企業(yè)管理學第七章人力資源開發(fā)與管理課件

第七章人力資源開發(fā)與管理

第七章人力資源開發(fā)與管理1§7-1人力資源開發(fā)與管理概述

一、人力資源及其特點

二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容

三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理

§7-1人力資源開發(fā)與管理概述一、人力資源及其特點2一、人力資源及其特點

人力資源的含義是指能夠推動生產力發(fā)展，創(chuàng)造社會財富的能進行智力勞動和體力勞動的人們的總稱。人力資源的特點主導性（社會生產第一資源）、社會性、主動性、自控性、成長性一、人力資源及其特點3人力資源及其特點人力資源的重要性

人力資源在社會經濟發(fā)展過程中處于起決定性作用的第一資源的重要地位。

P＝f（K，L）

P是產出，K是資本，L為勞動量，f為生產函數。

人力資源及其特點人力資源的重要性4二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容

人力資源開發(fā)與管理的含義由一定管理主體為實現人力擴大再生產和合理分配使用人力而進行的人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)的總和。人力資源開發(fā)與管理的主要內容1．人力資源的規(guī)劃與決策。2．人員的招聘與更新。3。人員的配置和組織使用(薪資、獎懲、健康安全)4．人力資源的評價（崗位評價、人員素質測評、員工績效考評、人力資源開發(fā)利用總體評價）。二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容人力資源開發(fā)與管理的含義5三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理

系統(tǒng)優(yōu)化原理能級對應原理彈性冗余原理互補增值原理共協反應原理系統(tǒng)動力原理三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理系統(tǒng)優(yōu)化原理6系統(tǒng)優(yōu)化原理系統(tǒng)的整體性。系統(tǒng)的動態(tài)性。系統(tǒng)的開放性。系統(tǒng)的適應性。系統(tǒng)優(yōu)化原理7能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。1.人的能力存在差異。2.人力資源開發(fā)與管理必須分層次、分對象，具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。3.不同能級應表現為不同的責、權、利。4.人的能級必須與其所處的崗位層次動態(tài)對應。5.人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性。6.人的能級與崗位層次的對應程度標志著管理水平的高低和人力資源開發(fā)與管理狀態(tài)的的優(yōu)劣。能級對應原理8共協反應原理1.人的素質是一個多元素、多層次且相互聯系的系統(tǒng)，人對環(huán)境刺激的反應是根據環(huán)境刺激的種類、強度等特征，其有關素質元素經過平衡協調整合后的反應，這種整合后的反應稱為“共協反應”。2.素質系統(tǒng)進行共協反應時，有兩種元素起作用。一種稱為共協主感應元素，這是對應于環(huán)境刺激特定種類的素質；另一種稱為共協關聯感應元素，它表面上并不直接對應于環(huán)境刺激，但會影響主感應元素的反應效能。共協反應的基本形式有三種：共協抑制、共協補償和共協促進。共協反應原理9系統(tǒng)動力原理所謂動力，是指激勵的推動力。

1.物質動力，即通過物質鼓勵達到激發(fā)人的工作熱情的目的。

2.精神動力，即通過表彰、提升等精神鼓勵的形式肯定人們的工作業(yè)績，激勵人們繼續(xù)努力工作。

3.信息動力，即通過好消息增強人們的信心和追求，從而起到激勵的作用。系統(tǒng)動力原理10彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中必須留有充分的余地。1.工作強度要有彈性，要因人、因時、因地、因專業(yè)而異。2.工作目標要有彈性，既要有難度，又要力所能及。3.人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業(yè)的適變能力有所增強。彈性冗余原理11

互補增值原理互補增值原理包括：知識互補，氣質互補，能力互補，性別互補，年齡互補，性格互補，技能互補等等?；パa群體要有共同的價值觀、合作者要有道德品質素養(yǎng)互補增值原理12§7-2人力資源開發(fā)一、人力資源開發(fā)的基本途徑（要素）二、人員選聘三、人員培訓

四、人員激勵

§7-2人力資源開發(fā)一、人力資源開發(fā)的基本途徑（要素）13一、人力資源開發(fā)的基本途徑勞動生產力函數的表達式為：

F0=f(N,Q,M,B)式中：F0——企業(yè)的勞動生產力；

N——企業(yè)內人員數量；

Q——企業(yè)內人員素質水平；

M——企業(yè)激勵程度；

B——企業(yè)協調狀況；

f——勞動生產力函數。人力資源開發(fā)的目標在于最大限度地提高F0。從這個函數可以導出人力資源開發(fā)的四個基本途徑。一、人力資源開發(fā)的基本途徑勞動生產力函數的表達式為：141.人力投入人力投入是圖7-1勞動生產率與人力數量的關系指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業(yè)的生產經營活動中去。圖7-1勞動生產率與人力數量的關系人力需求：圍繞企業(yè)發(fā)展目標而提出對人力投入的需要1.人力投入圖7-1勞動生產率與人力數量的關系人力需求：圍152.人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業(yè)中最需要、又最能發(fā)揮其才干的崗位上，以保持生產系統(tǒng)的協調。勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系如圖所示。圖7-2勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系2.人力配置圖7-2勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系163.人力發(fā)展

人力發(fā)展是指通過教育培訓，提高勞動者素質。勞動生產力與人員素質的關系如圖所示。圖7-3勞動生產力與人員素質的關系3.人力發(fā)展圖7-3勞動生產力與人員素質的關系174.人員激勵人員激勵是指激發(fā)人的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發(fā)揮出來。勞動生產力與激勵水平的關系如圖圖7-3勞動生產力與人員素質的關系所示。圖7-4勞動生產力與激勵水平的關系4.人員激勵圖7-4勞動生產力與激勵水平的關系18二、人員選聘

人員選聘的原則1．計劃性原則

2．公正性原則

3．科學性原則二、人員選聘人員選聘的原則19二、人員選聘人員選聘的程序1．對招聘的人員將要從事的工作進行分析，即進行崗位分析和崗位評價，以確定所招聘人員必須具備的條件。2．由企業(yè)的人力資源管理部門提出招聘計劃的報告。3．由企業(yè)的人力資源管理部門公布招聘簡章，其內容包括招聘的范圍、對象、工種、條件、數量、性別比例、待遇和方法等。4．根據自愿的原則，在劃定的范圍內接受招聘對象報名。5．進行招聘考試。6．對考試合格的人員進行體檢。7．連同考試材料、體檢表、本人檔案以及本人提交的其他有關材料一并報送企業(yè)人事主管。8．批準錄用后，發(fā)錄用通知書，簽訂勞動合同。二、人員選聘人員選聘的程序20二、人員選聘人員選聘的方法1.背景履歷分析法2.面談法3.測驗法二、人員選聘人員選聘的方法21三、人員培訓（一）人員培訓的內容（二）人員培訓的形式（三）人員培訓效果的分析評價三、人員培訓（一）人員培訓的內容22（一）人員培訓的內容思想政治教育基礎文化知識教育技術業(yè)務培訓管理知識培訓法律政策及制度培訓（一）人員培訓的內容思想政治教育23（二）人員培訓的形式1.按培訓對象的范圍劃分，可有全員培訓、工人操作技術培訓、專業(yè)技術人員培訓、管理人員培訓、領導干部培訓等。2.按培訓時間的階段劃分，可有職前培訓（即就業(yè)培訓）、在職培訓、職外培訓等。3.按培訓時間的長短劃分，有脫產、半脫產、業(yè)余等。4.按培訓單位的不同劃分，有企業(yè)自己培訓、有委托大專院?；蛏鐣k學機構培訓、企業(yè)同大專院校等聯合辦學培訓等。5.按教學手段不同劃分，可有面授、函授、廣播電視授課、遠程教學等。（二）人員培訓的形式1.按培訓對象的范圍劃分，可有全員培訓24（三）人員培訓效果的分析評價定量分析方法ΔV＝T×N×dt×SD-N×C

式中：ΔV——培訓方案的價值；

T——培訓對績效產生持續(xù)影響的時間；

dt——受訓人員與未受訓人員平均工作績效之間的差別；

SD——未受訓人員工作績效的標準離差；

N——受訓人數；

C——每個人的培訓費用。（三）人員培訓效果的分析評價定量分析方法25四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論。研究從動機的產生到采取具體行為的過程

3．行為改造型激勵理論。四、人員激勵（一）現代人員激勵理論26四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論研究及發(fā)動機的因素觀點：（1）人的行為是有動機的（2）動機的產生是為了滿足人的某種需要馬斯洛（A.H.Maslow）需要層次理論赫茨伯格（F.Herzberg）雙因素理論麥克利蘭（P.C.Meclelland）成就激勵理論四、人員激勵（一）現代人員激勵理論27四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論研究從動機的產生到采取具體行為的過程觀點：（1）當人們有需要，又有達到目標的可能，積極性才能高，激勵水平取決于期望值和效價的乘積；（2）人的工作動機，不僅受所得絕對獎酬的影響；且受到相對報酬的影響弗魯姆（H.Vroom）期望理論亞當斯（J.S.Adams）公平理論

四、人員激勵（一）現代人員激勵理論28四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論

3．行為改造型激勵理論以操作性條件反射論為基礎，著眼于行為的結果。觀點：（1）行為的結果有利于個人時，行為會重復出現；反之，行為則會削弱或消退斯金納（B.F.Skinner）強化論安德魯斯（K.R.Andrews）歸因論

四、人員激勵（一）現代人員激勵理論29四、人員激勵 激勵的途徑和手段階段1．物質激勵。常用的物質激勵形式主要是工資、獎金和福利等。2．精神激勵。（1）構架共同目標（2）榮譽激勵。（3）給于繼續(xù)發(fā)展（培訓）機會（4）滿足員工成就感（5）吸引員工參與管理（6）改善工作環(huán)境（7）表彰與批評。四、人員激勵 激勵的途徑和手段階段30激勵的注意點物質激勵和精神激勵有機結合需通過人事考核、績效考評等科學方法，客觀評價人的行為表現和工作成果激勵的注意點物質激勵和精神激勵有機結合31§7-3人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的任務及內容二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源供求預測四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡§7-3人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的任務及內容32根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經營計劃，確定企業(yè)各部門、崗位、專業(yè)和層次的人力資源需求，預測未來人力資源需求的變動，建立人力資源發(fā)展規(guī)劃并使之與企業(yè)的發(fā)展能夠互相銜接內容總體規(guī)劃：包括計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟級總預算各項業(yè)務規(guī)劃：包括人員補充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓、評價及激勵、勞動關系、退休解聘計劃等一、人力資源規(guī)劃的任務根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經營計劃，確定企業(yè)各部門、崗位33計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標（績效、人力總量、素質、職工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等）總體步驟

（按年安排）如完善人力信息系統(tǒng)等總預算××××萬元人員補充計劃類型、數量、對人力結構及績效的改善等人員標準人員來源起點待遇擬定標準（月）廣告宣傳（月考試（×月）錄用（×月）招聘、挑選費用××萬元人員使用計劃部門編制、人力結構優(yōu)化及績效改善，職務輪換幅度任職條件職務輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算人才接替及提升計劃后備人才數量保持、提高人才結構及績效目標選拔標準、資格、試用期、提升比例、未提升資深人員安置略職務變動引起的工薪變化教育培訓計劃素質及績效改善；培訓類型數量；提供新人力；轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證；培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入，脫產損失評價及激勵計劃人才流失降低，士氣水平，績效改進激勵重點工資政策獎勵政策反饋略增加工資、獎金額勞動關系計劃減少非期望離職，干群關系改進，減少投訴率及不滿參與管理加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制，勞務成本降低及生產率提高退休政策解聘程序等略安置費，人員重置費計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標基本政策34二、人力資源規(guī)劃的程序1．企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析。2．企業(yè)的經營環(huán)境分析。3．企業(yè)現有人力資源的狀況分析。4．人力資源供求預測。5．總體規(guī)劃和所屬各項業(yè)務計劃的制訂及平衡。6．計劃的實施和控制。二、人力資源規(guī)劃的程序1．企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析。35三、人力資源供求預測（一）人力資源需求預測（二）人力資源供給預測三、人力資源供求預測（一）人力資源需求預測36（一）人力資源需求預測1．人力資源需求預測的內容（1）人力需求量預測。（2）人力資源環(huán)境預測。（3）人力合理結構預測。（4）人力減員量預測和補充量預測。2．人力資源需求預測的方法。定額法、任務分析法、經驗比例法等。（一）人力資源需求預測1．人力資源需求預測的內容37（二）人力資源供給預測1．企業(yè)內部人力供給預測圖7-5企業(yè)人員轉移去向（二）人力資源供給預測1．企業(yè)內部人力供給預測圖7-538（二）人力資源供給預測馬爾可夫模型定義：

式中：ni(t)——時刻t從事i類工作的人數；

nj(t-1)——時刻t-1從事j類工作的人數；

Pji——從j類向i類轉移的轉移概率；

k——職務分類數。（二）人力資源供給預測馬爾可夫模型39（二）人力資源供給預測2．企業(yè)外部人力供給預測。特爾菲法時間序列預測法因果預測法（二）人力資源供給預測2．企業(yè)外部人力供給預測。40四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力的供求平衡（二）總體規(guī)劃與各項具體計劃之間的平衡四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力的供求平衡41§7-4人力資源評價一、崗位評價（對事不對人）二、人員素質評價（對人不對事，能力考核）三、人員績效考評（人事結合，人事考核）§7-4人力資源評價一、崗位評價（對事不對人）42一、崗位評價（一）崗位分析（二）崗位規(guī)范的制定（三）崗位任職資格的評價（四）崗位相對值的評價一、崗位評價（一）崗位分析43（一）崗位分析1.崗位分析的內容。（1）崗位名稱、編號以及地點、所屬部門名稱等。（2）崗位詳細工作內容，工作形式，工作目的。（3）崗位的領導與被領導關系，承擔的責任及其廣度與深度的情況。（4）崗位承擔的業(yè)務責任。（5）崗位的工作條件。（6）崗位對人的基本要求。2．崗位分析的方法。（1）問卷法。（2）訪談法。（3）觀察法。（一）崗位分析1.崗位分析的內容。44（二）崗位規(guī)范的制定崗位規(guī)范，也稱崗位說明書，或稱崗位描述。崗位說明書必須充分準確和完整，才能用于隨后的崗位評價。崗位說明書的表達方式和風格也必須統(tǒng)一要求，以利于評價人員對崗位實行系統(tǒng)的比較。（二）崗位規(guī)范的制定崗位規(guī)范，也稱崗位說明書，或稱崗位描述45（三）崗位任職資格的評價崗位任職資格的評價包括評價指標體系的設計、崗位任職標準參照系的建立和評價方式的確定。（三）崗位任職資格的評價崗位任職資格的評價包括評價指標體系46（四）崗位相對值的評價崗位在企業(yè)中存在價值存在差異崗位相對價值的評價即反映這種差異程度，其結果可作為支付薪酬的主要依據之一（四）崗位相對值的評價崗位在企業(yè)中存在價值存在差異47（四）崗位相對值的評價1．崗位評價因素體系的建立和權重分配（四）崗位相對值的評價1．崗位評價因素體系的建立和權重分配48（四）崗位相對值的評價2．評價因素的定義及等級標準的建立。等級等級說明評分0無傷害的可能性。01傷害的可能性極小，即使發(fā)生也是輕微的，不需休息療養(yǎng)。202經常發(fā)生輕微的傷害，不需休息療養(yǎng)；或傷害發(fā)生的可能性雖小，但較重，需一周內時間療養(yǎng)。1603經常發(fā)生較重的傷害，需一周內時間休息療養(yǎng)；或傷害發(fā)生雖少，但傷害嚴重，需一月以內時間療養(yǎng)。3204經常發(fā)生嚴重傷害，需一月內時間療養(yǎng)；或傷害發(fā)生雖少，但其傷害可造成殘廢或死亡。500（四）崗位相對值的評價2．評價因素的定義及等級標準的建立。49（四）崗位相對值的評價3．崗位相對值的評價計算。以崗位分析和崗位規(guī)范為評價基礎，以崗位評價因素的定義和等級標準為評價尺度，以各崗位的主管意見為參考，組成專家評價小組，確定各崗位在每一評價因素上的等級和應得的分數；然后將崗位在每一因素的得分和該因素的權重相乘，相乘后的結果即為崗位在各項因素上的加權得分值；最后將所有因素的加權得分相加即得到該崗位的崗位相對評價值。（四）崗位相對值的評價3．崗位相對值的評價計算。50二、人員素質評價

是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體的知識、技能、心理等內在素質以及相關聯的其他方面。（一）知識技術測試（二）心理測試二、人員素質評價是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段51（一）知識技術測試一般來說，一個人的學歷證書和專業(yè)證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但是為了進行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現場操作考試的方法來進行測試。（一）知識技術測試一般來說，一個人的學歷證書和專業(yè)證書基本上52（二）心理測試1．魏氏成人智慧表法。

2．旺德利克人事測驗法。

3．知覺準確性測驗。

4．明尼蘇達空間關系測試法。

5．美國加州心理量表（CPI）。

6．情景測試法。

7．投射測試法。（二）心理測試1．魏氏成人智慧表法。53三、人員績效考評績效考評即考查員工對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果（－）績效考評的原則（二）績效考評的內容（三）績效考評的方式（四）績效考評的方法三、人員績效考評績效考評即考查員工對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度，54（－）績效考評的原則1．應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。2．應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。3．應堅持結果差別原則。4．考評結果一定要反饋給被考評者本人（本人知曉）。（－）績效考評的原則1．應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠55（二）績效考評的內容1．工作實績。員工是否按時、按質、按量地完成本職工作和規(guī)定的任務，在工作中有無創(chuàng)造性成果等。2．行為表現。職業(yè)道德、積極性、紀律性、責任性、事業(yè)性、協作性、出勤率等。（二）績效考評的內容1．工作實績。56(三)績效考評的方式1．因素評分法。2．相互比較法。3．查核表法。(三)績效考評的方式1．因素評分法。57§7-5人力資源的組織與使用

效率管理一、勞動組織（一）勞動分工和員工配備（二）勞動協作和勞動組織二、勞動定額（一）勞動定額及其作用（二）勞動定額的構成（三）勞動定額的制定方法§7-5人力資源的組織與使用

效58一、勞動組織

（一）勞動分工和員工配備勞動組織是在合理勞動分工基礎上，把員工之間的協作關系，從空間、時間和數量上有效組織起來，使所有人能協調工作，在保證安全生產和文明生產條件下有效利用人力、物資資源及工作時間。企業(yè)勞動分工分成兩大類形成兩種性質工作部門：職能部門（主要是管理部門，主要根據生產經營特點和需要形成適當的組織機構和專業(yè)分工）和執(zhí)行部門（主要是生產部門）一、勞動組織

（一）勞動分工和員工配備勞動組織是在合理勞動分59一、勞動組織

（一）勞動分工和員工配備1．勞動分工的主要形式。（1）按工藝過程的特點進行分工。（2）按基本工作和輔助工作分工。（3）按技術等級的高低分工。（4）按準備工作和執(zhí)行工作分工。

2．員工配備。（1）要使每個員工的配備，有利于發(fā)揮他的技術專長（2）要使每個員工都有足夠的工作量（3）要使每個員工都有明確的崗位一、勞動組織

（一）勞動分工和員工配備1．勞動分工的主要形式60（二）勞動協作和勞動組織1．作業(yè)組的組織。專業(yè)作業(yè)組綜合作業(yè)組2．工作輪班的組織。研究采用單班制或多班制組織生產以及如何組織倒班的問題（二）勞動協作和勞動組織1．作業(yè)組的組織。61二、勞動定額

（一）勞動定額及其作用1．勞動定額的概念及其基本形式。概念：在一定的生產技術組織條件下，生產單位產品（部件、零件）或完成單位工作量所預先規(guī)定的勞動消耗量的標準。兩種基本表現形式：工時定額、產量定額2．勞動定額的作用。（1）勞動定額是計劃工作的基礎。（2）勞動定額是合理組織勞動力的依據。（3）勞動定額是經濟核算的依據之一。（4）勞動定額是正確確定員工勞動報酬的重要依據。二、勞動定額

（一）勞動定額及其作用1．勞動定額的概念及其基62（二）勞動定額的構成圖7-8工時消耗分類和工時定額組成（二）勞動定額的構成圖7-8工時消耗分類和工時定額組成63（三）勞動定額的制定方法勞動定額的制定方法經驗估工法統(tǒng)計分析法技術測定法勞動測量方法現場測時分析測時（三）勞動定額的制定方法勞動定額的制定方法64本章小結1．人力資源特性和人力資源開發(fā)與管理的基本原理。

2．人力資源開發(fā)。

3．人力資源規(guī)劃。

4．人力資源評價。

5．人力資源的組織與使用效率管理。本章小結1．人力資源特性和人力資源開發(fā)與管理的基本原理。65進一步閱讀書目

[1]黃津孚．現代企業(yè)組織與人力資源管理．北京：人民日報出版社，1994[2]廖泉文．人力資源管理．上海：同濟大學出版社，1991[3]CynthiaD.Fisher,LyleF.Schoenfeldt,JamesB.Shaw.HumanResourceManagement.Boston:HoughtonMifflinCo.,3rdEdition,1996進一步閱讀書目[1]黃津孚．現代企業(yè)組織與人力資源管理．66思考與練習題1．簡述人力資源的含義和特點。2．人力資源開發(fā)與管理的主要內容有哪些？3．試述人力資源開發(fā)與管理的基本原理。4．企業(yè)人力資源開發(fā)有哪幾個方面的途徑？5．人員選聘的基本原則是什么？6．企業(yè)員工培訓教育的內容和形式有哪些？7．以實例描述公式“工作成效=能力×積極性×環(huán)境條件”。8．人員激勵理論有哪些類型？有哪些代表人物？9．試述人力資源總體規(guī)劃和各項業(yè)務計劃的詳細內容。10．人力資源需求總量預測有哪些方法？11．人力資源規(guī)劃的綜合平衡主要有哪些方面？12．何為崗位分析、崗位規(guī)范？它們有何關系？13．崗位任職資格的評價和崗位相對值的評價有何異同？14．國外有哪些人員心理測試方法？15．企業(yè)員工的績效考評有哪些方式方法？應該注意些什么？思考與練習題1．簡述人力資源的含義和特點。67演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！68第七章人力資源開發(fā)與管理

第七章人力資源開發(fā)與管理69§7-1人力資源開發(fā)與管理概述

一、人力資源及其特點

二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容

三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理

§7-1人力資源開發(fā)與管理概述一、人力資源及其特點70一、人力資源及其特點

人力資源的含義是指能夠推動生產力發(fā)展，創(chuàng)造社會財富的能進行智力勞動和體力勞動的人們的總稱。人力資源的特點主導性（社會生產第一資源）、社會性、主動性、自控性、成長性一、人力資源及其特點71人力資源及其特點人力資源的重要性

人力資源在社會經濟發(fā)展過程中處于起決定性作用的第一資源的重要地位。

P＝f（K，L）

P是產出，K是資本，L為勞動量，f為生產函數。

人力資源及其特點人力資源的重要性72二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容

人力資源開發(fā)與管理的含義由一定管理主體為實現人力擴大再生產和合理分配使用人力而進行的人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)的總和。人力資源開發(fā)與管理的主要內容1．人力資源的規(guī)劃與決策。2．人員的招聘與更新。3。人員的配置和組織使用(薪資、獎懲、健康安全)4．人力資源的評價（崗位評價、人員素質測評、員工績效考評、人力資源開發(fā)利用總體評價）。二、人力資源開發(fā)與管理的含義與內容人力資源開發(fā)與管理的含義73三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理

系統(tǒng)優(yōu)化原理能級對應原理彈性冗余原理互補增值原理共協反應原理系統(tǒng)動力原理三、人力資源開發(fā)與管理的基本原理系統(tǒng)優(yōu)化原理74系統(tǒng)優(yōu)化原理系統(tǒng)的整體性。系統(tǒng)的動態(tài)性。系統(tǒng)的開放性。系統(tǒng)的適應性。系統(tǒng)優(yōu)化原理75能級對應原理所謂能級，是指人的能力大小。1.人的能力存在差異。2.人力資源開發(fā)與管理必須分層次、分對象，具有穩(wěn)定的組織形態(tài)。3.不同能級應表現為不同的責、權、利。4.人的能級必須與其所處的崗位層次動態(tài)對應。5.人的能級不是固定不變的，能級本身具有動態(tài)性、可變性和開放性。6.人的能級與崗位層次的對應程度標志著管理水平的高低和人力資源開發(fā)與管理狀態(tài)的的優(yōu)劣。能級對應原理76共協反應原理1.人的素質是一個多元素、多層次且相互聯系的系統(tǒng)，人對環(huán)境刺激的反應是根據環(huán)境刺激的種類、強度等特征，其有關素質元素經過平衡協調整合后的反應，這種整合后的反應稱為“共協反應”。2.素質系統(tǒng)進行共協反應時，有兩種元素起作用。一種稱為共協主感應元素，這是對應于環(huán)境刺激特定種類的素質；另一種稱為共協關聯感應元素，它表面上并不直接對應于環(huán)境刺激，但會影響主感應元素的反應效能。共協反應的基本形式有三種：共協抑制、共協補償和共協促進。共協反應原理77系統(tǒng)動力原理所謂動力，是指激勵的推動力。

1.物質動力，即通過物質鼓勵達到激發(fā)人的工作熱情的目的。

2.精神動力，即通過表彰、提升等精神鼓勵的形式肯定人們的工作業(yè)績，激勵人們繼續(xù)努力工作。

3.信息動力，即通過好消息增強人們的信心和追求，從而起到激勵的作用。系統(tǒng)動力原理78彈性冗余原理彈性冗余原理是指在人力資源開發(fā)與管理中必須留有充分的余地。1.工作強度要有彈性，要因人、因時、因地、因專業(yè)而異。2.工作目標要有彈性，既要有難度，又要力所能及。3.人力資源要有彈性，既要有儲備人才，又不能浪費人才，使企業(yè)的適變能力有所增強。彈性冗余原理79

互補增值原理互補增值原理包括：知識互補，氣質互補，能力互補，性別互補，年齡互補，性格互補，技能互補等等?；パa群體要有共同的價值觀、合作者要有道德品質素養(yǎng)互補增值原理80§7-2人力資源開發(fā)一、人力資源開發(fā)的基本途徑（要素）二、人員選聘三、人員培訓

四、人員激勵

§7-2人力資源開發(fā)一、人力資源開發(fā)的基本途徑（要素）81一、人力資源開發(fā)的基本途徑勞動生產力函數的表達式為：

F0=f(N,Q,M,B)式中：F0——企業(yè)的勞動生產力；

N——企業(yè)內人員數量；

Q——企業(yè)內人員素質水平；

M——企業(yè)激勵程度；

B——企業(yè)協調狀況；

f——勞動生產力函數。人力資源開發(fā)的目標在于最大限度地提高F0。從這個函數可以導出人力資源開發(fā)的四個基本途徑。一、人力資源開發(fā)的基本途徑勞動生產力函數的表達式為：821.人力投入人力投入是圖7-1勞動生產率與人力數量的關系指選擇適量并滿足需要的人力資源，投入到企業(yè)的生產經營活動中去。圖7-1勞動生產率與人力數量的關系人力需求：圍繞企業(yè)發(fā)展目標而提出對人力投入的需要1.人力投入圖7-1勞動生產率與人力數量的關系人力需求：圍832.人力配置人力配置是將投入的人力安排到企業(yè)中最需要、又最能發(fā)揮其才干的崗位上，以保持生產系統(tǒng)的協調。勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系如圖所示。圖7-2勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系2.人力配置圖7-2勞動者邊際生產力與組織協調水平的關系843.人力發(fā)展

人力發(fā)展是指通過教育培訓，提高勞動者素質。勞動生產力與人員素質的關系如圖所示。圖7-3勞動生產力與人員素質的關系3.人力發(fā)展圖7-3勞動生產力與人員素質的關系854.人員激勵人員激勵是指激發(fā)人的熱情，調動人的積極性，使其潛在的能力充分發(fā)揮出來。勞動生產力與激勵水平的關系如圖圖7-3勞動生產力與人員素質的關系所示。圖7-4勞動生產力與激勵水平的關系4.人員激勵圖7-4勞動生產力與激勵水平的關系86二、人員選聘

人員選聘的原則1．計劃性原則

2．公正性原則

3．科學性原則二、人員選聘人員選聘的原則87二、人員選聘人員選聘的程序1．對招聘的人員將要從事的工作進行分析，即進行崗位分析和崗位評價，以確定所招聘人員必須具備的條件。2．由企業(yè)的人力資源管理部門提出招聘計劃的報告。3．由企業(yè)的人力資源管理部門公布招聘簡章，其內容包括招聘的范圍、對象、工種、條件、數量、性別比例、待遇和方法等。4．根據自愿的原則，在劃定的范圍內接受招聘對象報名。5．進行招聘考試。6．對考試合格的人員進行體檢。7．連同考試材料、體檢表、本人檔案以及本人提交的其他有關材料一并報送企業(yè)人事主管。8．批準錄用后，發(fā)錄用通知書，簽訂勞動合同。二、人員選聘人員選聘的程序88二、人員選聘人員選聘的方法1.背景履歷分析法2.面談法3.測驗法二、人員選聘人員選聘的方法89三、人員培訓（一）人員培訓的內容（二）人員培訓的形式（三）人員培訓效果的分析評價三、人員培訓（一）人員培訓的內容90（一）人員培訓的內容思想政治教育基礎文化知識教育技術業(yè)務培訓管理知識培訓法律政策及制度培訓（一）人員培訓的內容思想政治教育91（二）人員培訓的形式1.按培訓對象的范圍劃分，可有全員培訓、工人操作技術培訓、專業(yè)技術人員培訓、管理人員培訓、領導干部培訓等。2.按培訓時間的階段劃分，可有職前培訓（即就業(yè)培訓）、在職培訓、職外培訓等。3.按培訓時間的長短劃分，有脫產、半脫產、業(yè)余等。4.按培訓單位的不同劃分，有企業(yè)自己培訓、有委托大專院?；蛏鐣k學機構培訓、企業(yè)同大專院校等聯合辦學培訓等。5.按教學手段不同劃分，可有面授、函授、廣播電視授課、遠程教學等。（二）人員培訓的形式1.按培訓對象的范圍劃分，可有全員培訓92（三）人員培訓效果的分析評價定量分析方法ΔV＝T×N×dt×SD-N×C

式中：ΔV——培訓方案的價值；

T——培訓對績效產生持續(xù)影響的時間；

dt——受訓人員與未受訓人員平均工作績效之間的差別；

SD——未受訓人員工作績效的標準離差；

N——受訓人數；

C——每個人的培訓費用。（三）人員培訓效果的分析評價定量分析方法93四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論。研究從動機的產生到采取具體行為的過程

3．行為改造型激勵理論。四、人員激勵（一）現代人員激勵理論94四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論研究及發(fā)動機的因素觀點：（1）人的行為是有動機的（2）動機的產生是為了滿足人的某種需要馬斯洛（A.H.Maslow）需要層次理論赫茨伯格（F.Herzberg）雙因素理論麥克利蘭（P.C.Meclelland）成就激勵理論四、人員激勵（一）現代人員激勵理論95四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論研究從動機的產生到采取具體行為的過程觀點：（1）當人們有需要，又有達到目標的可能，積極性才能高，激勵水平取決于期望值和效價的乘積；（2）人的工作動機，不僅受所得絕對獎酬的影響；且受到相對報酬的影響弗魯姆（H.Vroom）期望理論亞當斯（J.S.Adams）公平理論

四、人員激勵（一）現代人員激勵理論96四、人員激勵（一）現代人員激勵理論

1．內容型激勵理論。

2．過程型激勵理論

3．行為改造型激勵理論以操作性條件反射論為基礎，著眼于行為的結果。觀點：（1）行為的結果有利于個人時，行為會重復出現；反之，行為則會削弱或消退斯金納（B.F.Skinner）強化論安德魯斯（K.R.Andrews）歸因論

四、人員激勵（一）現代人員激勵理論97四、人員激勵 激勵的途徑和手段階段1．物質激勵。常用的物質激勵形式主要是工資、獎金和福利等。2．精神激勵。（1）構架共同目標（2）榮譽激勵。（3）給于繼續(xù)發(fā)展（培訓）機會（4）滿足員工成就感（5）吸引員工參與管理（6）改善工作環(huán)境（7）表彰與批評。四、人員激勵 激勵的途徑和手段階段98激勵的注意點物質激勵和精神激勵有機結合需通過人事考核、績效考評等科學方法，客觀評價人的行為表現和工作成果激勵的注意點物質激勵和精神激勵有機結合99§7-3人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的任務及內容二、人力資源規(guī)劃的程序三、人力資源供求預測四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡§7-3人力資源規(guī)劃一、人力資源規(guī)劃的任務及內容100根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經營計劃，確定企業(yè)各部門、崗位、專業(yè)和層次的人力資源需求，預測未來人力資源需求的變動，建立人力資源發(fā)展規(guī)劃并使之與企業(yè)的發(fā)展能夠互相銜接內容總體規(guī)劃：包括計劃期內人力資源開發(fā)利用的總目標、總政策、總體實施步驟級總預算各項業(yè)務規(guī)劃：包括人員補充、人員使用、人才接替及提升、教育培訓、評價及激勵、勞動關系、退休解聘計劃等一、人力資源規(guī)劃的任務根據企業(yè)的整體發(fā)展戰(zhàn)略和中長期經營計劃，確定企業(yè)各部門、崗位101計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標（績效、人力總量、素質、職工滿意度等）基本政策（如擴大、收縮、改革、穩(wěn)定等）總體步驟

（按年安排）如完善人力信息系統(tǒng)等總預算××××萬元人員補充計劃類型、數量、對人力結構及績效的改善等人員標準人員來源起點待遇擬定標準（月）廣告宣傳（月考試（×月）錄用（×月）招聘、挑選費用××萬元人員使用計劃部門編制、人力結構優(yōu)化及績效改善，職務輪換幅度任職條件職務輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、類別及人員狀況決定的工資、福利預算人才接替及提升計劃后備人才數量保持、提高人才結構及績效目標選拔標準、資格、試用期、提升比例、未提升資深人員安置略職務變動引起的工薪變化教育培訓計劃素質及績效改善；培訓類型數量；提供新人力；轉變態(tài)度及作風培訓時間的保證；培訓效果的保證（如待遇、考核、使用）略教育培訓總投入，脫產損失評價及激勵計劃人才流失降低，士氣水平，績效改進激勵重點工資政策獎勵政策反饋略增加工資、獎金額勞動關系計劃減少非期望離職，干群關系改進，減少投訴率及不滿參與管理加強溝通略法律訴訟費退休解聘計劃編制，勞務成本降低及生產率提高退休政策解聘程序等略安置費，人員重置費計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標基本政策102二、人力資源規(guī)劃的程序1．企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析。2．企業(yè)的經營環(huán)境分析。3．企業(yè)現有人力資源的狀況分析。4．人力資源供求預測。5．總體規(guī)劃和所屬各項業(yè)務計劃的制訂及平衡。6．計劃的實施和控制。二、人力資源規(guī)劃的程序1．企業(yè)的戰(zhàn)略決策分析。103三、人力資源供求預測（一）人力資源需求預測（二）人力資源供給預測三、人力資源供求預測（一）人力資源需求預測104（一）人力資源需求預測1．人力資源需求預測的內容（1）人力需求量預測。（2）人力資源環(huán)境預測。（3）人力合理結構預測。（4）人力減員量預測和補充量預測。2．人力資源需求預測的方法。定額法、任務分析法、經驗比例法等。（一）人力資源需求預測1．人力資源需求預測的內容105（二）人力資源供給預測1．企業(yè)內部人力供給預測圖7-5企業(yè)人員轉移去向（二）人力資源供給預測1．企業(yè)內部人力供給預測圖7-5106（二）人力資源供給預測馬爾可夫模型定義：

式中：ni(t)——時刻t從事i類工作的人數；

nj(t-1)——時刻t-1從事j類工作的人數；

Pji——從j類向i類轉移的轉移概率；

k——職務分類數。（二）人力資源供給預測馬爾可夫模型107（二）人力資源供給預測2．企業(yè)外部人力供給預測。特爾菲法時間序列預測法因果預測法（二）人力資源供給預測2．企業(yè)外部人力供給預測。108四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力的供求平衡（二）總體規(guī)劃與各項具體計劃之間的平衡四、人力資源規(guī)劃的綜合平衡（一）人力的供求平衡109§7-4人力資源評價一、崗位評價（對事不對人）二、人員素質評價（對人不對事，能力考核）三、人員績效考評（人事結合，人事考核）§7-4人力資源評價一、崗位評價（對事不對人）110一、崗位評價（一）崗位分析（二）崗位規(guī)范的制定（三）崗位任職資格的評價（四）崗位相對值的評價一、崗位評價（一）崗位分析111（一）崗位分析1.崗位分析的內容。（1）崗位名稱、編號以及地點、所屬部門名稱等。（2）崗位詳細工作內容，工作形式，工作目的。（3）崗位的領導與被領導關系，承擔的責任及其廣度與深度的情況。（4）崗位承擔的業(yè)務責任。（5）崗位的工作條件。（6）崗位對人的基本要求。2．崗位分析的方法。（1）問卷法。（2）訪談法。（3）觀察法。（一）崗位分析1.崗位分析的內容。112（二）崗位規(guī)范的制定崗位規(guī)范，也稱崗位說明書，或稱崗位描述。崗位說明書必須充分準確和完整，才能用于隨后的崗位評價。崗位說明書的表達方式和風格也必須統(tǒng)一要求，以利于評價人員對崗位實行系統(tǒng)的比較。（二）崗位規(guī)范的制定崗位規(guī)范，也稱崗位說明書，或稱崗位描述113（三）崗位任職資格的評價崗位任職資格的評價包括評價指標體系的設計、崗位任職標準參照系的建立和評價方式的確定。（三）崗位任職資格的評價崗位任職資格的評價包括評價指標體系114（四）崗位相對值的評價崗位在企業(yè)中存在價值存在差異崗位相對價值的評價即反映這種差異程度，其結果可作為支付薪酬的主要依據之一（四）崗位相對值的評價崗位在企業(yè)中存在價值存在差異115（四）崗位相對值的評價1．崗位評價因素體系的建立和權重分配（四）崗位相對值的評價1．崗位評價因素體系的建立和權重分配116（四）崗位相對值的評價2．評價因素的定義及等級標準的建立。等級等級說明評分0無傷害的可能性。01傷害的可能性極小，即使發(fā)生也是輕微的，不需休息療養(yǎng)。202經常發(fā)生輕微的傷害，不需休息療養(yǎng)；或傷害發(fā)生的可能性雖小，但較重，需一周內時間療養(yǎng)。1603經常發(fā)生較重的傷害，需一周內時間休息療養(yǎng)；或傷害發(fā)生雖少，但傷害嚴重，需一月以內時間療養(yǎng)。3204經常發(fā)生嚴重傷害，需一月內時間療養(yǎng)；或傷害發(fā)生雖少，但其傷害可造成殘廢或死亡。500（四）崗位相對值的評價2．評價因素的定義及等級標準的建立。117（四）崗位相對值的評價3．崗位相對值的評價計算。以崗位分析和崗位規(guī)范為評價基礎，以崗位評價因素的定義和等級標準為評價尺度，以各崗位的主管意見為參考，組成專家評價小組，確定各崗位在每一評價因素上的等級和應得的分數；然后將崗位在每一因素的得分和該因素的權重相乘，相乘后的結果即為崗位在各項因素上的加權得分值；最后將所有因素的加權得分相加即得到該崗位的崗位相對評價值。（四）崗位相對值的評價3．崗位相對值的評價計算。118二、人員素質評價

是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段，判斷評價客體的知識、技能、心理等內在素質以及相關聯的其他方面。（一）知識技術測試（二）心理測試二、人員素質評價是指以人為評價客體，運用各種考核、測試手段119（一）知識技術測試一般來說，一個人的學歷證書和專業(yè)證書基本上能夠表明其知識與技能水平，但是為了進行公正的選拔，或者某些崗位在知識技能上有特殊的需要，仍需進行知識技能測試。一般可采用筆試、口試和現場操作考試的方法來進行測試。（一）知識技術測試一般來說，一個人的學歷證書和專業(yè)證書基本上120（二）心理測試1．魏氏成人智慧表法。

2．旺德利克人事測驗法。

3．知覺準確性測驗。

4．明尼蘇達空間關系測試法。

5．美國加州心理量表（CPI）。

6．情景測試法。

7．投射測試法。（二）心理測試1．魏氏成人智慧表法。121三、人員績效考評績效考評即考查員工對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度，從而評價其工作成績和效果（－）績效考評的原則（二）績效考評的內容（三）績效考評的方式（四）績效考評的方法三、人員績效考評績效考評即考查員工對崗位規(guī)定職責的執(zhí)行程度，122（－）績效考評的原則1．應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠性、客觀性、公平性。2．應使考評標準和考評程序科學化、明確化和公開化。3．應堅持結果差別原則。4．考評結果一定要反饋給被考評者本人（本人知曉）。（－）績效考評的原則1．應盡可能科學地進行評價，使之具有可靠123（二）績效考評的內容1．工作實績。員工是否按