戶籍要求）等內(nèi)容。５．工作目標(biāo)分析。明確工作所要達(dá)到的目標(biāo)概要，包括完成62四、相關(guān)概念

1，職位（position）：又稱崗位，由一個(gè)人完成的一項(xiàng)或多項(xiàng)相關(guān)職責(zé)組成的集合。一人對(duì)應(yīng)一個(gè)職位；2，職務(wù)（headship）：職責(zé)與任務(wù)的組合。一個(gè)職務(wù)并非對(duì)應(yīng)一個(gè)職位，如副局長(zhǎng)就可能有多個(gè)職位；3，工作（job）：一個(gè)或一組職責(zé)類似的職位所形成的集合。如在企業(yè)中，產(chǎn)品銷售是一項(xiàng)工作，由銷售經(jīng)理、銷售員等多個(gè)職位組成；4，職業(yè)生涯（careerofprofession）：一個(gè)人一生所經(jīng)歷的職位、工作和職業(yè)選擇過程。四、相關(guān)概念63五、工作分析步驟

準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段

1，準(zhǔn)備階段：完成下述任務(wù)1）確定工作分析的目的和用途；2）成立工作分析小組；3）對(duì)工作分析人員進(jìn)行培訓(xùn)五、工作分析步驟準(zhǔn)備階段調(diào)查階段分析階段完成階段1，64

2，調(diào)查階段：1)制定時(shí)間計(jì)劃進(jìn)度表2)搜集工作的背景資料：公司的組織結(jié)構(gòu)圖、工作流程圖、國(guó)家的職位分類標(biāo)準(zhǔn)等3)搜集職位的相關(guān)信息，包括：3．1工作活動(dòng)：工作流程、個(gè)人在工作中的權(quán)力和責(zé)任等3．2工作中人的活動(dòng)：人的身體行為、溝通，工作對(duì)人的要求等3．3工作所使用的工具：電話、對(duì)講機(jī)、計(jì)算機(jī)、儀器、車床等3．4與工作有關(guān)的有形和無形因素：材料、產(chǎn)品、必備的知識(shí)、提供的服務(wù)等3．5工作績(jī)效信息：所耗時(shí)間、所需投入、工作誤差等3．6工作背景條件：時(shí)間、地點(diǎn)、物理?xiàng)l件（有無噪音、氣溫高低、光照強(qiáng)度等）3．7工作對(duì)人的要求：個(gè)性與興趣、教育水平、工作經(jīng)驗(yàn)等2，調(diào)查階段：65

3，分析階段1)整理資料2)審查資料3)分析資料：要遵循三個(gè)原則3．1對(duì)工作活動(dòng)進(jìn)行分析而不是羅列；3．2針對(duì)的是職位而不是人3．3分析要以當(dāng)前的工作為依據(jù)4，完成階段1)編寫工作說明書2)總結(jié)整個(gè)工作分析過程3)將結(jié)果運(yùn)用到人力資源管理中去需要強(qiáng)調(diào)的是，作為人力資源管理的一項(xiàng)職能活動(dòng)，工作分析是一項(xiàng)連續(xù)不斷的動(dòng)態(tài)過程，不能有一勞永逸的思想。3，分析階段66六、工作說明書的編寫

1，編寫工作說明書，要按一定的格式進(jìn)行。工作說明書范例職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：編制日期：職位職責(zé)1.(職責(zé)一）1.11.22.（職責(zé)二）2.12.2六、工作說明書的編寫職位名稱：職位編碼：職位概要：所在部門：67關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）任職資格項(xiàng)目必備要求期望要求學(xué)歷及專業(yè)要求所需資格證書工作經(jīng)驗(yàn)知識(shí)要求技能要求能力要求個(gè)性要求關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（68主要關(guān)系關(guān)系性質(zhì)關(guān)系對(duì)象直接上級(jí)直接下級(jí)內(nèi)部溝通外部溝通職位環(huán)境和條件工作場(chǎng)所工作設(shè)備工作條件工作時(shí)間

69

2，工作分析中常用的動(dòng)詞舉例對(duì)象或主體動(dòng)詞計(jì)劃、制度編制、制定、擬定、起草、審定、審查、轉(zhuǎn)呈、轉(zhuǎn)交、提交、呈報(bào)、存檔、提出意見信息、資料調(diào)查、收集、整理、分析、歸納、總結(jié)、提供、匯報(bào)、通知、發(fā)布、維護(hù)管理思考行為研究、分析、評(píng)估、發(fā)展、建議、參與、推薦、計(jì)劃直接行動(dòng)組織、實(shí)行、執(zhí)行、指導(dǎo)、控制、采用、參加上級(jí)行動(dòng)主持、組織、指導(dǎo)、指示、監(jiān)督、控制、牽頭、審批、審定、批準(zhǔn)下級(jí)行動(dòng)核對(duì)、搜集、獲得、提交、制作其他維持、建立、開發(fā)、準(zhǔn)備、處理、預(yù)防、保證2，工作分析中常用的動(dòng)詞舉例對(duì)象或主體70七、工作分析方法

1，觀察法：最為簡(jiǎn)單的一種方法，但通常只使用于體力勞動(dòng)者，如裝配線工人、保安人員等，不使用腦力勞動(dòng)者，如教師、律師、科研人員等；2，訪談法：適用于工作分析人員不可能親身去做，如飛行員的工作、外科手術(shù)醫(yī)生工作等。有個(gè)別訪談與集體訪談兩種形式。3，問卷調(diào)查法：分析人員不與工作者直接見面。七、工作分析方法714，工作日志法

工作日志填寫示例

日期6月6日工作開始時(shí)間9：00結(jié)束時(shí)間17：30序號(hào)工作活動(dòng)名稱活動(dòng)內(nèi)容結(jié)果時(shí)間消耗備注1復(fù)印文件40頁5分鐘存檔2起草公文代理委托書1200字1小時(shí)上報(bào)3參加會(huì)議上級(jí)布置任務(wù)1次30分鐘參與4請(qǐng)示貸款數(shù)額1次20分鐘報(bào)批………………18錄入數(shù)據(jù)經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)200條45分鐘承辦4，工作日志法日期6月6日工作開始時(shí)間9：00結(jié)束時(shí)72第六章人力資源規(guī)劃

一、什么是人力資源規(guī)劃

1，人力資源規(guī)劃（humanresourceplanning）,是指在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃的指導(dǎo)下進(jìn)行人員供需平衡計(jì)劃，以滿足企業(yè)在不同發(fā)展時(shí)期對(duì)相關(guān)人員的需求，為企業(yè)的發(fā)展提供符合質(zhì)量和數(shù)量要求的人力資源保證。簡(jiǎn)而言之，就是對(duì)企業(yè)在某個(gè)時(shí)期內(nèi)的人員供給和有效需求進(jìn)行預(yù)測(cè)，并根據(jù)預(yù)測(cè)結(jié)果采取相應(yīng)措施來平衡人力資源的供需狀況。第六章人力資源規(guī)劃一、什么是人力資源規(guī)劃73

2，把握三個(gè)要點(diǎn)：1）人力資源規(guī)劃要遵循企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)規(guī)劃思想；2）人力資源規(guī)劃包括兩部分活動(dòng)：人員供求預(yù)測(cè)；采取相應(yīng)措施來平衡供求狀況；3）人力資源供求要有質(zhì)量和數(shù)量保證，最重要的是保證質(zhì)量（結(jié)構(gòu)上匹配）。3，人力資源規(guī)劃的內(nèi)容1）人力資源總體規(guī)劃2）人力資源業(yè)務(wù)規(guī)劃：總規(guī)劃的具體化2，把握三個(gè)要點(diǎn)：74規(guī)劃名稱目標(biāo)政策預(yù)算人員補(bǔ)充類型數(shù)量層次對(duì)人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)的改善人員的資格標(biāo)準(zhǔn)、來源范圍、起點(diǎn)待遇招聘選拔費(fèi)用人員配置部門編制、結(jié)構(gòu)優(yōu)化、職位匹配、職位輪換任職條件、職位輪換的范圍與時(shí)間按使用規(guī)模、類別和人員狀況定薪給酬人員接替和提升后備人員數(shù)量保持、人員結(jié)構(gòu)優(yōu)化選拔標(biāo)準(zhǔn)、提升比例、未提升人員的安置職位變遷引起工資變化培訓(xùn)開發(fā)提高工作效率培訓(xùn)安排、時(shí)間與效果的保證培訓(xùn)開發(fā)的總成本工資激勵(lì)鼓勵(lì)士氣，改善績(jī)效工資政策、激勵(lì)政策增加額度員工關(guān)系降低離職率民主管理、加強(qiáng)溝通調(diào)節(jié)費(fèi)用退休解聘降低成本退休政策、解聘程序安置費(fèi)用規(guī)劃名稱目標(biāo)753，人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系薪酬管理績(jī)效考核需求預(yù)測(cè)供給預(yù)測(cè)供給＜需求供給＝需求供給＞需求員工招聘員工配置培訓(xùn)開發(fā)解聘辭退員工配置3，人力資源規(guī)劃與其他管理職能的關(guān)系薪酬管理績(jī)效考核需76二、人力資源規(guī)劃的程序

需求分析制定并實(shí)施供需平衡計(jì)劃組織內(nèi)部環(huán)境組織外部環(huán)境現(xiàn)有人力資源職位分析需求預(yù)測(cè)供給分析內(nèi)部供給人員分析內(nèi)部供給預(yù)測(cè)外部供給外部供給預(yù)測(cè)需求的數(shù)量與質(zhì)量供給的數(shù)量與質(zhì)量比較評(píng)估人力資源規(guī)劃二、人力資源規(guī)劃的程序需求分析制定并實(shí)施供需平衡計(jì)劃組織77三、人力資源的需求預(yù)測(cè)

1，人力資源需求分析：考慮以下因素1）組織發(fā)展戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)規(guī)劃；2）產(chǎn)品與服務(wù)的需求；3）職位的工作量；4）生產(chǎn)效率的變化2，預(yù)測(cè)的方法：1）德爾菲（Delphi）法：專家預(yù)測(cè)法；2）趨勢(shì)外推法：找出事物的發(fā)展變化規(guī)律；3）時(shí)間序列法：事物的發(fā)展變化與時(shí)間有關(guān)；4）回歸分析法：數(shù)學(xué)分析方法三、人力資源的需求預(yù)測(cè)78四、人力資源的供給預(yù)測(cè)

1，人力資源供給分析：需求預(yù)測(cè)是以“事”為中心而展開，供給預(yù)測(cè)是以“人”為中心來進(jìn)行。包括：1.1外部供給的分析：人力資源的外部供給不能被企業(yè)所直接掌握和控制，因此，外部供給的分析主要是對(duì)影響供給的因素進(jìn)行判斷，主要有外部勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況、人們的就業(yè)意識(shí)、企業(yè)的吸引力等等；1.2內(nèi)部供給的分析：主要進(jìn)行內(nèi)部人員流動(dòng)的分析，主要是人員的流進(jìn)和流出。四、人力資源的供給預(yù)測(cè)79

2，人力資源供給預(yù)測(cè)的方法

2.1人員替換：對(duì)企業(yè)現(xiàn)有人員的狀況做出評(píng)價(jià)，然后對(duì)他們的流動(dòng)可能性作出判斷，以此來預(yù)測(cè)企業(yè)潛在的內(nèi)部供給，這樣當(dāng)某一個(gè)職位出現(xiàn)空缺時(shí)，就可以及時(shí)進(jìn)行補(bǔ)充。甲（X）A/0.3B/1丙（Z）D/0X/1乙（Y）C/0.5X/0丁（M）E/0Y/2戊（N）2，人力資源供給預(yù)測(cè)的方法甲A/0.3B/1丙D/0X802.2人力資源“水池”模型

未來的供給量＝現(xiàn)有人員數(shù)量＋流入人員數(shù)量－流出人員數(shù)量

流入8人現(xiàn)有員工30人未來的內(nèi)部供給量為25人流出13人2.2人力資源“水池”模型流入8人現(xiàn)有員工30人未來的81

調(diào)入6人流出10人現(xiàn)有30人未來供給為人調(diào)入8人流出5人現(xiàn)有40人未來供給為人調(diào)入7人流出12人現(xiàn)有50人未來供給為人晉升5人降職3人晉升8人降職4人內(nèi)部供給總量為？人調(diào)入6人流出10人現(xiàn)有30人未來供給為人調(diào)入8人流出582五、人力資源供需的平衡

1，供需總量平衡，結(jié)構(gòu)不匹配。解決措施：1.1人員內(nèi)部職位重新配置；1.2對(duì)人員進(jìn)行針對(duì)性專門培訓(xùn)；1.3人員置換，釋放不需要人員，補(bǔ)充所需人員2，供給＞需求2.1組織（企業(yè)）擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，或開拓新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；2.2永久性裁員或辭退職工2.3鼓勵(lì)職工提前退休2.4縮短員工工作時(shí)間或降低員工工資五、人力資源供需的平衡83

3，供給＜需求

3.1外部雇用人員，包括返聘退休人員（最直接）3.2提高現(xiàn)在崗員工工作效率；3.3延長(zhǎng)工作時(shí)間；3.4降低員工離職率；3.5將部分業(yè)務(wù)外包3，供給＜需求84第七章招聘錄用

一、人們的習(xí)慣思維，認(rèn)為招聘錄用是一項(xiàng)活動(dòng)，其實(shí)不然，它由招聘和錄用兩個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成。二、招聘活動(dòng)：6R1，righttime（恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間）2，rightsource（恰當(dāng)?shù)膩碓矗?，rightcost（恰當(dāng)?shù)某杀荆?，rightpeople（恰當(dāng)?shù)娜诉x）5，rightarea（恰當(dāng)?shù)姆秶?，rightinformation（恰當(dāng)?shù)男畔ⅲ┑谄哒抡衅镐浻靡?、人們的?xí)慣思維，認(rèn)為招聘錄用是一項(xiàng)活85三、招聘工作的意義

1，決定組織能否招到一流的人力資源

輸入系統(tǒng)輸出系統(tǒng)人力資源：轉(zhuǎn)換器

2，影響著人員的流動(dòng)3，影響著人力資源管理的費(fèi)用在美國(guó)，招聘成本＝員工年薪的1/34,本身就是組織對(duì)外宣傳的一條有效途徑三、招聘工作的意義輸入系統(tǒng)輸出系統(tǒng)人力資源：轉(zhuǎn)換器86四、影響招聘活動(dòng)的因素

1，外部因素1.1國(guó)家的法律法規(guī)；1.2勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況；1.3競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手（能否取得比較優(yōu)勢(shì)）2，內(nèi)部因素2.1組織形象（知曉度、美譽(yù)度）2.2招聘預(yù)算2.3招聘政策四、影響招聘活動(dòng)的因素87

知曉度美譽(yù)度0高＋高＋高－高－AB組織形象象限分析知曉度美譽(yù)度0高＋高＋高－高－AB組織形象象限分析88五、世界知名企業(yè)特殊招聘法則

1，美電報(bào)電話公司——整理文件筐★

美電報(bào)電話公司在招聘過程中，先給應(yīng)聘者一個(gè)文件筐，要求應(yīng)聘者將所有雜亂無章的文件存放于文件筐中，規(guī)定在10分鐘內(nèi)完成。一般情況下不可能完成，公司只是借此觀察員工是否具有應(yīng)變處理能力，是否分得清輕重緩急，以及在辦理具體事務(wù)時(shí)是否條理分明，那些臨危不亂、作風(fēng)干練者自然能獲高分。五、世界知名企業(yè)特殊招聘法則89

2，統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公司要求員工有吃苦精神以及腳踏實(shí)地的作風(fēng)，凡來公司應(yīng)聘者，公司都會(huì)先給你一個(gè)拖把叫你去掃廁所，不接受此項(xiàng)工作或只把廁所表面洗干凈者均不予錄用。他們認(rèn)為一切利潤(rùn)都是從艱苦勞動(dòng)中得來的，不敬業(yè)，就是隱藏在公司內(nèi)部的“敵人”。

3，松下電器——70分以上我不要

到松下應(yīng)聘，該公司都要求應(yīng)聘者據(jù)實(shí)給自己打分，那些給自己打70分以上者公司一般不予錄用，該公司認(rèn)為自認(rèn)為優(yōu)秀的人員，或者眼高手低，不服管教，或者跳槽率高。因?yàn)楣疽氖恰斑m當(dāng)”的人才，70分就已足夠。

2，統(tǒng)一公司——先去掃廁所

統(tǒng)一公90

4，通用電器——木板過河游戲

公司將應(yīng)聘者分為兩組，開展“木板過河”游戲比賽，內(nèi)容為每組有一個(gè)“病人”需要送到“河”對(duì)岸，要求用手中的木板搭成“橋”將“病人”送到“河”對(duì)岸，誰先送到“河”對(duì)岸則錄用誰。實(shí)際上“橋”的長(zhǎng)度不可能達(dá)到“河”對(duì)岸，公司設(shè)計(jì)此考題的目的就是觀察此兩組應(yīng)聘者是否有團(tuán)隊(duì)意識(shí)，因?yàn)橹挥挟?dāng)兩組木板合并起來才能過“河”，如果兩組應(yīng)聘者都只想著自己過“河”，則沒有達(dá)到公司所應(yīng)具備的人才要求，都將不予錄用。

4，通用電器——木板過河游戲

公司將應(yīng)91

5，摩托羅拉——拒答隱私方錄用

摩托羅拉公司會(huì)故意問你幾個(gè)難堪的問題，如結(jié)婚否？啥時(shí)要小孩？男朋友標(biāo)準(zhǔn)？你樂意性開放嗎？以問題為個(gè)人隱私為由拒答者，公司持贊賞態(tài)度，他們認(rèn)為這些應(yīng)聘者不會(huì)因個(gè)人的眼前利益而屈服壓力。有個(gè)性，有尊嚴(yán)，表現(xiàn)在工作上就會(huì)少受誘惑，堅(jiān)持原則，始終以公司利益為先。

6，IBM——沒有缺點(diǎn)請(qǐng)離開

IBM公司充分尊重員工個(gè)性，同時(shí)也承認(rèn)人性中不可避免會(huì)有弱點(diǎn)，他們不信任一個(gè)自稱沒有缺點(diǎn)的人，也不欣賞一個(gè)不敢承認(rèn)自己缺點(diǎn)的人，因此對(duì)于此道必答題，應(yīng)聘者不說自己缺點(diǎn)或?qū)⑷秉c(diǎn)“技術(shù)處理”為優(yōu)點(diǎn)的人，他們會(huì)毫不手軟地予以排除。

5，摩托羅拉——拒答隱私方錄用

摩托羅92第八章績(jī)效管理一、績(jī)效管理概述

1，績(jī)效兩種不同理解：從工作結(jié)果的角度理解（效果）；從工作行為的角度理解（態(tài)度、過程與能力）。我們認(rèn)為，應(yīng)從二者相結(jié)合的角度進(jìn)行理解，績(jī)效就是指員工在工作過程中所表現(xiàn)出來的與組織目標(biāo)相關(guān)的并且能夠被評(píng)價(jià)的工作業(yè)績(jī)、工作能力和工作態(tài)度。其特點(diǎn)：1）多因性：受多種因素共同影響P＝f（K,A,M,E）K，knowledge;A,ability;M,motivation;E,environment第八章績(jī)效管理一、績(jī)效管理概述93

2）多維性：績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果、態(tài)度、行為過程等3）變動(dòng)性2，績(jī)效管理：指制定員工的績(jī)效目標(biāo)并收集與績(jī)效有關(guān)的信息，定期對(duì)員工的績(jī)效目標(biāo)完成情況作出評(píng)價(jià)何反饋，以改善員工工作績(jī)效并最終提高組織整體績(jī)效的制度化過程?？?jī)效管理是人力資源管理系統(tǒng)的核心，也是組織管理的一個(gè)重要工具。2）多維性：績(jī)效體現(xiàn)在多個(gè)方面，結(jié)果、態(tài)度、行為過程等943，績(jī)效管理的內(nèi)容

績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效考核績(jī)效反饋3，績(jī)效管理的內(nèi)容績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效考核績(jī)效反饋95

4，績(jī)效管理的意義1）有助于提升組織的績(jī)效2）有助于保證員工個(gè)體目標(biāo)與組織目標(biāo)的一致

績(jī)效有所提高績(jī)效大幅度提高績(jī)效無明顯變化績(jī)效降低員工工作努力度個(gè)體方向與組織目標(biāo)的一致性低高低高3）有助于提高員工的滿意度4，績(jī)效管理的意義績(jī)效有績(jī)效大績(jī)效無績(jī)效員工工作努力度96

二、績(jī)效管理的實(shí)施過程1，準(zhǔn)備階段1）明確績(jī)效考核目標(biāo)，對(duì)工作任務(wù)與要求的界定；2）確定績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)：具體（specific）；可衡量（measurable）；可達(dá)到（attainable）；相關(guān)性（relevant）；以時(shí)間為基礎(chǔ)（time-based）2，實(shí)施階段1）績(jī)效溝通：與員工進(jìn)行交流溝通，給予必要的指導(dǎo)和建議；2）績(jī)效考核：選擇考核主體和考核方法，收集相關(guān)信息?？己酥黧w包括：上級(jí)、同事、下級(jí)、員工本人及其相對(duì)人。二、績(jī)效管理的實(shí)施過程97

3）考核誤區(qū)A.暈輪效應(yīng)：“一好遮百丑”B.邏輯錯(cuò)誤：簡(jiǎn)單推理代替事實(shí)本身；C.首印效因：重起始表現(xiàn)D.對(duì)比效因：將員工與自己相比E.溢出效因：根據(jù)員工工作之外的表現(xiàn)評(píng)價(jià)其工作表現(xiàn)F.寬大化傾向：標(biāo)準(zhǔn)過寬，與此相對(duì)還有嚴(yán)格化傾向與中心化傾向。

3）考核誤區(qū)98

3，反饋階段：將考核結(jié)果與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通1）反饋應(yīng)及時(shí)；2）問題應(yīng)具體；3）原因要指明；4）對(duì)事不對(duì)人；5）說話有技巧：注意談話氛圍；語氣平和；給員工說話機(jī)會(huì)；不拖泥帶水。4，運(yùn)用階段：作出獎(jiǎng)懲決策；為人力資源管理其他職能的實(shí)施提供依據(jù)和指導(dǎo)。3，反饋階段：將考核結(jié)果與員工進(jìn)行面對(duì)面的溝通99

謝謝大家謝謝大家100演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！101《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院方俊《人力資源管理》講義

華南理工大學(xué)政治與公共管理學(xué)院102THELECTUREofHumanResourceManagementTheschoolofpoliticsandpublicadministration,southchinauniversityoftechnologyFangJun

THELECTUREofHumanResource103第一章人力資源管理概述

Chapter1IntroductiontoHumanResourceManagement一、人力資源極端重要

1，人力資源是企業(yè)的首要資源：人力資源的存在和有效利用能夠充分激活其他物化資源，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)?！捌髽I(yè)只有一項(xiàng)真正的資源：人”——PeterDrucker第一章人力資源管理概述

Chapter1104

“你可以搬走我的機(jī)器，燒毀我的廠房，但只要留下我的員工，我就可以有再生的機(jī)會(huì)?！?/p>

——ThomasJ.Watson

2,人力資源是經(jīng)濟(jì)發(fā)展的主要力量：隨著科學(xué)技術(shù)的不斷發(fā)展，知識(shí)技能的不斷提高，人力資源對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的貢獻(xiàn)力度越來越大，社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展對(duì)人力資源的依賴程度也越來越大。美國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家P.M.Romer和R.E.Lucas的新經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)理論認(rèn)為，現(xiàn)代以及將來經(jīng)濟(jì)持續(xù)、快速、健康增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿驮慈巡辉偈俏镔|(zhì)資源，而是知識(shí)、技術(shù)等人力資源?！澳憧梢园嶙呶业臋C(jī)器，燒毀我的廠房，但只要105

研究表明，實(shí)物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收益的1/4，科技進(jìn)步對(duì)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的貢獻(xiàn)率從20世紀(jì)初的5％～20％提高到90年代的70％～80％。研究表明，實(shí)物資本的收益現(xiàn)在只是人力資本收106二、人力資源及相關(guān)概念

1，資源:“某種可被以利用，提供需要或滿足需要的東西”。它是人類賴以生存的物質(zhì)基礎(chǔ)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)角度看，包括兩類：一類是自然資源：森林、植被、礦藏、河流、灘涂等；一類是人力資源：人的知識(shí)和體力。法國(guó)經(jīng)濟(jì)學(xué)家薩伊（Say）認(rèn)為，土地、勞動(dòng)、資本是構(gòu)成資源的三要素。而經(jīng)濟(jì)學(xué)家熊彼特（Sehumpeter）認(rèn)為，處上述三要素外，還應(yīng)加上企業(yè)家精神。也有人認(rèn)為應(yīng)再加上信息和知識(shí)。二、人力資源及相關(guān)概念107

2，資源、資金與資本1）資金（money）：即貨幣、金錢2）資本（capital）：三種解釋掌握在資本家手中的生產(chǎn)資料和用來雇傭工人的貨幣；經(jīng)營(yíng)工商業(yè)的本錢；牟取利益的憑借2，資源、資金與資本108

人力資本與人力資源比較

人力資源人力資本共同點(diǎn)不同點(diǎn)①產(chǎn)生基礎(chǔ)相同：人②研究對(duì)象相同：人的體力和腦力①研究視角不同②關(guān)注重點(diǎn)不同③計(jì)量形式不同關(guān)系比較投入產(chǎn)出成本收益關(guān)注貢獻(xiàn)程度關(guān)注回報(bào)多少存量概念存量和流量兼有人力資本與人力資源比較109

3、人力資源1）第一個(gè)使用“人力資源”的人：約翰.R.康芒斯（JohnR.Commons)曾先后于1919和1921年在其兩本著作《產(chǎn)業(yè)信譽(yù)》和《產(chǎn)業(yè)政府》中使用。2）20C60Y之后，西奧多.W.舒爾茨（TheodoreW.Schultz）提出人力資本理論，人力資源的概念更加深入人心。3）所謂人力資源，是指人所具有的對(duì)價(jià)值創(chuàng)造起重要作用的并且能夠被組織所利用的體力和智力的總和。3、人力資源110

4、人力資源的數(shù)量：1）企業(yè)：就是員工數(shù)量2）國(guó)家：現(xiàn)實(shí)人力資源數(shù)量＋潛在人力資源數(shù)量3）潛在人力資源數(shù)量可依據(jù)一個(gè)國(guó)家具有勞動(dòng)能力的人口量加以計(jì)算4）我國(guó)現(xiàn)行的勞動(dòng)年齡規(guī)定：男性16～60歲，女性16～55歲。小于該年齡段的為未成年人口，大于該年齡段的為老年人口。一般認(rèn)為這兩類人口不具有勞動(dòng)能力。4、人力資源的數(shù)量：111人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成年就業(yè)人口⑥老年就業(yè)人口③失業(yè)人口④暫時(shí)不能參加社會(huì)勞動(dòng)的人口⑤其他人口未成年人口勞動(dòng)適齡人口老年人口16歲60歲人口構(gòu)成示意圖②適齡就業(yè)人口①未成112

5）影響人力資源數(shù)量的因素：人口總量＝人口基數(shù)×（出生率－死亡率）人口年齡結(jié)構(gòu)5、人力資源的質(zhì)量

勞動(dòng)者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)后天體質(zhì)智能素質(zhì)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)科技知識(shí)5）影響人力資源數(shù)量的因素：勞動(dòng)者素質(zhì)體能素質(zhì)先天體質(zhì)113

6、人口資源、人力資源和人才資源

三者關(guān)系圖②人力資源③人口資源①人才資源1，①的本質(zhì)是人的腦力和體力；②和③的本質(zhì)是人2，③更多的是一種數(shù)量概念；①更多的是一種質(zhì)量概念；②是一種數(shù)量和質(zhì)量兼有的概念3，③數(shù)量最多，是②形成的數(shù)量基礎(chǔ)；而①又是②中質(zhì)量較高的部分6、人口資源、人力資源和人才資源三者關(guān)系圖②人力資源③人114三、人力資源的社會(huì)結(jié)構(gòu)

1，教育結(jié)構(gòu)按文化程度化分為：文盲、小學(xué)程度、初中程度、高中程度、中專程度、大學(xué)及大學(xué)以上程度一般而言，經(jīng)濟(jì)越發(fā)達(dá)，需要高教育水平的人力資源數(shù)量越多、比例越大防止“人才高消費(fèi)”在我國(guó)，高等教育由“精英化”步入“大眾化”三、人力資源的社會(huì)結(jié)構(gòu)115

2，職業(yè)結(jié)構(gòu)我國(guó)古代四大職業(yè)階層：士、農(nóng)、工、商俗語：“三教九流”、“三百六十行，行行出狀元”現(xiàn)行職業(yè)八大類：

1）國(guó)家機(jī)關(guān)、黨群組織、企事業(yè)單位負(fù)責(zé)人2）專業(yè)技術(shù)人員3）辦事人員和有關(guān)人員4）商業(yè)、服務(wù)業(yè)人員5）農(nóng)、林、木、漁、水利業(yè)生產(chǎn)人員6）生產(chǎn)、運(yùn)輸設(shè)備操作人員7）軍人8）不便分類的其他從業(yè)人員2，職業(yè)結(jié)構(gòu)116四、人力資源管理與人事管理

1，兩種誤解：1）等同論2）無關(guān)論2，一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的繼承；另一方面，人力資源管理是對(duì)人事管理的發(fā)展與創(chuàng)新，是一種全新視角下的人事管理。四、人力資源管理與人事管理117人力資源管理與人事管理之比較

比較項(xiàng)目人力資源管理人事管理管理視角視員工為第一資源視員工為負(fù)擔(dān)管理目的組織與員工利益的共同實(shí)現(xiàn)組織短期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)管理活動(dòng)重視培訓(xùn)開發(fā)重使用、輕開發(fā)管理內(nèi)容豐富性、多樣性簡(jiǎn)單的事務(wù)管理管理地位戰(zhàn)略層(決策層)執(zhí)行層(職能層)管理模式以人為中心（以人為本）以事為中心管理方式強(qiáng)調(diào)民主、參與命令式、控制式管理性質(zhì)戰(zhàn)略性、全局性戰(zhàn)術(shù)性、分散性人力資源管理與人事管理之比較比較項(xiàng)目人力資源管理人事118五、人力資源管理模式

Milkovich&Boudreau（米爾科維克與布德羅）提出四種模式：1，工業(yè)（或產(chǎn)業(yè)）模式(industrialmodel)：20c50y以前，以協(xié)調(diào)勞動(dòng)關(guān)系為主2，投資模式(investmentmodel)：20c60－70y，管理重點(diǎn)從勞工關(guān)系轉(zhuǎn)到培訓(xùn)與開發(fā)方面3，參與模式(involvementmodel)：20c80－90y,管理更多采用民主、參與的方式4，高度靈活模式(high-flexmodel)：20c90y之后，管理方式靈活多變五、人力資源管理模式119六、人力資源管理的功能

吸納（基礎(chǔ)）維持（保障）激勵(lì)（核心）開發(fā)（手段）人力資源管理功能六、人力資源管理的功能吸納（基礎(chǔ)）維持激勵(lì)開發(fā)（手段）人力資120

在管理實(shí)踐過程中，上述四項(xiàng)基本功能通常被概括為“選、育、用、留”1，選——吸納；2，育——開發(fā)；3，用——激勵(lì)；4，留——維持。在管理實(shí)踐過程中，上述四項(xiàng)基本功能通常被121七、人力資源管理的作用：1、人力資源管理與企業(yè)績(jī)效

人力資源管理實(shí)踐員工滿意度員工的工作顧客滿意度顧客忠誠(chéng)度企業(yè)績(jī)效人力資源管理的有效實(shí)施有助于實(shí)現(xiàn)和提升企業(yè)績(jī)效七、人力資源管理的作用：人力資源管理實(shí)踐員工滿意度員工的工作1222、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)人力資源的準(zhǔn)備戰(zhàn)略意圖的傳遞企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)1）人力資源的準(zhǔn)備的兩條途徑：一、外部招聘；二、內(nèi)部培養(yǎng)2）傳遞戰(zhàn)略意圖的兩條途徑：一、員工認(rèn)同；二、績(jī)效考核與獎(jiǎng)懲結(jié)合2、人力資源管理與企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理實(shí)踐活動(dòng)人力資源的123八、人力資源管理的基本原理：

1、投資增值原理——?jiǎng)趧?dòng)者勞動(dòng)能力的提高主要靠?jī)煞矫嫱顿Y：營(yíng)養(yǎng)保健投資（保證身體健康）與教育培訓(xùn)投資（掌握科學(xué)技術(shù)）2、互補(bǔ)合力原理——包括能力互補(bǔ)、專業(yè)知識(shí)互補(bǔ)、氣質(zhì)互補(bǔ)3、激勵(lì)強(qiáng)化原理：

物質(zhì)激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行動(dòng)強(qiáng)化過程精神八、人力資源管理的基本原理：物質(zhì)激勵(lì)需求動(dòng)機(jī)行動(dòng)強(qiáng)化過程124

4、個(gè)體差異原理——?jiǎng)趧?dòng)者的能力因身體狀況、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的差異而各不相同，形成個(gè)體差異5、動(dòng)態(tài)適應(yīng)原理——人力資源的供給與需求要通過不斷的調(diào)整才能求得相互適應(yīng)。包括三個(gè)層面的供求關(guān)系：1）宏觀上：一個(gè)國(guó)家在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的總供給與總需求的關(guān)系；2）中觀上：一個(gè)部門或一個(gè)單位在一定時(shí)期內(nèi)人力資源的供求關(guān)系；3）微觀上：勞動(dòng)者個(gè)人與工作崗位之間的適應(yīng)關(guān)系4、個(gè)體差異原理——?jiǎng)趧?dòng)者的能力因身體狀況、受教育程度、125九、世界名企的人力資源觀：

1、諾基亞的“全球人才觀”“我們最犀利的武器是‘諾基亞文化’”——人力資源部主管穆克2、惠普公司的“文化留人觀”——信任與尊重惠普公司的核心價(jià)值觀：信任與尊重個(gè)人，追求卓越誠(chéng)實(shí)與正直；團(tuán)隊(duì)精神；鼓勵(lì)靈活性與創(chuàng)造性3、微軟公司的“股權(quán)激勵(lì)觀”——低薪高股九、世界名企的人力資源觀：126

4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者5、IBM的“不歧視觀”——接受殘疾人“給所有人平等的機(jī)會(huì)”4、愛立信的“能力管理觀”——網(wǎng)絡(luò)＋管理者127十、我國(guó)人力資源管理存在的主要問題與人才策略

1、存在的問題：1）人才流失比水土流失更嚴(yán)重；2）人才浪費(fèi)巨大3）入世對(duì)我國(guó)人才資源的負(fù)面影響2、人才策略1）轉(zhuǎn)變管理觀念2）優(yōu)化人才成長(zhǎng)環(huán)境3）完善激勵(lì)機(jī)制：分配、獎(jiǎng)勵(lì)、福利制度十、我國(guó)人力資源管理存在的主要問題與人才策略128第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)

1、工業(yè)革命的影響

工業(yè)革命的三大特征1）機(jī)械設(shè)備的發(fā)展2）人—機(jī)聯(lián)系日益密切3）大量雇傭工人的工廠的建立產(chǎn)生兩大現(xiàn)象1）生產(chǎn)專業(yè)化的提高2）工人生產(chǎn)能力的提高第二章人力資源管理的產(chǎn)生與發(fā)展一、人力資源管理產(chǎn)生的基礎(chǔ)工129

值得注意的是英國(guó)的空想社會(huì)主義者、改革家RobertOwen由于在改善對(duì)工人進(jìn)行管理方面作出了有益的貢獻(xiàn)，他因此被稱為“人事管理的先驅(qū)”2、集體談判的出現(xiàn)1935年美國(guó)頒布《國(guó)家勞工關(guān)系法案》（俗稱《瓦格納法案》(WagnerAct)，工人權(quán)益得到有效維護(hù)，推動(dòng)人事管理的發(fā)展。3、科學(xué)管理運(yùn)動(dòng)的推動(dòng):time-and-motionstudy對(duì)人的管理納入到企業(yè)日常化、規(guī)范化的議事日程中，以“事”為中心的人事管理。值得注意的是英國(guó)的空想社會(huì)主義者、改革家Ro130

4、行為科學(xué)的深入研究1）EltonMayo的“霍桑試驗(yàn)”2）人作為一種影響生產(chǎn)效率的重要因素放到了相當(dāng)高的位置進(jìn)行專門研究5、20世紀(jì)60－70年代的立法1）1866年的《民權(quán)法案》2）1963年的《公平報(bào)酬法案》3）1967年的《雇用中的年齡歧視法案》4）1986年的《移民改革與控制法案》5）1990年的《美國(guó)殘疾人法案》6）1991年頒布新修訂的《民權(quán)法案》自此，人力資源管理進(jìn)入法制化、規(guī)范化時(shí)期4、行為科學(xué)的深入研究131二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)

1、管理重心——知識(shí)型員工1）兩個(gè)數(shù)字：20％：80％2）團(tuán)隊(duì)化的工作方式3）多元化的價(jià)值分配體系2、管理目標(biāo)——員工的全面發(fā)展1）建立學(xué)習(xí)型組織2）提供人性化服務(wù)3、管理方法——個(gè)性化的歸同1）建立共同愿景2）構(gòu)建和諧的企業(yè)文化二、人力資源管理的發(fā)展趨勢(shì)1324、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化1）適應(yīng)經(jīng)濟(jì)全球化、資源信息化、組織虛擬化的發(fā)展2）消除管理的地理樊籬，實(shí)行網(wǎng)絡(luò)化管理4、管理形式——網(wǎng)絡(luò)化133第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)

一、人性假設(shè)理論

美國(guó)行為科學(xué)家埃德加．沙因（EdgerH.Schei)在其1965年出版的《組織心理學(xué)》一書中把對(duì)人性假設(shè)的研究成果分成四種1，經(jīng)濟(jì)人假設(shè)：麥格雷戈（DouglasM.Mcgregor)提出的X理論，認(rèn)為：1）人由經(jīng)濟(jì)誘因引發(fā)工作動(dòng)機(jī)，目的在于獲得最大經(jīng)濟(jì)利益2）人總是被動(dòng)地在組織的操縱、控制之下從事工作3）人的感情是非理性的，組織必須設(shè)法控制人的感情第三章人力資源管理的理論基礎(chǔ)一、人性假設(shè)理論1342，社會(huì)人假設(shè)：梅奧提出，認(rèn)為：

1）人類工作的動(dòng)機(jī)是社會(huì)需要；2）非正式組織有利于滿足人們的社會(huì)需要；3）人們對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者最強(qiáng)烈的期望是能夠承認(rèn)并滿足他們的社會(huì)需要

3，自我實(shí)現(xiàn)人假設(shè)：麥格雷戈的Y理論，馬斯洛的“需要層次理論”，阿吉里斯（ChrisArgyris)的“不成熟——成熟”理論1）人的需要有低級(jí)與高級(jí)之分；2，社會(huì)人假設(shè)：梅奧提出，認(rèn)為：135

2）人們力求在工作中有所成就3）人們能夠自我激勵(lì)和自我控制4）個(gè)人自我實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)和組織目標(biāo)是能夠達(dá)成一致的

4，復(fù)雜人假設(shè)：莫爾斯（JohnJ.Morse)和洛希（JayW.Lorsch)提出，認(rèn)為：1）人們的工作動(dòng)機(jī)不但非常復(fù)雜而且變動(dòng)性很大；2）人的很多需要是在后天環(huán)境的影響下形成的2）人們力求在工作中有所成就136二、激勵(lì)理論

1，激勵(lì)的基本過程

需要?jiǎng)訖C(jī)行為新的需要?jiǎng)訖C(jī)——行為過程需要得到滿足二、激勵(lì)理論需要?jiǎng)訖C(jī)行為新的需要?jiǎng)訖C(jī)——行為過程需要得137激勵(lì)過程的七個(gè)階段：需要未滿足內(nèi)心不平衡能力尋找并選擇滿足需要的途徑導(dǎo)向目標(biāo)的行為和績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)獎(jiǎng)勵(lì)或懲戒重新評(píng)估需要需要得到滿足激勵(lì)的基本過程激勵(lì)過程的七個(gè)階段：需要未滿足能力尋找并選擇滿導(dǎo)向目標(biāo)的1382，內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因素的具體內(nèi)容

1）需要層次理論：馬斯洛1943年在《人類激勵(lì)的一種理論》首次提出，1954年在《激勵(lì)與個(gè)性》中作進(jìn)一步闡述

生理需要安全需要社交需要尊重需要自我實(shí)現(xiàn)的需要2，內(nèi)容型激勵(lì)理論：主要研究激勵(lì)的原因和起激勵(lì)作用的因1392）ERG理論：美國(guó)心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（ClaytonAlderfer)提出，認(rèn)為人的需要有三種：生存需要（existence)、關(guān)系需要（relations)、成長(zhǎng)需要（growth)。3）雙因素理論：美國(guó)行為科學(xué)家弗雷德里克．赫茨伯格（FrederickHerzberg)提出激勵(lì)因素——與工作本身或工作內(nèi)容有關(guān)：成就、責(zé)任、認(rèn)可、晉升等保健因素——與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)：監(jiān)督、薪金、地位、安全保障等2）ERG理論：美國(guó)心理學(xué)家克雷頓．阿爾德弗（Cl140

4）成就激勵(lì)理論：美國(guó)心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（DavidMclleland)提出。對(duì)企業(yè)家等高級(jí)人才的激勵(lì)進(jìn)行研究，認(rèn)為他們?cè)谏硇枰玫綕M足的前提下，主要的需要表現(xiàn)為權(quán)力需要、歸屬需要和成就需要。A.權(quán)力需要：對(duì)他人施加影響和控制他人的欲望；B.歸屬需要：與別人建立良好關(guān)系，尋求他人接納和友誼的需要；C.成就需要：人們實(shí)現(xiàn)具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)和追求事業(yè)成功的需要。成就需要強(qiáng)烈的人往往具有內(nèi)在的工作動(dòng)機(jī)，這種人對(duì)于企業(yè)、組織和國(guó)家有著重要的作用，一個(gè)組織這樣的人越多，它的發(fā)展就越快，獲利就越多。4）成就激勵(lì)理論：美國(guó)心理學(xué)家戴維．麥克利蘭（Davi1413，過程型激勵(lì)理論

1）期望理論：美國(guó)心理學(xué)家弗魯姆（V.H.Vroom)于1964年在其《工作與激勵(lì)》一書中提出：M=V×EM，即motivation，激勵(lì)；V，即value，效價(jià)；E，即expectance，期望值。3，過程型激勵(lì)理論142

2）公平理論：美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams）提出，研究在社會(huì)比較中個(gè)人所做的貢獻(xiàn)與所得報(bào)酬之間如何平衡：

（O/I）A（O/I）B

其中，O為outcome,報(bào)酬；I為input,投入。公平感：（O/I）A＝（O/I）B

不公平感：（O/I）A

＞（O/I）B（O/I）A＜