平衡記分卡培訓(xùn)-課件

湖北金環(huán)績效管理項目

平衡記分卡培訓(xùn)湖北金環(huán)績效管理項目

平衡記分卡培訓(xùn)目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃什么是績效考核體系績效考核體系有什么作用能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團(tuán)隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具績效管理傳統(tǒng)的績效考核體系都是以財務(wù)性指標(biāo)為主年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面特點傳統(tǒng)的績效考核體系都是以財務(wù)性指標(biāo)為主客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指單純以財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效管理的指標(biāo)會對企業(yè)發(fā)展帶來許多不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善單純以財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效管理的指標(biāo)會對企業(yè)發(fā)展帶來許多不利影響目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很好地解決這個問題目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很好地解決這平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部運營面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部運營面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)面通過平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績效目標(biāo)高管部門/分廠車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)通過平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績效目標(biāo)高管部門/分廠車在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)注意其特點和原則有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊的和個人的全方位透明的Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的特點SMART-精明原則在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)注意其特點和原則有因果關(guān)系Specif績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)

創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價值重點加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價值重點推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績效管理金環(huán)公司平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導(dǎo)致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實施前組織內(nèi)部沒有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實施失敗藥不對癥對相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實施失敗五大問題平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的工作流程

確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評價團(tuán)隊建立評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個層面的措施

實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的工作流程確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評平衡記分卡實施流程的具體說明（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團(tuán)隊，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、教育、溝通。（4）建立財務(wù)、顧客、內(nèi)部運作、學(xué)習(xí)與成長四類具體的指標(biāo)體系及評價標(biāo)準(zhǔn)。（5）數(shù)據(jù)處理。根據(jù)指標(biāo)體系收集原始數(shù)據(jù)，通過專家打分確定各個指標(biāo)的權(quán)重，并對數(shù)據(jù)進(jìn)行綜合處理、分析。（6）將指標(biāo)分解到企業(yè)、部門和個人。并將指標(biāo)與目標(biāo)進(jìn)行比較，從而發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)變動的因果關(guān)系。（以部門層面的平衡計分卡作為范例，各部門把自己的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為自己的平衡計分卡。在此過程中要注意結(jié)合各部門自身的特點，在各自的平衡計分卡中應(yīng)有自己的獨特的、不同于其他部門的目標(biāo)與指標(biāo)。）（7）預(yù)測并制訂每年、每季、每月的績效衡量指標(biāo)具體數(shù)字，并與公司的計劃和預(yù)算相結(jié)合。（8）將每年的報酬獎勵制度與經(jīng)營績效平衡表相結(jié)合。（9）實施平衡計分卡，進(jìn)行月度、季度、年度監(jiān)測和反饋實施的情況。（10）不斷采用員工意見修正平衡計分卡指標(biāo)并改進(jìn)公司戰(zhàn)略。平衡記分卡實施流程的具體說明（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一：將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人目標(biāo)，逐級進(jìn)行考核公司戰(zhàn)略和目標(biāo)

部門戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)部門職能，制訂部門發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)個人戰(zhàn)略和目標(biāo)應(yīng)根據(jù)個人崗位描述，制訂個人發(fā)展戰(zhàn)略和績效考核目標(biāo)

應(yīng)通過局部的有所側(cè)重，達(dá)到整體的平衡；不可在部門和個人層面片面地理解“平衡”。遵循原則平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟一：將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為部門、個人目標(biāo)，逐平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系闡明愿景明確企業(yè)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)1目標(biāo)分解將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)分解為四方面的目標(biāo)2將目標(biāo)分解為指標(biāo)將四個方面的目標(biāo)細(xì)分為不同角度的指標(biāo)3

指標(biāo)分解將不同角度的指標(biāo)細(xì)分為具體的指標(biāo)4平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟二：建立評價指標(biāo)體系闡明愿景1目標(biāo)分平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理

原始數(shù)據(jù)收集定性指標(biāo)數(shù)據(jù)的量化定量指標(biāo)的無量綱處理專家打分確定第三層指標(biāo)權(quán)重專家打分確定第一層指標(biāo)權(quán)重第一層評價指標(biāo)值（BSC總體值）專家打分確定第二層指標(biāo)權(quán)重第二層評價指標(biāo)值第三層評價指標(biāo)值平衡記分卡實施關(guān)鍵步驟三：進(jìn)行數(shù)據(jù)處理

原始數(shù)據(jù)收集定性指標(biāo)平衡記分卡在人力資源管理的重點應(yīng)用領(lǐng)域：員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)展、績效考核與浮動薪酬使命/愿景組織架構(gòu)政策核心競爭力員工業(yè)績文化價值觀戰(zhàn)略員工業(yè)績評估和職業(yè)發(fā)展績效/浮動薪酬人才評估職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和晉升梯隊計劃學(xué)習(xí)/創(chuàng)新和發(fā)展計劃

反饋BSC框架目標(biāo)分解與指標(biāo)分解BSC導(dǎo)向的員工目標(biāo)管理BSC導(dǎo)向的崗位分析制訂員工目標(biāo)和KPI人力資源管理體系平衡記分卡在人力資源管理的重點應(yīng)用領(lǐng)域：員工職業(yè)規(guī)劃與能力發(fā)==謝謝==

==謝謝==演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！湖北金環(huán)績效管理項目

平衡記分卡培訓(xùn)湖北金環(huán)績效管理項目

平衡記分卡培訓(xùn)目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具

績效管理體系是一套有機(jī)整合的流程和系統(tǒng)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它既能增強(qiáng)企業(yè)的決策能力，又能通過一系列綜合平衡的測量指標(biāo)來幫助企業(yè)實現(xiàn)策略目標(biāo)和經(jīng)營計劃什么是績效考核體系績效考核體系有什么作用能把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)化為詳盡的，可測量的標(biāo)準(zhǔn)能將企業(yè)宏觀的營運目標(biāo)細(xì)化到員工的具體工作職責(zé)能用量化的指標(biāo)追蹤跨部門的、跨時段的績效變化能幫助及時發(fā)現(xiàn)問題，分析實際績效表現(xiàn)達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)的原因?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵能力和不足之處做到一目了然能為企業(yè)經(jīng)營決策和執(zhí)行結(jié)果的有效性提供有效支持信息能鼓勵團(tuán)隊合作精神能為制定和執(zhí)行員工激勵機(jī)制提供工具高效的績效管理體系是企業(yè)實現(xiàn)運營目標(biāo)的重要的工具績效管理傳統(tǒng)的績效考核體系都是以財務(wù)性指標(biāo)為主年度經(jīng)營計劃中綱要性提示若干非財務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運作連結(jié)的執(zhí)行計劃企業(yè)的定期檢查以衡量財務(wù)性指標(biāo)的實現(xiàn)情況作為重點，忽略了非財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)與整個評估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)銷售收入利潤總額資金回籠現(xiàn)金流量成本支出全自動雙缸單缸xxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxxx學(xué)習(xí)與成長面特點傳統(tǒng)的績效考核體系都是以財務(wù)性指標(biāo)為主客戶面內(nèi)部流程財務(wù)性指單純以財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效管理的指標(biāo)會對企業(yè)發(fā)展帶來許多不利影響以收益為基礎(chǔ)的財務(wù)數(shù)字，僅能夠衡量過去決策的結(jié)果，卻無法評估未來的績效表現(xiàn)，容易誤導(dǎo)企業(yè)未來發(fā)展方向當(dāng)財務(wù)指標(biāo)為企業(yè)績效評估的唯一指標(biāo)時，容易使經(jīng)營者過分注重短期財務(wù)結(jié)果。在相當(dāng)程度上，也使得經(jīng)營者變得急功近利，有強(qiáng)烈動機(jī)操縱報表上的數(shù)字，而不愿就企業(yè)長期策略目標(biāo)進(jìn)行資本投資，因為這些并不利于短期盈余的表現(xiàn)由于不重視非財務(wù)性指標(biāo)(如服務(wù)或品質(zhì))的評估，致使企業(yè)競爭力下降，原本強(qiáng)勁的財務(wù)數(shù)字有可能逐漸惡化片面的指標(biāo)收集，難以推動整體績效的改善單純以財務(wù)數(shù)據(jù)作為績效管理的指標(biāo)會對企業(yè)發(fā)展帶來許多不利影響目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很好地解決這個問題目標(biāo)考量財務(wù)面“我們在股東眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們在客戶眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量內(nèi)部運營面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長面

“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行速度耗油量平衡記分卡是哈佛大學(xué)財會學(xué)教授羅伯特?卡普蘭與復(fù)興方案公司總裁戴維?諾頓在積累了大量實踐經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，建立的一套革命性管理系統(tǒng)。平衡記分卡作為一種革命性的績效管理和評估體系能夠很好地解決這平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評估的傳統(tǒng)指標(biāo)財務(wù)性績效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果(如利潤)的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長期策略都能很快產(chǎn)生短期的財務(wù)盈利非財務(wù)性績效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：財務(wù)面財務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績效評平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個方面：時間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤率結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：客戶面平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部運營面建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運營績效考核應(yīng)以對客戶滿意度和實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運營指標(biāo)既包括短期的現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運營面指標(biāo)涉及企業(yè)的1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：內(nèi)部運營面建立平衡記分卡的順序，通常是平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力面對激烈的全球競爭，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對企業(yè)學(xué)習(xí)和成長能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長面指標(biāo)涉及1)員工的能力、2)信息系統(tǒng)的能力、3)激勵、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)財務(wù)面客戶面內(nèi)部營運面學(xué)習(xí)與成長面?zhèn)鹘y(tǒng)的績效指標(biāo)新增的績效指標(biāo)平衡記分卡的四個層面：學(xué)習(xí)與成長面學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面

客戶滿意度品牌市場價值財務(wù)面凈資產(chǎn)回報率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

平衡記分卡的指標(biāo)間有著明確的因果關(guān)聯(lián)結(jié)內(nèi)部營運面客戶面財務(wù)面通過平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績效目標(biāo)高管部門/分廠車間企業(yè)目標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)財務(wù)性指標(biāo)非財務(wù)性指標(biāo)小組股東報酬最大值(如：企業(yè)盈利、股市表現(xiàn)等)提升對股東的附加價值(如:生產(chǎn)部門與銷售部門的財務(wù)指標(biāo)、市場占有率)先行指標(biāo)完成率(如:生產(chǎn)、營銷、成本等指標(biāo))先行指標(biāo)完成率(如，依計劃完成培訓(xùn)任務(wù)，如期完成財務(wù)報表)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)關(guān)鍵成功因素/指標(biāo)通過平衡記分卡企業(yè)可以建立由上而下的績效目標(biāo)高管部門/分廠車在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)注意其特點和原則有因果關(guān)系有長期和短期的有數(shù)量型和質(zhì)量型有結(jié)果性的和行為性的有團(tuán)隊的和個人的全方位透明的Specific具體的描述Measurable可以衡量的Achievable可以通過努力實現(xiàn)的Resultoriented有結(jié)果導(dǎo)向性的Timed有時間性的特點SMART-精明原則在制定關(guān)鍵績效指標(biāo)時應(yīng)注意其特點和原則有因果關(guān)系Specif績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束建立績效管理體系和設(shè)定績效目標(biāo)設(shè)計一套與企業(yè)策略緊密關(guān)聯(lián)，覆蓋公司業(yè)務(wù)各個方面和組織各層面，有明確目標(biāo)，易于測評的績效管理系統(tǒng)定期績效分析

與改進(jìn)為績效目標(biāo)的實現(xiàn)定期收集績效數(shù)據(jù)，分析評估，查找達(dá)不到預(yù)期績效目標(biāo)的原因，修改績效目標(biāo)或制定新的行動方案績效總結(jié)與激勵將績效考核的結(jié)果與薪資、獎金掛鉤，鼓勵員工的表現(xiàn)符合公司的整體策略，有利于改善績效表現(xiàn)。同時給予必須的培訓(xùn)和工具，以利于績效體系的高效運作。資源配置和人力資源發(fā)展為實現(xiàn)績效目標(biāo)而進(jìn)行合理的資源配置和制定人力資源規(guī)劃規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支持績效管理流程績效指標(biāo)的制定是績效管理的開始而不是結(jié)束規(guī)劃發(fā)展評估激勵與支目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性二、平衡記分卡概念與原理介紹三、運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的程序與方法目錄一、傳統(tǒng)績效管理及其局限性平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處的生命周期階段密切相關(guān)

創(chuàng)業(yè)階段成長階段成熟階段組織復(fù)雜程度企業(yè)成熟度衰退階段企業(yè)面臨危機(jī)生存危機(jī)BSC價值重點明晰企業(yè)戰(zhàn)略制訂行動方案企業(yè)面臨危機(jī)管理危機(jī)BSC價值重點檢視管理不足推動持續(xù)發(fā)展企業(yè)面臨危機(jī)戰(zhàn)略危機(jī)BSC價值重點加強(qiáng)戰(zhàn)略管理促進(jìn)戰(zhàn)略溝通企業(yè)面臨危機(jī)喪失活力危機(jī)BSC價值重點推進(jìn)產(chǎn)品創(chuàng)新強(qiáng)化績效管理金環(huán)公司平衡記分卡可用于不同生命周期階段的企業(yè)，但實施重點與企業(yè)所處平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展戰(zhàn)略，導(dǎo)致BSC實施“無的放矢”緣木求魚單純從員工績效考核目的出發(fā)來發(fā)揮平衡計分卡作用，導(dǎo)致BSC實施本末倒置，撿芝麻而丟了西瓜不勝藥力BSC實施前組織內(nèi)部沒有進(jìn)行足夠的宣傳、培訓(xùn)與溝通，導(dǎo)致實施失敗藥不對癥對相關(guān)目標(biāo)沒有沒有制訂出明確的績效考核指標(biāo)，導(dǎo)致BSC實施流于形式，無法發(fā)揮其戰(zhàn)略績效考核工具功能分解過度利用BSC將指標(biāo)層層分解至個人，但企業(yè)缺乏BPR等信息化數(shù)據(jù)采集工具，引起過高管理成本，導(dǎo)致實施失敗五大問題平衡記分卡實施中容易出現(xiàn)的五大問題盲人摸象企業(yè)缺乏明確的發(fā)展平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服困難的決心運用信息系統(tǒng)溝通戰(zhàn)略、跟蹤績效并及時調(diào)整提升人力資源成為企業(yè)管理者的戰(zhàn)略伙伴制訂實施BSC的規(guī)劃，戰(zhàn)略指標(biāo)的構(gòu)建與分解連接能力發(fā)展和浮動薪酬強(qiáng)化企業(yè)戰(zhàn)略管理能力，并在BSC實施前進(jìn)行足夠的宣傳和培訓(xùn)平衡記分卡成功要素平衡記分卡成功實施的要素高級管理層的承諾和支持以及管理層克服運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的工作流程

確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評價團(tuán)隊建立評價標(biāo)準(zhǔn)評價指標(biāo)的確定處理、分析及分解數(shù)據(jù)歷史數(shù)據(jù)的收集預(yù)測未來數(shù)據(jù)專家打分確定各指標(biāo)的權(quán)重數(shù)據(jù)綜合處理數(shù)據(jù)的分析數(shù)據(jù)分解到企業(yè)、部門、個人制訂措施按分解的指標(biāo)制訂各個層面的措施

實施及反饋各個層面實施措施實施的反饋修正指標(biāo)闡明愿景闡明愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)溝通與教育達(dá)成共識運用平衡記分卡進(jìn)行績效管理的工作流程確定評價標(biāo)準(zhǔn)組建評平衡記分卡實施流程的具體說明（1）簡潔明了地確立公司使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（2）成立實施團(tuán)隊，解釋公司的使命、遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略。（3）在企業(yè)內(nèi)部各層次展開宣傳、