績效薪酬體系優(yōu)化設計

PAGEPAGE18YG公司績效考核與薪酬管理體系設計目錄TOC\o"1-5"\h\z\u一、公司介紹 2二、正文 3A績效考評 31.YG服裝公司績效管理現(xiàn)狀 32.績效管理的改進設計方案 42.1設計方案思路及重點： 42.2改善方案設計分析： 62.2.1個人KPI考核 62.2.2個人行為指標考核 72.2.3工作態(tài)度與協(xié)作性的考核 82.2.4個人成長 82.2.5總結 82.3績效考核的溝通與反饋： 102.4績效考核結果的應用： 113.設計結論 113.1該績效考核的優(yōu)點： 113.2該績效考核的缺點： 124.參考文獻： 12B．薪酬設計 131.YG服裝公司薪酬體系現(xiàn)狀 132.薪酬體系的改進設計方案 152.1結構圖如下： 152.2具體說明如下： 153.設計結論 163.1該薪酬體系的優(yōu)點： 163.2該薪酬體系的缺點： 164.參考文獻 16一、公司介紹慈溪市穎光制衣有限公司（CixiYingguangGarmentCo.,Ltd.），以下簡稱YG公司，成立于1990年，總公司坐落在中國服裝名城——寧波，緊鄰杭州灣大橋，水陸交通極為便利。公司經過二十年的發(fā)展壯大，現(xiàn)已經擁有廠房10000平方米，在職員工1500余人。公司巨資引進日本、歐美先進的設備，年成衣生產能力達100萬打。（薪酬考核）公司實力雄厚，集織造、染整、成衣為一體，是一家大型針織休閑服裝制造企業(yè)，浙江服裝行業(yè)中的佼佼者。公司視信譽和產品質量為企業(yè)的命脈，產品質量達到國家技術監(jiān)督部門的認可。始終以“質量為本，誠信經營”的理念，努力為顧客創(chuàng)造更高的價值。公司組織緊密，企業(yè)管理及經營管理體制不斷改革創(chuàng)新。逐步引入國際標準管理體系ISO9000，實現(xiàn)企業(yè)由粗放型向集約型轉變。公司重視人才，不惜花費大量的人力、物力、財力培養(yǎng)各專業(yè)人員來全面提升企業(yè)員工的綜合素質及公司產品的含金量，研發(fā)部門人數(shù)近百人，已為公司的快速發(fā)展做出了很大的貢獻。公司擁有注冊品牌——“穎光”（YINGGUANG）、“依村”（YICUN），其品牌服裝在國內市場上深受消費者歡迎。“穎光”品牌服裝暢銷意大利市場，并在其他國家市場也被看好。公司提供OEM服務，其主營產品或服務為各類針織服裝生產，月生產能力為600000件，年出口額能力約為10000萬，年營業(yè)額約為15000萬。針對公司的現(xiàn)狀及今后的發(fā)展方向，公司也正在征求更多的著名針織品牌的合作開發(fā)生產項目，共同開拓雙方的市場。如果能同更多的著名針織服裝品牌合作，就可以減少雙方在生產管理、成品的生產開發(fā)、原材料的的儲存等各項環(huán)節(jié)的工作量及各項人力、物力的大副投入。目前，公司已具備先進的生產管理隊伍，一流的進口設備，資深的設計師，廣泛的市場分析來源，及時的國外市場信息來源，提供的成品以質量為先，已具備了服務于多家品牌的各項實力。公司組織結構情況：組織結構說明：公司有董事長兩名，總經理、副總經理三名，各部門主管共30名；公司有六大部門，大多數(shù)員工集中在生產部，且為一線操作員工。董事長董事長總經理財務部質檢部業(yè)務部研發(fā)部生產部各部門主管人力資源部圖表SEQ圖表\*ARABIC1公司組織結構圖二、正文A績效考評1.YG服裝公司績效管理現(xiàn)狀績效考核體系是公司管理的中心環(huán)節(jié)，是推動公司成長的“引擎”，沒有建立績效考核體系或沒有完善的績效考核體系，就無法將公司的發(fā)展戰(zhàn)略落實到具體的工作目標之中，也無法激發(fā)公司員工的工作熱情和創(chuàng)造性。（薪酬體系）績效考核就是要對員工在組織內的工作表現(xiàn)做出客觀的評價，即工作表現(xiàn)的好與壞，而這個好與壞是相對于組織的具體要求而言，只有相對性，沒有絕對性。公司實行績效考核是為了使員工能更好地在工作當中體現(xiàn)出公司整體工作目標和充分調動員工的工作積極性，同時也能通過引入績效工資來完善公司的薪酬分配體系。YG公司早在公司發(fā)展中期就實行了績效考核制度。隨著公司的進一步發(fā)展，在2003年設置了人力資源部，同時對績效考核進行改革，完善了績效管理。YG公司設計績效考核體系的目標是達到公司與員工績效的共同提高，所以其績效考核體系就是按照這個目標進行的。整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面。它們相互聯(lián)系，共同推動公司實現(xiàn)成長發(fā)展目標。但是，相對來說，公司的績效管理是比較落后的，主要原因在于績效改進及績效提升工作不到位，績效考核體系的功能沒有百分百發(fā)揮出來，一定意義上來說，是公司工作的一個缺陷，制約了公司人力資源的發(fā)展。目前，該考核每月進行一次，考核方式主要實行員工自評與主管復評相結合的方式。具體做法是：在每月5號前，員工必須根據(jù)實際情況完成對自己上個月工作績效考核的自評工作：每月7號前，由直接主管完成對下屬的績效考核復評，部門主管進行核對，并將部門每個員工的考核結果匯總到人力資源部。由于各部門員工的工作性質與工作內容不盡相同，對他們采取的考核內容和考核方式也有所區(qū)別。以業(yè)務部普通業(yè)務員為例，考核內容是百分比量化的，且是與工作目標完成狀況有關的項目，也是每個月業(yè)務部門對每位業(yè)務員制定的工作計劃和工作要求，主要體現(xiàn)出業(yè)務員的完成工作業(yè)績的能力。通過對這些指標的控制，可以從很大程度上把握業(yè)務員的工作完成狀況。業(yè)務員對其自身銷售接單、應收賬款回收、客戶滿意度等進行考評，上級主管再進行復評，以百分比量化后得出最終系數(shù)。存在的問題：（1）公司的戰(zhàn)略同績效沒有形成有機聯(lián)系對績效管理還處于績效考核的階段，沒有被用作“戰(zhàn)略實施的工具”?；緵]有對整體的部門進行考核，沒有將戰(zhàn)略目標層層分解至部門，并與部門職責相結合，形成績效考核體系，而只是員工個人考核?？己私Y果只是對過去工作的總結，沒有對未來工作的改善措施，也沒有和人力資源的其他環(huán)節(jié)提供支持。（薪酬設定）（2）考核內容不具體、不詳細，員工對自己的工作成果了解不到位，考核目的單一績效考核很重要的一個目的是評價、開發(fā)員工的潛能，而目前的績效考核主要應用在日常管理考核、獎懲方面，績效僅與工資和獎金掛鉤，沒有與員工的晉升、培訓、個人發(fā)展等相聯(lián)系。這就使得績效考核與員工的長遠發(fā)展聯(lián)系不密切，加上企業(yè)絕大多數(shù)員工是一線操作人員，員工的學歷都不高，對績效管理、績效考核只有很淺的概念，有的甚至并不知道這些事情，只關心多做多拿。他們對績效考核的重視程度遠遠不夠，往往只是敷衍了事，隨意填寫。（3）沒有進行職位分析，崗位職責模糊由于企業(yè)規(guī)模、經濟能力、管理知識等限制，YG公司還處在經驗管理時期，沒有真正進入科學管理階段，缺乏對具體職位行為的科學分析和規(guī)范，表現(xiàn)出“為管理而管理、為考核而考核”。沒有工作分析，對企業(yè)內部各部門及人員的工作職責界定不清，導致無法判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范是否相符，也無法作為績效的衡量標準和考核依據(jù)。因而公司的考核無法按照科學、規(guī)范的職位要求對考評者的具體工作績效進行準確的評定。（4）缺乏公開性的反饋機制績效考核體系的過程沒有保證員工的充分參與，沒有設計績效溝通環(huán)節(jié)?？冃Э己撕?，管理人員沒有就考核的結果和情況與員工進行面談和交流，有的甚至把考核的結果都不告知員工，員工對自己的工作業(yè)績、工作成果只有一個大概印象，對依據(jù)考核結果進行的獎金發(fā)放和提薪等管理行為只存在一個“多做多拿、少出廢品”的概念。同時員工也無法了解自己的表現(xiàn)與組織期望之間的差距和原因，所以也就無法通過考核達到改善員工績效的目的。2.績效管理的改進設計方案2.1設計方案思路及重點：KPI體系是衡量企業(yè)績效的一種目標式量化管理指標，KPI的選擇符合20／80法則，即抓住關鍵的控制點，體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。同時充分考慮了收集指標所耗成本與實際效果比。（薪酬管理）根據(jù)KPI績效指標，關鍵因素選擇需從企業(yè)關鍵成功因素(ChiefSuccessFactors，CSF)出發(fā)，并量化為可以測量的關鍵業(yè)績指標(KeyPerformanceIndex，KPI)，業(yè)績考核標準具有導向性。根據(jù)KPI，對工作人員的績效考核分定量和定性兩方面。確定可測量的關鍵業(yè)績指標，避免工作人員片面注重量數(shù)．而不顧及產品對顧客價值和企業(yè)的長期影響。根據(jù)企業(yè)目前的管理狀況，可以明顯看到YG公司的績效管理存在著一些問題和不足。為了解決這些問題，更好地完成績效考核工作的使命，該從YG公司的實際情況出發(fā)，依據(jù)以KPI為核心的績效管理理論，結合員工的工作職責和崗位分析，從考核內容的制定、考核的溝通與反饋、考核結果的應用等多方面對現(xiàn)有的績效考核體系進行改善與重新設計。重點如下：（1）員工對績效管理和績效考核的新認識從YG公司員工對績效考核的不重視，我們可以看出公司對績效管理和績效考核的有關知識沒有普及給員工，造成員工對其認識上的缺陷。因此，首先應開展科學管理的知識講座，讓員工充分了解公司的管理和績效管理的作用，讓員工能把績效管理與自己的工作密切結合，使績效管理不再片面，讓公司能更好的進行人力資源管理。然后，人力資源部和各部門主管在制定具體員工績效考核指標時，就可以與員工進行充分地溝通，讓員工參與到制定指標的工作當中來。（2）員工的崗位分析雖然，YG公司甚至其他一些中小服裝企業(yè)，他們的員工絕大多數(shù)文化水平不高，但是，在普及績效管理知識后，員工的崗位分析還是十分必要的。崗位分析一方面是對崗位本身責、權、利的描述，另一方面也是對崗位任職資格的描述。通過崗位分析，可以把人和事更好地結合起來，有利于人力資源管理。通過崗位分析而形成的崗位工作說明書，可以讓員工清楚的了解自己的工作任務和職責范圍，有助于員工對自己的工作形成全面和正確的認識，同時成為績效考核的依據(jù)，使績效考核的內容更為客觀，兩者關系更為密切。（3）績效考核內容的制定目前YG公司績效考核的內容過于單一，僅強調員工的工作結果，不利于全面考察員工的工作情況，也不利于公司長期的發(fā)展戰(zhàn)略。為使績效考核體系更加完善，考核內容不僅要包括員工的工作結果，還要結合員工的工作說明書，考察員工是否有資格勝任目前的工作崗位。同時對員工的工作態(tài)度進行考核，及時發(fā)現(xiàn)問題，從思想上為員工順利完成工作提供必要的保障。另外，考核還要增加對員工個人發(fā)展的關注，通過績效考核及時發(fā)現(xiàn)員工身上的長處和特點，為員工的個人職業(yè)生涯規(guī)劃起到一定的參考和借鑒作用。（4）做好考核過程的溝通與反饋在考核過程當中，主管和員工之間是否做了充分、有效地溝通和反饋，是影響考核效果的重要因素。雖然YG公司整個績效考核體系包括績效考核、績效改進、績效提升三個方面，但是三方面工作沒有完全做完，整個體系的效率遠沒有達到它應有的水平。因此，對公司來講，溝通與反饋的重要性是可想而知的。特別是對那些自評成績與主管復評成績不一致的員工，主管更要及時向他們反饋考核結果，使這些員工意識到自己在工作當中的問題與不足，以便在今后的工作當中進行必要的改善。（薪酬相關）（5）加強績效考核結果的應用針對YG公司績效考核結果僅應用于績效工資分配的情況，新的績效考核制度還需要將考核結果應用在諸如人員晉升、崗位輪換、培訓計劃的安排等各方面，從而使績效管理與人力資源管理其他職能模塊有機地聯(lián)系在一起，完善公司的人力資源管理制度，留住重要的人才。2.2改善方案設計分析：根據(jù)前文的設計方案思路及重點，新方案擬將績效考核體系設計為以個人KPI考核為主，結合員工個人行為指標，并綜合考慮員工工作態(tài)度和個人發(fā)展等因素，對員工的工作進行全方位的考核。2.2.1個人KPI考核首先進行崗位分類，各部門的工作內容不同、重心不同，考核指標也是不同的。根據(jù)YG公司組織結構圖，公司有6大部門，每個部門的工作都不同，總的可以分成4類。圖表SEQ圖表\*ARABIC2崗位分類圖崗位位類別KPI級別考核方法考核內容考核周期高層管理者公司一級KPI會議討論公司總體戰(zhàn)略目標及經營重點完成情況季度/年度中基層管理者部門一級KPI考核表基于關鍵指標落實的工作目標完成考核季度/年度其他部門人員個人KPI考核表基于工作計劃完成情況的工作職責考核月度/季度生產部人員個人KPI考核表基于操作流程或績效標準的行為考核月度/季度圖表SEQ圖表\*ARABIC3個人KPI形成圖公司一級KPI：公司一級KPI：公司總體戰(zhàn)略目標及經營重點完成情況部門一級KPI：基于關鍵指標落實的工作目標完成考核個人KPI：工作計劃完成情況、操作流程完成情況圖表SEQ圖表\*ARABIC4個人KPI舉例圖研發(fā)設計師個人KPI績效指標項目／內容序號項目內容5接案件數(shù)：目標4件，實際4件4結案件數(shù)：目標8件，實際8件3培訓時數(shù)：目標4h／月，實際3h/月2設計變更：目標l件，實際1件1預期銷售：目標8000件，實際6560件2.2.2個人行為指標考核個人KPI考核是對員工工作目標及工作結果的考核，那么要員工在具體的工作達到既定的工作目標，這就需要對員工的個人行為指標進行制定與考核。員工的個人行為指標來源于崗位工作說明書。根據(jù)前文設計方案及思路重點，設計崗位分析說明書，明確規(guī)定了員工的任職資格和工作內容，使員工更加清楚自己的工作內容與工作職責。圖表SEQ圖表\*ARABIC5研發(fā)部某工作人員的工作說明書崗位名稱研發(fā)設計師所屬部門研發(fā)部崗位代碼YG0203直接上級研發(fā)項目經理職位等級5管轄人數(shù)4晉升方向研發(fā)項目經理輪崗崗位無薪資標準基本工資+績效獎金任職條件（1）服裝設計相關專業(yè)本科及以上學歷；（2）2年以上產品設計經驗；能熟練操作設計軟件；（3）嚴謹細致，責任心和韌性強；（4）思維活躍、分析能力、創(chuàng)新能力強，熟悉國內外服裝業(yè)界的各項設計；（5）有團隊合作精神，有較強的溝通、協(xié)調能力，愛崗敬業(yè)；（6）身體健康，能承受高強度工作。工作內容（1）組織小組成員收集設計資料，擬訂設計計劃，編寫專業(yè)設計調研報告；（2）在設計前進可行性評估；（3）組織編制設計文件、圖紙；（4）編寫設計說明書和圖紙目錄；（5）承擔方案設計中的主要設計工作；（6）對設計圖紙的進行初審、修改、提交；（7）方案通過后，去車間配合現(xiàn)場生產員工、質量工程師、現(xiàn)場品管人員、進行試生產工作。職責范圍權利主要有：參與公司發(fā)展規(guī)劃的權利；對部門經理工作會議做出的決議有執(zhí)行、監(jiān)督、檢查的權利；對部門員工有監(jiān)督的權利。責任主要有：對產品設計工作的質量負責；相關保密責任；重大工作失職造成的行政責任；設計小組日常管理、工作監(jiān)督的責任。工作關系由董事長、總經理總領導，由部門經理和項目研發(fā)經理直接領導。直接領導研發(fā)小組的成員，指導生產部車間試生產人員。工作條件工作場所研發(fā)辦公室、生產部車間環(huán)境狀況基本舒適安全性安全2.2.3工作態(tài)度與協(xié)作性的考核不同于個人KPI考核和個人行為指標的考核，這兩個考核內容更側重于對員工在思想意識上進行考核。其中對工作態(tài)度的考核主要是對員工工作的積極主動性、責任心等方面的關注；而協(xié)作性則主要體現(xiàn)出對員工在工作當中與其他同事之間的協(xié)作配合程度，它們對員工能否順利完成工作目標都起著重要的作用。由于這兩個方面都是從定性的角度出發(fā)對員工進行主觀評價，可以分別做評分描述，以便考核人員在使用時進行評估參考。圖表SEQ圖表\*ARABIC6工作態(tài)度評分標準得分工作態(tài)度的評價內容5對所在崗位的工作可提前提出工作計劃，主動向上司報告和溝通，并按計劃予以完成。4對其工作不必一一指示監(jiān)督，也能明快迅速地完成本職工作及主動快速完成他人交辦的工作事項。3可獨立負責，處事穩(wěn)健，須偶爾督促，基本能獨立完成本職工作及他人交辦事項。2工作態(tài)度尚可，需略加督促，有時須在主管監(jiān)督之下方可完成本職工作及他人交辦事項。1處事被動，不積極，對上級及他人的交辦工作有敷衍現(xiàn)象，必須經常督促。圖表SEQ圖表\*ARABIC7協(xié)作性評分標準得分協(xié)作性評價內容5能主動與各部門溝通協(xié)調且能促成團結與合作。4樂意協(xié)助他人工作并對后進者親切關照。3雖不善于與他人協(xié)調，但亦不與他人發(fā)生無謂的爭執(zhí)和摩擦。2缺乏協(xié)調性，偶爾與他人發(fā)生爭執(zhí)和摩擦。1不考慮別人的處境，固執(zhí)己見，不愿協(xié)調。2.2.4個人成長在考察了個人KPI、個人行為指標和工作態(tài)度與協(xié)作性外，績效考核還應體現(xiàn)出對員工個人成長與發(fā)展的關注。這部分設計為開放式錄入，由員工根據(jù)在考核周期內實際工作情況，如實填寫自己的成長情況，并由同事進行協(xié)作評分、主管進行復核評分。另外，這部分內容也將作為員工升職加薪機會等的書面材料，統(tǒng)一由人力資源部門匯總保存。2.2.5總結經過上述四部分的工作匯總，再加上對各部分分配適當權重，一套完整的績效考核方案就形成了。為了清楚地說明該考核體系的全貌，我們用一張表格來描述公司研發(fā)部工程師的績效考核來進行個人總結(其他員工與此類似)。圖表SEQ圖表\*ARABIC8研發(fā)設計師績效考核表（注：協(xié)評即同事協(xié)作評分）部門研發(fā)部工號020301評核主管AAA姓名BBB崗位名稱研發(fā)設計師評核日期2010-8-7一、個人KPI考核（70%）個人KPI考核工作目標及改善達成率自評協(xié)評復評分數(shù)評定核定權數(shù)得分接案件數(shù)：目標4件，實際4件100％555525%1.3結案件數(shù)：目標8件，實際8件lOO％555525%1.3培訓時數(shù)：目標4h／月，實際3h/月75%3.53.53.53.520%0.7設計變更：目標l件，實際1件80%444410%0.4預期銷售：目標8000件，實際6560件82%444420%0.8合計得分65二、個人行為指標考核（20%）個人行為指標考核工作內容及要求日均時間自評協(xié)評復評分數(shù)評定核定權數(shù)得分新品設計44.54.54.54.530%1.4設計審核24.5444.540%1.8參與新設計的改善13.543.53.520%0.7與其他成員的溝通0.544445%0.2培訓/會議0.544445%0.2合計得分17三、工作態(tài)度（5%）工作態(tài)度評價內容見圖表6自評協(xié)評復評分數(shù)評定核定得分44444協(xié)作性評價內容見圖表7自評協(xié)評復評分數(shù)評定核定得分44444四、個人成長（5%）個人成長具體描述（本人填寫）自評協(xié)評復評分數(shù)評定核定得分44444總計得分942.3績效考核的溝通與反饋：及時將考核結果反饋給員工是非常重要的，它不僅能為員工的努力指明方向，而且還可以激發(fā)員工的上進心和工作積極性，從而提高企業(yè)的整體績效。有些企業(yè)沒有與員工就考核結果進行溝通，長此以往可能會隱藏了一些對某些員工的考核過低或過高的現(xiàn)象，進而挫傷員工的工作積極性，造成不好的影響。另一方面，由于沒有與員工及時溝通考核的結果，就不能幫助員工準確地定位，沒有更為直接地讓員工了解到企業(yè)對他們的期望，不利于員工的發(fā)展。圖表SEQ圖表\*ARABIC9考核反饋形式分類表崗位級別反饋形式高層管理者會議中基層管理者會議、面談普通員工面談、書面形式圖表SEQ圖表\*ARABIC10工作滿意度調查表工作滿意度調查表（打勾√）所屬部門和崗位性別年齡薪資理想度非常滿意滿意基本滿意一般不滿意工作環(huán)境非常滿意滿意基本滿意一般不滿意工作時間安排非常滿意滿意基本滿意一般不滿意其他意見和要求重新設計后的績效考核體系，對YG公司的績效考核反饋形式按崗位分類來分別進行考核，主要還是用面談的方式進行?？冃嬲勄耙龊酶鞣N準備，面談時根據(jù)不同情況采取不同的面談方式，還要按照一定的要求提高信息反饋的質量。YG公司對一般員工基本采用雙向傾聽式這種面談形式，為下屬提供一次參與考評以及與上級主管進行交流的機會。在面談中，首先要求下屬回顧總結自己的工作，然后上級主管根據(jù)下屬的自評報告，在綜合歸納各個方面考評意見的基礎上，提出自己的看法，并做出總體的評估，這種面談給下屬充分地發(fā)表意見的機會，使其毫無顧忌地表達自己對考評結果的直接感受和真實看法，遇到不同意見時，也允許下屬保留自己的看法。采用這種方式，可以在員工受到挫折時，減少或消除員工的不良情緒。在員工遇到困難、需求、工作滿意度等各種問題，需創(chuàng)造一種活躍的、開誠布公的能夠進行有效交流的環(huán)境和氛圍，對員工所遇到的困難和提出的問題，深入進行討論和剖析，尋求解決問題的途徑，提出具體措施和辦法。這就需進行解決問題式面談，幫助下屬提出改進工作績效的計劃和目標。YG公司還對員工進行工作滿意度調查，即書面形式的調查，年度進行一次。這種方式為績效考核體系的反饋做了補充，彌補了面談方式上的一些不足，使績效考核更顯人性化，能更好地為員工著想，使企業(yè)人力資源管理更加方便、更加完善。2.4績效考核結果的應用：績效管理是人力資源管理眾多職能模塊之一，為使績效考核能真正發(fā)揮其管理作用，考核結果的應用就不能僅限于之前對薪酬分配的影響上，還應該廣泛應用于諸如教育培訓計劃、人員晉升安排等方面，使績效管理能與人力資源管理其他職能模塊有機地聯(lián)系在一起。（1）應用于培訓計劃的安排首先YG公司人力資源部需要匯總績效考核結果，確定需要培訓的員工。如果某員工連續(xù)三個月的考核結果排在部門后25％的行列，人力資源部將與該部門主管進行溝通協(xié)調，對該員工進行有針對性的培訓；同時對連續(xù)三個月的績效考核成績排在部門前25％的員工，公司可考慮輪崗工作，讓其兼職講師，對其他員工進行教育培訓，分享其先進的工作方法和成功的工作經驗。其次是確定教育培訓的內容。通過對績效考核結果的分析，人力資源部可以發(fā)現(xiàn)員工在哪些方面存在缺陷，從而針對其中的問題，分析產生這些缺陷的原因，制定合適的培訓內容和改進方案，使培訓效果做到事半功倍。另外還要結合在實施培訓后員工的績效考核結果，對培訓的效果進行及時評估，檢驗培訓是否有效地改進了員工的工作績效。（2）應用于職位晉升等人事安排實施績效考核還可以幫助公司了解所屬員工是否符合自己的崗位要求，是否有能力勝任本職工作。因此YG公司還可以將績效考核的結果應用在員工人事調動的決策上。具體的做法是：對于連續(xù)六個月在績效考核成績中排名在部門前25％的員工，公司可按照有關規(guī)定給予該員工升職加薪的鼓勵；而對在經過培訓三個月后，即連續(xù)六個月在績效考核成績中排名在部門后25％的員工，公司將分析原因，按照實際情況酌情給予職務調動或降職處理。3.設計結論3.1該績效考核的優(yōu)點：（1）績效考核的內容更加全面與舊的績效考核體系相比，新的績效考核體系指標內容更加全面。五大塊考核內容既重視員工工作結果，又重視工作過程。此外，新方案中的員工的工作態(tài)度、協(xié)作性與個人成長等方面的問題，明確了對員工工作思想意識上的要求，為員工個人成長提供了保障。（2）充分重視績效溝通與反饋績效溝通與反饋在新的績效考核體系中得到了充分地重視。在新的考核方案中，考核的信息與結果得到了及時、有效地溝通，能盡快發(fā)現(xiàn)考核過程當中出現(xiàn)的問題，并想方設法使問題得到解決，從而達到績效改進的目的。（3）考核結果得到了更加廣泛地應用績效考核結果不僅應用于績效工資的發(fā)放，還應用于教育培訓和人員升遷，使員工發(fā)展更全面，完善了企業(yè)的人力資源管理制度，讓公司發(fā)展更有前景。同時，增加了員工對績效考核工作的熱情與支持，讓績效考核工作能夠順利進行下去。（4）提高了主管和員工的管理能力目前YG公司績效考核施行的是員工自評、同事協(xié)評和主管復評相結合的方式進行，評價更全面，同級與上級關系更密切。另外，也使主管明確了自己的任務，將工作重心轉移到帶領團隊，管理員工完成部門和公司目標的方向上來，提升了主管的管理能力。3.2該績效考核的缺點：（1）考核的復雜程度增加績效考核改善方案增加了許多新的指標，考核內容更加全面，但要做好這項工作，對各部門主管及員工的要求是很高的。另外，頻繁地溝通與反饋也增強了對主管與員工的能力要求。因此可以通過集體培訓等方式，傳授相關知識，分享在實際工作當中的經驗與成果，努力提升考核人員的能力，從而支持新方案的實施。（2）增加了企業(yè)內各部門的工作量由于新方案涉及到更多的考核內容和經常性的溝通反饋，增加了考核主體的工作量，主管和員工要花費更多的時間和精力在績效考核工作上。同時人力資源部對績效考核的匯總和考核結果的應用，也必然會增加相應的勞動力投入。所有這些工作都要求企業(yè)內各部門有一個較高的工作效率，在相同的時間內能完成更多的工作。4.參考文獻：1.饒征，孫波．《以KPI為核心的績效管理》．北京：中國人民大學出版社,2003年．2.付亞和，許亞林.《績效考核與績效管理》.電子工業(yè)出版社，2003年.3.賀潛熙.《DLW服裝公司績效考核體系研究》.華中科技大學，2005年4.劉波.《R公司員工績效考核體系改善方案》.廈門大學，2009年5.《人力資源管理》6.《績效與薪酬管理》B．薪酬設計1.YG服裝公司薪酬體系現(xiàn)狀薪酬設計的公司材料按照前文，包括公司介紹、組織結構圖以及工作說明書等。根據(jù)馬斯洛的需求層次論，員工隨著不斷的進步，需求層次不斷上升。因此，YG公司在薪酬體系的重新設計上，要考慮員工的不同需要，以求留住人才。YG公司是以崗位計酬為導向的薪酬體系，崗位等級越高，基本工資就越高。月工資基本穩(wěn)定，浮動比率??；績效資金是浮動較大的一塊，有利于激發(fā)員工工作積極性；獎金是根據(jù)績效資金來算的，具體歸部門主管及副主管對員工的績效考核來看，目前，還沒有非常明確的規(guī)定，有一定的彈性。以研發(fā)部研發(fā)設計師為例，解說薪酬體系：工資待遇工資待遇績效資金：根據(jù)月出勤率、工作完成的超額情況、設計產品的市場情況基本工資：根據(jù)崗位給的固定工資（2500）年終獎金：根據(jù)員工一年的績效考核來算，基本是由公司中高層決定工資津貼根據(jù)規(guī)定核發(fā)（工作時間、地點、性質、環(huán)境等）福利：五險一金、職務提升、員工培訓等、法定休假圖表SEQ圖表\*ARABIC11以崗位為導向的薪酬體系圖表SEQ圖表\*ARABIC12崗位評價崗位崗位崗位等級名稱員工崗位薪酬標準崗級標準9一崗公司董事長一級以下表格說明8二崗公司總經理二級7二崗副總經理二級6三崗部門主管三級5三崗部門副主管三級4四崗小組長四級3五崗部門一級員工五級2五崗部門二級員工六級1六崗實習生七級圖表SEQ圖表\*ARABIC13原有薪酬組合模式項目基本工資績效資金津貼和福利年終獎金性質固定浮動固定浮動比例50%25%5%20%崗級間浮動比例30%5%~10%050%左右支付周期月季度月年該模式的缺陷：崗位等級很明確，但是各部門的情況是不同的，很難區(qū)別，界限模糊。獎金浮動比率較大，績效考核沒有明確規(guī)定，難以把握獎金發(fā)放，可能會產生不公平的情況?？冃зY金按月出勤率、工作完成的超額情況、設計產品的市場情況等來算，如果員工連續(xù)幾個月表現(xiàn)不佳，績效資金低，同時績效考核情況不理想，會挫傷員工積極性，以研發(fā)設計師為例，并不是每件設計都能被采用，也并不是每件設計的市場銷量都很可觀的。年終獎金是按原績效考核方式來算，決定權是在中高層管理者手中，同時員工自己對自己的績效考核并不是清楚，獎金可以拿多少也不清楚，模糊性、不透明、不公開，有一定的不公平性。知識型員工、操作型員工和管理人員，績效資金應該區(qū)分，原薪酬體系激勵效果不明顯，薪酬體系運用不靈活。表格12的職位等級明確，但是，從組織結構圖來看，存在著不足之處。如今講究團隊合作，部門內小組工作，員工有崗級區(qū)別，工作是一起做的，但獎金有多有少，分配上不公，可能會產生矛盾心理。崗級劃分也存在著缺陷。比如，部門主管與副主管的崗級是一樣的，但基礎工資不是同一個級別的。個人的工作水平與其他方面的工作能力沒有突出體現(xiàn)?？冃Э己梭w系與薪酬管理體系沒有密切聯(lián)系。2.薪酬體系的改進設計方案根據(jù)該公司的組織結構與現(xiàn)有薪酬模式的分析，結合各部門的總體情況，提出新的薪酬基本模式，即在原有的以職位為導向的薪酬體系上加以改進，明確崗位等級之間的薪資組成模式。2.1結構圖如下：圖表SEQ圖表\*ARABIC14薪資模式結構圖項目基本工資績效資金津貼和福利年終獎金性質固定浮動固定浮動比例50%2