QC七大工具培訓課件

質(zhì)量管理舊、新七大手法發(fā)動機工廠質(zhì)量管理部2014.03.27

第一章質(zhì)量管理老七大手法簡介

質(zhì)量管理七大手法：檢查表——收集、整理資料；分層法——從不同角度層面發(fā)現(xiàn)問題；散布圖——展示變量之間的線性關(guān)系；因果圖——尋找引發(fā)結(jié)果的原因；直方圖——展示過程的分布情況；排列圖——確定主導因素；控制圖——識別波動的來源；

第一章質(zhì)量管理老七大手法簡介

一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料檢測人員、時間、場所、范圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；

第一章質(zhì)量管理七大手法簡介

鑄造不良情況檢查表

檢查表示例

第一章質(zhì)量管理七大手法簡介

二、分層法為區(qū)分所收集數(shù)據(jù)中各種不同的特性特征對結(jié)果產(chǎn)生的影響，以個別特征加以分類統(tǒng)計，此類統(tǒng)計方法稱為層別法。注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的物件；

設計收集數(shù)據(jù)的表格；收集和記錄數(shù)據(jù)；整理數(shù)據(jù)并繪制相應圖表；比較分析和最終的推論；

第一章質(zhì)量管理七大手法簡介

分層法示例某空調(diào)維修部，幫助客戶安裝后經(jīng)常發(fā)生制冷液泄漏。通過現(xiàn)場調(diào)查，得知泄漏的原因有兩個：一是管子裝接時，操作人員不同（有甲、乙、丙三個維修人員按各自不同技術(shù)水平操作）；二是管子和接頭的生產(chǎn)廠家不同（有A、B兩家工廠提供配件）。于是收集資料作分層法分析（見表一、表二），試說明表一、表二的分層類別，并分析應如何防止?jié)B漏？

第一章

質(zhì)量管理七大手法簡介

表一泄漏調(diào)查表（人員分類）

表二泄漏調(diào)查表（配件廠商分類）

第一章質(zhì)量管理七大手法簡介

三、散布圖研究成對出現(xiàn)的不同變數(shù)之間相關(guān)關(guān)系的坐標圖。注意幾點：收集足夠的資料，至少30對；橫坐標表示數(shù)據(jù)（原因），縱坐標表示因變量（結(jié)果）；正確判斷變量之間的關(guān)系模式；因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關(guān)性驗證；第一章質(zhì)量管理七大手法簡介YXYXYXYX0000分散圖示例第一章

強正相關(guān)弱正相關(guān)強負相關(guān)弱負相關(guān)

第一章質(zhì)量管理七大手法簡介

四、因果圖用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結(jié)果之間關(guān)系的一種方法。注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介因果圖圖示例例第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介五、排列列圖用從高到到低的順序序排列列成矩矩形，，表示示各原原因出出現(xiàn)頻頻率高高低的的一種種圖表表。其其原理理是80%的問題題僅來來源于于20%的主主要原原因（80-20原則））。制作流流程資料匯匯總?cè)毕輸?shù)數(shù)排列列（由由高到到低排排序））計算累累計占占比畫圖第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介廢品統(tǒng)計表排列圖圖示例例第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介六、直直方圖圖用于分分析和和掌握握資料的的分布布狀況況，以便便推斷斷特性性總體體分布布狀態(tài)態(tài)的一一種統(tǒng)統(tǒng)計方方法。。注意幾幾點：：確定過程特特性和和計量量標準準值；收集數(shù)數(shù)據(jù)，，必須須是計量值值資料料；資料針針對一一個范范圍時時期收收集至至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)數(shù)K,組間距距h,分組組組界；組數(shù)的的確定定要適適當。。組數(shù)數(shù)太少少，會會引起起較大大計算算誤差差；組組數(shù)太太多，，會影影響數(shù)數(shù)據(jù)分分組規(guī)規(guī)律的的明顯顯性，，且計計算工工作量量加大大。K=1+3.32*Log(N)---數(shù)學家家：吉吉特吉吉斯作次數(shù)數(shù)分配配表；；第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介2015105SL=130Sμ=160120.5124.5128.5132.5136.5140.5144.5148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖圖示例例六、直直方圖圖直方圖圖示例例-例1.罐頭容容量規(guī)規(guī)格為為310+/-8g,今抽檢檢50罐頭數(shù)數(shù)據(jù)如如下：：BFDA|15第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介308317306314308315306302311307305310309305304310316307303318309312307305317312315305316309313307317315320311308310311314304311309309310319312312312318第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介七、控控制圖圖控制圖圖是對對過程程質(zhì)量量特性性值進進行測測定、、記錄錄、評評估，，以及及檢測測過程程是否否處于于控制制狀態(tài)態(tài)的一一種用用統(tǒng)計計方法法設計計的圖圖。控制圖圖是一一種帶帶有控控制界界限的的反映映過程程質(zhì)量量的記記錄圖圖形，，圖的的縱軸軸代表表產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量量量特性性值(或由質(zhì)質(zhì)量特特性值值獲得得的某某種統(tǒng)統(tǒng)計量量)；橫軸軸代表表按時時間順順序(自左至至右)抽取的的各個個樣本本號；；圖內(nèi)內(nèi)有中中心線線(記為CL)、上控制制界限限(記為UCL)和下控控制界界限(記為LCL)三條線線(見下圖圖)。第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介控制圖圖示例例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)第一章章質(zhì)量管管理七七大手手法簡簡介注意幾點：v確定產(chǎn)品型號、工序名稱、質(zhì)量特性。v確定子組大?。?-5）、收集100個以上數(shù)據(jù)和頻率。v計算各組的平均值X(取至測定值最小單位下一位數(shù))v計算各組之極差R(最大值-最小值=R)。v計算總平均v計算極差的平均Rv計算控制界限vX控制圖:中心線(CL)=Xv控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=vR控制圖:中心線(CL)= v控制上限(UCL)=v控制下限(LCL)=第二章章質(zhì)質(zhì)量管管理新新七大大手法法概述述一、質(zhì)質(zhì)量管管理新新七大大手法法的來來源：：1972年日本本科技技聯(lián)盟盟整理出七個個新手手法；；1977年在日日本開開始在在企業(yè)業(yè)中推行實施；；1978年由日日本水野滋滋、近藤良良夫教授召召開研研討會會命名為“質(zhì)量管管理新新七大大手法法”；1979年日本本科技技聯(lián)盟盟正式公公布質(zhì)量管管理新新七大大手法法。第二章章質(zhì)質(zhì)量管管理新新七大大手法法概述述二、質(zhì)質(zhì)量管管理新新七大大手法法淺說說質(zhì)量管管理新新七大大手法法的使使用情情形，，可歸歸納如如下：：關(guān)聯(lián)圖圖——理清復雜因因素間的關(guān)關(guān)系；；系統(tǒng)圖圖——系統(tǒng)地地尋求實現(xiàn)目目標的的手段；親和圖圖——從雜亂亂的語語言數(shù)數(shù)據(jù)中中汲取信信息；矩陣圖圖——多角度度考察察存在在的問問題,變量關(guān)系；PDPC法——預測設計中可能能出現(xiàn)的障礙和結(jié)果；箭條圖——合理制定進度計劃；矩陣資料解解析法—多變數(shù)轉(zhuǎn)化少變數(shù)資料分析；；二、質(zhì)量管管理新七大大手法淺說說質(zhì)量管理新新七大手法法的特點：：■整理語言數(shù)據(jù)；■引發(fā)思考，，有效解決零亂問問題；■充實計劃；■防止遺漏、疏忽；■使有關(guān)人員了解；■促使有關(guān)人人員的協(xié)助；■確實表達過程。第二章質(zhì)質(zhì)量管理新新七大手法法概述v質(zhì)量管理新新七大手法法在質(zhì)量管管理手法中中的地位：：并不取代質(zhì)量管理七七大手法；；與質(zhì)量管理理七大手法法相輔相成；與質(zhì)量管理理七大手法法的差異。第二章質(zhì)質(zhì)量管理新新七大手法法概述兩種質(zhì)量管管理七大手手法的區(qū)別別:兩種質(zhì)量管管理手法之之間相輔相相成；質(zhì)量管理七大手法質(zhì)量管理新七大手法理性面感性面

大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言數(shù)據(jù)

問題發(fā)生后的改善

問題發(fā)生前計劃、構(gòu)想

第三章關(guān)聯(lián)圖一、定義:就是把關(guān)系復雜而相互糾纏的問題及其其因素,用箭頭連接接起來的一一種圖示分分析工具，，從而找出出主要因素素和項目的的方法。60年代由日本本應慶大學學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出出來的，正正式的全名名叫做《管理指標間間的關(guān)聯(lián)分分析》。第三章關(guān)聯(lián)圖二、適用范范圍:用于紛繁復雜的的因果糾纏分析用于現(xiàn)場問題的掌握用于市場調(diào)查及抱怨分析用于方針管理的展開第三章關(guān)聯(lián)圖三、關(guān)聯(lián)圖圖的特點：：適合整理原因非常復復雜的問題；容易取得成成員的一致意見；從計劃階段段一開始就就可以廣闊的視野野透視問題；；形式自由，有助于因因素之間的的連接和轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換；可打破先入為主的觀念；第三章關(guān)聯(lián)圖四、關(guān)聯(lián)圖圖類型:多目的型（兩個以上上目的）單目的型（（單一目目的）問題132456問題問題123456問題第三章關(guān)聯(lián)圖中央集中型型（向外擴擴散）單向匯集型型（單向順順延）132456問題7891110123456問題第三章關(guān)聯(lián)圖應用型（與與系統(tǒng)圖、、矩陣圖等等聯(lián)用）第三章關(guān)聯(lián)圖五、關(guān)聯(lián)圖圖做法：v決定題目—以標記寫出主題；v小組組成—集合有關(guān)部門人人員組成小組；資料收集—運用腦力激激蕩，尋找原因；v用簡明通俗的語言作卡片；v連接因果關(guān)關(guān)系制作關(guān)聯(lián)圖圖；v修正圖形—討論不足，修改箭頭頭；v找出重要項目、、原因并以標記區(qū)區(qū)別；v形成文章—整理成文章章使別人易懂懂；v提出改善對策；第三章關(guān)聯(lián)圖六、判別方方法:箭頭只進不出是問題；箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素素；v出多于進的的中間因素是關(guān)鍵中間間因素；主要因素中間因素問題第三章關(guān)聯(lián)圖七、實例某車間照明明耗電量大大,QCC小組針對此此情況運用用關(guān)聯(lián)圖進進行原因分分析。照明耗電大管理不嚴亂蓋房亂接燈用一亮八燈頭多光線暗廠房低開關(guān)集中控制檢查差節(jié)電意識差長明燈缺乏節(jié)電教育責任不明第三章關(guān)聯(lián)圖八、注意事事項要針對復雜的因果關(guān)系系；原因查找從從人、機、料料、法、環(huán)環(huán)、測等方面考慮；針對找到的的原因排序序時適當調(diào)換位置；中間關(guān)鍵因素也要作為主主因?qū)Υ?；第三章關(guān)聯(lián)圖思考題XX公司發(fā)現(xiàn)報報表發(fā)出到到結(jié)案的時時間太長，，往往延誤誤處理問題題的時效，，造成作業(yè)業(yè)上的困擾擾，請用關(guān)關(guān)聯(lián)圖法尋尋找原因。。以“報表作業(yè)時時間長”為題目。第三章關(guān)聯(lián)圖報表作業(yè)時間太長作業(yè)疏忽培訓不夠部門聯(lián)系不夠回復時間長未定回復時間未追查回復追蹤方式不好部門距離太遠表格不佳未分類沒人專人送報表資料遺失未簽收追查表不明確第四章系統(tǒng)圖一、定義：：系統(tǒng)圖就是是把要實現(xiàn)現(xiàn)的目的與與需要采取取的措施或或手段，系系統(tǒng)地展開開，并繪制制成圖，以明確問題題的重點，，尋找最佳手手段或措施施的一種方法法。第四章系統(tǒng)圖二、適用范范圍：新產(chǎn)品研制制過程中設計質(zhì)量的展開；制訂質(zhì)量保證計計劃,對質(zhì)量活動動進行展開開；可與因果圖結(jié)合合使用；目標、方針、實施事項項的展開；；明確部門職能、管理職能；對解決企業(yè)業(yè)有關(guān)質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)創(chuàng)意進行展展開。第四章系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖圖的特點很容易地對事項進進行展開；；易于統(tǒng)一成員的意見；容易整理，手段又一一目了然；；第四章系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖圖類型：結(jié)構(gòu)因素展展開型方法展開型型目的手段目的手段目的手段目的手段主題主要類別組成要素主要類別主要類別組成要素組成要素組成要素組成要素組成要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素要素(上一級手段段成為下一一級手段的的行動目的的)第四章系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖圖做法：確定目標或或目的；提出手段和和措施；評價手段和和措施；繪制措施卡卡片，作成成系統(tǒng)圖；；確認目標是是否能夠充充分的實現(xiàn)現(xiàn)；制定實施施計劃；；（最好好確定進進度、責責任人））第四章系統(tǒng)圖六、實例例如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作第四章系統(tǒng)圖七、注意意事項系統(tǒng)圖也也適用于于生產(chǎn)管管理外，，還可用用在日常管理工作中；；針對最下級手段段應具體體，并且要要提出實施施對策和計計劃；針對改善善對策可可以進行行有效評評價，從從實效、實現(xiàn)性、、等級考慮；第四章系統(tǒng)圖思考題如果公司司5S定置管理理不良，，請你利利用系統(tǒng)統(tǒng)圖法進進行原因因分析和和對策制制定。提提示從5個方面考考慮不足足現(xiàn)象。。教養(yǎng)、整整理、整整頓、清清掃清潔。第四章系統(tǒng)圖5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良清掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關(guān)雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)第五章親和圖一、定義義：把大量收收集到的的事實、、意見或或構(gòu)思等等語言數(shù)據(jù)，按按其相互互親和性(相近性)歸納整理理這些資料料，使問問題明確確起來，，求得統(tǒng)統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)調(diào)工作,以利于問問題解決決的一種種方法。。親和圖法法是1953年日本川喜田二二郎在探險尼泊爾時時，將野野外的調(diào)調(diào)查結(jié)果果資料予予以整理時研究究開發(fā)的。第五章親和圖二、適用用范圍用于掌握握各種問問題重點點，想出出改善對對策;用于市場場調(diào)查和和預測;用于企業(yè)業(yè)方針，，目標的的判定及及推展;用于研究究開發(fā)，，效率的的提高;用于TQM的推行;第五章親和圖三、親和和圖特點點從混淆的狀狀態(tài)中，采集集語言數(shù)數(shù)據(jù)，將將其整合以便便發(fā)現(xiàn)問題題；打破現(xiàn)狀狀，產(chǎn)生新思思想；掌握問題本本質(zhì)，讓有有關(guān)人員明明確認識；；團體活動,對每個人的意意見都采納納，提高全員參與意識識；第五章親和圖四、親和圖圖類型個人親和圖圖主要由一人人來進行，，重點放在在數(shù)據(jù)的組組織上。團隊親和圖圖以數(shù)人為一一組來進行行，重點放放在策略方方針上。第五章親和圖五、親和圖圖做法決定課題(可從以下幾幾方面)對沒有掌握握好的雜亂亂無章的事事物以求掌掌握；對還沒理清清的雜亂思思想加以綜綜合整理歸歸納；對舊觀念重重新整理歸歸納。第五章親和圖收集語言數(shù)數(shù)據(jù)(收集方式可可從以下方方面)直接觀察，，親自了解解面談閱讀，，聽取他人人描述，親親自查閱文文件回憶過去反省考慮法法頭腦風暴法法第五章親和圖簡明語言卡卡片化整理，綜合合卡片(卡片編組)編組編寫主主卡片制圖口頭發(fā)表撰寫報告第五章親和圖如何開設一一家受歡迎迎的快餐店店訂餐時間短短多設出售口口送料速度快快服務態(tài)度和和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客客戶人員素質(zhì)要要高英語4/6級旅游服務專專業(yè)大專文憑食物口味要要獨特材料要優(yōu)質(zhì)質(zhì)南北口味適合各年齡齡層工藝制造獨獨特配方設計制造加工精精細搭配藥材如何開設一一家受歡迎迎的快餐店店坐堂訂餐六、實例第五章親和圖七、注意事事項：按各因素之之間的相似性分類類。應慢不應急急，不適應速戰(zhàn)戰(zhàn)速決的問題和簡簡單的問問題。不應與其他他QC手法一起用用。第五章親和圖思考題某公司老是是發(fā)生交期期不準事件件，屢次受受到外部顧顧客的抱怨怨。請利用用親和圖法法尋找原因因出自何處處？提示目目前收集到到以下語言言數(shù)據(jù)：1包裝錯誤誤、2鍋爐爐故障、3機器老舊舊、4物料料延誤、5產(chǎn)品色澤太太深、6經(jīng)常停電電、7停水水、8機器保養(yǎng)不不周、9原料貯存變變質(zhì)、10設備操作不不當、11人員疲疲勞、12工作環(huán)境差差、13人員不不足、14人員流動高高、15訂單日期太太近、16訂單臨時增增加、17通知生產(chǎn)太太遲、18產(chǎn)品重量不不符合。第五章親和圖

交期不準

品質(zhì)不合

包裝錯誤

色澤太深

重量不合

缺能源

鍋爐故障

停電

停水

機器故障

設備老舊

保養(yǎng)不周

操作不當

工作效率低

人員疲勞

人員不足

工作環(huán)境差

原料管理差

物料延誤

原料貯存變質(zhì)

生產(chǎn)計劃不周

訂單日期太近

訂單臨時增加

通知生產(chǎn)太遲參考第六章矩陣圖一、定義：：從問題事項項中，找出出成對的因素素群，分別排列列成行和列列，找出其其間行與列的關(guān)關(guān)系或相關(guān)關(guān)程度的大大小，探討問題題點的一種種方法。第六章矩陣圖二、適用范范圍明確各機能與各各單位間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和和原料特性性間的關(guān)系;明確質(zhì)量要求和和制程條件件間的關(guān)系;明確制程不良與與抱怨或制制程條件間間的關(guān)系;;第六章矩陣圖三、矩陣圖圖特點在短時間內(nèi)獲得有關(guān)關(guān)構(gòu)想和資資料；能使因素的的關(guān)系明確化化，掌握整體體的構(gòu)成情情形；第六章矩陣圖四、矩陣圖圖種類：L型矩陣圖T型矩陣圖第六章矩陣圖Y型矩陣圖X型矩陣圖a1a2a3b3b2b1c1c2c3第六章矩陣圖C型矩陣圖P型矩陣圖系統(tǒng)矩陣圖圖第六章矩陣圖五、矩陣圖圖做法：確定事項;選擇因素群群;選擇矩陣圖圖類型;根據(jù)事實或或經(jīng)驗評價價和標記;資料統(tǒng)計尋尋找著眼點點第六章矩陣圖六、實例：：表示有影響響如某紡布工工廠制程因因素-專案-抱怨現(xiàn)象矩矩陣圖第六章矩陣圖七、注意事事項在評價有無無關(guān)聯(lián)及關(guān)關(guān)聯(lián)程度時時，要獲得全體參參與討論者者的同意，不可按多多數(shù)人表決決通過來決決定。第六章矩陣圖演練各種原材料料特性比較較矩陣圖⊙:最佳◎◎:良好○○:好△△:稍差×:差第七章PDPC法一、定義：：為了完成某某個任務或達到某個個目標，在制定行行動計劃或或進行方案案設計時，，預測可能出現(xiàn)的的障礙和結(jié)結(jié)果，并相相應地提出出多種應變計計劃的一種方法法。日本國立公公害研究所所所長近藤次郎博士，在東東京大學任任教時，適適逢東大紛紛爭（1968-1969年），為了了解事件最最后將如何何，于是詳詳細的剖析析其前途與與進展過程程，其使用用的方法后后來經(jīng)過系系統(tǒng)化后，，被稱為““過程決定定計劃圖法法”。(Processdecidingplanchart)第七章PDPC法二、適用范范圍方針管理中中實施項目目的計劃擬訂；制程中不良現(xiàn)象的的防止及對策擬訂訂；重大事故預測測及及防防止止；新產(chǎn)產(chǎn)品品、、新新技技術(shù)術(shù)的的開發(fā)發(fā)主主題題的的計計劃劃決決定定。第七七章章PDPC法三、PDPC法分分類類：順向向進進行行式式(類型型Ⅰ)逆向向進進行行式式(類型型Ⅱ)A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn第七七章章PDPC法五、、PDPC法做做法法：：確定定所所要要解解決決的的課課題題；；提出出達達到到理理想想狀狀態(tài)態(tài)的的手手段段、、措措施施；；對提提出出的的措措施施，，列列舉舉出出預預測測的的結(jié)結(jié)果果及及遇遇到到困困難難時應應采采取取的的措措施施和和方方案案；；將各各研研究究措措施施按按緊緊迫迫程程度度、、所所需需工工時時、、實實施施的的可能能性性及及難難易易程程度度予予以以分分類類；；決定定各各項項措措施施實實施施的的先先后后順順序序，，并并用用箭箭條條向向理理想狀狀態(tài)態(tài)方方向向連連接接起起來來；；落實實實實施施負負責責人人及及實實施施期期限限；；不斷斷修修訂訂PDPC圖。。第七七章章PDPC法六、、實實例例:防止止產(chǎn)產(chǎn)品品搬搬運運倒倒置置設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運第七七章章PDPC法七、、注注意意事事項項：：隨著著新事事實實的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)或或新新情情況況的進進展展，，必必需需隨時時改改進進圖形形。。和系系統(tǒng)統(tǒng)圖圖區(qū)區(qū)別別和網(wǎng)網(wǎng)絡絡圖圖混混淆淆錯用用關(guān)關(guān)聯(lián)聯(lián)圖圖第七七章章PDPC法演練練:某維維修修QCC小組組制制定定保保證證減減少少設設備備停停機機影影響響均均衡衡生生產(chǎn)產(chǎn)的的PDPC圖來來指指導導小小組組工工作作設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領(lǐng)取備件更換備件調(diào)試運轉(zhuǎn)交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D1第八八章章箭條條圖圖一、、定定義義：：透過過小小組組討討論論，，對對某某事事項項或或工工程程的的實實施施進進行行，，建建立立最佳佳的的日日程程計計劃劃并管管理理，，使使其其能能順順利利完完成成的的一一種種手手法法。。1957年，，首首先先是是美美國國杜杜邦邦公公司司推推出出而而發(fā)發(fā)展展而而成成。。第八八章章箭條條圖圖二、、適適用用范范圍圍用于于新新品品開開發(fā)發(fā)計計劃劃和和管管理理;用于于產(chǎn)產(chǎn)品品改改進進計計劃劃的的制制訂訂和和管管理理;試生生產(chǎn)產(chǎn)階階段段計計劃劃制制訂訂和和管管理理;量產(chǎn)產(chǎn)階階段段計計劃劃制制訂訂和和管管理理;工廠廠遷遷移移計計劃劃及及管管理理;工程程安安裝裝，，修修繕繕計計劃劃和和管管理理;各種種事事務務的的統(tǒng)統(tǒng)籌籌.第八八章章箭條條圖圖三、、箭箭條條圖圖的的特特點點各項項工工作作能能不不能能如如期期完完成成，，對對整整體體計計劃劃能能否否如如期期完完成成的的影影響響關(guān)關(guān)系系，，表表現(xiàn)現(xiàn)得得相相當當清清楚楚。。若各項項工作作提早早或延延后完完工的的話，，對整整個計計劃的的最終終完成成日期期，有有多少少改變變，立立即可可以得得到量量化。。對計劃劃的安安排有條不不紊。第八章章箭條圖圖四、箭箭條圖圖做法法：明確主主題確定必要的的作業(yè)業(yè)和(或)日程按先后排排列各作業(yè)業(yè)考慮同步作作業(yè)，排列列相應應位置置連接各各作業(yè)業(yè)點，，標準準日程程計算作作業(yè)點點和日日程畫出要經(jīng)線線第八章章箭條圖圖五、實實例:現(xiàn)在有有一個個部件件，它它有兩兩個部部分組組成，，由四四個工工序完完成。。為了了節(jié)省省時間間，加加工管管子和和加工工盤子子可以以同時時開始始，將將以上上的工工藝過過程用用箭條條圖表表示如如下：：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆孔25分鐘焊接30分鐘如果用用A表示加加工管管子，，B表示加加工盤盤子，，C表示鉆鉆孔，，D表示焊焊接，，則每每個工工序之之間的的關(guān)系系可以以列表表和繪繪圖如下：：第八章章箭條圖圖實例A表示加工管子B表示加工盤子C表示鉆孔D表示焊接ABCD1234關(guān)鍵路線：

123430第八章章箭條圖圖六、注注意事事項：：有結(jié)束束才有有開始始要考慮慮到并并行操操作，，不多多花時時間一個作作業(yè)只只能用用一個個箭頭頭順序一一般從從左向向右不得有有回路路第八章章箭條圖圖思考：：現(xiàn)在在有一一個工工程項項目需需要統(tǒng)統(tǒng)籌施施工計計劃，，其中中各作作業(yè)如如表所所示，，請畫畫出箭箭條圖圖，并并指出出要經(jīng)經(jīng)線。。第八章章箭條圖圖D外壁工工程E外壁粉粉飾123456897101112A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房2212211第九章章矩陣數(shù)數(shù)據(jù)解解析法法一、定定義:矩陣圖圖上各各元素素間的的關(guān)系系如果果能用用數(shù)據(jù)定定量化化表示，，就能能更準準確地地整理理和分分析結(jié)結(jié)果。。這種種可以以用數(shù)據(jù)據(jù)表示示的矩矩陣圖圖法，叫做做矩陣陣數(shù)據(jù)據(jù)分析析法。。第九章章矩陣數(shù)數(shù)據(jù)解解析法法數(shù)據(jù)矩陣陣分析法法的主要要方法為主成分分分析法，利用此此法可從從原始數(shù)數(shù)據(jù)獲得得許多有有益的情情報。主成分分分析法是是一種將將多個變數(shù)數(shù)化為少數(shù)綜合合變量的一種