人力資源管理沙盤課件

人力資源管理沙盤主講人：宋聯可博士選、用、育、激、留受訓單位：延長石油(集團)人力資源干部人力資源管理沙盤主講人：宋聯可博士選、用、育、激、留#人力資源概念“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于1954年在其《管理的實踐》一書提出的。美國學者伊萬·伯格（）認為，人力資源是人類可用于生產產品或提供各種服務的技能和知識。鄭紹濂（1995）認為，人力資源是能夠推動整個經濟和社會發(fā)展的具有智力勞動和體力勞動能力的人們的綜合，包括數量和質量兩個方面。#人力資源概念“人力資源”一詞是當代著名管理大師彼得德魯克于#人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德A諾伊（A.）在《人力資源管理：贏得競爭優(yōu)勢》中認為，人力資源管理是指影響雇員的行為、態(tài)度以及的各種政策、管理實踐以及制度。加里·德斯勒（）在《人力資源管理》中認為，人力資源管理是為了完成管理工作中涉及人或人事方面的任務所需要掌握各種概念和技術。國內著名人力資源專家趙曙明認為，人力資源管理是對人力這一特殊資源進行有效開發(fā)、合理利用和科學管理。#人力資源管理美國著名人力資源管理專家雷蒙德A諾伊（A#人力資源管理新趨勢員工是部門客戶動態(tài)目標管理盛行契約更加重要外包服務持續(xù)升溫戰(zhàn)略地位上升，管理責任下移#人力資源管理新趨勢員工是部門客戶經理的新定位提供服務溝通信息協調關系培育文化戰(zhàn)略決策經理的新定位提供服務前階段階段2

動蕩階段3

穩(wěn)定階段4

高效5階段

轉變階段1

成立團隊發(fā)展過程前階段階段2

動蕩階段3

穩(wěn)定階段4

高效5階段

轉變階段1成立動蕩穩(wěn)定高效轉變順從階段B階段C階段A成功/

復雜性時間/努力團隊發(fā)展調整圖成立動蕩穩(wěn)定高效轉變順從階段B階段C階段A成功/

復雜性時間成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段團隊發(fā)展的五個階段成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階選如何選、用、育、激、留人？選如何選、用、育、激、留人？#招聘基本概念4人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系列人力資源管理活動的總稱。人員配置是企業(yè)為了實現生產經營的目標，采用科學的方法，根據崗得其人、人得其位、適才適所的原則，實現人力資源與其他物力、財力資源的有效結合而進行的一系列管理活動的總稱。廣義上講，人員招聘包括招聘準備、招聘實施和招聘評估三個階段。狹義上講，招聘即指招聘的實施階段，其中主要包括招募、篩選、錄用三個具體步驟。#招聘基本概念4人員招聘是企業(yè)為了彌補崗位的空缺而進行的一系#招聘的基本程序41、準備階段 進行人員招聘的需求分析，明確哪些崗位需要補充人員。明確掌握需要補充人員的工作崗位的性質、特征和要求。制訂各類人員的招聘計劃，提出切實可行的人員招聘策略。2、實施階段招募階段。根據招聘計劃確定的策略和用人條件與標準進行決策，采用適宜的招聘渠道和相應的招聘方法，吸引合格的應聘者，以達到適當的效果。篩選階段。在吸引到眾多符合標準的應聘者之后，還必須善于使用恰當的方法，挑選出最合適的人員。錄用階段。在這個階段，招聘者和求職者都要做出自己的決策，以便達成個人和工作的最終匹配。3、評估階段進行招聘評估，可以及時發(fā)現問題、分析原因、尋找解決的對策，有利于及時調整有關計劃并為下次招聘提供經驗教訓。#招聘的基本程序41、準備階段 #招聘廣告的設計原則4引起讀者的注意激發(fā)讀者的興趣創(chuàng)造求職的愿望促使求職的行動：#招聘廣告的設計原則4引起讀者的注意#招聘信息發(fā)布渠道4選用什么媒體發(fā)布招聘廣告，關鍵取決于用人單位要為哪些工作崗位尋找候選人，想要吸引、獲取何種人才。報紙雜志廣播電視網上招聘其他印刷品，如海報、公告、招貼、傳單、宣傳旗幟、小冊子、直接郵寄等#招聘信息發(fā)布渠道4選用什么媒體發(fā)布招聘廣告，關鍵取決于用人#內部招募的主要方法3推薦法最常見的方法是主管推薦。優(yōu)點：比較了解被推薦人情況，人選具一定可靠性，滿意度較高；劣勢：比較主觀，容易受個人因素影響。法優(yōu)點：透明、公平、廣泛性，特別適合于普通職員的招聘：劣勢：花費時間較長，可能導致崗位較長時期的空缺，影響企業(yè)的正常運營。而員工也可能由于盲目的變換工作而喪失原有的優(yōu)勢。檔案法利用檔案了解員工基本情況，對員工晉升、培訓、發(fā)展有著重要的作用。#內部招募的主要方法3推薦法外部招募的主要方法3發(fā)布廣告優(yōu)點：信息傳播范圍廣、速度快，應聘人員數量大、層次豐富，單位的選擇余地大。借助中介人才交流中心：針對性強、費用低，但對如計算機、通訊等專業(yè)的熱門人才或高級人才的招聘效果不太理想；招聘洽談會：選擇余地大，但找到合適的高級人才難；獵頭公司：費用高(被招人年薪的25％～35％)，但推薦的人才素質高。校園招聘大學生招聘(招聘張貼、招聘講座、畢業(yè)分配辦公室推薦)。網絡招聘優(yōu)點：成本低，方便快捷；選擇余地大，范圍廣；不受地點和時間的限制；資料處理便捷和規(guī)范化。熟人推薦優(yōu)點：情況了解、成本低、信度高缺點：可能在組織中形成裙帶關系，不利于公司各種方針、政策和管理制度的落實。外部招募的主要方法3發(fā)布廣告#勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開來的個人的潛在特征，它可以是動機、特質、自我形象、態(tài)度或價值觀、知識、技能——任何可以被可靠測量的或計數的并能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般的績效的個體特征（，.和，.，1993）。勝任力是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人能力特征結構。#勝任力勝任力是指將某一工作中有卓越成就者與表現平平者區(qū)分開#選拔的步驟與方法4人員選拔是指從應聘者中選出企業(yè)所需要的人員的過程。從企業(yè)選拔應聘人員的全過程來看，人員選拔可分為：第一階段的初步挑選，即粗選；第二階段的深度篩選，即細選；第三階段的最終甄別，即精選。從人員選拔的具體內容和方法上看，其主要步驟包括：1、材料篩選（簡歷篩選、招聘申請表篩選等）2、筆試；3、面試；4、情境模擬測試；5、心理測試；6、背景調查7、體檢。#選拔的步驟與方法4人員選拔是指從應聘者中選出企業(yè)所需要的人1、材料篩選法4申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調查等都是材料篩選法的具體形式。個人簡歷分析可以用于初審個人經歷，迅速排除明顯不合格的人員；可以根據其各項內容與工作要求相關性的高低，事先確定簡歷中各項內容的權重，然后把申請人各項得分相加，得出總分，最后根據總分確定選擇決策。招聘申請表確定求職者是否符合工作所需要的最低資格要求，以便確定最少的候選人；申請表可以幫助招聘者判斷求職者具有或不具有某些與工作相關的屬性；申請表中所包含的資料可以提示招聘人員在下一階段提出與求職者有關的潛在問題。應聘者的推薦材料可以用于證明應聘者在求職申請表中所提供信息的真實性；可以說明其過去的經歷，以及目前的現狀，乃至未來發(fā)展的可能性。1、材料篩選法4申請表、履歷分析、證明材料、推薦信、背景調查2、筆試3是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據應聘者解答的正確程度評定成績的一種選擇方法。2、筆試3是讓應聘者在試卷上筆答事先擬好的試題，根據應聘者解3、面試2面試的準備階段制定面試指南準備面試問題評估方式確定培訓面試考官面試的實施階段關系建立階段導入階段核心階段確定階段結束階段面試的總結階段綜合面試結果面試結果的反饋面試結果的存檔面試的評價階段3、面試2面試的準備階段面試提問的類型3面試提問的類型開放式提問封閉式提問清單式提問假設式提問重復式提問確認式提問式提問面試提問的類型3面試提問的類型面試的實施技巧2充分準備靈活提問多聽少說善于提取要點進行階段性總結排除各種干擾不要帶有個人偏見在傾聽時注意思考注意肢體語言溝通面試的實施技巧2充分準備4、情境模擬測試工作樣本技術：要求求職者實際完成一些與空缺工作有關的活動。4、情境模擬測試工作樣本技術：要求求職者實際完成一些與空缺工5、心理測試3應用心理測試法的基本要求：要注意對應聘者的隱私加以保護要有嚴格的程序結果不能作為唯一的評定依據心理測驗的分類：人格測試、興趣測試、能力測試、情境模擬測試法人格測試包括：體格與生理特質、氣質、能力、動機、價值觀與社會態(tài)度等。興趣測試類型：現實型、智慧型、常規(guī)型、企業(yè)型、社交型、藝術型。能力測試：語言表達能力測試：側重于考察語言表達能力，如演講、介紹、說服、溝通。組織能力測試：側重于考察協調能力，如會議主持、部門利益協調、團隊組建。事務處理能力測試：側重于考察事務處理能力，如公文處理、沖突處理、行政工作處理。情景模擬測試的方法：公文處理模擬法、無領導小組討論法、決策模擬法、訪談法、角色扮演。5、心理測試3應用心理測試法的基本要求：人格測試：5D性格“5D模型”是“五類性格模型”（）的簡稱?！?D性格”俗稱“我的性格”、“五行性格”。通過兩個維度劃分出五種性格類型。兩個維度：感性——理性；內傾——外傾五類性格：金；木；水；火；土五類性格不同于傳統五行，但又基于五行的核心特性。測試結果與五行無關，但性格定位與五行的基本屬性密切相關。人格測試：5D性格“5D模型”是“五類性格模型”（）的簡每題都有5組描述性的詞語，請從中選出最接近您的答案。如果發(fā)現難以選擇時，只需憑直覺回答即可。回答完畢后，請統計各選項的數量。人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格人格測試：5D性格回答完畢后，請統計各選項的數量到下表：更多測試與解析見博客：人格測試：5D性格人格測試：5D性格火金水木土外傾內傾感性理性人格測試：5D性格火金水木土外傾內傾感性理性6、背景調查4背景調查的原則只調查與工作有關的情況，并以書面形式記錄，以證明將來的錄用或拒絕是有依據的。重視客觀內容的調查核實，忽略應聘者的性格等方面的主觀評價內容。慎重選擇“第三者”。要求對方盡可能使用公開記錄來評價員工的工作情況，避免偏見的影響。估計調查材料的可靠程度。利用結構化的表格，確保不會遺漏重要問題。背景調查內容：學歷調查。個人資質調查。個人資信調查。員工忠誠度調查。背景調查的方法：學校學籍管理部門。曾經就職過的公司。檔案管理部門。國有單位的人事部門和人才交流中心。打電話、訪談、要求提供推薦信等。背景調查核實也可以聘請調查代理機構進行，與求職者過去的雇主、鄰居、親戚和證明人進行書面或口頭溝通來收集資料。6、背景調查4背景調查的原則7、體檢4不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運動能力測試。一般來說，體檢通常放在所有篩選方法使用之后進行。一般單位會指定一個有信譽的或長期往來的醫(yī)療機構；在大單位中，體檢通常在招聘單位的醫(yī)療部門中進行。7、體檢4不同于一般的身體健康檢查，它包括健康檢查、身體運動#人員錄用的原則和注意人員錄用的原則4因事擇人原則任人唯原則用人不疑原則嚴愛相濟原則最終錄用決策應注意3盡量使用全面衡量的方法減少作出錄用決策的人員不能求全責備#人員錄用的原則和注意人員錄用的原則4#簽訂合同4員工安排與試用員工的崗位均是按照招聘的要求和應聘者的應聘意愿來安排的。正式錄用員工的正式錄用即我們通常所稱的“轉正”，是指試用期滿，且試用合格的員工正式成為該單位成員的過程，員工能否被正式錄用關鍵在于試用部門對其考核的結果如何。正式錄用過程中用人部門與人力資源部門應完成以下主要工作：員工試用期的考核鑒定；根據考核情況進行正式錄用決策；與員工簽訂正式的雇用合同；給員工提供相應的待遇；制定員工發(fā)展計劃；為員工提供必要的幫助與咨詢服務等。#簽訂合同4員工安排與試用第一期決策第一期決策成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段成立期的行為特征·對公司未來的發(fā)展具有很高的期望?！っ恳晃怀蓡T在新的團隊都表現得那么熱切、那么投入?！F隊成員之間表現得彼此彬彬有禮、很親切?！け憩F出對管理者權力的依賴?！け憩F出較低的工作能力。團隊剛組建，成員的士氣高昂，對自己、對公司的未來充滿了希望，但由于都是新員工，沒有經過培訓，他們的工作能力很低。團隊第一階段：成立期成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階團隊中的角色團隊中的角色用如何選、用、育、激、留人？用如何選、用、育、激、留人？#人力資源規(guī)劃定義4廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃的總稱，是戰(zhàn)略規(guī)劃與戰(zhàn)術計劃，即具體的實施計劃的統一。狹義的人力資源規(guī)劃是指為實施企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，完成企業(yè)的生產經營目標，根據企業(yè)內外環(huán)境和條件的變化，運用科學的方法對企業(yè)人力資源的需求和供給進行預測，制定相宜的政策和措施，從而使企業(yè)人力資源供給和需求達到平衡，實現人力資源合理配置，有效激勵員工的過程。#人力資源規(guī)劃定義4廣義的人力資源規(guī)劃是企業(yè)所有人力資源計劃＃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2核心部分包括：人力資源需求預測、人力資源供給預測及供需綜合平衡三項工作?；境绦颍赫{查、收集和整理涉及企業(yè)戰(zhàn)略決策和經營環(huán)境的各種信息。據企業(yè)或部門的實際情況確定其人員規(guī)劃期限，了解企業(yè)現有人力資源狀況，為預測工作準備精確而翔實的資料。在分析人力資源需要和供給的影響因素的基礎上，采用定性和定量相結合，以定量為主的各種科學預測方法對企業(yè)未來人力資源供求進行預測。制定人力資源供求協調平衡的總計劃和各項業(yè)務計劃，并分別提出各種具體的調整、供大于求或求大于供的政策措施。人員規(guī)劃的評價與修正。＃制定企業(yè)人力資源規(guī)劃的基本程序2核心部分包括：人力資源需求＃人力資源需求預測概念與內容2人力資源需求預測：就是估算組織未來需要的員工數量和能力組合，它是公司編制人力資源規(guī)劃的核心和前提。人力資源需求預測的內容：企業(yè)人力資源需求預測：是指從企業(yè)經濟發(fā)展的長遠利益出發(fā)，對企業(yè)所需要的人力資源數量和質量進行的科學分析和預測。企業(yè)人力資源存量：主要是指企業(yè)人力資源的自然消耗（如自然減員）和自然流動（如專業(yè)轉移、變動而引起的人力資源變動）。企業(yè)人力資源增量：主要是指隨著生產規(guī)劃擴大、行業(yè)調整等發(fā)展帶來的人力資源上的新的需求。企業(yè)人力資源結構預測特種人力資源預測：是指企業(yè)需要的特殊人才資源。＃人力資源需求預測概念與內容2人力資源需求預測：就是估算組織人力資源需求預測定性方法21、經驗預測法：是指利用現有的情報和資料，根據有關人員的經驗，結合本公司的特點，對公司的人員需求加以預測。2、描述法：是指人力資源計劃人員可以通過對本企業(yè)組織在未來某一時期的有關因素的變化進行描述或假設。3、德爾菲法：又叫專家評估法，一般采用問卷調查的方式，聽取專家（尤其是人事專家）對企業(yè)未來人力資源需求量的分析評估。人力資源需求預測定性方法21、經驗預測法：是指利用現有的情報人力資源需求預測的定量方法21、轉換比率法轉換比率法的目的是將企業(yè)的業(yè)務量轉換為對人員的需求，這是一種適合于短期需求預測的方法。2、人員比率法采用人員比率法時，首先應計算出企業(yè)歷史上關鍵業(yè)務指標的比例，然后根據可預見的變量計算出所需的各類人員數量。3、趨勢外推法又稱為時間序列法，其實質是根據人力資源歷史的和現有的資料，隨時間變化的趨勢具有連續(xù)性的原理，運用數學工具對該序列加以引申，即從過去延伸將來，從而達到對人力資源的未來發(fā)展狀況進行預測的目的。4、回歸分析法是依據事物發(fā)展變化的因果關系來預測事物未來的發(fā)展趨勢，它是研究變量間相互關系的一種定量預測方法，又稱回歸模型預測法或因果法。人力資源需求預測的定量方法21、轉換比率法人力資源需求預測的定量方法25、經濟計劃模型法是先將公司的員工需求量與影響需求量的主要因素之間的關系用數學模型的形式表示出來，依此模型及主要因素變量，來預測公司的員工的需求。6、灰色預測模型法本質是經濟計量模型法，不同的是，經濟計算模型法對數據的完整性有很高的要求，而灰色預測模型法能對既含有已知信息又含有未知或非確定信息的系統進行預測。7、生產模型法是根據企業(yè)的產出水平和資本總額來進行預測，它主要根據道格拉斯生產函數：總產出=勞動投入量*資本投入量*總生產率系數*正態(tài)分布誤差8、馬爾可夫分析法主要思路是通過觀察歷年企業(yè)內部人數的變化，找出組織過去人事變動的規(guī)律，由此推斷未來的人事變動趨勢和狀態(tài)，既可以預測企業(yè)的人力資源需求，也可以預測企業(yè)內部的人員供給情況。人力資源需求預測的定量方法25、經濟計劃模型法人力資源需求預測的定量方法29、定員定額分析法工作定額分析法：*(1)崗位定員法公式：定員人數=崗位班作業(yè)平均體力過去時間總和/崗位作業(yè)時間標準設備看管定額定員法公式：設備看管定額=崗位作業(yè)時間標準/看管單臺設備班平均耗費的體力勞動時間定員人數=計劃需要同時開動的設備臺數/設備看管定額勞動效率定員法公式：勞動定額=測定期班平均工作任務總量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力勞動時間總和定員人數=計劃期班平均工作任務總量/勞動定額比例定員法公式：定員比例=標志物數量*崗位作業(yè)時間標準/班平均體力過去時間總和10、計算機模擬法是人力資源需求預測諸方法中最為復雜的一種方法。運用這種方法是在計算機中運用各種復雜的數學模式對在各種情況下企業(yè)組織人員的數量和配置運轉情況進行模擬測試，從模擬測試中預測出對各種人力資源需求的各種方案以供組織選擇。人力資源需求預測的定量方法29、定員定額分析法＃人力資源供給預測概念與內容2人力資源供給預測：是指企業(yè)根據既定的目標對未來一段時間內企業(yè)內部和外部各類人力資源補充來源情況的分析預測。人力資源的需求預測只是對企業(yè)組織內部對人力資源的需求，而人力資源供給預測則需要研究組織內部的人力資源供給與組織外部的人力資源供給兩個方面因素。內部供給預測企業(yè)未來內部人力資源供給一般來說是企業(yè)人力資源供給的主要部分（除新建企業(yè)外）。企業(yè)人力資源需求的滿足，應優(yōu)先考慮內部人力資源供給。企業(yè)內部人力資源供給量必須考慮下述因素：企業(yè)內部的自然流失（傷殘、退休、死亡等）、內部流動（晉升、降職、平調等）、跳槽（辭職、解聘）等。外部供給預測影響企業(yè)外部勞動供給的因素：地域性因素、人口政策及人口現狀、勞動力市場發(fā)育程度、社會就業(yè)意識和擇業(yè)心理偏好。企業(yè)外部人力資源供給的主要渠道：大中專院校應屆畢業(yè)生；復員轉業(yè)軍人；失業(yè)人員、流動人員、其他組織在職人員。＃人力資源供給預測概念與內容2人力資源供給預測：是指企業(yè)根據人力資源內部供給預測的方法21、人力資源信息庫人力資源信息庫是計算機運用于企業(yè)人事管理的產物，它是通過計算機建立的、記錄企業(yè)每個員工技能和表現的功能模擬信息庫。2、管理人員接替模型對于管理人員供給的預測，最簡單而又有效的方法就是設計管理人員的接替模型。3、馬爾可夫模型通過發(fā)現組織人事變動的規(guī)律，推測組織在未來的人員供給情況。馬爾可夫模型的關鍵是確定轉移概率，如果轉移概率是固定的、確定性的，則運用模型預測較為簡單。人力資源內部供給預測的方法21、人力資源信息庫＃人力資源供給與需求平衡21、企業(yè)人力資源供不應求將符合條件，而又處于相對富余狀態(tài)的人調往空缺職位。如果高技術人員出現短缺，應擬定培訓和晉升計劃，在企業(yè)內部無法滿足要求時，應擬定外部招聘計劃。如果短缺現象不嚴重，且本企業(yè)的員工又愿延長工作時間，則可以根據《勞動法》等有關法規(guī)，制定延長工時適當增加報酬的計劃，這只是一種短期應急措施。提高企業(yè)資本技術有機構成，提高工人的勞動生產率，形成機器替代人力資源的格局。制定聘用非全日制臨時用工計劃，如返聘已退休者，或聘用小時工等。制定聘用全日制臨時用工計劃。＃人力資源供給與需求平衡21、企業(yè)人力資源供不應求人力資源供給與需求平衡22、企業(yè)人力資源供大于求永久性辭退某些勞動態(tài)度差、技術水平低、勞動紀律觀念差的員工；合并和關閉某些臃腫的機構；鼓勵提前退休或內退，對一些接近而還未達退休年齡者，應制定一些優(yōu)惠措施，如提前退休者仍按正常退休年齡計算養(yǎng)老保險工齡，有條件的企業(yè)，還可一次性發(fā)放部分獎金（或補助），鼓勵提前退休；加強培訓工作，提高員工整體素質，如制定全員輪訓計劃，使員工始終有一部分在接受培訓，為企業(yè)擴大再生產準備人力資本；加強培訓工作，使企業(yè)員工掌握多種技能，增強他們的競爭力。鼓勵部分員工自謀職業(yè)，同時，可撥出部分資金，開辦第三產業(yè)；減少員工的工作時間，隨之降低工資水平，這是西方企業(yè)在經濟蕭條時經常采用的一種解決企業(yè)臨時性人力資源過剩的有效方式；采用由多個員工分擔以前只需一個或少數幾個人就可完成的工作和任務，企業(yè)按工作任務完成量計發(fā)工資的辦法。人力資源供給與需求平衡22、企業(yè)人力資源供大于求＃人力資源管理制度規(guī)劃3人力資源管理制度規(guī)劃的原則：共同發(fā)展；適合企業(yè)特點；學習創(chuàng)新并重；符合法律規(guī)定；與集體合同協調一致；保持動態(tài)性制定具體人力資源管理制度的程序：概括說明建立制度原因、地位和作用，即在企業(yè)單位中加強人力資源管理的重要性和必要性；對負責本項人力資源管理的機構設置、職責范圍、業(yè)務分工，以及各級參與人員的責任、權限、義務和要求作出具體的規(guī)定；明確規(guī)定管理的目標、程序和步驟，以及基本原則；說明設計依據和基本原理，采用數據使用形式和方法，以及指標、標準等的解釋和說明；詳細規(guī)定活動的類別、層次和期限；對使用的報表格式、量表、統計口徑等提出具體的要求；對活動的結果應用原則和要求，以及配套的規(guī)章制度的貫徹實施作出明確規(guī)定；對各個職能和業(yè)務部門人力資源管理活動的年度總結、表彰活動和要求作出原則規(guī)定；對活動中員工的權利與義務、具體程序和管理辦法作出規(guī)定；對管理制度的解釋、實施和修改等其他有關問題作出必要的說明。＃人力資源管理制度規(guī)劃3人力資源管理制度規(guī)劃的原則：＃崗位相關概念4任務()：為達到一定的工作目標而進行的一項勞動活動。如，工人將若干物料運送到某一工作地點。職務()：職務即崗位名稱，對某一工作崗位(職位)特定的指稱。如局長、處長。職責()：職責即職責范圍，是崗位的職務、任務與責任的簡稱。如，某企業(yè)的勞資管理員有10項工作職責，其職責之一是“定期進行工資調查”，這一職責由具體任務組成（如設計工資調查表；發(fā)給被調查單位……）。職權(0f)：職權是指職務范圍以內所應具有的權力。依法賦予員工的完成工作任務所需要的各種權力。職位()：職位亦即崗位，特指國家行政機關中的工作崗位。崗位()：指在特定的組織中，在一定時間、空間范圍內，由員工所要完成的工作任務，以及與之對應的責任、權限和職務組成的統一體。工作()：由一組相近相似的任務所組成的勞動活動，是構成崗位的前提和基礎。工作族()：是兩個或兩個以上工作的集合。一個工作族是由性質相同的若干項工作組成。如，施工工藝、材料檢驗。職業(yè)()：是指人們在社會中所從事的作為主要生活來源的某種工作。如教師、律師。＃崗位相關概念4任務()：為達到一定的工作目標而進行的一項勞＃工作崗位調查的概念和內容4工作崗位調查是以工作崗位為對象，采用科學的調查方法，收集各種與崗位相關的信息和資料的過程。工作崗位調查的內容：本崗位工作任務的性質、內容和程序，完成各項任務所需要的時間及其占工作日制度時間的百分比。本崗位的名稱、工作地點，擔任本崗位員工的職稱、職務、年齡、工齡、技術等級、工資等級等。本崗位的責任。承擔本崗位的資格、條件。擔任本崗位工作所需要的體力。本崗位的工作危險性。本崗位的勞動強度、勞動的姿勢、空間、操作的自由度等。本崗位使用的設備和工具的復雜程度。工作條件和勞動環(huán)境，如空氣流速、溫度濕度、噪聲、工作地照明、粉塵、有毒有害氣體、霧滴、振動、熱輻射等。其他需要補充說明的事項。＃工作崗位調查的概念和內容4工作崗位調查是以工作崗位為對象，常用方法一：觀察法在工作現場觀察員工的工作行為、內容、工具并記錄進行分析和歸納總結的過程定義觀察內容工作過程工作流程工作環(huán)境效率保障被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容;1、什么時間開始工作?工作多長時間？什么時候休息？2、各個階段完成工作量是多少？次品率是多少？3、工作中是否何時需要請示上級？是什么內容？4、工作中的標準有哪些？工作流程是什么？5、工作中使用的工具和設備有哪些？如何標準使用？6、工作中環(huán)境屬于室內室外還是其他？7、工作中效率效率最高的和普通的、最低的在工作方法上面的差別是什么？常用方法一：觀察法在工作現場觀察員工的工作行為、內容、工具并常用方法二：訪談法工作分析者對某個職務任職者面對面詢問工作標準，工作態(tài)度和工作動機等深層次問題，并進行相互比較分析歸納得出有關高績效工作信息的過程定義訪談內容職務信息任職條件與工作關系工作職責與工作任務工作標準與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容：1、職務的基本信息2、職務設置的目的和意義3、工作職責和工作任務是什么？4、工作過程中工作標準（工作流程和規(guī)范是什么？）5、工作職責或者工作任務結果以及評估指標是什么？6、工作職責應承擔的責任和管理權限規(guī)范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業(yè)知識條件）8、該職務在組織中處于什么位置？工作關系如何？E：面談提綱常用方法二：訪談法工作分析者對某個職務任職者面對面詢問工作標常用方法三：調查問卷法工作分析者精心設計問卷獲取某崗位工作內容，工作特征，人員信息的過程（標準結構）定義問卷設計內容職務信息任職條件與工作關系工作職責與工作任務工作標準與工作流程被觀察者信息：姓名，職位名稱，工作時間內容具體內容：1、職務的基本信息2、職務設置的目的和意義3、工作職責和工作任務是什么？4、工作過程中工作標準（工作流程和規(guī)范是什么？）5、工作職責或者工作任務結果以及評估指標是什么？6、工作職責應承擔的責任和管理權限規(guī)范是什么？7、工作任職條件是什么？（技能條件。專業(yè)知識條件）8、該職務在組織中處于什么位置？工作關系如何？E：工作分析問卷常用方法三：調查問卷法工作分析者精心設計問卷獲取某崗位工作內其它工作崗位調查方法44、技術會議法5、日志法6、關鍵事件法7、設計信息法8、活動記錄法9、檔案資料法其它工作崗位調查方法44、技術會議法＃工作崗位分析4工作崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質、任務、職責、權力、隸屬關系、工作條件、工作環(huán)境以及承擔該職務所需的資格條件等進行系統分析和研究，并制定出崗位規(guī)范和工作說明書等文件的過程。＃工作崗位分析4工作崗位分析是對企業(yè)各個崗位的設置目的、性質＃工作崗位設計的基本原則3明確任務目標合理分工協作責權利相對應“因設崗”是設置崗位的基本原則。＃工作崗位設計的基本原則3明確任務目標＃工作崗位分類的內涵2工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級，在國家機關行政人事管理中，被稱為職位分類。職系和職組是按照崗位工作性質和特點對崗位所進行的橫向分類，崗級和崗等是按照崗位責任大小、技能要求、勞動強度、勞動環(huán)境等要素指標對崗位所進行的縱向分級。＃工作崗位分類的內涵2工作崗位分類亦稱崗位分類分級或崗位歸級＃工作崗位分類的基本概念2職系：是由工作性質和基本特征相似相近，而任務輕重、責任大小、繁簡難易程度和要求不同的崗位所構成的崗位序列。一個職系就相當于一種專門職業(yè)，職系是崗位分類中的細類。職組：是由崗位特征相似相近的若干職系所構成的崗位群。職組是崗位分類中的中小類。崗級：是崗位分類中最重要的概念。同在一職系中，工作崗位性質、任務輕重、繁簡易難程度、責任大小以及所需人員資格條件相同或相近的工作崗位集合。崗等：是將工作性質不同，但工作繁簡難易、責任大小以及所需資格條件等因素相近崗位納入統一的崗等，從而使各個職系中隸屬于不同崗級的崗位納入了統一的崗等維度之中。崗等與崗級的區(qū)別在于，它不是同一職系內不同崗位之間的等級劃分，而是不同職系之間的相同相似崗位等級比較和平衡。＃工作崗位分類的基本概念2職系：是由工作性質和基本特征相似相＃工作說明書工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應該怎么做和在什么樣的情況下履行職責的總匯。撰寫工作說明書應注意：根據公司的具體情況制定文字簡單明了內容越具體越好避免形式化不斷修正和補充＃工作說明書工作說明書，是表明企業(yè)期望員工做些什么、應該怎么＃工作崗位評價4工作崗位評價是在崗位分析的基出上，對工作崗位的難易程度、責任大小、能力要求、勞動強度和工作環(huán)境等相對價值進行衡量評比的過程。＃工作崗位評價4工作崗位評價是在崗位分析的基出上，對工作崗位＃工作崗位評價的原則3對不對人參與評價結果公開＃工作崗位評價的原則3對不對人＃不同崗位評價方法41、排序法2、崗位歸類法3、要素比較法4、要素計點法＃不同崗位評價方法41、排序法1、排序法根據總體性要素對每個職位的相對價值進行排序（最簡單的方法）。步驟：由有關人員組成評定小組（最好有企業(yè)領導、主管部門領導和勞動人事干部參加），并做好各項準備工作。了解情況，收集有關崗位方面的資料、數據。評定人員事先確定評判標準，對本企業(yè)同類崗位的重要性逐一作出評判，最重要的派在第一位，次要的、再次要的順次往下排列。將經過所有評定人員評定的每個崗位的結果加以匯總，得到序號和。然后將序號和除以評定人數，得到每一崗位的平均序數。最后，按平均序數的大小，由小到大評定出各崗位的相對價值的次序。1、排序法根據總體性要素對每個職位的相對價值進行排序（最簡單2、崗位歸類法將所有職位分成幾個職位組（簡單易行、廣泛使用的方法）。崗級（）：職位組中的職位大致相似。崗等（）：職位組中除了復雜程度相似，其它都不同。步驟：組成評定小組，收集各種有關的資料。按照生產經營過程中各類崗位的作用和特征，將企業(yè)的全部崗位分成幾個大的系統將各個系統中的各崗位分成若干層次，最少分為5~6檔，最多的可分為15-20檔。明確規(guī)定各檔次崗位的工作內容、責任和權限。明確各系統各檔次（等級）崗位的資格要求。評定出不同系統不同崗位之間的相對價值和關系。2、崗位歸類法將所有職位分成幾個職位組（簡單易行、廣泛使用的3、要素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解，使之與各影響因素相匹配，最后再根據工資數額的多寡決定崗位的高低（是排序法的精細化過程）。步驟：從全部崗位中選出15-20個主要崗位，其所得到的勞動報酬（工資總額）應是公平合理的（必須是大多數人公認的）。選定各崗位共有的影響因素，作為評價的基礎。一般包括以下五項：智力條件、技能、責任、身體條件、工作環(huán)境和勞動條件。將每一個主要崗位的每個影響因素分別加以比較，按程度的高低進行排序。評定小組對每一崗位的工資總額經過認真協調，按上述五種影響因素分解，找出對應的工資份額。尚未進行評定的其他各崗位與現有的已評定完畢的重要崗位對比，就按相近條件的崗位工資分配計算工資。3、要素比較法先選定崗位的主要影響因素，然后將工資額合理分解4、要素計點法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（分值）表示每一因素，然后按預先規(guī)定的衡量標準，對現有崗位的各個因素逐一評比、估價，求得點數，經過加權求和，最后得到各個崗位的總點數。步驟：確定崗位評價的主要因素。四個方面：崗位的復雜難易程度、崗位的責任、勞動強度與環(huán)境條件；崗位作業(yè)緊張、困難程度。根據崗位的性質和特征，確定各類崗位評價的具體項目。對各評價因素區(qū)分出不同級別，并賦予一定的點數（分值）。將全部評價項目合并成一個總體，根據各個項目在總體中的地位和重要性，分別給定權數。權數的大小應根據企業(yè)的實際情況，以及各類崗位的性質和特征來加以確定。然后計算出各崗位的總點數。為了將企業(yè)相同性質的崗位歸入一定等級，可將崗位評價的總點數分為若干級別。4、要素計點法首先是選定崗位的主要影響因素，并采用一定點數（＃工作崗位評價要素與指標3工作崗位評價要素的分類：主要因素；一般因素；次要因素；極次要因素。工作崗位評價指標的構成：勞動責任要素；勞動技能要素；勞動強度要素；勞動環(huán)境要素；社會心理要素。 工作崗位評價要素和指標的基本原則：少而精的原則；界限清晰便于測量的原則；綜合性原則；可比性原則。＃工作崗位評價要素與指標3工作崗位評價要素的分類：主要因素；評價指標權重標準的制定3是指各類權重系數的設計。權重系數通常是預先規(guī)定的，將定量分析與定性分析有效地結合起來，使用概率加權法。評價指標權重標準的制定3是指各類權重系數的設計。第二期決策第二期決策成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段動蕩期的行為特征·團隊成員感覺到了自己原有的期望與現實的差距·對眼前的現實感到不滿·團隊成員之間開始爭奪職位和權力·領導者的威信開始下降·團隊成員感到自己很迷惑而無法戰(zhàn)勝·團隊成員開始流失·團隊中有“小團隊”出現團隊成員感覺到原來的期望與現實之間存在的差距，所以他們的士氣低落。這時他們的能力還沒有培養(yǎng)起來，所以能力也很低。團隊第二階段：動蕩期成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階他不喜歡我——團隊不合作的根源不喜歡的動機根源（1）替罪羊理論（2）社會同一性理論不喜歡的認識根源（1）類別化（2）獨特性（3）歸因他不喜歡我——團隊不合作的根源不喜歡的動機根源沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作.妥協肯合作無原則沖突處理策略競爭有原則不合作遷就合作.育如何選、用、育、激、留人？育如何選、用、育、激、留人？＃培訓基本概念4員工培訓是指組織為了實現其戰(zhàn)略發(fā)展目標，滿足培養(yǎng)人才、提升員工職業(yè)素質的需要，采用各種方法對員工進行有計劃的教育、培養(yǎng)和訓練的活動過程。＃培訓基本概念4員工培訓是指組織為了實現其戰(zhàn)略發(fā)展目標，滿足＃培訓子系統的基本功能4培訓需求分析明確培訓對象，即確認有哪些員工需要進行培訓。制定培訓標準，即確定員工需要或不需要培訓的具體標準，或員工培訓后應達到什么程度的標準。培訓規(guī)劃根據企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略規(guī)劃，在進行培訓需求分析的基礎上，制定出一套完整的培訓計劃，即首先要確認培訓內容，再根據培訓內容，選擇培訓的方式方法，進行培訓課程的設計，確定培訓時間和培訓教師；最后，編制出培訓預算和培訓計劃。培訓組織實施首先根據培訓計劃組織師資，確定培訓資料、培訓時間、地點、參加人員；接著實施培訓，并為整個培訓過程提供后勤保障；最后實行培訓考核。培訓效果評估收集與培訓相關的各種信息，包括組織評估和教學評估所需要的各種數據資料；對培訓實施情況進行反饋和總結；對培訓總體系統及其所取得的成果進行多級評估，培訓效果的評估是在所收集的評估資料的基礎上，尋找確定培訓中的不足，對培訓進行深入分析與不斷改進的過程，以逐步提高企業(yè)員工培訓的質量和效果，促進企業(yè)員工培訓與開發(fā)目標的最終實現。＃培訓子系統的基本功能4培訓需求分析＃培訓分類41、崗前培訓所謂崗前培訓亦稱新員工導向培訓或職前培訓，指員工在進入組織之前，組織為新員工提供的有關組織背景、基本情況、操作程序和規(guī)范的活動。主要采取課堂教學、開辦講座等方法。2、在崗培訓在崗培訓也稱在職培訓、不脫產培訓，是指企業(yè)為了使員工具備有效完成工作所需要的知識、技能和態(tài)度，在不離開工作崗位的情況下對員工進行的培訓。較為常用的方法有工作指導法、工作輪換法、計劃的提升、設立“助理”職位、建立“委員會”或“下級委員會”、特殊任務的委派等。3、脫產培訓脫產培訓是指離開工作或工作現場進行的培訓。有的培訓是在本單位內進行，有的則送到國內外有關的教育部門或專業(yè)培訓單位進行，如參加研討會、去國外優(yōu)秀企業(yè)短期考察、到高等院校進修和出國進修等。方法很多，如電視錄像、分組討論、角色扮演、案例研究等。＃培訓分類41、崗前培訓1、崗前培訓的內容4崗前培訓的常規(guī)內容主要有規(guī)章制度、企業(yè)概況、產品知識、行為規(guī)范和共同價值觀，其中行為規(guī)范和共同價值觀同屬于企業(yè)文化。崗前培訓的專業(yè)內容業(yè)務知識。業(yè)務知識是指除專業(yè)知識外，從事某項業(yè)務所需要的知識。技能。技能是指從事某項工作應具備的特殊技能。管理實務。管理實務是指某項管理工作的程序、方法、標準等。1、崗前培訓的內容4崗前培訓的常規(guī)內容２、在崗培訓的類別41、轉崗培訓轉崗培訓是指對已批準轉換崗位的員工進行的，旨在使其達到新崗位要求的培訓。轉崗的原因主要有：組織原因；個人原因。2、晉升培訓晉升培訓是指對擬晉升人員或后備人才進行的，旨在使其達到更高一級崗位要求的培訓。3、以改善績效為目的的培訓以改善績效為目的的培訓是指在績效未達到要求、績效下降或績效雖達到要求但員工希望改進其績效的情況下所進行的在崗培訓。4、崗位資格培訓許多崗位需要通過考試取得相應資格證才能上崗，而且資格證一般幾年內有效。資格證到期時，員工需接受培訓并再參加資格考試。要求上崗者須具備資格證的崗位包括國家有關部門規(guī)定的崗位、企業(yè)規(guī)定的崗位。２、在崗培訓的類別41、轉崗培訓3、脫產培訓的類型4從實踐上看，脫產培訓可分為短期脫產培訓和長期脫產培訓，前者是指離開工作或工作現場幾天至三個月的培訓：后者是指離開工作或工作現場三個月以上時間的培訓。從安排培訓的主體看，脫產培訓可分為組織安排的培訓和個人選擇的培訓，前者是組織根據培訓計劃選擇有培養(yǎng)前途的工作者或業(yè)務骨干外出參加培訓；后者是指員工個人根據培訓計劃或自身工作需要，選擇適合自己的培訓。從培訓的內容看，脫產培訓可分為學歷培訓和更新技能培訓，前者以取得學歷證、資格證為目的：后者以補充或更新知識、掌握新的技能為目的。從受訓階層看，脫產培訓可分為分階層脫產培訓和分專業(yè)脫產培訓，前者是指對不同階層的員工進行脫產教育培訓；后者是指按不同專業(yè)對各類員工進行脫產培訓。3、脫產培訓的類型4從實踐上看，脫產培訓可分為短期脫產培訓和＃常見培訓形式1、課堂培訓2、培訓3、自學＃常見培訓形式1、課堂培訓1、課堂培訓方法41.1講授法1.2研討法1.3案例分析法1.4專題講座法1、課堂培訓方法41.1講授法2、現場培訓方法4現場培訓方法又稱實踐法，是指受訓者在工作場所邊干邊學的培訓方法。具體形式：工作指導法工作輪換法特別任務法個別指導法2、現場培訓方法4現場培訓方法又稱實踐法，是指受訓者在工作場3、自學的方式41、指定學習資料選定學習資料。規(guī)定學習的完成時間和具體要求。員工自學。反饋學習結果。2、網上學習建立網頁。員工擁有個人電腦。開設網上課程。配備自學輔導員。3、電視教育企業(yè)創(chuàng)建自己的閉路電視教育系統課程是分類設置的，每次課一般會在不同時間段多次播放，學員可以選擇合適的時間學習。3、自學的方式41、指定學習資料#培訓效果的四級評估#培訓效果的四級評估培訓效果評估的方法21、問卷調查法2、訪談法3、觀察法4、座談法5、內省法6、筆試法7、操作性測驗8、行為觀察法培訓效果評估的方法21、問卷調查法成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段穩(wěn)定期的行為特征·團隊成員基本穩(wěn)定·團隊的沖突和派系開始出現·團隊領導對團隊中的派系表現出傾向性·團隊成員的工作能力開始顯現出來了·團隊領導把主要精力從關注團隊成員轉移到督促團隊成員創(chuàng)造工作業(yè)績上來了·團隊領導自身的缺點開始暴露出來了人員基本上穩(wěn)定了，成員也具備了一定的工作能力，開始為公司創(chuàng)造效益了。團隊第三階段：穩(wěn)定期成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階說服心理術主場優(yōu)勢修飾儀表“”的氛圍共情思維有力證據具體事例求同存異剛柔相濟勇于放棄說服心理術主場優(yōu)勢說服句型說服句型用建議代替直言提問題代替批評說服句型說服句型激如何選、用、育、激、留人？激如何選、用、育、激、留人？?？冃Ч芾砘靖拍羁冃Ч芾硎侵笧閷崿F組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科學的方法，通過對員工個人或組織的綜合素質、態(tài)度行為和工作業(yè)績的全面監(jiān)測分析與考核評定，不斷激勵員工，改善組織行為，提高綜合素質，充分調動員工的積極性、主動性和創(chuàng)造性，挖掘其潛力的活動過程。（C）績效考核（考評）僅僅是績效管理活動中的一個重要環(huán)節(jié)。?？冃Ч芾砘靖拍羁冃Ч芾硎侵笧閷崿F組織發(fā)展戰(zhàn)略目標，采用科＃績效管理系統設計的四階段法1、定義績效定義績效即界定績效的具體維度及各維度的內容和權重，也就是讓各層次的員工都明確自己努力的目標。2、績效考評制定出一個健全合理的考評方案并實施績效考評。考評方案主要包括考評的內容、考評的方法、考評的程序、考評的組織者、考評人與被考評人以及考評結果的統計處理等。3、績效反饋讓員工正確地認識自我、評估自我。說明員工達到組織所期望的標準的程度，不足之處經過分析成為有針對性的培訓需求。使上級更了解下屬，給予適當、明確的指導。4、績效改善績效管理的目標和目的是十分明確的，即不僅要提高各級員工的素質，更重要的是要通過員工素質的提高，促進和帶動組織整體素質和工作績效的提升和發(fā)展。?？冃Ч芾硐到y設計的四階段法1、定義績效考核權限考核權限＃選擇績效指標的原則針對性原則性原則明確性原則＃選擇績效指標的原則針對性原則?？冃Э己酥笜藙澐职床煌再|指標構成的考評指標品質特征型的績效考評指標品質特征型的績效考評指標體系以反映和體現被考評者的品質特征的指標為主體的考評指標。行為過程型的績效考評指標行為過程型的績效考評體系以反映員工在勞作過程中的行為表現的各種指標為主體構成的指標。工作結果型的績效考評指標無論組織或員工個人，工作績效總是表現為某種實際的產出結果，無論這些結果是物質性的實物產品，還是精神性的非實物成果，都是可以采用一定的生產技術經濟的指標，進行衡量和評定的。?？冃Э己酥笜藙澐职床煌再|指標構成的考評指標?？冃е笜藱嘀乜冃е笜说臋嘀厥菍τ诟黜椫笜酥匾潭鹊臋嗪夂驮u價，權重的大小反映了企業(yè)各項工作的重點、難度以及在資源精力投入上的差別。某一指標的權重是指該指標在整體評價中的相對重要程度。?？冃е笜藱嘀乜冃е笜说臋嘀厥菍τ诟黜椫笜酥匾潭鹊臋嗪夂驮u績效指標權重設定經驗指標數量控制在4~8個之間（過多容易分散注意力，重點不突出，容易重疊）每個指標的權重一般不超過30％（過高的權重會使員工的考核風險過于集中，萬一不能完成指標，則整年的績效回報受很大影響）每個指標的權重一般不低于5％（過低容易被忽略）權重的百分值一般取5的整數倍（簡化計算的難度）考核計分一般利用線性變化計算比例（簡化計算的難度）績效指標權重設定經驗指標數量控制在4~8個之間（過多容易分散設定考核指標權重的方法1、專家直觀判斷法（主觀經驗法）2、權值因子法3、層次分析法設定考核指標權重的方法1、專家直觀判斷法（主觀經驗法）1、專家直觀判斷法（主觀經驗法）決策者根據經驗對各項評價指標重要程度的認識，或從引導意圖出發(fā)對各項評價指標的權重進行分配，也可以是集體討論的結果。優(yōu)點：決策效率高、成本低、易接受缺點：對決策者要求高、受主觀影響1、專家直觀判斷法（主觀經驗法）決策者根據經驗對各項評價指標2、權值因子法制作與填寫評價權值因素評價表。將行因子與列因子進行比較。例：如果采用四分值，非常重要的指標為4分，比較重要的指標為3分，同樣重要的指標為2分，不太重要的為1分，很不重要的為0分。對每位人員所填權值因子判斷表進行統計，將統計結果折算為權重。2、權值因子法制作與填寫評價權值因素評價表。3、層次分析法將績效指標分解成多個層次，通過兩兩比較下層元素對于上層元素的相對重要性，將人為的主觀判斷用數量形式表達和處理以求得績效指標的權重。優(yōu)點：定量與定性結合、精度高缺點：操作復雜3、層次分析法將績效指標分解成多個層次，通過兩兩比較下層元素?？冃Э己朔椒冃Э己朔椒ǚ譃樗念悾?、結果導向型考核方法2、行為導向型考核方法3、特質導向型考核方法4、戰(zhàn)略導向型考核方法?？冃Э己朔椒冃Э己朔椒ǚ譃樗念悾?、結果導向型考核方法1、結果導向型考核方法1.1比較法1.2強制分布法1.3量表評定法1、結果導向型考核方法1、結果導向型考核方法1、結果導向型考核方法1.1比較績效考核方法1.1.1簡單排序法1.1.2交錯排序法1.1.3成對比較法1、結果導向型考核方法1.1比較績效考核方法1、結果導向型考核方法1.1.1簡單排序法考核者根據員工的工作表現以及工作成果，以其自身的經驗認識和主觀判斷來對相同職務的人員進行比較排隊。操作流程：（1）確定考核要素，但并不需要確定達到的工作標準；（2）根據考核要素，對相同職務的員工進行排序，在該要素下表現好則排名前，表現不好則排名相對落后；（3）將員工在所有要素考核下的排名進行加總，總數最小者排名最前，以此類推。1、結果導向型考核方法1.1.1簡單排序法1、結果導向型考核方法1.1.2交錯排序法交錯排序法的原理和簡單排序法的原理基本類似。企業(yè)內員工較多時，簡單排序法就很難進行下去。而人們對簡單排序法的另一個批評就是它過于粗糙，很難得到一個比較合理的考核結果。根據心理學的觀點，人們比較容易發(fā)現極端的情況，而不容易發(fā)現中間的情況。于是，人們利用這種原理提出了交錯排序法來克服簡單排序法的缺點。操作流程：（1）列出所有要進行考核的員工名單；（2）在所有被考核員工中挑選出最優(yōu)秀的員工和最差勁的員工，這兩位員工分別為第一名和最后一名；（3）在剩下的被考核員工中，繼續(xù)像上述那樣進行挑選，分別為第二名和最后第二名。由此類推，直到把所有的員工都排列完畢。1、結果導向型考核方法1.1.2交錯排序法1、結果導向型考核方法1.1.3配對比較法配對比較法也稱相互比較法、兩兩比較法、成對比較法或相對比較法。就是將所有要進行評價的員工列在一起，兩兩配對比較，其表現較好者可得１分，最后將各員工所得分數相加，其中分數最高者即等級最高者，按分數高低順序將員工進行排列，即可得到員工排名。操作流程：（1）將每一位雇員按照所有的評價要素與所有其他雇員進行比較。在運用配對比較法時首先要列出一個表格，其中要標明所有需要被評價的雇員姓名及需要評價的所有工作要素。（2）將所有雇員依據某一類要素進行配對比較，然后用“+”和“-”，或“1”和“0”，來標記誰好一些、誰差一些。（3）將每一位雇員得到的“+、-”或“1、0”相加。（4）根據每個人最終得到的“+”或分值，進行最終排序。1、結果導向型考核方法1.1.3配對比較法1、結果導向型考核方法1.2強制分布法強制分布法，也稱為“強制正態(tài)分布法”、“硬性分配法”，該方法是根據正態(tài)分布原理，即俗稱的“中間大、兩頭小”的分布規(guī)律，預先確定評價等級以及各等級在總數中所占的百分比，然后按照被考核者績效的優(yōu)劣程度將其列入其中某一等級。操作流程：（1）由部門的員工根據業(yè)績考核的標準，對自己以外的所有其他員工進行百分制的評分。（2）對稱地去掉若干個最高分和最低分，求出每個員工的平均分。（3）將部門中所有員工的平均分加總，再除以部門的員工人數，計算出部門所有員工的業(yè)績考核的平均分。（4）用每位員工的平均分除以部門的平均分，就可以得到一個標準化的考評得分。那些標準分為（或接近）1的員工應得到中等的考評，而那些標準分明顯大于1的員工應得到良甚至優(yōu)的考評，而那些考評標準分明顯低于1的員工應得到及格甚至不及格的考評。1、結果導向型考核方法1.2強制分布法1、結果導向型考核方法1.3量表評定法量表評定法是指將績效考核的指標和標準制作成量表（即尺度），并依此對員工的績效進行考核的方法。操作流程：（1）選定考核維度并賦予權重；（2）確定考核量表的尺度；（3）界定量表等級。1、結果導向型考核方法1.3量表評定法2、行為導向型績效考核方法2、行為導向型績效考核方法2.1關鍵事件法2.2行為錨定等級評價法2.3行為觀察量表法2.4混合標準尺度法2、行為導向型績效考核方法2、行為導向型績效考核方法2、行為導向型績效考核方法2.1關鍵事件法上級主管觀察并書面紀錄員工平時工作中的關鍵事件——特別有效或特別無效的行為。在預定的時間，主管利用積累的紀錄對員工的優(yōu)缺點和潛在能力進行評論的基礎上得出考核結論，并提出改進工作績效的意見。操作流程：（1）正確識別崗位的關鍵事件。（2）調查人員記錄有效的信息。信息一般需包含以下內容：導致該關鍵事件發(fā)生的前提條件和原因（直接與間接）；關鍵事件的發(fā)生過程和背景；員工在關鍵事件中特別有效或多余的行為；關鍵事件發(fā)生后的結果；員工控制和把握關鍵事件的能力。（3）將所獲得的信息進行整理并分門別類，歸納總結出該崗位的主要特征、具體控制要求和員工的工作表現情況。2、行為導向型績效考核方法2.1關鍵事件法2、行為導向型績效考核方法2.2行為錨定等級評價法又稱為期望評價量表法、行為錨定評分法、行為評等法等，主要是通過行為事實方面的依據來評估員工，這些行為事實是平時記錄下來的關鍵事件，并以此為依據來給員工日常的工作行為進行測評打分。操作流程：（1）選擇合適的人來獲取關鍵事件；（2）界定合適的評估要素；（3）根據評估要素重新分配關鍵事件。先由對工作同樣了解的另外一組人來重新審定、分配和排序關鍵事件，再通過兩組人員所確定關鍵事件的比較，保留一致的部分，作為最后使用的關鍵事件；（4）對關鍵事件進行評定。即檢查分配到各個要素各個等級上的關鍵事件，是否可以代表各自的要素和等級；（5）建立最終的績效考核體系。2、行為導向型績效考核方法2.2行為錨定等級評價法2、行為導向型績效考核方法2.3行為觀察量表法也稱行為評價法、行為觀察法、行為觀察量表評價法。該法主要通過描述與各個具體考核項目相對應的一系列有效行為，由考核者判斷、指出被考核者出現各相應行為的頻率，來評價被考核者的工作績效。操作流程：（1）對相關人員節(jié)進行職務分析，可通過記錄關鍵事件來實現；（2）將類似的行為項目歸類成行為觀察量表標準；（3）評估考評者內部要一致，以判斷另外一個人或另外一組是否會根據工作分析中得出的關鍵事件開發(fā)設計出相同的行為考評標準；（4）檢驗行為觀察量表法各個考評標準的相關性，或內容的效度。檢驗內容效度的方法是：記錄隨著被分類的關鍵事件的增加而增加的行為指標的數目；（5）確定行為信度標準的相對重要程度。2、行為導向型績效考核方法2.3行為觀察量表法2、行為導向型績效考核方法2.4混合標準尺度法通過描述與各個績效考核項目相對應的不同績效等級的績效表現，把各個描述混合起來并在考核表中進行隨機排列，由考核者判斷并選擇出其中與被考核者行為特征相符合的選項，從而對被考核者進行績效考核。操作流程：（1）對相關績效維度進行嚴格界定；（2）分別對每一個維度內部代表好、中、差績效的內容加以闡明；（3）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效的內容加以闡釋；（4）在實際評價表格的基礎上將這些說明與其他維度中的各種績效等級說明混合在一起。2、行為導向型績效考核方法2.4混合標準尺度法3、特質導向型績效考核方法3.1評語法評語法是指由考核者或被考核者用描述性的文字表述員工在工作業(yè)績、工作能力和工作態(tài)度等方面的優(yōu)缺點，以及需要加以指導的事項和關鍵性事件，由此對員工進行綜合考核?？荚u的內容、格式、篇幅、重點等均不受拘束，完全由考評者自由掌握，不存在標準規(guī)范。主要適用于以員工開發(fā)為目的的績效考核。3、特質導向型績效考核方法3.1評語法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4.2平衡計分卡4.3關鍵績效考核方法4.4目標管理法4.5標桿超越法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.1360度績效考核方法又稱為全方位考核法，該方法是指通過員工自己、上司、同事、下屬、客戶等不同主體來了解其工作績效，通過評論知曉各方面的意見，清楚被考核者的長處和短處，從而發(fā)揮長處而避免或者修正短處，最終達到提高的目的。操作流程：（1）準備階段。使所有相關人員正確理解企業(yè)實施360度評估的目的和作用，進而建立起對該評估方法的信任。（2）評估階段。分別由上級、同級、下級、相關客戶和本人按各個維度標準，進行評估。（3）反饋和輔導階段。通過來自各方的反饋，讓受評者更加全面地了解自己，清楚地認識到公司和上級對自己的期望及目前存在的差距，從而縮小差距，完善自身。4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.1360度績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.2平衡計分卡（）平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅動的因果關系展現組織的戰(zhàn)略軌跡，實現績效考核——績效改進——戰(zhàn)略實施——戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。操作流程：（1）準備。確定自己的企業(yè)是否適宜建立平衡計分卡。（2）進行首輪討論會。業(yè)務單位的多名高級經理以及平衡計分卡的推進者討論設計平衡計分卡。最終在確定了關鍵的成功因素后，制定初步的平衡計分卡，其中應包括針對戰(zhàn)略目標的績效評估指標。（3）第二輪討論會。推進者對討論會得出的結果進行考察、鞏固和證明，并就這一暫定的平衡計分卡與每位高級經理再次舉行會談。并要求高層管理人員和其直接下屬，以及為數眾多的中層經理集中到一起，對企業(yè)的愿景、戰(zhàn)略陳述和暫定的平衡計分卡也進行討論，并開始構思實施計劃。（4）最后一輪討論會。高級經理人員聚會，就前兩次討論會所制定的愿景、目標和評估方法達成最終的一致意見，為平衡計分卡中的每一指標確定彈性目標，并確認實現這些目標的初步行動方案。（5）實施。由一個新組建的團隊為平衡計分卡設計出實施計劃。（6）定期考察。4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.2平衡計分卡（）4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.3關鍵績效考核方法關鍵績效指標來自于對企業(yè)總體戰(zhàn)略目標的分解，反映最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關鍵驅動因素。設立關鍵績效指標的價值在于：使經營管理者將精力集中在對績效有最大驅動力的經營行動上，及時診斷生產經營活動中的問題并采取提高績效水平的改進措施。操作流程：（1）定義績效。（2）確定評估指標。確定關鍵績效指標類型，審核關鍵績效指標。4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.3關鍵績效考核方法4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.4目標管理又叫成果管理，是指由下級與上司共同決定具體的績效目標，并且定期檢查完成目標進展情況的一種管理方式。操作流程：（1）設定績效目標。在明確組織戰(zhàn)略之后，上下級共同商討確定各層級績效目標，并在確定后就績效標準及如何測量達成共識。（2）要確定目標達成的時間框架，并確定各項績效目標、績效指標的重要程度。（3）對比實際績效水平與績效目標。發(fā)現異常的績效水平要及時分析產生原因，并提出績效改進措施，制定解決辦法和矯正方案，為目標修正提供反饋信息。（4）設定新的績效目標。根據組織戰(zhàn)略及評估結果，調整績效目標，為新一輪績效循環(huán)設立績效標準。4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.4目標管理4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.5超越法通過不斷尋找和研究有助于本集團戰(zhàn)略實現需要的其他優(yōu)秀集團（或企業(yè)）或集團內部優(yōu)秀企業(yè)的有利實踐，以此為標桿，將本集團的產品、服務和管理等方面的實際情況與這些標桿進行定量化評價和比較，分析這些標桿企業(yè)達到優(yōu)秀水平的原因或條件，結合自身實際加以創(chuàng)造性地學習、借鑒并選取改進的最優(yōu)策略，從而趕超標桿企業(yè)或創(chuàng)造高績效的不斷循環(huán)提高的過程。操作流程：（1）了解企業(yè)存在的問題。（2）根據存在的問題確定標桿企業(yè)。（3）與標桿企業(yè)進行對比，確定績效標準。（4）實施所確定的方案。4、戰(zhàn)略導向型績效考核方法4.5超越＃常見的考評錯誤123 4 5刻板印象（簡單歸類、貼標簽）“和我相似”效應123 4 5＃常見的考評錯誤12常見的考評錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居中傾向常見的考評錯誤1 2 3 4 51 2 3 4 5對比錯誤居常見的考評錯誤過寬或傾向123 45123 45常見的考評錯誤過寬或傾向1＃考評數據的分析方法順序法：是將考評分數按照其高低順序進行排列，根據員工考評得到的分值所處的位置，說明員工在考評中的排序。順序法可依據總分進行排序，也可依照要素得分或指標得分進行排序。能級分析法：指用一定的臨界點將考評得分劃分為若干等級，并對此進行評價的方法。能級的劃分可以是總分，也可以是結構分或要素分；能級分析法是將分數劃區(qū)分，如：0～59分為差，60～69分為一般，70～79分為中，80～89分為良，90分及以上為優(yōu)。對比分析法：將兩個以上的考評結果進行對比分析，比較其績效情況，對比時可以用數據的總分比較，也可以采用要素或結構得分進行比較。綜合分析法：運用考評數據對員工進行全面、細致、綜合的評價，這種評價只根據考評標準進行分析，不與別人的考評結果進行對比。常模分析法：將某個員工的考評結果與某個固定的崗位模式要求進行分析比較，看與這個模式相符的程度，從而對其績效進行評價。＃考評數據的分析方法順序法：是將考評分數按照其高低順序進行排法則#績效面談過程法則#績效面談過程如何進行績效反饋面談建立并維持彼此信賴清楚地說明面談的目的在平等立場上進行商討傾聽并鼓勵部屬講話不要與他人做比較重點在績效而非性格重點在未來而非過去優(yōu)點與缺點是并重勿將考核與工資混為一談以積極的方式結束面談如何進行績效反饋面談建立并維持彼此信賴5D贊美術火金水木土外傾內傾感性理性虛心求教以小見大旁敲側擊穿針引線推測聯系戴高帽子察言觀色求同存異5D贊美術火金水木土外傾內傾感性理性虛心求教以小見大穿針引線5D批評術火金水木土外傾內傾感性理性先揚后抑潑水激將避重就輕避實就虛換位思考殺一儆百恩威并施自我教育5D批評術火金水木土外傾內傾感性理性先揚后抑避重就輕換位思考＃改進員工績效的具體程序和方法31、分析工作績效的差距與原因。分析工作績效的差距，具體方法有目標比較法、水平比較法、橫向比較法。查明產生差距的原因，可借用因果分析圖的方式進行分析。2、制定改進工作績效的策略。預防性策略與制止性策略。正向激勵策略與負向激勵策略。組織變革策略與人事調整策略。＃改進員工績效的具體程序和方法31、分析工作績效的差距與原因＃對績效管理進行定期總結重點1、為企業(yè)提供薪酬方面的相關信息。2、為員工的晉升、調動等人事計劃的制訂提供依據。3、對企業(yè)員工士氣和工作氛圍進行評估，完善企業(yè)文化建設。4、對部門及員工的業(yè)績做出評估，提出改進的方針和措施。5、不斷挖掘企業(yè)員工的潛力，探索實現員工與企業(yè)共同發(fā)展的途徑和方法。6、分析員工總體素質狀況，進行培訓需求分析，提出員工技能開發(fā)的改進措施和計劃。＃對績效管理進行定期總結重點1、為企業(yè)提供薪酬方面的相關信息＃5D激勵術火金水木土外傾內傾感性理性名權愛利＃5D激勵術火金水木土外傾內傾感性理性名權愛利第三期決策第三期決策成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階段第五階段高效期的行為特征·團隊成員能夠勝任自己的工作·團隊中的派系觀念淡化甚至基本消除，團隊成員之間開始合作·團隊成員對團隊的未來充滿了信心·團隊出現顛峰的表現·團隊成員能為領導分擔工作團隊的士氣空前高昂，團隊成員關系和諧，團隊成員的能力也達到期望。團隊第四階段：高效期成立期動蕩期高效期轉變期穩(wěn)定期第一階段第二階段第三階段第四階讓他喜歡我——團隊合作的根源喜歡的原因（1）接近性（2）吸引力（3）相似性（4）喜歡那些喜歡我們的人（5）性讓他喜歡我——團隊合作的根源喜歡的原因讓他從心喜歡我的技巧首因效應：首次見面給人好感覺；誠信定律：熱情是焦點，真誠是最高點；贊美定律：善贊美能博得人心；面子定律：給人面子才善交際；謊言定律：善意謊言助交往；忍讓定律：忍讓能創(chuàng)和諧；異性效應：男女具互相吸引力作用；定律：讓對方產生“負債感”。讓他從心喜歡我的技巧首因效應：首次見面給人好感覺；留如何選、用、育、激、留人？留如何選、用、育、激、留人？＃薪酬概念4薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報酬的總和，可以包括：工資、獎金、津貼、提成工資、勞動分紅、福利等。薪酬包括外部回報和內部回報。外部回報指員工因為雇傭關系從自身以外所得到的各種形式的回報，也稱外部薪酬。外部薪酬包括直接薪酬和間接薪酬。直接薪酬是員工薪酬的主體組成部分，包括員工的基本薪酬，即基本工資，如周薪、月薪、年薪等；也包括員工的激勵薪酬，如績效工資、紅利和利潤分成等。間接薪酬即福利，包括公司向員工提供的各種保險、非工作日工資、額外的津貼和其他服務，比如單身公寓、免費工作餐等。內部回報指員工自身心理上感受到的回報措施，主要體現為一些社會和心理方面的回報，一般包括參與企業(yè)決策、獲得更大的工作空間或權限、更大的責任、更有趣的工作、個人成長的機會和活動的多樣化等。＃薪酬概念4薪酬是員工為企業(yè)提供勞動而得到的各種貨幣與實物報＃薪酬管理原則4對外具有競爭性原則對內具有公正性原則對員工具有激勵性原則對成本具有控制性原則＃薪酬管理原則4對外具有競爭性原則＃薪酬管理基本程序41、明確企業(yè)的薪酬政策與目標2、工作崗位分析與評價3、不同地區(qū)、行業(yè)和不同類型企業(yè)的薪酬調查4、企業(yè)工資制度結構的確定5、設定工資等級與工資標準6、工資制度的貫徹實施＃薪酬管理基本程序41、明確企業(yè)的薪酬政策與目標＃影響薪酬水平的主要因素3個人勞動績效、職務或崗位、綜合素質與技能、工作條件、年齡與工齡企業(yè)生活費用與物價水平、企業(yè)工資支付能力、地區(qū)和行業(yè)工資水平、勞動力市場供求狀況、產品的需求彈性、工會的力量、企業(yè)的薪酬策略＃影響薪酬水平的主要因素3個人＃薪酬調查概念與種類2薪酬調查是指企業(yè)采用科學的方法，通過各種途徑，采集有關企業(yè)各類人員的工資福利待遇以及支付狀況的信息，并進行必要處理分析的過程。薪酬調查的種類從調查方式上看，可分為正式薪酬調查和非正式薪酬調查從主持薪酬調查的主體來看，薪酬調查又可以分為政府的調查、行業(yè)的調查、專業(yè)協會或企業(yè)家聯合會的調查、咨詢公司的調查，以及公司企業(yè)自己組織的等多種形式的薪酬調查。從調查的組織者來看，正式調查又可分為：商業(yè)性薪酬調查；專業(yè)性薪酬調查；政府薪酬調查。從薪酬調查的具體內容和對象來