管理者的立場

管理者的立場、任務(wù)與管理的四個層面及其整合管理者的立場市場*客戶外部環(huán)境管理者經(jīng)營層部署部署部署其他部門/同僚高級管理人員部署市場*客戶外部環(huán)境管理者經(jīng)營層部署部署部署其他部門/同僚高級管理人員部署備注：承上啟下、左右逢源，上梁不正下梁歪，中梁不正倒下來。管理者的任務(wù)及功能-對經(jīng)營部門的環(huán)境變化具敏感性。-確切收集、提供資訊，建立適當(dāng)?shù)慕?jīng)營目標(biāo)、方針及策略。-對經(jīng)營目標(biāo)、部門目標(biāo)、方針及策略等之策定，提供積極性的諫言。正面2、幫助3、有用）-積極努力使經(jīng)營方針與目標(biāo)能反應(yīng)在管理活動上-謀求來自幕僚你的助力與建言-依據(jù)組織時機(jī)狀態(tài)與業(yè)績，努力謀求業(yè)務(wù)的改善與革新-與其他部門及其他管理人員間經(jīng)常保持密切的聯(lián)系與協(xié)調(diào)-為使上級能正確掌握工作進(jìn)度，須適時適切提出狀況報告-建立能令部署感到具有可提高其各自才能的啟發(fā)性環(huán)境-對才能不足的部署應(yīng)予以適當(dāng)?shù)呐嘤词股頌楣芾碚?，對自我啟發(fā)的意識仍不容忽視）-建立可令部署自動努力提升才能，對工作覺得有意義的工作環(huán)境（因才適用）-建立能提升部署工作意愿的工作環(huán)境-提升整體組織的綜合能力，并使之成為穩(wěn)定化的結(jié)構(gòu)（建立組織化的架構(gòu)）-決定管理者本身責(zé)任范圍內(nèi)所負(fù)責(zé)之事項，并執(zhí)行指揮，使之確實付諸實現(xiàn)備注：提高效率，降低成本，求出標(biāo)準(zhǔn)工時產(chǎn)量，人機(jī)結(jié)合，制定獎懲制度，提高團(tuán)隊聚心力。命令、協(xié)助、詢問、教導(dǎo)、授權(quán)。管理的四個層面及其整合問題的解決與創(chuàng)造：管理者本身須能秉持突破現(xiàn)狀之觀點，并具有革新改善的熱忱及持續(xù)的問題意識，做為組織內(nèi)的問題提出者與問題解決者?！豆芾韺拥牡谝粚用妫瑢儆趩栴}解決與創(chuàng)造的處理過程》備注：創(chuàng)造新的創(chuàng)意，突破現(xiàn)狀，先知先覺，挖掘問題，并解決問題的能力管理的功能與目標(biāo)：管理者為達(dá)成組織目標(biāo)，應(yīng)確切而適時地完成組織化、計劃、命令、控制及協(xié)調(diào)等一系列工作，以確保此類活動能有效推動的負(fù)責(zé)人?！豆芾淼牧硪粚用鏋椋高^管理功能的循環(huán)，有效達(dá)成組織目標(biāo)的處理過程》備注：PDCA計劃、執(zhí)行、檢驗、措施培育與啟發(fā)：管理者對于組織結(jié)構(gòu)中重要因素的人才——部署，要加以培育及啟發(fā)，使部署在組織目標(biāo)的挑戰(zhàn)過程中，塑造部署個人人格并提升其能力。管理者是此以過程的重要推動者?！豆芾韺拥牧硪粚用妫聪抵\求部署人格塑造及其才能提升，乃是提升人力資源品質(zhì)的啟發(fā)性活動?！穫渥ⅲ汉芨伞嵏?、撤職查看，東混、西混、一帆風(fēng)順人與團(tuán)體的理解：管理者基于對人及團(tuán)體的理解與熟悉，使工作小組的各個成員參與目標(biāo)達(dá)成的規(guī)劃任務(wù)的分擔(dān)，借以激發(fā)員工干勁，并保持彼此之間的和諧，總之，他乃是建立完備工作條件之團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者?！豆芾淼牧硪粚用妫祷趯θ伺c團(tuán)體的理解，以求人與團(tuán)體之活性化的行為》備注：管理很殘酷，成敗論英雄管理的整合：管理者于整合上述四種管理層面狀態(tài)下，有效發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)才能，成為達(dá)成目標(biāo)的帶動者。《管理的另一層面，即為實現(xiàn)組織目標(biāo)所采行的領(lǐng)導(dǎo)行為》組織形態(tài)及其特點1、組織的基本形態(tài)直線組織優(yōu)點：-每人的權(quán)限及責(zé)任均十分明確-命令迅速、徹底，不易發(fā)生錯誤-規(guī)律及秩序易于遵守-經(jīng)營上無需龐大的經(jīng)費缺點：-橫向的聯(lián)絡(luò)及協(xié)調(diào)不夠充分-直線系統(tǒng)較長，需負(fù)擔(dān)不同性質(zhì)的業(yè)務(wù)-直線系統(tǒng)較長，責(zé)任的負(fù)擔(dān)易過重功能組織優(yōu)點：-因監(jiān)督人員的工作專業(yè)化，故可提高管理上的圓熱程度-可依據(jù)專家的見解接受專業(yè)的指導(dǎo)缺點：-命令系統(tǒng)有紊亂之虞-權(quán)限之爭議及協(xié)調(diào)需花時間與心力-對結(jié)果的責(zé)任不明確直線幕僚組織優(yōu)點：-直線系統(tǒng)可接納幕僚的忠告與建言，故可專注于本身主要 職務(wù)上-可保持組織整體方針的一貫性-尊重幕僚的諫言及協(xié)助可不至于有獨善其身的作法-直線管理部門活動的情形，可透過幕僚從事客觀的評估缺點：-有時幕僚行為過當(dāng)，發(fā)生越權(quán)之事-直線系統(tǒng)若過分依賴幕僚，有時反而缺乏運用幕僚的活力-幕僚有時對時機(jī)工作并無助益，流于空談組織經(jīng)營的四項原則命令系統(tǒng)的統(tǒng)一（職務(wù)的確定）同一組織內(nèi)所有成員，無不希望明確了解自己屬于那一個工作單位，由何人指揮、所擔(dān)負(fù)的責(zé)任為何，甚至期待周遭的人，能充分尊重其職責(zé)。這也就是，能在安定且專注的精神狀態(tài)下去工作的條件。控制的幅度處于組織群體中的個人，莫不期待受到上司適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)及善意的鼓勵，此種情況有時是促使達(dá)成組織目標(biāo)的重要因素，換言之，上司的指導(dǎo)與鼓勵足以啟發(fā)人對職務(wù)使命感或工作意識。因此，應(yīng)經(jīng)常將決定控制幅度的重要因素放在腦海，隨時留意且秉持與部署相互溝通的想法，以進(jìn)行管理。職務(wù)認(rèn)知的整合（職務(wù)意識的形成）對群體中分配工作、達(dá)成共同目標(biāo)之架構(gòu)中的人員而言，他們經(jīng)常意識到的是，自己的工作能對工作能對這單位有貢獻(xiàn)，甚至以自己是職務(wù)的主人翁而感到自豪。因此，接受職務(wù)的榮譽(yù)感與上司對部署職務(wù)上的期待不能有差距，本人尚需具有堅定不移的職務(wù)意識。授權(quán)任何人都想按自己的意思進(jìn)行工作（自我支配的原則）。唯有自我創(chuàng)意被活用，意見受采納，有參與感等，才會增加工作意愿，并感到工作有其意義。此外，尚須有自動自發(fā)完成工作任務(wù)的覺醒。因此，管理者應(yīng)授權(quán)給部署，使部署有發(fā)揮創(chuàng)意的機(jī)會，總之，須盡量給部署自由裁量的余地，方為上策?？刂频姆燃捌渲匾獩Q定因素控制的幅度部署之職務(wù)意識的回應(yīng)2、決定控制幅度的因素-工作的質(zhì)與量-工作的基準(zhǔn)化、單純化、專業(yè)化及綜合化的程度-工作協(xié)調(diào)時所需時間的長短-工作場地的地理條件、時間條件（輪班制）通訊手段及交通方 式等的差距-部署的能力-管理者本身的能力-合理化OA、FA化，系統(tǒng)化的齊備程度-管理者無法授權(quán)他人之既有工作（保留責(zé)任）的多寡-幕僚的運用程度除上述之外，尚須充分辨別部署人數(shù)及影響成本之重要因素，以適當(dāng)之成本為基礎(chǔ)，以能獲得最高產(chǎn)值的方式，來設(shè)置員工人數(shù)。職務(wù)分配與職務(wù)認(rèn)知的整合職務(wù)分配與職務(wù)認(rèn)知的整合不致疏漏或重復(fù)特定的個人既具體又明確職務(wù)的負(fù)擔(dān)須公平適度部署對原本工作的職務(wù)認(rèn)知方法-原本工作對部署而言，不懂是使其本身充滿工作熱忱的對象，而且是投入一切心力及能力的對象-原本工作對部署而言，不僅能使其自我表現(xiàn)，而且是自我實現(xiàn)的對象-原本工作對部署而言，是提供人生意義及工作意義的對象-原本工作對部署而言，是可發(fā)揮能力，又能使能力獲得成長的對象-原本工作對部署而言，是自己本身的一部分或全部-原本工作對部署而言，是自我生存及能力表現(xiàn)的領(lǐng)域-原本工作對部署而言，是使其引以為傲的對象-原本工作對部署而言，是以契約及相互約定為基礎(chǔ)的任務(wù)備注：說之以理，動之以情，誘之以利基準(zhǔn)的效用及實施基準(zhǔn)的建立基準(zhǔn)的效用組織全體管理者部署-可排除松弛懈怠-可確保正確、快速、安全及愉快-技術(shù)及體系的累計與傳承-可作為一切合理化、效率化的基礎(chǔ)-可確保組織經(jīng)營的彈性易于執(zhí)行論調(diào)-不夠熟練亦可-可建立彼此信賴的關(guān)系-易于傳達(dá)，溝通-易于達(dá)成共識-能有明確評估標(biāo)準(zhǔn)-可作為達(dá)成業(yè)務(wù)量的估算資料-可利用代號指令行事-可作為組織、企劃、業(yè)務(wù)分配管制及調(diào)整的資料-可作為掌握個別團(tuán)體訓(xùn)練所需事項的資料-可掌握有改善，革新必須的地方-可依據(jù)基準(zhǔn)從事評估-能使所期待的水準(zhǔn)或目標(biāo)更為明確-能對業(yè)績作自我判斷-無需接受外來監(jiān)督即可完成任務(wù)-可作為自我啟發(fā)教材-了解需要改善的要點-易于移交工作-有助于對后進(jìn)人員之指導(dǎo)-可依據(jù)基準(zhǔn)接受評估使基準(zhǔn)成為僵化文化而無法遵守的背景及原因-未能隨內(nèi)外變化做是當(dāng)年因應(yīng)-未能隨銷售、生產(chǎn)及體制之變化做適當(dāng)因應(yīng)-未能隨設(shè)備、機(jī)具、材料及加工方式之變化做適當(dāng)因應(yīng)-與社會共同想法及慣用措施不符-程序修訂相當(dāng)困難-文辭語法艱澀難懂-技能、技術(shù)、設(shè)備、模具、材料及加工過程等均不穩(wěn)定-上司本身并不穩(wěn)定-上司本身并不尊行-方針及規(guī)劃內(nèi)容朝令夕改，經(jīng)常變動-忽視人性及人體工學(xué)-即使忽視基準(zhǔn)、不加理財，亦不致受罰-教育訓(xùn)練不徹底-缺乏重新評估-評估負(fù)責(zé)人未決定-忽視人之個別差異及設(shè)備性能方面之差距-基準(zhǔn)與基準(zhǔn)之間缺乏適當(dāng)?shù)恼闲?聽?wèi){執(zhí)行人的個人好惡-基準(zhǔn)整體缺乏效率，很不合理-品質(zhì)基準(zhǔn)過嚴(yán)，難以適應(yīng)-不符合顧客之需求-強(qiáng)人所難的基準(zhǔn)能使部署具有工作意愿與責(zé)任感之實行基準(zhǔn)的條件依據(jù)部署能力水準(zhǔn)，觀察所制定的基準(zhǔn)內(nèi)容須既不負(fù)擔(dān)過重、亦不過輕才好，尚須同時牢記下屬各項要點：-使部署參與基準(zhǔn)的制定與規(guī)劃-決定修訂負(fù)責(zé)人-賦予負(fù)責(zé)人修訂的責(zé)任-采行查核表及手冊化的方式-力求簡化-采用簡明易懂的文句-充分實施教育及訓(xùn)練-令負(fù)責(zé)人熟悉分析及改善技巧的要領(lǐng)-采取嚴(yán)格遵守基準(zhǔn)的態(tài)度-充分了解基準(zhǔn)的必要性-配合狀況之變化修訂基準(zhǔn)，使其因時因地因人而制宜-必要時，尚可廢除不必要之基準(zhǔn)條目備注：力求簡化：1、管理思維再啟動2、學(xué)習(xí)與共創(chuàng)3、當(dāng)前的事實：變，是唯一不變的事實不確定，是唯一可以確定的事實從變局中經(jīng)營才能生存4、導(dǎo)致組織變革的經(jīng)濟(jì)與社會因素5、我的“偏見”。。。因為我比平凡人還平凡6、我究竟有何不同7、自我超越的覺知：生活、家庭環(huán)境、生活發(fā)現(xiàn)、財富、人際關(guān)系、學(xué)習(xí)成長、未來方向、心靈開發(fā)8、自我超越：一個人對愿景真正的影響不斷的聚焦，主動開發(fā)可能增強(qiáng)自我的過程9、四百多天接力賽10、十大必鎮(zhèn)：①正確的只有一個②不準(zhǔn)出錯③這是部分邏輯的④循前理措詞⑤玩耍的態(tài)度就是不認(rèn)真⑥唯有專家專長才能解決⑦不實際免談⑧別作傻瓜/烈士⑨曖昧不明，語授不詳⑩我是最沒有創(chuàng)意的11、學(xué)習(xí)從“分享”開始12、團(tuán)隊學(xué)習(xí)，成員相輔相成13、新世紀(jì)之初一創(chuàng)造自己被別人利用的價值會議主持人查核表（范例）形成問題的事項為何？產(chǎn)生困擾的事項為何？課內(nèi)文件保管不當(dāng)，需要時查閱困難，經(jīng)常形成業(yè)務(wù)上的障疑2、能否在會議上提出？因全體人員有關(guān)，故可于會議上提出目的為何？期望的會議結(jié)果為何？希望在必要時，容易找出所需文件，每位課員須能采取文件保管方法的改進(jìn)措施4、會議的形態(tài)為何？□咨詢傳達(dá)□指導(dǎo)□研討□問題解決□達(dá)成共識5、主題文件應(yīng)如何保管6、出席人員課內(nèi)全體人員12人7、召開日期、需要時間10/1515:00-16:20（1小時20分）8、場地課內(nèi)會議桌9、準(zhǔn)備當(dāng)天攜帶的資料查閱庶務(wù)股的保管及處理項目10、分發(fā)預(yù)先通知的資料預(yù)先通知各成員，期望各自針對問題先行思考11、當(dāng)日所需要的實際數(shù)據(jù)與資料廠長的生產(chǎn)方針及現(xiàn)有文件保管數(shù)量的資料12、當(dāng)天的工作分配（何種工作？何人負(fù)責(zé)？時間如何？）場地準(zhǔn)備--余先生記錄--何小姐13、討論的要點（1）文件的現(xiàn)行保管方法（2）對業(yè)務(wù)效率的影響（3）文件保管的改善措施（4）各項改善措施的執(zhí)行方法主持問題會議的要訣全體與會人員發(fā)言不夠熱烈時-須以堅強(qiáng)的耐心進(jìn)行指導(dǎo)-須提供與會人員都感興趣的話題-引用實例比喻，以激發(fā)共同的興趣與開心-先向能作答的人員發(fā)問，借以形成討論的動機(jī)，促使與會人員參與討論-首先發(fā)問的問題，以能用“是”或“否”回答者為宜，再進(jìn)入何故？為何？之層次較深的問題與會人員個性內(nèi)向時-僅能發(fā)問其才能范圍內(nèi)可作答的問題-見解正確的意見，應(yīng)予以適當(dāng)?shù)墓膭?縱使意見不妥，仍應(yīng)給與陳述的機(jī)會討論內(nèi)容過分離題時-可探尋離題內(nèi)容究竟與議題有何關(guān)連-使與會人員的發(fā)言內(nèi)容能與議題產(chǎn)生關(guān)連，并引導(dǎo)重新回到原題上-提議停止已離題的討論，并須爭取諒解-扼要整理討論后的內(nèi)容，暫告結(jié)束-允許有短暫時間討論已離題的內(nèi)容意見都不一致時-要求能對問題再行深入探究-指出不夠明確之處-由其他觀點提出問題-指出缺失之處-給予暗示出現(xiàn)抽象性意見時-采用5W1H發(fā)問方式，以使抽象性意見具體化-使之提出具體的實例出現(xiàn)內(nèi)容廣泛的意見時-先就意見內(nèi)容加以整理，再向發(fā)言人確認(rèn)-將整理后的暫時方案向與會人員提出，并聽取其意見發(fā)生糾紛時-暫時置之不理-用視線注釋以控制場面-以起身動作喚起與會人員對糾紛事件的注意-以黑板提示討論核心，整理發(fā)言內(nèi)容，并向全體人員提示-向影響力大的與會人員發(fā)問，示意其主動發(fā)言以調(diào)解糾紛-以發(fā)問方式促使對方從另外觀點思考問題-以巧妙的堅定態(tài)度，引導(dǎo)進(jìn)入井然有序的議程-視情況需要，宣布休息若干分鐘與會人員間發(fā)生爭議時-主持人可發(fā)言居中調(diào)解-暫時置之不理，以使兩者情緒回復(fù)冷靜-征詢其他與會人員的意見與會人員向主持人抗議時-可使其他與會人員發(fā)言，借以執(zhí)行全廠控制-充分聽取其所堅持論點-主持人切記不得強(qiáng)行令與會人員屈服與會人員對主持人的結(jié)論無法認(rèn)同時-即使表達(dá)方式不同，仍須深切注意與會人員的發(fā)言語氣，引導(dǎo)討論，以完成相同意見的結(jié)論-利用交替發(fā)言，由另外與會人員口中向其他人員溝通-清點贊成與反對的人數(shù)有習(xí)慣性反對者時-予使其能舍身處地，為對方的立場設(shè)想-體諒其反對意圖-改變語氣，以其他較能被接受的口吻發(fā)言-采取交替發(fā)問方式，期待了解大家的意見-透過回問方式，以使有意發(fā)言的當(dāng)事人發(fā)言有上級人員出席會議時-接待方式與其他人員相同-不得于上級人員面前使其他人員受窘-預(yù)先請求上級人員不宜有結(jié)論性陳述-與會人員無需畏縮，不必爭取成績而發(fā)言，請上級不要作筆記因會場外的影響導(dǎo)致會場內(nèi)情緒浮動，討論熱情低落時-采取消除其原因措施-因勢利導(dǎo)，將其原因巧妙運用于會議主持上，反而增添熱絡(luò)的討論氣氛-暫時休會，改期再召開會議會議的反省與自我評估表一、主持會議時應(yīng)有的省思（例）1、進(jìn)行方式（1）話題內(nèi)容零散，未能深入思考（2）隨聲附和，一味贊同別人的發(fā)言（3）主持人能控制時間，并使發(fā)言人遵守時間限制（4）少數(shù)與會人員把持發(fā)言臺，自行滔滔不絕，強(qiáng)占他人發(fā)言機(jī)會（5）各自管制自己的參與程度，彼此踴躍發(fā)表及交換意見2、決議方式（1）雖然發(fā)言，卻缺乏進(jìn)一步積極探討的氣氛（2）大家均附和少數(shù)人的意見（3）決議事項多采用妥協(xié)方式（4）受少數(shù)人意見控制（5）根據(jù)全體人員的了解認(rèn)同為基礎(chǔ)，作為議決3、溝通（1）所發(fā)表的意見，在觀念上缺乏有力的佐證（2）討論的氣氛十分友好，井然有序（3）縱然所提出的觀點與意見角度不盡相同，卻能謙和禮讓（4）采取以自己立場取勝的討論方式（5）坦誠發(fā)表意見或觀念，不一致時，徹底對話直至正確理解為止4、氣氛（1）發(fā)言呆板，缺乏生氣（2）進(jìn)展順利，輕松愉快（3）個人意見獲得認(rèn)同，能有滿足感（4）關(guān)系到厲害的對話內(nèi)容，令人感到緊張（5）討論既能獲得成果又有意義，故全體與會人員均能全神貫注，努力參與5、會議進(jìn)行中應(yīng)有的省思（1）全體人員缺乏對共同創(chuàng)新觀念的開心（2）對較佳的意見雖能贊賞有加，對并不了解或不甚清楚的事，卻又不求甚解（3）為有效推動議程的進(jìn)行，不時提出做法與有見地的建議（4）會中仍不時可見建設(shè)性的發(fā)言態(tài)度（5）須想一想從自己非本身的作為中能學(xué)到什么？以及要如何改進(jìn)？經(jīng)常不斷做自我反省創(chuàng)造的過程●咨詢●知識●●咨詢●知識●意愿●態(tài)度●心態(tài)問題的發(fā)現(xiàn)問題意識問題建立邏輯理論驗證實行裁決可行方案構(gòu)想立案、企劃咨詢收集、確認(rèn)整理、分析創(chuàng)造力的開發(fā)技巧●集中思考●發(fā)酵/成熟建立邏輯理論驗證實行裁決可行方案構(gòu)想立案、企劃咨詢收集、確認(rèn)整理、分析創(chuàng)造力的開發(fā)技巧●集中思考●發(fā)酵/成熟●靈感提高創(chuàng)造力的啟示創(chuàng)造力開發(fā)技巧的介紹茲有若干有助于聯(lián)想的法則與技術(shù)性的方法介紹如下：聯(lián)想法則（創(chuàng)始于亞里斯多德）類似的聯(lián)想法則——聯(lián)想出類似的過去經(jīng)驗相反的聯(lián)想法則——聯(lián)想出與過去相反的經(jīng)驗接近的聯(lián)想法則——聯(lián)想出與時間、空間密切相關(guān)的過去經(jīng)驗查核表法（Osborne式）有無其他的用途？（改變用途、考慮新用戶等）有無其他類似的應(yīng)用？（增加或減少數(shù)量、追加及省略等）有無可代用的方式？（顏色、結(jié)構(gòu)、原料、零件等改變及替換，或改變用途等）改變形狀又將如何？（變大、變小、追加或省略等）放大后的觀察結(jié)果如何？（變大、變重、使半成品變?yōu)槌善返龋┛s小后的觀察結(jié)果又如何？（變小、變輕、便于搬運、使成品變成半成品等）由相反的方面觀察時又如何？（使之倒反、翻轉(zhuǎn)、改變順序等）重組后觀察時又如何？（分割、改換、取代、改變零件等）重新搭配后又將如何？（使不同類型的事物，功能及其他作適當(dāng)搭配）輸入——輸出法輸入——一旦發(fā)生火警，消防搶救的活動延遲輸出——火災(zāi)發(fā)生后，可使此咨詢迅速傳至消防隊規(guī)格（條件）—警報可到達(dá)距離住宅二公里處，火災(zāi)發(fā)生后數(shù)秒內(nèi)警報須能到達(dá)—制作成本不超過二百美元—設(shè)備須24小時/每日，7天/每周持續(xù)驅(qū)動—設(shè)備須不發(fā)生故障且保養(yǎng)維修簡便缺陷列舉法掌握弱點及缺點，使之改善或消除的方法（消極面）例如，洋傘的缺點：尖端造成傷害，骨架容易折斷，吃用不變，容易丟失，腿以下部門容易淋濕，前方視線不佳等等希望事項列舉法列舉出所希望的事項，借以產(chǎn)生出適合其需要之用途的方法例如，對鋼筆的希望為，不漏墨水，不易用完，可在昏暗處書寫，可在水中書寫，包含三色的鋼筆，帶有印章的鋼筆，帶有口紅的鋼筆等等。特性列舉法掌握事物本身，并針對其特性以獲得適當(dāng)構(gòu)想，此法可用以分析事物，若能將其特性區(qū)分為名詞、動詞、形容詞三大類，有時更有助于探討下列的括號為其代號例如，卦象：長方形（形）——圓形、卵形、離題、連續(xù)性亦可有玻璃護(hù)罩（名）——若無護(hù)罩可以輕易裝卸時如何。利用其它材料時又如何？有木框時（名）——鋁框、塑料框時則將如何？可利用細(xì)繩吊掛（動）功能改善法欲改善機(jī)器及設(shè)備的功能時，可具體掌握著眼點以獲得適當(dāng)構(gòu)想的方法。著眼點：質(zhì)輕、型小、快速、無聲、無震蕩、自動、無人、無補(bǔ)給、無故障、無臭、無煙、高效率、高性能、確實、耐久、美觀、舒適、遙控、故障修護(hù)簡便、搬運容易、安裝簡單及安全化等。注：此乃利用“發(fā)散性”的思維方式，屬于技巧性的實例介紹與創(chuàng)造力的開發(fā)技巧，此外尚有“收斂性”的思維方法，依據(jù)此項分類揭示于表內(nèi)，可一并參閱MTP資料4-2。小團(tuán)體的類型兩人及三人型：由意氣相投的兩人或三人組合成一組，并無特殊原因，同一小團(tuán)體內(nèi)，彼此互相合作，若有其他小團(tuán)體存在，有時可能形成對立。星型：以有人緣或有威望的人物中心，由若干人數(shù)所形成的小團(tuán)體，在核心人物影響力的牽制下，對工作效率及小團(tuán)體的團(tuán)結(jié)力均有影響。網(wǎng)狀型：由若干人所組成之網(wǎng)狀交織相互牽制的小團(tuán)體，小團(tuán)體間的間隙尚能合作，但因無核心人物，故易瓦解。對立型：兩個小團(tuán)體成對立狀態(tài)，因小團(tuán)體彼此間并無合作關(guān)系，缺乏團(tuán)隊精神，工作上常易發(fā)生問題孤立型：有不加入任何小團(tuán)體而離群獨處的任務(wù)，孤立的個人往往成為問題員工，易對團(tuán)隊精神造成不良影響。工作崗位上小團(tuán)體的管理與運用小團(tuán)體的成因及其特質(zhì)-進(jìn)入公司的年度、年齡、性別、興趣及回家的方向（居住地的遠(yuǎn)近）-某一特定個人之人際關(guān)系才能及地位等-友情、同伴意識及排斥心理-職務(wù)種類、共同的經(jīng)驗、厲害、興趣、境遇的類似性注：小團(tuán)體，只要各個成員具有不同的欲望、動機(jī)及價值觀時，即自然而然產(chǎn)生上述狀況，而且難以抑止。小團(tuán)體的活動-咨詢、意向、價值觀及感情等的表達(dá)、聯(lián)系與相互交換-工作氣氛的高昂使小團(tuán)體等活動更加活潑-無分公私相互鼓勵及援助-避免不安及孤獨可消除需求上的不滿足-可產(chǎn)生抗拒者的氣氛注：小團(tuán)體除可維持組織內(nèi)的秩序及有助于組織目的的達(dá)成外，反之，有時也會往管理者所不愿看到的方向發(fā)展。凝聚力較強(qiáng)的小團(tuán)體-領(lǐng)導(dǎo)人善于關(guān)照、領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)-竭力謀求目標(biāo)及狀況的共有-咨詢及感情等的溝通綿密周祥，且不假于他人-在自由意愿的狀態(tài)下參與-可消除工作崗位上的憤懣不平，小團(tuán)體活動熱絡(luò)、其他注：非正式組織的小團(tuán)體，其凝聚力往往比較正式組織的團(tuán)體為強(qiáng)，且對各個成員的態(tài)度與行為影響甚大，若屬于管理者所樂見的態(tài)度及行為則無問題，反之若屬于非樂見的小團(tuán)體時，則管理上所形成的問題將層出不窮，對管理者而言，若有非樂見的小團(tuán)體存在時，追溯其凝聚力之強(qiáng)度的影響因素，予以分析及切實掌握，極為重要。形成管理問題的行為-鼓勵特定的個人意識-需求不滿的表明（對參與、認(rèn)知、安全及公正等的需求）-對管理者態(tài)度的反彈-小團(tuán)體的反目不合注：上述導(dǎo)致管理問題的行為一旦成為顯在性之表面化時，當(dāng)然管理者即須采取若干適當(dāng)?shù)男袆樱硪环矫妫v然此類顯在性的行為并未確切掌握時，針對部署的活動空間，觀察小團(tuán)體的存在，活動狀況，凝聚力的程度及規(guī)范等事項，取得咨詢及確切掌握全體部署的狀況，格外重要。小團(tuán)體的管理與運用對管理者而言有“非樂見”的小團(tuán)體存在時，恰可作為管理者反躬自省的“借鏡”，此類“非樂見”的態(tài)度，有時乃為上行下效的效果，反應(yīng)出管理者自身“非樂見”的態(tài)度。因此，能將“非樂見”的小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)至工作崗位上的管理者，首先，需自行努力建立工人所樂見的態(tài)度外，同時尚須認(rèn)真采取MTP講義18-2-2小團(tuán)體的管理與活動要點中所揭示的若干措施。對管理者而言，若有“所樂見”的小團(tuán)體存在時，則管理者應(yīng)積極謀求運用該團(tuán)體所擁有之凝聚力較高的動力，即使如此，管理者仍須對工作崗位上的咨詢管道、職務(wù)分配及人力配置等多留意。為慎重地事先防患于未然，則小團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人的運用等問題。應(yīng)格外慎重，建立互信互賴的關(guān)系，實為管理者工作管理上的重要武器，管理者唯有透過公正公平的工作管理（職務(wù)的分配，待遇及人力的配置），方能使這項武器（互信互賴關(guān)系），發(fā)揮無比威力。有效領(lǐng)導(dǎo)的條件正確方向感及擬定方向-遵循組織的基本方針-充分了解組織內(nèi)的各項措施-能保持對組織周遭環(huán)境變化之敏感度-對社會及組織均有強(qiáng)烈的責(zé)任感-對自己工作崗位上的責(zé)任與職務(wù)，有充分的認(rèn)知領(lǐng)導(dǎo)者的心理準(zhǔn)備-有充分的使命感及堅定的信念-經(jīng)常保有向困難目標(biāo)挑戰(zhàn)的氣魄-有時須抑制情緒，保持沉著-隨時本著良知，潔身自好-本身的言行舉止均須誠實-本身須經(jīng)常保持謙虛的心態(tài)-除需具有專業(yè)才能及一般性的知識外，本身尚需有卓越的表達(dá)力及說服力對部署應(yīng)有的基本心態(tài)-除經(jīng)常致力于較高目標(biāo)提升外，尚須使部署了解其價值-隨時留意一身作則-努力使部署感到工作的喜悅與生存的價值-隨時留意能對部署表示關(guān)懷，即表示興趣、關(guān)注及善意等-將部署的失敗視為管理者自己的責(zé)任，除承擔(dān)其責(zé)任外，尚須留意考慮部署之將來性加以指導(dǎo)-隨時留意賞罰分明備注：人的理性分析分為四個階段：1、不知覺不足（學(xué)習(xí)障礙、殘疾）；2、知覺不足；3、知覺有能力；4、不知覺有能力領(lǐng)導(dǎo)的四種類型及其因應(yīng)的狀況四種類型↑注重人際關(guān)系↑注重人際關(guān)系（溫情型）相互交涉型（整合型）委任型（放任型）指示型（專制型）委任型（放任型）——此類型無論對部署以及業(yè)績均采取被動性的方式，不僅不對部署有具體性指示及推動，甚至對組織的行為及決定，都任憑部署處理，極端狀況時，亦完全委托部署處理。故稱作委任型或放任型。協(xié)談型（溫情型）——此類型重視本身與部署間的關(guān)系，經(jīng)常致力于維持舒暢友好的氣氛，行之過當(dāng)時，則形成馬虎將就型或敦敦告誡型。力圖與部署溝通，做決策時，會盡力讓部署多參與，并以協(xié)助的行為取代控制，故可稱為協(xié)談型或溫情型。指示型（專制型）——此類型重點在于目標(biāo)的達(dá)成，自己置身陣前，下達(dá)具體命令，強(qiáng)行監(jiān)督及控制部署的行為，即使是團(tuán)體的活動目標(biāo)及方針，一概由領(lǐng)導(dǎo)人獨自決定，故可稱作指示型或?qū)Ｖ菩汀Ｏ嗷ソ簧嫘停ㄕ闲停祟愋湍耸腔谌伺c事的雙重考慮，以最有效的方式達(dá)成組織目標(biāo)，置于團(tuán)體活動的決定，系在熱絡(luò)的團(tuán)體討論中完成，除附加必要的說明及接納發(fā)問與提案外，同時可伸出援手給予必要的指導(dǎo)，建言，及協(xié)助，然后領(lǐng)導(dǎo)人加入自己的想法再行決定，各個成員均能掌握團(tuán)體的目標(biāo)及緊張狀況，因?qū)儆诩骖櫲伺c事的形式，故可稱為相互交涉型或整合型。對各種類型與狀況的因應(yīng)要領(lǐng)委任型（放任型）協(xié)談型（溫情型）指示型（專制型）相互交涉型（整合型）各類型的適合狀況組織所處的環(huán)境及條件?困難度、異常及緊急性尚未產(chǎn)生嚴(yán)重問題的程度時?因應(yīng)謀求高度的創(chuàng)造性時?困難度、異常及緊急性尚未到問題的程度時?情況異常時?情況緊急（時間上無余裕）時?情況困難時?困難度、異常及緊急性尚未到問題的程度時組織目標(biāo)及各項業(yè)務(wù)的特質(zhì)、條件及工作結(jié)構(gòu)等?問題有需全員同意的特質(zhì)時?各項業(yè)務(wù)要求高度獨立性及創(chuàng)造性時?有十分標(biāo)準(zhǔn)的程序時?工作效率提升時?讓本人負(fù)全責(zé)較佳時?部署彼此間以及與其他部門間須通力合作及協(xié)調(diào)?需要負(fù)責(zé)人員的咨詢及判斷時?需要咨詢及結(jié)合大眾智慧時?對負(fù)責(zé)人員格外要求獨立性及創(chuàng)造性時?目標(biāo)高而且困難時?狀況及目標(biāo)不甚穩(wěn)定，須領(lǐng)導(dǎo)人明示方向時?業(yè)務(wù)重要，須領(lǐng)導(dǎo)人控制監(jiān)督時?部署彼此間以及與其他部門間須通力合作及協(xié)調(diào)時?需要負(fù)責(zé)人員的咨詢及判斷時?對負(fù)責(zé)人員格外要求獨立性及創(chuàng)造性時部署的成熟度?個人成熟度極高時?具有高度知識及技能時?能自我控制時?部署的熟練程度甚高時?才能及意愿雖都很高，卻因煩惱而呈暫時性的績效低落時?部署尚未習(xí)慣時?部署業(yè)務(wù)上的知識及經(jīng)驗不甚充足時?部署的意愿并不高（責(zé)任感薄弱）時?部署有相當(dāng)程度的熟練度時團(tuán)體的特質(zhì)（領(lǐng)導(dǎo)者的特質(zhì)、立場及團(tuán)體的成熟度）?領(lǐng)導(dǎo)者信賴部署時?整個團(tuán)體的成熟度較高（傳統(tǒng)或整合）時?希望能狀況共有時?組織整體具有相當(dāng)?shù)某墒於葧r?組織內(nèi)部精神緊張，彼此沖突，領(lǐng)導(dǎo)者的參與有效時?領(lǐng)導(dǎo)者對部署之信賴感低（無法信賴）時?組織系統(tǒng)較新，小組缺乏整合時?士氣低落，精神渙散時?領(lǐng)導(dǎo)者與部署才能有顯著差距時?有接受領(lǐng)導(dǎo)者指示及控制的氣氛時?組織整體有相當(dāng)程度的成熟度時不適合狀況例領(lǐng)導(dǎo)型式的持續(xù)采用所產(chǎn)生的正負(fù)面影響?工作要求嚴(yán)格，目標(biāo)難以達(dá)成?個人及團(tuán)體的成熟度較低時，無法帶動工作的組織以及團(tuán)體?狀況及目標(biāo)不甚明確時，發(fā)生需求不滿?意愿及才能未能發(fā)揮只做既定的工作?發(fā)生領(lǐng)導(dǎo)者推卸責(zé)任的現(xiàn)象?團(tuán)體內(nèi)的狀況及目標(biāo)不明確無法達(dá)成時?發(fā)生妥協(xié)及姑息時?領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)生事不關(guān)己的思想及缺乏使命感?背叛領(lǐng)導(dǎo)者?領(lǐng)導(dǎo)者的精力消耗過大?通力合作的體系瓦解?獨立性及創(chuàng)造性受阻?出現(xiàn)落伍人員（部署才能低落時）?被認(rèn)為橫加干涉（個人及團(tuán)體成熟度較高，狀況共有程度十分徹底時）?達(dá)不到協(xié)助的意義（獨立性較高，部署彼此間亦有信賴關(guān)系時）部署的成熟度及領(lǐng)導(dǎo)上的因應(yīng)部署的成熟度所謂“部署的成熟度”，乃指部署的業(yè)務(wù)處理能力，狀況的判斷力，意愿及使命感與責(zé)任感等，以及部署之知識，意愿及態(tài)度的綜合概念而言。部署的成熟度及其適合的領(lǐng)導(dǎo)類型-成熟度最低→[指示型]（專制型）-成熟度略高→[相互交涉