運(yùn)營管理：第7章 獨(dú)立需求庫存控制

第7章獨(dú)立需求庫存控制第一節(jié)庫存管理的基本概念第二節(jié)庫存問題的基本模型第三節(jié)隨機(jī)庫存問題（自學(xué)）案例：亞馬遜的庫存亞馬遜當(dāng)初被設(shè)想為一個“虛擬”零售商——沒有存貨，沒有倉庫，沒有管理費(fèi)，只有一排排接受訂單的計算機(jī)，然后讓其他公司來履行訂單。然而如今事實(shí)并非如此，現(xiàn)在亞馬遜儲存了數(shù)百萬貨物，它在美國有7個倉庫、歐洲有3個，其倉庫面積是帝國大廈面積的2倍。管理如此大量的庫存促使亞馬遜成為庫存管理和自動化方面的領(lǐng)袖公司。亞馬遜每年向8800萬顧客提供商品，年銷售額超過200億美元。問題：亞馬遜為什么要設(shè)置庫存？第一節(jié)庫存管理的基本問題一、庫存的基本概念庫存是為了滿足未來需要而暫時閑置的資源。

很多人把蘋果的成功歸功于它出色的設(shè)計，但是關(guān)注蘋果公司的專家和分析師則認(rèn)為，它是通過有效的庫存管理來保證了大量熱門產(chǎn)品的發(fā)布。如2010年6月發(fā)布iphone4之前，蘋果公司購買了所有屏幕供應(yīng)商的產(chǎn)能，讓蘋果的競爭對手不得不艱難地到處搜尋手機(jī)屏幕的貨源；ipad2發(fā)布時，它買下了大量生產(chǎn)平板電腦內(nèi)殼用的高端鉆頭，以至于其他要用到這些鉆頭的公司生產(chǎn)提前期延長了6個月。

二、庫存的作用“庫存是一個必要的惡魔?！?、縮短訂貨提前期2、穩(wěn)定作用3、分?jǐn)傆嗀涃M(fèi)用4、防止短缺：原材料與成品庫存5、防止生產(chǎn)中斷：原材料庫存1、占用大量資金：購貨量增加三、庫存帶來的弊端2、發(fā)生庫存成本庫存成本：為持有庫存所需花費(fèi)的成本。包括：占用資金的利息、儲存保管費(fèi)、保險費(fèi)、庫存物品價值損失費(fèi)等。3、掩蓋企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中存在的問題如制造質(zhì)量問題；企業(yè)計劃安排不當(dāng)；工人缺勤、勞動紀(jì)律松弛等。計劃變更產(chǎn)品缺陷設(shè)備故障延遲交貨庫存水平庫存控制的目標(biāo)就是防止超儲和缺貨。

四、庫存控制的目標(biāo)五、庫存問題的分類單周期庫存與多周期庫存根據(jù)對物品需求是否重復(fù)可將物品分為單周期需求與多周期需求。單周期需求是指對物品在一段特定時間內(nèi)的需求，過了這段時間，該物品就沒有原有的使用價值了報紙、新年賀卡、圣誕樹等屬于這種物品；易腐食品(如海鮮、活魚、新鮮水果)屬于這種物品；機(jī)器設(shè)備的備件也屬于這種物品多周期需求則指在足夠長的時間里對某種物品的重復(fù)的、連續(xù)的需求，其庫存需要不斷地補(bǔ)充。

五、庫存問題的分類（續(xù)）獨(dú)立需求庫存與相關(guān)需求庫存來自用戶的對企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的需求稱為獨(dú)立需求。獨(dú)立需求最明顯的特征是需求的對象和數(shù)量不確定，只能通過預(yù)測方法粗略地估計。企業(yè)內(nèi)部物料轉(zhuǎn)化各環(huán)節(jié)之間所發(fā)生的需求稱為相關(guān)需求。相關(guān)需求也稱為非獨(dú)立需求,它可以按對最終產(chǎn)品的獨(dú)立需求精確地計算出來六、庫存控制系統(tǒng)庫存控制系統(tǒng)有輸出、輸入、約束和運(yùn)行機(jī)制4方面構(gòu)成。任何庫存控制系統(tǒng)都必須回答如下三個問題：（1）隔多長時間檢查一次庫存量？（2）何時提出補(bǔ)充訂貨？（3）每次訂多少？

約束條件輸入庫存控制系統(tǒng)輸出運(yùn)行機(jī)制根據(jù)以上3個問題，可以產(chǎn)生3種典型的庫存控制系統(tǒng)：（一）固定量控制系統(tǒng)（二）固定間隔期控制系統(tǒng)（三）最大最小系統(tǒng)六、庫存控制系統(tǒng)（一）定量控制系統(tǒng)訂貨點(diǎn)和訂貨量固定的庫存控制系統(tǒng)。訂貨點(diǎn)ROP（Reorderpoint）：提出訂貨時的庫存量。訂貨提前期LT（LeadTime）：從發(fā)出訂貨至到貨的時間間隔。特點(diǎn)：1、隨時檢查庫存量，并隨時發(fā)出訂貨——不易出現(xiàn)缺貨；2、每次訂貨量用經(jīng)濟(jì)訂貨批量；3、需確定兩個參量：訂貨提前期RL和訂貨量；

4、適合于重要物資。

特點(diǎn)：1、不需隨時檢查庫存量——簡化了管理；

2、不論庫存水平高還是低，都要按期發(fā)出訂貨；

3、適合于一般物資。（二）定期控制系統(tǒng)每經(jīng)過一個相同的時間間隔，發(fā)出一次訂貨，訂貨量為將現(xiàn)有庫存補(bǔ)充到一個最高水平S

首先確定一個訂貨點(diǎn)S，經(jīng)過時間間隔t后，如果庫存量降到S及以下，則發(fā)出訂貨；否則，再經(jīng)過時間t后再考慮訂貨。（三）最大最小系統(tǒng)是一種固定間隔期系統(tǒng)S庫存量ttt時間L1L2L3訂貨不訂訂貨第二節(jié)庫存問題的基本模型一、單周期模型

1、期望損失最小法

2、期望利潤最大法二、多周期模型

1、經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型

2、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型

3、價格折扣模型第二節(jié)庫存問題的基本模型一、單周期庫存模型對于單周期需求來說，庫存控制主要是在2個費(fèi)用之間取得平衡：超儲(Overstocking)費(fèi)用欠儲(Understocking)費(fèi)用。EL（Q）：訂貨量為Q時的期望損失；Cu=P-C：缺貨的單位損失，P是單位售價，C是庫存物品的單位成本；C0=C-S：超儲的單位損失，S為物品降價后的單價（S＜C）P(d)：需求量為d時的概率第二節(jié)庫存問題的基本模型一、單周期庫存模型單周期需求由于只發(fā)生一次,庫存的關(guān)鍵是確定訂貨批量。如掛歷、月餅、圣誕樹等產(chǎn)品。1、期望損失最小法比較不同訂貨量下的期望損失，取期望損失最小的訂貨量作為最佳訂貨量。解：設(shè)商店買進(jìn)Q份掛歷

例題：已知，每份掛歷的進(jìn)價為C=50元，售價P=80元。若1個月賣不出去，則每份掛歷只能按S=30元賣出。求商店應(yīng)該進(jìn)多少掛歷為好。下表是掛歷的需求分布概率需求d01020304050概率P(d)0.050.150.200.250.200.15當(dāng)實(shí)際需求d＜Q時，將有一部分掛歷賣不出去，每份超儲損失為C0=C-S=50-30=20元當(dāng)實(shí)際需求d＞Q時，將有機(jī)會損失，每份欠儲損失為CU=P-C=80-50=30元1、期望損失最小法當(dāng)訂貨量Q=20時，則需求d01020304050概率P(d)0.050.150.200.250.200.15EL（Q）=(30-20)×30×0.25+(40-20)×30×0.20+(50-20)×30×0.15

+(20-10)×20×0.15+(20-0)×20×0.05=380元紅色部分是機(jī)會損失，蘭色部分是超儲損失。1、期望損失最小法需求d01020304050概率P(d)0.050.150.200.250.200.15當(dāng)訂貨量Q=30時，則EL（Q）=(40-30)×30×0.20+(50-30)×30×0.15+(30-0)×

20

×0.05+(30-10)×20×0.15+(30-20)×20×0.20=280元用同樣方法計算Q為0、10、40、50時的期望損失，可以得出最佳訂貨量為30份。1、期望損失最小法2、期望利潤最大法比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量為最佳訂貨量。需求為d時的銷售利潤產(chǎn)品過剩導(dǎo)致的損失需求量大于訂貨量時的銷售利潤2、期望利潤最大法比較不同訂貨量下的期望利潤，取期望利潤最大的訂貨量為最佳訂貨量。需求d01020304050概率P(d)0.050.150.200.250.200.15當(dāng)實(shí)際需求d＜Q時每份虧20元;當(dāng)實(shí)際需求d＞Q時，每份贏利30元2、期望利潤最大法需求d01020304050概率P(d)0.050.150.200.250.200.15解:當(dāng)Q=20時,=[0×30-(20-0)×20

]×0.05+[10×30-(20-10)×20]×0.15+[30×20×0.2]+[30×20×0.25]+[30×20×0.2]+[30×20×0.15]=475用相同方法求出其它訂貨量下的期望利潤，得出最佳訂貨量為30二、多周期模型多周期庫存模型包括經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型、經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型、價格折扣模型等。（一）與庫存有關(guān)的費(fèi)用1、隨庫存量增加而增加的費(fèi)用（1）資金的成本（2）倉儲空間費(fèi)用（3）物品變質(zhì)和陳舊（4）稅收和保險第二節(jié)庫存問題的基本模型2、隨庫存量增加而減少的費(fèi)用（1）訂貨費(fèi)（2）調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)（3）購買費(fèi)和加工費(fèi)（4）生產(chǎn)管理費(fèi)（5）缺貨損失費(fèi)第二節(jié)庫存問題的基本模型（4）年缺貨損失費(fèi)（Shortagecost），以CS表示：反映失去銷售機(jī)會帶來的損失、信譽(yù)損失以及影響生產(chǎn)造成的損失。庫存總費(fèi)用CT=CH+CR+CP+CS3、庫存總費(fèi)用（1）年維持庫存費(fèi)（Holdingcost），以CH表示：維持庫存所必需的費(fèi)用。包括：資金成本、倉庫及設(shè)備折舊、稅收、保險、陳舊化損失等。CH

與物品價值和平均庫存量有關(guān)。（2）年補(bǔ)充訂貨費(fèi)（Reordercost），以CR表示，與全年發(fā)生的訂貨次數(shù)有關(guān)。（3）年購買費(fèi)（Purchasingcost），以CP表示，與價格和訂貨數(shù)量有關(guān)。第二節(jié)庫存問題的基本模型訂貨費(fèi)調(diào)整準(zhǔn)備費(fèi)購買費(fèi)和加工費(fèi)生產(chǎn)管理費(fèi)缺貨損失費(fèi)資金的成本倉儲空間費(fèi)用物品變質(zhì)和陳舊稅收和保險隨庫存量增加而減少的費(fèi)用隨庫存量增加而增加的費(fèi)用與庫存有關(guān)的費(fèi)用庫存總費(fèi)用CT年維持庫存費(fèi)年補(bǔ)充訂貨費(fèi)年購買費(fèi)（加工費(fèi)）年缺貨損失費(fèi)CSCHCRCP（1）需求率均勻且為常量（固定不變）；（2）一次訂貨量無最大最小限制；（3）無價格折扣；（4）訂貨提前期已知，且為常量；（5）訂貨費(fèi)CR與訂貨批量無關(guān)；（6）維持庫存費(fèi)CH是庫存量的線性函數(shù)；（7）不允許缺貨；（8）全部訂貨一次交付（二）經(jīng)濟(jì)訂貨批量模型1、模型的假設(shè)條件：第二節(jié)庫存問題的基本模型2、計算經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*(不考慮缺貨損失)總費(fèi)用CT=CH+CR+CP=H（Q/2）+S（D/Q）+p×DS：一次訂貨費(fèi)或調(diào)整費(fèi)D：年需求量H：單位維持庫存費(fèi)p：單價對Q求導(dǎo)，令dCT/dQ=0訂貨點(diǎn)ROP：

ROP=單位時間內(nèi)的需求量×提前期LT時間ROP庫存量QQ/2例題：S公司以單價10元每年購入某產(chǎn)品8000件，每次訂貨費(fèi)用為30元，資金年利率為12%，單位維持庫存費(fèi)是庫存貨物價值的18%。每次的訂貨提前期為2周，求經(jīng)濟(jì)訂貨量、最低年總成本、年訂購次數(shù)和訂貨點(diǎn)。解：已知:p=10元/件；D=8000件；S=30元；LT=2周；H=10×12%+10×18%=3元/（件.年）最低年總成本CT=p.D+H（Q/2）+S（D/Q）

=10×8000+3.(400/2)+30.(8000/400)=81200元年訂購次數(shù)=D/Q=8000/400=20次訂貨點(diǎn)=(D/52).LT=(8000/52).2=307.7件Q*=√2DS/HQ*=件(三)經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型對于生產(chǎn)型企業(yè)，為了不使庫存無限增加，當(dāng)庫存達(dá)到一定量時，應(yīng)該停止生產(chǎn)一段時間。因此，存在一個一次生產(chǎn)多少最經(jīng)濟(jì)的問題當(dāng)庫存為0時開始生產(chǎn)，經(jīng)過生產(chǎn)時間tp結(jié)束，由于生產(chǎn)率p大于需求率d，庫存以（p-d

）的速度增加，經(jīng)過時間tp后，庫存達(dá)到Imax。生產(chǎn)停止。Q是tp內(nèi)的生產(chǎn)量。平均庫存為Imax/2QLTtp庫存量RLImax0式中，Q是生產(chǎn)批量，D是需求量，S是每次的生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)用，H是單位產(chǎn)品年維持庫存費(fèi)，d是需求率，p是生產(chǎn)率。（三）經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型總成本CT=CH+CR+Cp=H（Imax/2）+S（D/Q）+PD（1）Imax=TP（p-d）（2）由于生產(chǎn)批量Q=生產(chǎn)率p×生產(chǎn)時間TP所以，TP=Q/p代入（2）式

Imax=Q（1-d/p）將結(jié)果代入（1）式CT=H（1-d/p）Q/2+S（D/Q）+PD對Q求導(dǎo)，令一階導(dǎo)數(shù)為0?？梢缘贸觯耗晟a(chǎn)次數(shù)=年需求量/生產(chǎn)批量=20000/632=31.6次生產(chǎn)準(zhǔn)備點(diǎn)RL=需求率d×生產(chǎn)準(zhǔn)備時間LT=80×4=320臺最低年費(fèi)用

CT=H（1-d

/p）Q/2+S（D/Q）+PD=10×(1-80/100)×632/2+20×(20000/632)+50×20000=1001264元（三）經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量模型例題：

根據(jù)市場預(yù)測，X公司生產(chǎn)的產(chǎn)品年需求量是20000臺，一年按250個工作日計算。生產(chǎn)率為每天100臺，生產(chǎn)提前期為4天，單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本為50元，單位產(chǎn)品的年維持庫存費(fèi)為10元，每次生產(chǎn)的準(zhǔn)備費(fèi)用是20元。求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量、年生產(chǎn)次數(shù)、生產(chǎn)準(zhǔn)備點(diǎn)和最低年總費(fèi)用。解：每天的需求率d=D/N=20000/250=80臺/天當(dāng)采購量小于Q1時，單價為P1；采購量大于或等于Q1而小于Q2時，單價為P2；采購量大于Q2時，單價為P3。四、價格折扣模型由于能夠取得折扣價，同時由于訂購數(shù)量大，減少了訂貨次數(shù)，節(jié)省了訂貨成本，但庫存持有成本增加。應(yīng)權(quán)衡訂貨成本、庫存持有成本、年購買費(fèi)三方面的成本，選擇總成本最小的訂貨批量。訂貨批量P2P1Q2Q10價格P3求價格折扣的最優(yōu)訂貨批量的步驟：（1）求最低價格下的經(jīng)濟(jì)訂貨批量Q*，若Q*可行，Q*即為最優(yōu)訂貨批量，停止計算，否則，計算繼續(xù)（2）計算次低價格下的經(jīng)濟(jì)Q*，如果可行，計算訂貨量為Q*時的總費(fèi)用和所有大于Q*的數(shù)量折扣點(diǎn)所對應(yīng)的總費(fèi)用，取最小總費(fèi)用所對應(yīng)的訂貨批量。（3）如果Q*不行，重復(fù)步驟（2），直到找到一個可行的EOQ為止。因為只有訂貨量大于75時才可享受單價為32.5的優(yōu)惠價，因此，70.16不符合條件。有價格折扣的最優(yōu)訂貨批量例題：某公司每年要購入1200臺A產(chǎn)品。供應(yīng)商的條件是：①訂貨量大于等于75單位時，單價32.5元；②訂貨量小于75單位時，單價為35元。每次訂貨的費(fèi)用為8元；單位產(chǎn)品的年庫存維持費(fèi)用為單價的12%。求最優(yōu)訂貨量。解：第一步，當(dāng)單價C=32.5時，H=32.5×12%=3.9，S=8，D=1200第二步，求次低的單價C=35時的情況，H=35×12%=4.2，S=8，D=1200當(dāng)單價為35時，經(jīng)濟(jì)訂貨批量為68單位，符合供應(yīng)商的條件。因此，接著計算訂貨量為68和所有大于68的數(shù)量折扣點(diǎn)的總成本。有價格折扣的最優(yōu)訂貨批量本例題中需要計算總成本的只有訂貨量為68和75兩種情況。CT（68）=

4.2

×（68/2）+8

×（1200/68）+35

×1200=42283.98元由于CT(75)﹤

CT(68)

，所以最優(yōu)訂貨量為75單位?？傎M(fèi)用CT=CH+CR+CP=H（Q/2）+S（D/Q）+p×DCT（75）=

3.9

×（75/2）+8

×（1200/75）+32.5

×1200=39274.25元練習(xí)：P278頁第3、4、5題3、某自行車公司計劃下年度生產(chǎn)特種輪胎40000只。生產(chǎn)率為每天200只，一年按250天計算。一次生產(chǎn)準(zhǔn)備費(fèi)為200元，提前期為5天。單位生產(chǎn)費(fèi)用為15元，單位維持庫存費(fèi)用為11.5元，求經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)批量和訂貨點(diǎn)。4、某汽車配件供應(yīng)商每3個月以批量為500盒購買一次墊圈。每盒價格為12.5元，每次訂貨費(fèi)為15元，單位維持庫存費(fèi)用為單價的20%。試以經(jīng)濟(jì)效益為評價標(biāo)準(zhǔn)評價其訂貨策略。5、某公司每年需用某原件3000單位。每次訂購的固定成本為250元，單位維持庫存費(fèi)為貨物價值的25%?，F(xiàn)在有三個貨源可供選擇：A、不論訂購多少單價為10元；B、訂購量必須大于600單位，單價為9.5元；C、訂貨起點(diǎn)為800單位，單價為9元。試確定該公司的訂貨策略，計算年最低庫存費(fèi)。思考題1、什么是庫存？庫存的作用是什么？2、庫存控制系統(tǒng)的類型和特點(diǎn)。3、哪些費(fèi)用隨庫存量增加而增加，哪些費(fèi)用隨庫存量增加而減少？問題討論一個淘寶店的服裝店主，應(yīng)該如何管理自己的庫存？超市如何管理洗衣粉的庫存？案例1

80年代后期，我國農(nóng)村不少地方出現(xiàn)了偷盜倒賣電氣設(shè)備的事件，引起了社會上的廣泛反應(yīng)。1988年在保定市成立了一家電氣設(shè)備防盜器材廠，迅速投入了新產(chǎn)品的研制與開發(fā)，并在不長的時間里開發(fā)出兩項產(chǎn)品。一是變壓器防盜自動保護(hù)裝置，它通過開路、短路以及人體感應(yīng)等原理來啟動裝置，產(chǎn)生四千伏的高壓，并發(fā)出無線電信號通知監(jiān)護(hù)人員，一套變壓器防盜自動保護(hù)裝置的售價為1600元左右，它的保護(hù)對象是容量在100千伏安以下，價格為七八千元的變壓器；二是線路保護(hù)裝置，它通過線路出現(xiàn)斷路發(fā)出無線電信號，通知監(jiān)護(hù)人。在公司經(jīng)營者看來，這些產(chǎn)品的開發(fā)不僅考慮到了市場的需要，而且還具有以下特點(diǎn)：一是在當(dāng)時的市場上該類產(chǎn)品還是一個空白，需要有產(chǎn)品來填充市場；二是面對社會上電器設(shè)備被盜的現(xiàn)象，需要有相應(yīng)的防盜措施；三是公司經(jīng)營者通過與供電部門協(xié)商，供電部門已經(jīng)同意協(xié)作推銷其產(chǎn)品。

公司經(jīng)營者認(rèn)為新產(chǎn)品的暢銷已經(jīng)是萬無一失了。然而等到產(chǎn)品真正上市后，情況卻大出意料。新產(chǎn)品幾乎無人問津，且發(fā)現(xiàn)新產(chǎn)品在實(shí)際使用時出現(xiàn)很多問題。例如，變壓器防盜保護(hù)裝置的感應(yīng)部分受氣候條件的影響很大，遇到陰雨天氣裝置很容易出現(xiàn)誤動作；在線路防盜保護(hù)裝置的設(shè)計中，也因為沒有考慮到線路末端安裝的電動機(jī)和電度表，以及這些設(shè)備的阻抗，致使在有些情況下線路保護(hù)裝置不進(jìn)行運(yùn)作等。盡管經(jīng)營者四處奔波，八方聯(lián)系，最后仍然落了個產(chǎn)品大量積壓，不久企業(yè)就負(fù)債達(dá)130多萬元，瀕臨破產(chǎn)。

1、分析該產(chǎn)品開發(fā)失敗的原因。2、你認(rèn)為產(chǎn)品開發(fā)過程中要考慮的主要因素有哪些？

案例2：寶馬選址萊比錫案例

20世紀(jì)的90年代，經(jīng)過競爭激烈的選址過程，寶馬舍棄捷克而選擇在德國的萊比錫設(shè)廠，該決定令許多業(yè)內(nèi)分析師震驚。高成本的德國似乎是個最不適合建汽車廠的地方。比起東歐同行，德國汽車工人的平均收入要高7倍，但工作時間卻要少10%。法蘭克福私人銀行梅茨勒分析師尤根·皮珀說道：“毫無疑問，這在很大程度上是個政治決策?！钡聡氖I(yè)率現(xiàn)已處在戰(zhàn)后創(chuàng)記錄的高水平，假如將更多工作移出這個國家，那將會是件非常敏感的事。皮珀說道：“如果大家(德國汽車商)對于在何處設(shè)廠采取另一種策略，那它們也許都能賺更多錢?！倍鴮汃R首席執(zhí)行官赫穆特·龐克認(rèn)為，萊比錫工廠是有關(guān)德國制造業(yè)生存之道的藍(lán)圖。他坦承，即使把歐盟為支持在萊比錫投資所提供的3.63億歐元補(bǔ)貼考慮在內(nèi)，在捷克設(shè)廠也要比在萊比錫設(shè)廠更便宜，但區(qū)別意義在于“質(zhì)的因素”。

萊比錫備受失業(yè)問題的困擾，當(dāng)?shù)厥I(yè)率為22%，接近全國平均水平的兩倍，而寶馬的新廠最終將雇傭5000名員工，是這座城市未來的希望。比起寶馬現(xiàn)有的那些工廠，萊比錫工廠具有更高的勞動力彈性，而且既靠近現(xiàn)有工廠，又靠近寶馬的供應(yīng)商。此外，萊比錫工廠的最大優(yōu)勢在于如下簡單的事實(shí)，即所有工人都講德語，省卻了棘手且成本高昂的翻譯。但對寶馬來說，最大的創(chuàng)新在于該廠的勞動力方面。長期以來，高工資令德國汽車業(yè)在競爭中處于很大的劣勢。盡管萊比錫工廠位于原東德地區(qū)，但該廠工人的報酬將接近該行業(yè)的正常水平。

不過，該廠的工作時間將更為靈活。工廠已從今年3月開始生產(chǎn)，但要到明年才會開足產(chǎn)能。工人每周的工作時間將是38小時而不是35小時，同時這座工廠每周的生產(chǎn)時間可以從60到140小時不等，且不需要提前通知。

這一得到IGMetall工程工會認(rèn)可的安排異常寬泛，該安排允許寶馬對需求的漲落做出反應(yīng)。當(dāng)某些車型的需求強(qiáng)于其他車型時，寶馬還能在萊比錫和它其他德國工廠之間轉(zhuǎn)移工人。隨著供應(yīng)商們跟隨保時捷(它在萊比錫也有一家工廠)和戴姆勒克萊斯勒等公司進(jìn)入原東德地區(qū)，一個汽車業(yè)聚集地開始在那里成長起來。對寶馬來說，這也是吸引它的一個方面。問題：1、寶馬為什么要在萊比錫設(shè)廠？2、你認(rèn)為汽車行業(yè)選址要考慮的主要因素有哪些？案例3

珠海曙光公司成立于1992年4月，位于珠海市區(qū)。公司主要生產(chǎn)NTC負(fù)溫度系數(shù)傳感器，以及少量的與之配套的控制板，用于家用空調(diào)、冰箱中。生產(chǎn)部包括生產(chǎn)計劃與各生產(chǎn)車間兩個部分，對生產(chǎn)制程的計劃與實(shí)施負(fù)責(zé)。公司的生產(chǎn)計劃由生產(chǎn)計劃員專門負(fù)責(zé)。生產(chǎn)計劃員根據(jù)營業(yè)部門的市場預(yù)測與客戶定單一一主要是市場預(yù)測，來安排整體的主生產(chǎn)計劃，以協(xié)調(diào)生產(chǎn)單位及各相關(guān)部門在尚未實(shí)際生產(chǎn)之前先有充分的準(zhǔn)備。但市場變化總是超乎營業(yè)部的預(yù)測。生產(chǎn)計劃員還須制作周生產(chǎn)計劃，以指導(dǎo)生產(chǎn)的進(jìn)行。由于市場的成功開拓，所接訂單不斷增加，雖然說工廠日夜加班趕貨，但積壓的訂單卻越來越多。生產(chǎn)部門為了提高產(chǎn)量，在全車間實(shí)行計件工資制，這一招也真有效，日產(chǎn)量在短期內(nèi)上升了20%多，但由于工人貪多求快，況且年前新招工人還未真正培訓(xùn)成熟，就遇上了生產(chǎn)旺季，不得不邊做邊學(xué)，使得質(zhì)量問題越來越嚴(yán)重，為了趕貨，不管是生產(chǎn)線也好，還是質(zhì)量檢驗部也好，都只是把發(fā)現(xiàn)的不良品挑出來修理或全檢，在市場部及生產(chǎn)部壓力下，為了減少出貨壓力，質(zhì)量檢驗部把生產(chǎn)線每批產(chǎn)品分成幾個小批次抽檢，每天都有20%的批次被判不合格。其實(shí)對于“阻值飄移、耐電壓不良”這2個項目來說，整批產(chǎn)品抽檢中若出現(xiàn)少量不良品，整批就應(yīng)判為不合格，而不是80%的小批次合格，20%的小批次不合格。因此，質(zhì)量檢驗部對產(chǎn)品出廠的最后把關(guān)也成了把不住關(guān)的情況。上述種種情況，使得產(chǎn)品品質(zhì)已經(jīng)失控。顧客抱怨大大增加。問題：

1、珠海曙光產(chǎn)生質(zhì)量問題的原因是什么？2、應(yīng)該采取什么樣的應(yīng)對措施？案例4某重型汽車有限責(zé)任公司是我國三大重車生產(chǎn)基地之一。公司公司累計投資12多億人民幣，建成了具有世界先進(jìn)水平的汽車總裝、車橋加工、分動箱加工、聯(lián)動大型駕駛室覆蓋件和車架成型沖壓、艾森曼噴漆等大型生產(chǎn)線。生產(chǎn)20種基本車型229個品種載重車、自卸車、半掛牽引車、全驅(qū)動車，具有年產(chǎn)6000輛整車的能力，同時已開發(fā)了99種改裝專用車底盤。目前已用于石油、化工、郵政、鐵路、公路、銀行、港口、水電、林業(yè)、消防、軍事等各行各業(yè)，成為我國技術(shù)檔次最高、最具發(fā)展?jié)摿Φ闹匦推嚿a(chǎn)基地之一。由于國家出臺的相關(guān)政策加上油價問題，國內(nèi)重車市場發(fā)展非常迅速，企業(yè)產(chǎn)品和產(chǎn)量進(jìn)一步擴(kuò)大，產(chǎn)量由初期1000輛增加至5000輛，品種更是增加到300余種，由于重車的本身的制造個性化的特點(diǎn)，盡管設(shè)計能力6000輛，而此時生產(chǎn)已經(jīng)出現(xiàn)了捉襟見肘的地步，一線人員疲于奔命，窮于應(yīng)付，質(zhì)量問題時有發(fā)生。隨著產(chǎn)量的增加，生產(chǎn)制造部門的矛盾日益突出，主要體現(xiàn)在如下幾個方面：1、整車規(guī)格型號太多而導(dǎo)致其預(yù)測難度較大（目前的預(yù)測精度僅為20%），而且銷售公司針對客戶需求提出的特殊車型要求沒有統(tǒng)一的規(guī)范格式，由于沒有建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范車型配置數(shù)據(jù)管理，訂單配置混亂，所以很難準(zhǔn)確預(yù)測銷售總量與型號，結(jié)果排產(chǎn)計劃調(diào)整頻繁，計劃更改和配置變化指令有時候竟然多達(dá)一個月300條；2、制造部編制的生產(chǎn)計劃主要是依據(jù)銷售公司的預(yù)測編制月度生產(chǎn)計劃和上線作業(yè)計劃等。各級物料計劃由各分廠（車橋廠、沖壓廠、總裝廠及物質(zhì)供應(yīng)部門）根據(jù)生產(chǎn)計劃自行編制，因此，計劃的一致性難以保證，經(jīng)常出現(xiàn)停工待料和緊急采購現(xiàn)象；3、生產(chǎn)與技術(shù)部門信息溝通滯緩，投產(chǎn)控制所需的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料—整車型譜、基礎(chǔ)件明細(xì)表、特殊件手冊、物料號等，由技術(shù)中心制定、維護(hù)，在需要時派人定期或不定期去技術(shù)中心拷貝，但明細(xì)表等信息的狀態(tài)幾乎每天都在變化；所以投產(chǎn)控制的相關(guān)文件資料與技術(shù)中心的在很多時候不統(tǒng)一不一致，造成各種計劃的不準(zhǔn)確，故而所產(chǎn)車型非用戶所需，而需將成品整車返回車間重新改裝以滿足應(yīng)急訂單的情況時有發(fā)生。4、生產(chǎn)加工過程中缺乏詳盡、準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)工時（或機(jī)時）消耗等工藝數(shù)據(jù)，使得制造部在制定相關(guān)計劃時沒有完整、準(zhǔn)確的工藝基礎(chǔ)數(shù)據(jù)支持，只能靠經(jīng)驗與估計來判斷生產(chǎn)進(jìn)度以及安排后續(xù)生產(chǎn)計劃。討論問題：1、問題的根源在哪里？2、如果作為管理者，您認(rèn)為應(yīng)該從哪些方面加以解決？案例：尋找有效的庫存管理策略

詹姆（JAM）電子是一家生產(chǎn)工業(yè)繼電器等產(chǎn)品的韓國制造商企業(yè)。公司在遠(yuǎn)東地區(qū)的5個國家擁有5家制造工廠，公司總部在漢城。美國詹姆公司是詹姆電子的一個子公司，專門為美國國內(nèi)提供配送和服務(wù)功能。公司在芝加哥設(shè)有一個中心倉庫，為分銷商和原始設(shè)備制造商服務(wù)。詹姆電子大約生產(chǎn)2500種不同的產(chǎn)品，所有這些產(chǎn)品都是在遠(yuǎn)東制造的，產(chǎn)成品儲存在韓國的一個中心倉庫，然后從這里運(yùn)往不同的國家。在美國銷售的產(chǎn)品是通過海運(yùn)運(yùn)到芝加哥倉庫的。近年來，美國詹姆公司已經(jīng)感到競爭大大加劇了，并感受到來自于顧客要求提高服務(wù)水平和降低成本的巨大壓力。不幸的是，正如庫存經(jīng)理艾爾所說：“目前的服務(wù)水平處于歷史最低水平，只有大約70%的訂單能夠準(zhǔn)時交貨。另外，很多沒有需求的產(chǎn)品占用了大量庫存?！痹谧罱淮闻c美國詹姆公司總裁和總經(jīng)理及韓國總部代表的會議中，艾爾指出了服務(wù)水平低下的幾個原因：

1．預(yù)測顧客需求存在很大的困難。

2．供應(yīng)鏈存在很長的提前期。美國倉庫發(fā)出的訂單一般要6-7周后才能交貨。存在這么長的提前期主要因為：一是韓國的中央配送中心需要1周來處理訂單；二是海上運(yùn)輸時間比較長。

3．公司有大量的庫存。美國公司要向顧客配送2500種不同的產(chǎn)品。

問題:

對詹姆公司來講，如何有效地進(jìn)行庫存管理？后面部分自學(xué)經(jīng)濟(jì)批量模型中需求率和提前期是確定的，在實(shí)際操作中，提前期和需求率是隨機(jī)變量（1）假設(shè)條件補(bǔ)充率無限大，全部訂貨同時交付允許晚交貨，即供應(yīng)過程中允許缺貨，但一旦到貨，所欠物品必須補(bǔ)上年平均需求量為D已知一次訂貨費(fèi)為S，單位維持庫存費(fèi)為H，單位缺貨損失費(fèi)為Cs無價格折扣問題化歸為求訂貨點(diǎn)R和訂貨量Q第三節(jié)隨機(jī)需求庫存問題（自學(xué)）隨機(jī)庫存問題指需求量和提前期都是隨機(jī)的、不確定的。

（2）求訂貨量和訂貨點(diǎn)的近似方法安全庫存SS服務(wù)水平SL

衡量隨機(jī)庫存系統(tǒng)的主要指標(biāo)有多種度量方法安全庫存和服務(wù)水平的關(guān)系服務(wù)水平的衡量方法整個周期由供貨的數(shù)量/整個周期的需求量；提前期內(nèi)供貨的數(shù)量/提前期的需求量；顧客訂貨得到完全滿足的次數(shù)/訂貨發(fā)生的總次數(shù)；不發(fā)生缺貨的補(bǔ)充周期數(shù)/總補(bǔ)充周期數(shù)；手頭有貨可供的時間/總服務(wù)時間。取提前期內(nèi)需求DL不超過訂貨點(diǎn)RL的概率作為服務(wù)水平：

提前期內(nèi)的需求DL需求的概率DE

SSR缺貨概率服務(wù)水平SL

L1L21.00.90.80.70.60.50.40.30.20.1000.10.20.30.40.50.60.70.80.91.0服務(wù)水平缺貨概率可能的訂貨點(diǎn)進(jìn)行對照縱橫坐標(biāo)的意義，進(jìn)行比較對于提前期內(nèi)需求符合正態(tài)分布的情形，訂貨點(diǎn)R

第三節(jié)隨機(jī)需求庫存問題隨機(jī)型庫存的控制除了要保有經(jīng)常性庫存滿足平均需求和平均提前期以外，還要增加安全庫存，通過控制缺貨發(fā)生的概率來保證向客戶提供一定水平的現(xiàn)貨供應(yīng)能力。隨機(jī)庫存的控制方式：定量控制系統(tǒng)和定期控制系統(tǒng)兩種。定量控制系統(tǒng)的工作原理：連續(xù)不斷地監(jiān)測庫存水平的變化，當(dāng)庫存降到再訂貨點(diǎn)RL時，就按照預(yù)先確定的量Q進(jìn)行訂貨，經(jīng)過一段時間新貨到達(dá)，庫存得到補(bǔ)充。定量控制系統(tǒng)又叫固定訂貨系統(tǒng)，或Q系統(tǒng)。其關(guān)鍵是求訂貨量和再訂貨點(diǎn)。第三節(jié)隨機(jī)需求庫存問題一、定量控制系統(tǒng)缺貨概率也可以根據(jù)已知條件計算

p（DL）*=HQ*/CSD第三節(jié)隨機(jī)需求庫存問題——定量控制系統(tǒng)1、訂貨點(diǎn)的確定

RL=SS+DERL是訂貨點(diǎn)；SS是安全庫存；