《激情員工》讀書分享會課件

激情員工通過滿足員工關鍵需求而獲利作者：戴維·西洛塔

激情員工作者：戴維·西洛塔了解本書大多數(shù)人剛被聘用時都是充滿激情的，但在工作一段時間后，往往會推動最初的熱情，變得對公司漠不關心。原因何在？本書基于對237家公司的250萬名員工的調查和研究得出結論，根本癥結在于員工的關鍵需求未得到滿足。了解本書大多數(shù)人剛被聘用時都是充滿激情的，但在工作一段時間后認識作者戴維·西洛塔：密歇根大學博士，西洛塔咨詢公司創(chuàng)始人。曾任密歇根大學社會研究所主任，常年在耶魯大學、麻省理工大學和沃頓商學院講授管理學。曾在IBM公司擔任各種管理和研究職位達12年之久。西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應商等之間的關系。該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽。認識作者戴維·西洛塔：目錄主流的激勵理論三因素理論的內(nèi)涵（一）公平激勵-專題1：裁員-專題2：考核團隊還是考核個人？（二）成就激勵-專題3：官僚主義

-專題4：精神激勵與物質激勵的關系-專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（三）同事情誼激勵目錄主流的激勵理論主流激勵理論1、X-Y理論2、強化理論3、需求層次理論4、雙因素理論5、公平理論6、成就激勵理論主流激勵理論1、X-Y理論X-Y理論基于人性假設提出的最早的管理理論人性本善——人性本惡的爭論經(jīng)濟人——社會人——復雜人——自我實現(xiàn)人傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。主流激勵理論X-Y理論基于人性假設提出的最早的管理理論主流激勵理論強化理論1、行為主義：刺激——反應2、新行為主義——強化理論：刺激——反應——結果基本觀點：行為結果會影響他的下一次反應。當行為的結果對他有利時，這種行為會重復出現(xiàn)（即行為被強化）；當行為結果對他不利時，這種行為就會減弱或消滅。問題：狗是如何決定是否打架的？取決于過去與其他的狗打架的輸贏概率。一次打架的勝利會激勵它下一次的打架行為。員工為什么會罷工？第一次罷工帶來的好處。主流激勵理論強化理論1、行為主義：刺激——反應主流激勵理論主流激勵理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級遞增安全需要社交需要自我實現(xiàn)衣、食、住、行保險、健康保障、福利友情、愛情、歸屬感自尊自豪，受人尊重成就感、個人抱負人的需求是有層次，較低層次的需要滿足后較高層次的需要才出現(xiàn)；只有尚未滿足的需要才能激勵人們的行為；優(yōu)點：能夠正視人的各類需要；主流激勵理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級遞增安全需赫茨伯格的雙因素理論保健因素薪酬福利管理風格工作安全人際關系工作環(huán)境企業(yè)政策激勵因素工作內(nèi)容工作責任業(yè)績肯定晉升機會事業(yè)發(fā)展工作成就主流激勵理論保健因素：是產(chǎn)生不滿意的重要因素，少了不行，多了也不一定就滿意，因為人們的基本欲望是無法徹底滿足的。保健因素的改善只能消除不滿意，但是不能產(chǎn)生滿意。激勵因素：只有激勵因素得到改善，員工才能產(chǎn)生滿意。建議：設計多樣化的工作內(nèi)容來激勵員工缺點：多樣化的工作內(nèi)容并不總是容易做到赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵因素主流激勵理論保健因素：是公平理論亞當斯提出來的一種激勵理論。又稱社會比較理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響?；居^點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。社會比較的參照對象：橫向比較：與其他人比較縱向比較：與歷史自己比啟示：影響激勵效果的，不僅有報酬的絕對值，還有報酬的絕對值；激勵時要盡量做到公平，不要讓員工感覺到明顯不公平；主流激勵理論公平理論亞當斯提出來的一種激勵理論。又稱社會比較理論。主流激成就激勵理論控制與反控制追求和諧人際關系

建立友好親密的人際關系的需要。成就動機

親和動機

權力動機追求做得更好

影響或控制他人且不受他人控制的需要。

爭取成功希望做得最好的需要。由大衛(wèi)·麥克利蘭提出，盡管幾乎每個人都認為自己有”作出成就的動機”，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵。成就激勵理論控制與反控制追求和諧人際關系建立友好親結論：人是復雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生則動機；不管時代如何變遷，人種差異、個體差異有多大，從整體而言，人們的基本需求，或者稱為關鍵需求是相同的、且不變的；整合以上諸多研究，提煉出最三種關鍵需求：公平需求、成就需求、人際需求。主流激勵理論結論：主流激勵理論三因素理論激情員工公平成就同事情誼

公平激勵：指在基本工作條件方面受到公正對待。主要有：公平的辦公環(huán)境；公平的收入體系；一致的溝通方式等……同事情誼：與工作場所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關系成就激勵：指通過做好重要的事情而為自己的成就感到豪；因自己的成就而獲得賞識；為組織的成就感到自豪。三因素理論激情員工公成同事情誼公平激勵：指在（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性1.2公平的薪酬待遇1.3尊重（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（有沒有收入的問題？）對員工而言，穩(wěn)定的工作意味著收入的可預測性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決定在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺得不公平在經(jīng)濟困難時裁員也要注意程序與方法在個人與組織的關系上追求平等（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（有沒有收入的問題？）專題1：裁員——員工心中永遠的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠都是非常重要的。（2）裁員對全體員工都是一件重大的創(chuàng)傷性事件，即使是對暫未被解雇的員工而言，破壞性依然很大。案例：“聯(lián)想不是我的家”（3）裁員傳遞的信號是什么？——公司是如何看待員工？公司把員工當成是資源還是成本？（4）企業(yè)能否裁員？——任何組織都無法承諾終生雇傭，員工可以理解因經(jīng)濟困難必須的裁員。但是，未采用其他補救措施而直接粗暴地決定裁員是不可取的。專題1：裁員——員工心中永遠的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠都是非常專題1：裁員——員工心中永遠的痛（5）裁員前能做些什么？-停止招聘新人-減少加班、輪流放假-降薪或停止加薪-尋找自愿離職者，如富士康離職鼓勵金專題1：裁員——員工心中永遠的痛（5）裁員前能做些什么？1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問題？）薪酬水平、薪酬決定機制與分配機制同等重要員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲”，在企業(yè)效益好的時候他們期待更多的薪酬與增長，在糟糕的時期則要求較少。根據(jù)社會比較理論，當薪酬的增長低于生活費用的增長水平時，員工通常會認為薪酬在下降。通過可變工資來調節(jié)薪酬（績效工資、員工持股、分紅等）（一）公平激勵1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問題？）（一）公平激勵（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來調整薪酬成本的機制，但由于部門之間有很多不同，所以沒有一種方法能適用于所有部門。（2）可遵循以下原則（P101）：-員工薪酬應包含基本工資和可變工資；-基本工資應具有競爭力并且跟上通貨膨脹率；-可變工資應以團隊而不是個人績效為基礎；-可變工資應按員工基本工資一定的百分比來分配；專題2：薪酬激勵制度——考核團隊還是考核個人？（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來調整薪酬成本的機（3）可變工資以團隊績效為基礎的原因：

-團隊的績效往往更容易衡量，比個人績效更客觀和可信；-公司績效往往取決于團隊合作，而不僅取決于某個人的努力和才華。-薪酬的強大激勵作用應該以鼓勵團隊合作創(chuàng)造效益，而不是打擊團隊合作。-基于個人績效的激勵往往會產(chǎn)生不良競爭和沖突，破壞團隊合作。專題2：薪酬激勵制度——考核團隊還是考核個人？（3）可變工資以團隊績效為基礎的原因：專題2：薪酬激勵制度—1.3尊重（干得爽不爽的問題？）管理行為：上級辱罵下屬、被監(jiān)督工作，缺少工作自主權，缺少公平的溝通渠道、日常禮貌地位差別：不同的食堂、不同的停車場、不同的入口（一）公平激勵1.3尊重（干得爽不爽的問題？）（一）公平激勵（2）成就激勵2.1組織的目的和原則2.2工作實現(xiàn)2.3工作挑戰(zhàn)2.4反饋、賞識和獎勵（2）成就激勵2.1組織的目的和原則2.1組織的目的和原則“在我看來，領導力不是源于權力，而是源于引人注目的愿景和追求卓越的目標?！?/p>

——聯(lián)邦快遞公司CEO，F(xiàn)rederickW.Smith（二）成就激勵2.1組織的目的和原則（二）成就激勵2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個關鍵就是要有一個清晰、可信和鼓舞人心的組織目的?！敖M織存在的價值”對于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的原因”。盈利不是企業(yè)的唯一目的；員工的自豪感有四個主要來源：-企業(yè)財務績效的卓越性——盈利能力強；-企業(yè)工作效率的卓越性——干得好-企業(yè)產(chǎn)品特性的卓越性——如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨特性-企業(yè)道德品質的卓越性——干好事（二）成就激勵2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個關鍵就是要有人們愿意為那些干得好而且干好事的組織工作。提醒：避免偽善！地雷：讓員工說假話、出假報告、言行不一致、標準不一致……（二）成就激勵人們愿意為那些干得好而且干好事的組織工作。（二）成就激勵2.2工作實現(xiàn)

在一天工作結束之際，人們所想到的是一種通過自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。

浪費掉的工作日會使幾乎所有層級的人員精神不振。

——戴維·西洛塔（二）成就激勵2.2工作實現(xiàn)在一天工作結束之際，（1）官僚主義過度的組織是典型的垂直式管理結構，管理層級多，每層監(jiān)督較少的員工。其結果必然是監(jiān)督過多，管理成本巨大！！研究結論：P198以41家大公司為樣本進行調研，結果發(fā)現(xiàn)，其中績效卓著的組織的管理層級平均為7.2個，而其他的則為11.1個。平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。（二）成就激勵專題3：是什么影響了我們的工作實現(xiàn)？

——官僚主義（1）官僚主義過度的組織是典型的垂直式管理結構，管理層級多，（2）扁平式結構的公司扁平式結構的組織恰恰相反，管理層級少，每一層級員工數(shù)目多。在單一的工作場所中，有3個層級就可以了。思考：如何減少管理層級，實現(xiàn)管理扁平化？一般的做法是：減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個組織層次，結果導致留下來的管理者工作量大幅增加，管理質量下降。（二）成就激勵（2）扁平式結構的公司（二）成就激勵在群體領導方面，有三種方式：獨裁式：自上而下放任式：造成內(nèi)部混亂，自下而上參與式：上下互動2.2工作實現(xiàn)——學會授權（二）成就激勵在群體領導方面，有三種方式：2.2工作實現(xiàn)——學會授權（二2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司-職業(yè)的種類非常多，個體差異導致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是能力原因、有的是興趣原因，有的是經(jīng)濟壓力導致……-很多人都會因長期做重復性工作而感到很沮喪。-人們在大體上并不會對自己的選擇感到遺憾。思考：“我喜歡這個職業(yè)，但卻不喜歡這家公司”？（二）成就激勵2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源：（1）優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)思考：如何處理質量與數(shù)量的問題？-從自尊上來說，做一大堆工作遠比不上把一件工作做得很好，所具有的意義大。-員工反對強調數(shù)量，是因為過分的施加產(chǎn)量上的要求，會使他們的健康、工作質量下降，從而損害企業(yè)利益。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源：（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之二（2）運用有價值的技能人與機器的區(qū)別在于人有創(chuàng)造性。機器是“受過訓練的猴子”，單純追求產(chǎn)出效率，而人則是有特殊技能，會創(chuàng)造，當員工感到自己的技能得到了充分利用時，工作就會變得充滿樂趣。提示：

這也是為什么我們要鼓勵產(chǎn)線員工多提合理化建議的原因，只有在簡單的工作中，發(fā)揮人的特殊性和創(chuàng)造性，簡單的工作才會變得有趣。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之二（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之三（3）做些重要的事情每個人都希望自己做的工作是重要的，有價值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)?；鳂I(yè)，分工越來越細，導致每個人都只負責整道工序中一個環(huán)節(jié)，有價值的工作被細分后，每個人從事的工作都成了例行公事。所謂成就感就是從頭到尾負責一件事情，完成一整項工作后，欣喜地看到自己勞動果實時的感覺。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之三（二）成就激勵原則：在不影響效率的基礎上，應當盡力將每項工作設計得能夠使從事這項工作的員工感到自己做的是一件完整的事。啟示：我們目前的生產(chǎn)線，培養(yǎng)更多的多能工，讓一個員工盡量負責多的工序，是個不錯的方法。（二）成就激勵原則：（二）成就激勵2.4反饋、賞識和獎勵（1）反饋包含：正向的——表揚

負向的——批評70%的員工表示“因業(yè)績差受到批評比因業(yè)績好得到表揚的速度要快得多”。幾乎所有的人都有一定的責任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的話，對員工的激勵是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說，如果平時沒人注意，只有出現(xiàn)問題時管理者才開始激勵員工，那么這種激勵很容易使員工產(chǎn)生怨恨。因此，及時反饋很重要。2.4反饋、賞識和獎勵（1）反饋包含：正向的——表揚（2）如何賞識員工？賞識的四種主要方法：

-薪酬：薪酬的發(fā)放因員工的績效不同而不同；

-非正式賞識：經(jīng)常對員工的業(yè)績給予肯定，尤其是頂頭上司的肯定；

-榮譽：針對員工的績效頒發(fā)特別獎勵，把它作為正式獎勵計劃的一部分，并且可以同時給予獎金。

-晉升：因為出色的業(yè)績而被委任更高層職務。（二）成就激勵（2）如何賞識員工？（二）成就激勵兩個錯誤的觀點：（1）只有金錢才能真正表達對員工佳績的賞識；（2）員工只需要得到“關注”和“尊重”（對于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當然能讓他們感到高興，但事實上，這種辦法并沒有用，甚至是危險的，因為它忽略了金錢對員工的重要性）。案例：P246專題4：精神激勵與物質激勵的關系兩個錯誤的觀點：專題4：精神激勵與物質激勵的關系激勵總效用=物質激勵效用*精神激勵效用員工物質和精神的獎勵的需求都是不能忽略的。第一，他們是相乘的關系，一種手段沒有被運用，對于總效用而言，損失的不僅僅是未被運用的方法本應帶來的那部分效果，另一種方法的效用也會大打折扣。如果在運用“榮譽”這個正式的獎勵計劃時，適當?shù)嘏湟元劷?，總體效果會大大加強。日常對員工的非正式表揚不應當伴隨金錢獎勵。專題4：精神激勵與物質激勵的關系激勵總效用=物質激勵效用*精神激勵效用專題4：精神激勵與物對待晉升的兩種不同企業(yè)：

一類從組織內(nèi)部人員中晉升（例如：寶潔公司）；

另一類則認為內(nèi)部人員實際是“已被污染的工具”，而傾向于外部聘用。堅持內(nèi)部雇用政策的組織比堅持外部雇用的組織有著更好的績效。不注重內(nèi)部晉升的組織會：-向員工傳遞這樣的信息：他們不太尊重自身員工的能力，這樣會喪失員工的忠誠度和激情；-由于缺少晉升通道，那些有抱負的員工會變得缺乏斗志；-會喪失組織目標和文化的穩(wěn)定性-招聘新員工和培訓的成本會上升。專題5：內(nèi)部晉升的陷阱對待晉升的兩種不同企業(yè)：專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（1）內(nèi)部晉升的情況：-為了留住打算離職員工而被迫給予晉升；-尚未達到晉升的任職要求，為了激勵而晉升；-為了加薪、提高福利而給予名義上晉升；專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（1）內(nèi)部晉升的情況：專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（2）彼得定律（ThePeterPrinciple）：

“在一個等級制度中，每個職工趨向于上升到他所不能勝任的地位”。這是彼得根據(jù)千百個有關組織中不能勝任的失敗實例的分析而歸納出來的。彼得指出，每一個職工由于在原有職位上工作成績表現(xiàn)好（勝任），就將被提升到更高一級職位；其后，如果繼續(xù)勝任則將進一步被提升，直至到達他所不能勝任的職位。

風險點：

每一個職位最終都將被一個不能勝任其工作的人所占據(jù)。應對：

崗位晉升時一定要考慮被晉升者的能力、人格特質，否則這樣的晉升就是不恰當?shù)?。專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（2）彼得定律（ThePeterPrinciple）：專（3）組織是否應該只晉升業(yè)績最佳的人？-答案是否定的。P253

正確的做法是：-從一群業(yè)績優(yōu)秀者中進行選擇；-確保晉升的條件已經(jīng)具備

-不能為了晉升而晉升專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（3）組織是否應該只晉升業(yè)績最佳的人？專題5：內(nèi)部晉升的陷（三）同伴情誼激勵

我們要么團結一致，要么一個一個被絞死。

——本杰明·富蘭克林（三）同伴情誼激勵（1）我們在企業(yè)內(nèi)部講求團結合作，建立良好的人際關系，不僅是因為人們對同伴關系的普遍需求，還是因為合作關系對高績效起著關鍵作用，從而影響著一個人的工作成就感。從這個意義上講，同事情誼可以看成是成就激勵的補充。（2）花一些時間用于休息、運動、競賽等社交活動，不僅可以提高員工的整體績效，同時標志著管理者關心員工福利，包括他們的健康。（三）同伴情誼激勵（1）我們在企業(yè)內(nèi)部講求團結合作，建立良好的人際關系，不僅是

全部分享結束，歡迎繼續(xù)交流……《激情員工》讀書分享會演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！激情員工通過滿足員工關鍵需求而獲利作者：戴維·西洛塔

激情員工作者：戴維·西洛塔了解本書大多數(shù)人剛被聘用時都是充滿激情的，但在工作一段時間后，往往會推動最初的熱情，變得對公司漠不關心。原因何在？本書基于對237家公司的250萬名員工的調查和研究得出結論，根本癥結在于員工的關鍵需求未得到滿足。了解本書大多數(shù)人剛被聘用時都是充滿激情的，但在工作一段時間后認識作者戴維·西洛塔：密歇根大學博士，西洛塔咨詢公司創(chuàng)始人。曾任密歇根大學社會研究所主任，常年在耶魯大學、麻省理工大學和沃頓商學院講授管理學。曾在IBM公司擔任各種管理和研究職位達12年之久。西洛塔咨詢公司專注于診斷組織與員工、顧客、供應商等之間的關系。該公司在咨詢行業(yè)享有極高的全球聲譽。認識作者戴維·西洛塔：目錄主流的激勵理論三因素理論的內(nèi)涵（一）公平激勵-專題1：裁員-專題2：考核團隊還是考核個人？（二）成就激勵-專題3：官僚主義

-專題4：精神激勵與物質激勵的關系-專題5：內(nèi)部晉升的陷阱（三）同事情誼激勵目錄主流的激勵理論主流激勵理論1、X-Y理論2、強化理論3、需求層次理論4、雙因素理論5、公平理論6、成就激勵理論主流激勵理論1、X-Y理論X-Y理論基于人性假設提出的最早的管理理論人性本善——人性本惡的爭論經(jīng)濟人——社會人——復雜人——自我實現(xiàn)人傳統(tǒng)的管理觀點叫做X理論，即管理方式是胡蘿卜加大棒的方法，一方面靠金錢的收買與刺激，一方面嚴密的控制、監(jiān)督和懲罰迫使其為組織目標努力。在人們的生活還不夠豐裕的情況下，胡蘿卜加大棒的管理方法是有效的；但是，當人們達到了豐裕的生活水平時，這種管理方法就無效了。根據(jù)Y理論，對人的激勵主要是給予來自工作本身的內(nèi)在激勵，讓他擔當具有挑戰(zhàn)性的工作，擔負更多的責任，促使其工作做出成績，滿足其自我實現(xiàn)的需要。主流激勵理論X-Y理論基于人性假設提出的最早的管理理論主流激勵理論強化理論1、行為主義：刺激——反應2、新行為主義——強化理論：刺激——反應——結果基本觀點：行為結果會影響他的下一次反應。當行為的結果對他有利時，這種行為會重復出現(xiàn)（即行為被強化）；當行為結果對他不利時，這種行為就會減弱或消滅。問題：狗是如何決定是否打架的？取決于過去與其他的狗打架的輸贏概率。一次打架的勝利會激勵它下一次的打架行為。員工為什么會罷工？第一次罷工帶來的好處。主流激勵理論強化理論1、行為主義：刺激——反應主流激勵理論主流激勵理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級遞增安全需要社交需要自我實現(xiàn)衣、食、住、行保險、健康保障、福利友情、愛情、歸屬感自尊自豪，受人尊重成就感、個人抱負人的需求是有層次，較低層次的需要滿足后較高層次的需要才出現(xiàn)；只有尚未滿足的需要才能激勵人們的行為；優(yōu)點：能夠正視人的各類需要；主流激勵理論馬斯洛需求層次理論尊重生理需要需求逐級遞增安全需赫茨伯格的雙因素理論保健因素薪酬福利管理風格工作安全人際關系工作環(huán)境企業(yè)政策激勵因素工作內(nèi)容工作責任業(yè)績肯定晉升機會事業(yè)發(fā)展工作成就主流激勵理論保健因素：是產(chǎn)生不滿意的重要因素，少了不行，多了也不一定就滿意，因為人們的基本欲望是無法徹底滿足的。保健因素的改善只能消除不滿意，但是不能產(chǎn)生滿意。激勵因素：只有激勵因素得到改善，員工才能產(chǎn)生滿意。建議：設計多樣化的工作內(nèi)容來激勵員工缺點：多樣化的工作內(nèi)容并不總是容易做到赫茨伯格的雙因素理論保健因素激勵因素主流激勵理論保健因素：是公平理論亞當斯提出來的一種激勵理論。又稱社會比較理論。該理論側重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。基本觀點：當一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關心自己所得報酬的絕對量，而且關心自己所得報酬的相對量。因此，他要進行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結果將直接影響今后工作的積極性。社會比較的參照對象：橫向比較：與其他人比較縱向比較：與歷史自己比啟示：影響激勵效果的，不僅有報酬的絕對值，還有報酬的絕對值；激勵時要盡量做到公平，不要讓員工感覺到明顯不公平；主流激勵理論公平理論亞當斯提出來的一種激勵理論。又稱社會比較理論。主流激成就激勵理論控制與反控制追求和諧人際關系

建立友好親密的人際關系的需要。成就動機

親和動機

權力動機追求做得更好

影響或控制他人且不受他人控制的需要。

爭取成功希望做得最好的需要。由大衛(wèi)·麥克利蘭提出，盡管幾乎每個人都認為自己有”作出成就的動機”，但是大約只有10%的人受到成就欲的激勵。成就激勵理論控制與反控制追求和諧人際關系建立友好親結論：人是復雜的，有各種需求，需求的不滿足產(chǎn)生則動機；不管時代如何變遷，人種差異、個體差異有多大，從整體而言，人們的基本需求，或者稱為關鍵需求是相同的、且不變的；整合以上諸多研究，提煉出最三種關鍵需求：公平需求、成就需求、人際需求。主流激勵理論結論：主流激勵理論三因素理論激情員工公平成就同事情誼

公平激勵：指在基本工作條件方面受到公正對待。主要有：公平的辦公環(huán)境；公平的收入體系；一致的溝通方式等……同事情誼：與工作場所中的其他人有著和諧、有趣、合作的關系成就激勵：指通過做好重要的事情而為自己的成就感到豪；因自己的成就而獲得賞識；為組織的成就感到自豪。三因素理論激情員工公成同事情誼公平激勵：指在（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性1.2公平的薪酬待遇1.3尊重（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（有沒有收入的問題？）對員工而言，穩(wěn)定的工作意味著收入的可預測性，即企業(yè)不能隨意做出裁員決定在盈利情況下裁員，尤其讓員工覺得不公平在經(jīng)濟困難時裁員也要注意程序與方法在個人與組織的關系上追求平等（一）公平激勵1.1工作的穩(wěn)定性（有沒有收入的問題？）專題1：裁員——員工心中永遠的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠都是非常重要的。（2）裁員對全體員工都是一件重大的創(chuàng)傷性事件，即使是對暫未被解雇的員工而言，破壞性依然很大。案例：“聯(lián)想不是我的家”（3）裁員傳遞的信號是什么？——公司是如何看待員工？公司把員工當成是資源還是成本？（4）企業(yè)能否裁員？——任何組織都無法承諾終生雇傭，員工可以理解因經(jīng)濟困難必須的裁員。但是，未采用其他補救措施而直接粗暴地決定裁員是不可取的。專題1：裁員——員工心中永遠的痛（1）穩(wěn)定的工作永遠都是非常專題1：裁員——員工心中永遠的痛（5）裁員前能做些什么？-停止招聘新人-減少加班、輪流放假-降薪或停止加薪-尋找自愿離職者，如富士康離職鼓勵金專題1：裁員——員工心中永遠的痛（5）裁員前能做些什么？1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問題？）薪酬水平、薪酬決定機制與分配機制同等重要員工并非期望極高的薪酬，他們僅期望“一份付出一份收獲”，在企業(yè)效益好的時候他們期待更多的薪酬與增長，在糟糕的時期則要求較少。根據(jù)社會比較理論，當薪酬的增長低于生活費用的增長水平時，員工通常會認為薪酬在下降。通過可變工資來調節(jié)薪酬（績效工資、員工持股、分紅等）（一）公平激勵1.2公平的薪酬待遇（收入多與少問題？）（一）公平激勵（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來調整薪酬成本的機制，但由于部門之間有很多不同，所以沒有一種方法能適用于所有部門。（2）可遵循以下原則（P101）：-員工薪酬應包含基本工資和可變工資；-基本工資應具有競爭力并且跟上通貨膨脹率；-可變工資應以團隊而不是個人績效為基礎；-可變工資應按員工基本工資一定的百分比來分配；專題2：薪酬激勵制度——考核團隊還是考核個人？（1）我們需要建立一種能夠根據(jù)企業(yè)支付能力來調整薪酬成本的機（3）可變工資以團隊績效為基礎的原因：

-團隊的績效往往更容易衡量，比個人績效更客觀和可信；-公司績效往往取決于團隊合作，而不僅取決于某個人的努力和才華。-薪酬的強大激勵作用應該以鼓勵團隊合作創(chuàng)造效益，而不是打擊團隊合作。-基于個人績效的激勵往往會產(chǎn)生不良競爭和沖突，破壞團隊合作。專題2：薪酬激勵制度——考核團隊還是考核個人？（3）可變工資以團隊績效為基礎的原因：專題2：薪酬激勵制度—1.3尊重（干得爽不爽的問題？）管理行為：上級辱罵下屬、被監(jiān)督工作，缺少工作自主權，缺少公平的溝通渠道、日常禮貌地位差別：不同的食堂、不同的停車場、不同的入口（一）公平激勵1.3尊重（干得爽不爽的問題？）（一）公平激勵（2）成就激勵2.1組織的目的和原則2.2工作實現(xiàn)2.3工作挑戰(zhàn)2.4反饋、賞識和獎勵（2）成就激勵2.1組織的目的和原則2.1組織的目的和原則“在我看來，領導力不是源于權力，而是源于引人注目的愿景和追求卓越的目標?！?/p>

——聯(lián)邦快遞公司CEO，F(xiàn)rederickW.Smith（二）成就激勵2.1組織的目的和原則（二）成就激勵2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個關鍵就是要有一個清晰、可信和鼓舞人心的組織目的。“組織存在的價值”對于員工而言，就是他們“存在于這一組織中的原因”。盈利不是企業(yè)的唯一目的；員工的自豪感有四個主要來源：-企業(yè)財務績效的卓越性——盈利能力強；-企業(yè)工作效率的卓越性——干得好-企業(yè)產(chǎn)品特性的卓越性——如產(chǎn)品創(chuàng)新性、獨特性-企業(yè)道德品質的卓越性——干好事（二）成就激勵2.1組織的目的和原則使員工保持工作激情的一個關鍵就是要有人們愿意為那些干得好而且干好事的組織工作。提醒：避免偽善！地雷：讓員工說假話、出假報告、言行不一致、標準不一致……（二）成就激勵人們愿意為那些干得好而且干好事的組織工作。（二）成就激勵2.2工作實現(xiàn)

在一天工作結束之際，人們所想到的是一種通過自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。

浪費掉的工作日會使幾乎所有層級的人員精神不振。

——戴維·西洛塔（二）成就激勵2.2工作實現(xiàn)在一天工作結束之際，（1）官僚主義過度的組織是典型的垂直式管理結構，管理層級多，每層監(jiān)督較少的員工。其結果必然是監(jiān)督過多，管理成本巨大?。⊙芯拷Y論：P198以41家大公司為樣本進行調研，結果發(fā)現(xiàn)，其中績效卓著的組織的管理層級平均為7.2個，而其他的則為11.1個。平均控制幅度為3人的公司，在工資方面的管理費用是平均控制幅度為8人的公司的近4倍。（二）成就激勵專題3：是什么影響了我們的工作實現(xiàn)？

——官僚主義（1）官僚主義過度的組織是典型的垂直式管理結構，管理層級多，（2）扁平式結構的公司扁平式結構的組織恰恰相反，管理層級少，每一層級員工數(shù)目多。在單一的工作場所中，有3個層級就可以了。思考：如何減少管理層級，實現(xiàn)管理扁平化？一般的做法是：減少管理人員的數(shù)量，或者縮減一個組織層次，結果導致留下來的管理者工作量大幅增加，管理質量下降。（二）成就激勵（2）扁平式結構的公司（二）成就激勵在群體領導方面，有三種方式：獨裁式：自上而下放任式：造成內(nèi)部混亂，自下而上參與式：上下互動2.2工作實現(xiàn)——學會授權（二）成就激勵在群體領導方面，有三種方式：2.2工作實現(xiàn)——學會授權（二2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司-職業(yè)的種類非常多，個體差異導致人們有不同的職業(yè)偏好。有的是能力原因、有的是興趣原因，有的是經(jīng)濟壓力導致……-很多人都會因長期做重復性工作而感到很沮喪。-人們在大體上并不會對自己的選擇感到遺憾。思考：“我喜歡這個職業(yè)，但卻不喜歡這家公司”？（二）成就激勵2.3工作挑戰(zhàn)——工作自豪感職業(yè)VS公司（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源：（1）優(yōu)秀的業(yè)績表現(xiàn)思考：如何處理質量與數(shù)量的問題？-從自尊上來說，做一大堆工作遠比不上把一件工作做得很好，所具有的意義大。-員工反對強調數(shù)量，是因為過分的施加產(chǎn)量上的要求，會使他們的健康、工作質量下降，從而損害企業(yè)利益。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源：（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之二（2）運用有價值的技能人與機器的區(qū)別在于人有創(chuàng)造性。機器是“受過訓練的猴子”，單純追求產(chǎn)出效率，而人則是有特殊技能，會創(chuàng)造，當員工感到自己的技能得到了充分利用時，工作就會變得充滿樂趣。提示：

這也是為什么我們要鼓勵產(chǎn)線員工多提合理化建議的原因，只有在簡單的工作中，發(fā)揮人的特殊性和創(chuàng)造性，簡單的工作才會變得有趣。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之二（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之三（3）做些重要的事情每個人都希望自己做的工作是重要的，有價值的。但是，由于現(xiàn)代規(guī)模化作業(yè)，分工越來越細，導致每個人都只負責整道工序中一個環(huán)節(jié)，有價值的工作被細分后，每個人從事的工作都成了例行公事。所謂成就感就是從頭到尾負責一件事情，完成一整項工作后，欣喜地看到自己勞動果實時的感覺。（二）成就激勵工作自豪感的三個主要來源之三（二）成就激勵原則：在不影響效率的基礎上，應當盡力將每項工作設計得能夠使從事這項工作的員工感到自己做的是一件完整的事。啟示：我們目前的生產(chǎn)線，培養(yǎng)更多的多能工，讓一個員工盡量負責多的工序，是個不錯的方法。（二）成就激勵原則：（二）成就激勵2.4反饋、賞識和獎勵（1）反饋包含：正向的——表揚

負向的——批評70%的員工表示“因業(yè)績差受到批評比因業(yè)績好得到表揚的速度要快得多”。幾乎所有的人都有一定的責任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的話，對員工的激勵是很容易產(chǎn)生缺失的。從另一方面說，如果平時沒人注意，只有出現(xiàn)問題時管理者才開始激勵員工，那么這種激勵很容易使員工產(chǎn)生怨恨。因此，及時反饋很重要。2.4反饋、賞識和獎勵（1）反饋包含：正向的——表揚（2）如何賞識員工？賞識的四種主要方法：

-薪酬：薪酬的發(fā)放因員工的績效不同而不同；

-非正式賞識：經(jīng)常對員工的業(yè)績給予肯定，尤其是頂頭上司的肯定；

-榮譽：針對員工的績效頒發(fā)特別獎勵，把它作為正式獎勵計劃的一部分，并且可以同時給予獎金。

-晉升：因為出色的業(yè)績而被委任更高層職務。（二）成就激勵（2）如何賞識員工？（二）成就激勵兩個錯誤的觀點：（1）只有金錢才能真正表達對員工佳績的賞識；（2）員工只需要得到“關注”和“尊重”（對于那些想節(jié)省資金的管理者而言，這種想法當然能讓他們感到高興，