第四講：員工培訓與開發(fā)課件

第四講員工培訓與開發(fā)

工作績效是員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的基礎。提高工作績效的關鍵就在于持續(xù)、有效的員工培訓與開發(fā)。第四講員工培訓與開發(fā)工作績效是員工個人發(fā)展1

西方學者研究顯示，工人教育水平每提高一年級，技術革新者的人數(shù)就平均增加6%；工人提出的革新建議一般能降低生產成本5%，技術人員提出的革新建議一般能降低生產成本10%—15%，而受過良好教育的管理人員創(chuàng)造和推廣現(xiàn)代化管理技術則有可能降低生產成本30%以上。西方學者研究顯示，工人教育水平每提高一年級，技術革新者2美國布蘭卡德訓練中心曾提供了這樣一個培訓回報率驚人的案例：某汽車公司經過對員工的一年培訓花費了20萬美元，但當年就節(jié)省成本支出200萬，第二年又節(jié)省成本支出300萬。

美國布蘭卡德訓練中心曾提供了這樣一個培訓回報率驚人的案例3第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述

一、員工培訓與開發(fā)界定員工培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分和職能。員工培訓是使員工根據(jù)特定工作崗位的要求掌握相關技能，或者說給員工傳授其完成本職工作所必須的技能的過程。第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述一、員工培訓與開發(fā)界定員工4

開發(fā)，著眼于管理人員，是一種比較長期的培訓計劃，其目的在于為組織發(fā)展或解決某些組織問題可能出現(xiàn)的新的工作，培養(yǎng)和提升管理人員素質和能力的過程。開發(fā)，著眼于管理人員，是一種比較長期的培訓計劃，其目的5

員工培訓與開發(fā)，在對象、內容和目的上有差異，但所使用的技術與手段通常說相同的，這是它們的共性，因此，從廣義的角度來說，可統(tǒng)稱之為培訓。員工培訓與開發(fā)，在對象、內容和目的上有差異，但所使用的6

二、員工培訓的根源

（1）企業(yè)發(fā)展、競爭和文化戰(zhàn)略不斷調整變化的要求。（2）企業(yè)生產技術條件不斷改善和提高的要求。生產技術水平的提高會創(chuàng)造新的和更高層次的就業(yè)崗位，在勞動者總數(shù)中，熟練技術工人比重逐步上升，而半熟練和非熟練工人比重逐漸下降，知識員工比重逐漸上升，而非知識員工比重則逐漸下降，白領員工比例逐漸上升，而藍領員工比例則逐漸下降。這樣，企業(yè)就必須加強培訓，提高員工的素質來適應這一變革。二、員工培訓的根源（1）企業(yè)發(fā)展、競爭和文化戰(zhàn)略7（3）知識老化與更新的要求。原有的知識則逐漸老化，新的知識則不僅進入生產過程，這就要求企業(yè)必須通過培訓來實現(xiàn)員工知識的更新。（4）員工在企業(yè)中地位與需要層次不斷提高的要求。員工日益成為企業(yè)發(fā)展的合作者，企業(yè)不能無視員工全面需要的滿足，而在當今社會，員工享受與發(fā)展的需要日益強烈，這就決定了企業(yè)必把員工培訓當成一種福利，一種激勵的手段。（3）知識老化與更新的要求。原有的知識則逐漸老化，新的知識則8三、員工培訓變化趨勢1、培訓目的的轉變：（1）由補充知識、提高能力到塑造“企業(yè)人”的轉變；（2）由保證員工適應工作需要到同時滿足企業(yè)和員工需要的轉變。

三、員工培訓變化趨勢1、培訓目的的轉變：（1）由補充知識、提9

2、培訓對象的轉變：（1）由生產工人培訓為主到管理、技術工程人員培訓為主的轉變；（2）由內部員工培訓到內部員工與相關人員培訓并舉的轉變。

2、培訓對象的轉變：（1）由生產工人培訓為主到管理、技術10

3、培訓過程的轉變：（1）從崗前培訓為主到在崗培訓為主的轉變；（2）從階段性培訓到終身教育的轉變。

對員工來說，只有不斷接受教育，才能增強就業(yè)競爭力，職業(yè)穩(wěn)定性以及獲得較高工資的機會。對企業(yè)來說，只有在員工整體素質不斷提高的基礎上，才能保持充滿活力，經久不衰。3、培訓過程的轉變：（1）從崗前培訓為主到在崗培訓為主的11

4、培訓方式的轉變：由傳統(tǒng)經驗型到現(xiàn)代科學化的轉變，由單調到多樣化的轉變。傳統(tǒng)培訓主要是課堂教學、車間實習、師傅帶徒弟，現(xiàn)代企業(yè)培訓則更多采用更先進、更科學的方法和手段，如多媒體教學、模擬演習、角色扮演、研修討論、職務輪換、遠程教育，等等。

4、培訓方式的轉變：由傳統(tǒng)經驗型到現(xiàn)代科學化的轉變，由12

5、員工培訓逐步發(fā)展為資格證書培訓。無論是企業(yè)的管理人員、專業(yè)技術人員，還是操作人員，都存在上崗資格問題。企業(yè)員工通過適當教育培訓項目或課程學習，經過國家規(guī)定的有關部門考試，使他們獲得相應的任職資格或技術等級，已經成為培訓的一種新的要求。

5、員工培訓逐步發(fā)展為資格證書培訓。無論是企業(yè)的管理人13四、員工培訓面臨的挑戰(zhàn)有效解決這些矛盾，是企業(yè)員工培訓所面臨的挑戰(zhàn)。（1）加強員工培訓與維護、保證生產經營活動次序的矛盾；（2）加強員工培訓與節(jié)省、控制企業(yè)經營成本的矛盾；（3）加強員工培訓與市場日趨開放條件下員工自由自主流動的矛盾。四、員工培訓面臨的挑戰(zhàn)有效解決這些矛盾，是企業(yè)員工培訓所面臨14第二節(jié)培訓類型、內容、步驟與方法

一、培訓類型1、根據(jù)培訓對象不同，可以分為工人培訓、專業(yè)技術人員培訓和管理人員培訓。在專業(yè)技術人員培訓中，尤其要重視培養(yǎng)他們解決實際問題的能力和處理人際關系能力，幫助專業(yè)技術人員將知識運用于生產與經營過程，并且善于在組織中與同事互相協(xié)作，多出成果。第二節(jié)培訓類型、內容、步驟與方法一、培訓類型1、15

管理人員培訓日趨重要：（1）企業(yè)所面臨內部因素變化和外部環(huán)境的不確定性越來越大，對有效管理的依賴程度越來越高；（2）內部提升已經成為管理人才的主要來源，有研究表明，73%的中層管理人員、51%的高層管理人員從內部提升，只有加強培訓開發(fā)，才能使之具有承擔新的工作的能力，才能保證組織的連續(xù)性以及企業(yè)文化的傳承。

管理人員培訓日趨重要：（1）企業(yè)所面臨內部因素變化和外16管理人員培訓計劃可能是全公司性，即為所有管理者提供發(fā)展服務，也可能相當個別化，即直接為某一職務（如CEO）配備人員服務。管理人員有不同層次，其培訓，在內容上具有側重和區(qū)別，不能一概而論。管理人員培訓計劃可能是全公司性，即為所有管理者提供發(fā)展17

高層管理人員是企業(yè)的決策者和經營者，要求他們具有較高的理論水平，政治上成熟，有長期實際領導經驗，學識淵博，并善于協(xié)調各方面的關系，知人善任等。高層管理人員培訓主要應該包括，提高能力的培訓、創(chuàng)新精神的培訓、高新技術的培訓、決策管理的培訓等。高層管理人員是企業(yè)的決策者和經營者，要求他們具有較高的理18

中層管理人員是企業(yè)的中堅力量，擔負著承上啟下的任務和管理獨立部門的責任。培訓主要有：（1）相對獨立部門的特定知識和技能的培訓，如營銷部門經理的培訓，生產部門經理的培訓、財務部門經理的培訓、人力資源部門經理的培訓等。（2）相關的新知識和技能的培訓，讓中層管理者開拓視野，打破從本部門的局限去思考和處理問題，樹立全局觀念。中層管理人員是企業(yè)的中堅力量，擔負著承上啟下的任務和管19

基層管理人員是人們常說的，兵頭將尾，他們是一線的指揮官，是上下聯(lián)系的紐帶。培訓主要有：（1）加強專業(yè)技能的培訓，提高他們的實際操作能力；（2）提高如何協(xié)調人際關系，如何處理沖突等的能力?；鶎庸芾砣藛T是人們常說的，兵頭將尾，他們是一線的指揮官20

2．根據(jù)進入企業(yè)后培訓先后順序的不同，可以分為入門培訓、崗前培訓和上崗后的培訓。

（1）入門培訓（上崗引導）主要是向新員工介紹企業(yè)基本情況、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展前景等，幫助其熟悉和適應企業(yè)環(huán)境，同時產生對企業(yè)的信任感和歸屬感，是新員工社會化的一個組成部分。2．根據(jù)進入企業(yè)后培訓先后順序的不同，可以分為入門培訓21

在很多企業(yè)，入門培訓，第一部分由人力資源專家完成，即解釋工作小時數(shù)和休假一類的問題，然后將新雇員介紹給新主管，由主管準確講解新工作性質和任務，將其介紹給他或她的新同事，讓新員工熟悉工作場所。在國外，還有的公司舉辦特別的旨在減輕新員工緊張和焦慮研討會。在很多企業(yè)，入門培訓，第一部分由人力資源專家完成，即解22

（2）上崗前培訓，是向員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫助他們熟悉崗位的性質、特點和要求，以便能夠較順利地正式上崗。（3）上崗后培訓。第一，適應性培訓：指在崗的員工為不斷適應工作要求而進行的培訓，是企業(yè)對所有員工進行的日常性培訓，可以定期，也可以不定期。第二，發(fā)展性培訓：指為滿足管理人才成長和自我實現(xiàn)需要，以及公司發(fā)展對于管理人才能力提升的需要而進行的一種著眼于未來的培訓模式。（2）上崗前培訓，是向員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫23

3．根據(jù)培訓與工作過程關系的不同，可以分為在職培訓和離職培訓。

（1）離職培訓（工作外培訓）指員工離開工作崗位，專門學習某些專業(yè)知識或技能，可以采取到高校學習、到國外學習，到外單位培訓或在本單位培訓等方式。3．根據(jù)培訓與工作過程關系的不同，可以分為在職培訓和離職24

（2）在職培訓（工作中培訓），即工作學習化，或學習工作化，如，派駐海外分公司工作，崗位轉換、助理職務、設置特殊任務等等。這種方法，節(jié)省成本，受訓者在實干中學習，能夠迅速得到有關他們工作行為是否正確、是否有效的反饋。（2）在職培訓（工作中培訓），即工作學習化，或學習工作25

4、根據(jù)員工在培訓學習中所處地位的不同，培訓可分為傳授式培訓和參與式培訓。

（1）傳授式培訓方法有：課堂講授法、專題講座法、影視法、個別指導法等。員工在培訓中處在被動的地位，缺乏積極性和熱情，優(yōu)點是信息量大，且比較系統(tǒng)。

4、根據(jù)員工在培訓學習中所處地位的不同，培訓可分為傳26

（2）參與式培訓方法有：助理職位、崗位輪換、模擬培訓、案例研究、初級董事會（請中層管理受訓者者組成初級董事會，分析公司的問題，提出政策建議），行動學習（讓受訓者將全部培訓時間用于解決其他部門問題）、角色扮演、管理游戲、研討會等等。被培訓者主動地參與學習，主動地理解知識，主動地體驗知識，甚至創(chuàng)造知識，但耗時量大。（2）參與式培訓方法有：助理職位、崗位輪換、模擬培訓27

5．根據(jù)培訓組織主體的不同，可以分為自主培訓、聯(lián)合培訓和委托培訓。（1）自主培訓模式的主要選擇有：自辦機構和自辦大學。（2）聯(lián)合培訓模式的主要選擇有：企校聯(lián)合和跨國聯(lián)合。（3）委托培訓模式，即委托公共教育機構培訓，與公共教育結構簽訂合同，讓其根據(jù)自己的要求，設置培訓標準，安排培訓內容，選擇培訓方法，進行培訓考核，頒發(fā)培訓證明。5．根據(jù)培訓組織主體的不同，可以分為自主培訓、聯(lián)合培28二、培訓基本步驟（1）評估組織、工作和員工需要培訓什么——（2）建立明確和可量度培訓目標（為培訓提供努力方向，也為評估培訓效果提供依據(jù)）——（3）選擇合理的方式方法實施培訓——評價培訓效果和效益。二、培訓基本步驟（1）評估組織、工作和員工需要培訓什么——（29三、培訓需求分析1．企業(yè)層次分析：確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織整體目標和戰(zhàn)略要求。方法是：找出實現(xiàn)企業(yè)目標和企業(yè)人力資源狀況之間的差距，進而確定哪些差距可以通過哪些項目和內容的培訓解決。

（1）企業(yè)現(xiàn)狀分析：找出當前企業(yè)人力資源狀況與實現(xiàn)組織目標的差距，確定當前培訓的需求。

（2）企業(yè)未來預測：預測未來企業(yè)人力資源狀況與實現(xiàn)新的組織目標的差距，確定未來培訓的需求。

三、培訓需求分析1．企業(yè)層次分析：確定組織范圍內的培訓需求，30

2、崗位層次分析（任務分析）：根據(jù)任務分析，確定各崗位員工達到理想工作業(yè)績必須掌握的技能和能力，即確定特定工作培訓的內容范圍。確定培訓內容是建立在有效地工作分析基礎上的。2、崗位層次分析（任務分析）：根據(jù)任務分析，確定各崗位31

3、個人層次分析（工作績效分析）：核驗實際工作業(yè)績與職位預期業(yè)績標準的差距，進而確定是通過培訓，還是通過其他方法來克服差距。這里有兩種情況：（1）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距可能是因為員工素質和能力問題，也可能是因為工具和工作流程設計問題，是前者就要通過培訓解決。

3、個人層次分析（工作績效分析）：核驗實際工作業(yè)績與職32（2）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距，還應區(qū)分是不能做還是不愿做，如果是不能做，就要通過培訓提高能力；如果是不愿做，就要通過解決觀念態(tài)度和心理方面的問題，當然，也可能是缺乏有效激勵，這就要改善激勵制度。個人層次分析的信息主要來源包括員工業(yè)績考核的記錄、員工技能測試成績以及個人填寫的培訓需求問卷等資料。（2）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距，還應區(qū)分33

四、培訓內容培訓內容應該是全方位的，以有效滿足工作和員工發(fā)展的需要，具體包括以下方面：1．知識培訓。通過培訓使員工具備完成工作所必須的基本知識，解決一個“知”的問題?！爸渌匀弧?，把握事物的本質和規(guī)律，非常重要，只有這樣，我們才能站得高，看得遠，才能逐類旁通，舉一反三。四、培訓內容培訓內容應該是全方位的，以有效滿足工作和員34

知識包括一般文化知識和專業(yè)技術知識，培訓應重視專業(yè)技術知識，但不能忽視一般文化知識，我們要通過培訓提高受教育程度較低員工的數(shù)學、閱讀和寫作能力，很多單位還存在掃盲的問題。知識包括一般文化知識和專業(yè)技術知識，培訓應重視專業(yè)技術35

2．技能培訓。通過培訓，培養(yǎng)和補充員工完成本職工作的實際操作能力，解決一個“會”的問題。員工熟練掌握技術方法并能加以精準的運用，是工作高效率的重要保證。2．技能培訓。通過培訓，培養(yǎng)和補充員工完成本職工作的實36

3．思維培訓。通過培訓改變員工，尤其是管理者固有的思維方式，解決一個“創(chuàng)”的問題。知識老化的速度日益加快，改善思維，增強員工自我生產知識的能力，越來越重要。創(chuàng)新是企業(yè)活力和競爭力的源泉，“世界在變，創(chuàng)新不變”，要創(chuàng)新，有賴于員工善于逆向思維，發(fā)散思維，尋找到新的突破口。3．思維培訓。通過培訓改變員工，尤其是管理者固有的思維方37

4．觀念培訓。通過培訓改變員工所持有的與外部環(huán)境不相適應的觀念，解決一個“適”的問題。質量觀念、時間觀念、變革創(chuàng)新觀念、全局至上觀念、分工合作觀念、開放觀念、法制觀念、道德觀念、服務觀念、正確對待艾滋病的觀念等等。確立了正確的觀念，員工才能有效融入集體，融入社會。4．觀念培訓。通過培訓改變員工所持有的與外部環(huán)境不相適38

5．心理培訓。通過心理調整，引導員工利用自己的顯能去開發(fā)自己的潛能，緩解因激烈競爭和不順利造成的沉重心理壓力，解決一個“悟”的問題。在現(xiàn)代社會，這種培訓應該受到同樣的重視，而且原來越重要。

5．心理培訓。通過心理調整，引導員工利用自己的顯能去開39

我們擁有的財富越來越多，但我們的快樂越來越少；我們的收入越來越多，但我們的經濟地位越來越低；我們活動的自主性越來越強，但我們的安全感越來越差；我們溝通的工具越來越多，但我們深入的交流越來越少；我們認識的人越來越多，但我們真誠的朋友越來越少；我們參加的活動越來越多，但我們的孤獨感越來越強；我們的精美房子越來越多，但我們的家庭幸福越來越少；生活很精彩，但也越來越無奈。我們擁有的財富越來越多，但我們的快樂越來越少；我們的收40

我們居住的樓房越來越高，但我們的眼光越來越淺；我們行走的道路越來越寬廣，但我們的心胸越來越窄；我們的付出越來越多，但我們的收獲越來越少；我們的營養(yǎng)越來越多，但我們的健康越來越少；我們閑暇的時間越來越多，但我們的自由空間越來越少；我們的學歷越來越高，但我們的就業(yè)越來越難；我們的世界越來越小，但我們與親人、朋友見面的時間越來越少。我們居住的樓房越來越高，但我們的眼光越來越淺；我們行走的41

針對當代人笑聲減少的現(xiàn)象，美國芝加哥大學也有過兩項調查。調查顯示，1957年，有35%的人說他們很快樂，平均每天笑18分鐘，而到了1997年，盡管這四十年間，美國人的工薪收入增加了三倍，但由于工作、競爭壓力加大，很快樂的人只有30%，平均每天只笑6分鐘。

針對當代人笑聲減少的現(xiàn)象，美國芝加哥大學也有過兩項調查。42

在德國，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其實，現(xiàn)在德國人的業(yè)余時間多了很多，19世紀中葉每星期要干80個小時的活，禮拜天也不能休息，現(xiàn)在只干35個小時。而之所以抱怨時間太少，原因就在于：快節(jié)奏的工作支配人們的行為；移動電話時刻催促人的靈魂；還有計算機，與其說人控制它，不如說它控制著人；擔心錯過機會，或會喪失什么的恐懼心理，驅使人們拼命追趕時間，就是看電視、跳舞也匆匆忙忙。在德國，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其實，現(xiàn)在德國人的43

“郁悶”一詞的流行，富士康跳樓現(xiàn)象，精英早逝問題，等等，都告訴我們：員工的心理問題正日益突出，加強心理培訓，刻不容緩。“郁悶”一詞的流行，富士康跳樓現(xiàn)象，精英早逝問題，等等，44

我們渴望幸?？鞓罚?、工作中的問題，或者說不快樂的事情就像瘋狗一樣，總是追著我們，纏著我們，我們繞不開，躲不過。記住：在任何情況下，在任何時間，只有自己才能救自己，自己才是自己的菩薩，我們必須讓自己擁有一個陽光心態(tài)。我們渴望幸?？鞓?，但生活、工作中的問題，或者說不快樂的45五、培訓評估（一）受訓者培訓效果評價。衡量指標：反應（受訓者是否喜不喜歡，是否認為有價值）；知識（是否學到了預期應學到的原理、技能）；行為（行為是否發(fā)生了積極改變）；成效（培訓后工作的成果數(shù)量是否增加，質量是否提高。具體評估方法有以下方面：

五、培訓評估（一）受訓者培訓效果評價。衡量指標：反應（受訓者46

1．考核測驗方法。這是對知識類內容培訓效果評價的最好方法。具體做法是在培訓結束時讓受訓者通過答卷的方式，考查他們對培訓內容的掌握情況。如果受訓者考試成績好，則說明培訓效果好，否則，就是不好。1．考核測驗方法。這是對知識類內容培訓效果評價的最好方法47

2．工作績效評價法。這是一種跟蹤性質的考察方法。因為受訓者的工作績效要經過一段時間才能表現(xiàn)出來，所以，結束培訓后，每隔一段時間(如3—6個月)，以書面或面談的形式，向受訓者的上司及同事了解受訓者在工作上取得的成績，如工作產量有無增加，工作效率是否提高等。2．工作績效評價法。這是一種跟蹤性質的考察方法。因為受48

3．工作態(tài)度考察評價法。這也是一種跟蹤性質的考察方法。在受訓者結束培訓以后，以書面或面談的方式向受訓者的上司及同事了解受訓者的工作態(tài)度、工作的責任心、組織紀律性等方面是否有所改善。這項考察一般都采用相對指標來衡量，很難用數(shù)量指標來反映。

3．工作態(tài)度考察評價法。這也是一種跟蹤性質的考察方法。49

4．同類員工比較法（控制實驗）。通過比較受訓者和末受訓者的工作，以比較結果對培訓效果進行評價。如果兩者之間在同樣的工作上，在培訓前工作成績相差無幾，而其中經過培訓后的一個人工作成績明顯好，則表明培訓具有成效；否則，就說明培訓效果欠佳。4．同類員工比較法（控制實驗）。通過比較受訓者和末受訓50（二）培訓收益分析。企業(yè)培訓卻明確要求核定這種培訓的投入與產出，要求核算其經濟效果。特別在市場競爭日益加劇，利潤率走低的情況下，經營者對經營成本都十分謹慎和敏感，因此，評價培訓的收益在今天顯得尤為重要。培訓新增收益與培訓成本支出比較，大于、等于還是小于？成本包括直接成本和間接成本兩部分。收益有經濟收益和非經濟收益兩類。非經濟效益必然最終轉化為經濟收益。只是這種估計，比較復雜，難以精確計算。

（二）培訓收益分析。企業(yè)培訓卻明確要求核定這種培訓的投入與產51第三節(jié)員工職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是西方國家一些大公司在人力資源管理與開發(fā)中創(chuàng)造的一種新的職能，它為員工在自己的職業(yè)生涯中不斷發(fā)展指明了方向，受到員工的普遍歡迎。職業(yè)管理作為一種新的職能根源是當今社會勞資關系由單純的雇傭關系到合作關系的轉變，以及企業(yè)發(fā)展對員工忠誠與成就依賴程度的不斷提高。第三節(jié)員工職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是西方國家一些大公司在52一、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)發(fā)展有效性1、職業(yè)發(fā)展界定。職業(yè)生涯，是一個人以工作為中心的生活歷程。2、職業(yè)發(fā)展有效性指標。（1）績效。含義：完成工作的程度；評價要素：薪資、地位、能力、意愿、環(huán)境條件、組織對員工履行執(zhí)行的承諾等。一、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)發(fā)展有效性1、職業(yè)發(fā)展界定。職業(yè)生涯，是一53

（2）態(tài)度。含義：個人對生涯所持的知覺和看法；評價要素：價值觀、對組織的承諾、工作興趣。（2）態(tài)度。含義：個人對生涯所持的知覺和看法；評價要素：54

（3）適應性。含義：個人對職業(yè)生涯的適應程度；評價要素：吸收新思想、新觀念、新知識和新技術的能力。（4）同一性。含義：個人的價值、期望和態(tài)度等前后一致的程度；評價要素：在職業(yè)生涯前后及進程中的期望、價值、態(tài)度和利益。（3）適應性。含義：個人對職業(yè)生涯的適應程度；評價要素55二、做好職業(yè)發(fā)展管理的意義1、個人必須做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是指員工個人為了實現(xiàn)自己在未來工作中的成長、發(fā)展和滿意的愿望，追求自己理想的、可行的職業(yè)發(fā)展而制定的計劃。二、做好職業(yè)發(fā)展管理的意義1、個人必須做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃56

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對個人的成長與進步具有重大影響。一個人的職業(yè)發(fā)展如何，要受到一系列主客觀因素的影響，外部的條件、機遇都很重要，但關鍵在于你自己是否準備好，而在這個過程中，是否有明確和切實可行的發(fā)展規(guī)劃至關重要。

你不管自己，沒人管你，你不對自己負責，自然也就沒有人對你負責。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對個人的成長與進步具有重大影響。一個人的職57

（1）方向明確：行動才有意義和價值，決定努力的有效性（方向錯，一切皆錯）。（2）目標適當：行為才有壓力和動力，決定潛能釋放的程度和水平，決定能否獲得滿足感和成就感。（3）步驟清晰：行為才踏實、堅定，決定行為的有序與效率。（1）方向明確：行動才有意義和價值，決定努力的有效性（方582、組織必須加強員工職業(yè)發(fā)展管理（1）職業(yè)發(fā)展管理：是指企業(yè)人力資源管理部門制定的協(xié)調員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)需求和發(fā)展相結合的計劃。2、組織必須加強員工職業(yè)發(fā)展管理（1）職業(yè)發(fā)展管理：是指企業(yè)59

（2）職業(yè)發(fā)展管理必然性。第一，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越關心自己職業(yè)的發(fā)展（內在的要求，外在的壓力）；第二，當今社會勞資關系的變化，即由單純的雇傭關系到合作關系的轉變，企業(yè)必須關注員工發(fā)展的愿望與權利；第三，鼓勵和幫助個人實現(xiàn)自我目標，已成為組織發(fā)展的必要條件（勞動力市場競爭、科技與創(chuàng)新競爭、成本節(jié)省與效益改進）。（2）職業(yè)發(fā)展管理必然性。第一，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越關心自60

3、職業(yè)發(fā)展管理的作用：（1）促進員工的成長和發(fā)展，增加他們的滿意感，從而培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感，激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2）有助于企業(yè)了解員工的興趣、特點和愿望，開發(fā)他們的潛在能力，促進高素質員工隊伍的建設。（3）創(chuàng)造上下級之間思想交流的渠道和場合，使組織氛圍基于共同利益而變得更加和諧融洽。3、職業(yè)發(fā)展管理的作用：（1）促進員工的成長和發(fā)展，61三、職業(yè)發(fā)展道路及其選擇職業(yè)發(fā)展管理，首先要回答：員工能夠干什么，愿意干什么，應該干什么？這就是所謂職業(yè)發(fā)展道路選擇。（一）職業(yè)發(fā)展道路：職業(yè)發(fā)展方向三、職業(yè)發(fā)展道路及其選擇職業(yè)發(fā)展管理，首先要回答：員工能夠干62

1、職業(yè)發(fā)展道路類型：（1）專業(yè)技術型發(fā)展道路：工程、財務、銷售、生產、人事、法律等職能性專業(yè)方向。（2）行政管理型發(fā)展道路：擁有組織管理、社會管理權力、指導和影響他人工作的專業(yè)發(fā)展方向。

2、選擇不同類型發(fā)展道路的人具有不同的興趣點，發(fā)展路線，以及成就與滿足期待。1、職業(yè)發(fā)展道路類型：（1）專業(yè)技術型發(fā)展道路：63（1）選擇專業(yè)技術型發(fā)展道路的人興趣：專業(yè)技術內容及活動本身路線：專業(yè)技術晉升期待與滿足：技術成就及認可，獎勵與待遇（1）選擇專業(yè)技術型發(fā)展道路的人64（2）選擇行政管理型發(fā)展道路的人興趣：權力、地位和影響力路線：管理層級的升遷期待與滿足：尊重、威望、榮譽和待遇（2）選擇行政管理型發(fā)展道路的人65（二）職業(yè)發(fā)展道路選擇1、職業(yè)道路選擇的內涵：分析和評估員工的性格、興趣愛好、能力和人生發(fā)展需要，有效地把具有特定素質和能力的員工配置在與之相適應的職業(yè)上。（對員工個人來說，就是對自己的性格、興趣愛好、能力和人生發(fā)展需要進行分析，選擇符合自己能力、興趣愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)）。2、職業(yè)選擇相關理論介紹：人業(yè)互擇理論與“職業(yè)錨”理論（二）職業(yè)發(fā)展道路選擇1、職業(yè)道路選擇的內涵：分析和評估員工66

（1）人業(yè)互擇理論。是美國職業(yè)指導專家約翰.霍蘭德經過多年研究于1959年提出的一種職業(yè)選擇理論，他區(qū)分了六種個人傾向類型——現(xiàn)實型、智力型、社交型、常規(guī)型、創(chuàng)業(yè)型和藝術型，以及所對應、所匹配的職業(yè)環(huán)境。（1）人業(yè)互擇理論。是美國職業(yè)指導專家約翰.霍蘭德經過多67

人業(yè)互擇理論的基本思想：最理想的職業(yè)選擇就是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，個體最容易感到內在的滿足，最有可能發(fā)揮自己的才能。如果不能獲得與人格類型一致的職業(yè)環(huán)境，則可選擇與其人格類型相近的職業(yè)環(huán)境，個人經過努力，也完全能夠適應。人業(yè)互擇理論的基本思想：最理想的職業(yè)選擇就是個體能夠68

2、職業(yè)錨理論?！奥殬I(yè)錨”是指員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀，是個人穩(wěn)定的成長區(qū)域。（1）“職業(yè)錨”是能力、動機、價值觀互動作用的產物。其中包含有兩層意思：

2、職業(yè)錨理論?！奥殬I(yè)錨”是指員工在早期工作中逐漸69第一層意思：“職業(yè)錨”建立在自我觀的基礎上，自我觀的內容共同組成“職業(yè)錨”。自我觀的主要內容有：自身的才干和能力——以多種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎；自身的動機和需要——以實際情景中的自我測試和自我診斷的機會，以及他人的反饋為基礎；自身的態(tài)度和價值觀——以自我與雇用組織和工作環(huán)境的準則和價值觀之間的實際遭遇為基礎。第一層意思：“職業(yè)錨”建立在自我觀的基礎上，自我觀的內70

第二層意思：對于“職業(yè)錨”的形成來說，單方面的能力、動機、價值觀的意義不大，關鍵取決于三者相互作用的整合。這也就決定了“職業(yè)錨”要在正式工作若干年后，或者經過一個較長的時間才可能被發(fā)現(xiàn)。

想做的，做不好，做得好的，卻不想做。

第二層意思：對于“職業(yè)錨”的形成來說，單方面的能力、動71（2）職業(yè)錨（個人穩(wěn)定成長區(qū)域）類型：

★技術——職能型職業(yè)錨：主要精力放在實際技術內容上，追求技術——職能領域的持續(xù)進步。

★管理能力型職業(yè)錨：追求的目標是管理本身，具有三種能力即決策能力、人際能力和情感能力的強強組合。（2）職業(yè)錨（個人穩(wěn)定成長區(qū)域）類型：72

★安全——穩(wěn)定職業(yè)錨：仰賴組織或社會對他們能力和需要的識別和安排。他們的安全、穩(wěn)定感或來源組織中穩(wěn)定的成員資格，或來源于穩(wěn)定的定居、穩(wěn)定的家庭和某一社團的同化。

★創(chuàng)業(yè)型職業(yè)錨：追求建立或創(chuàng)造完全屬于自己的成就，這種人有能力和才華，但創(chuàng)造的核心是自我擴張，一旦達成目標，就可能因為厭倦或不適應正規(guī)工作而退出領導層。

★自主——獨立型職業(yè)錨：追求盡可能少地受到組織的限制和約束，希望按自己的步調、時間表和生活方式與工作習慣做事?！锇踩€(wěn)定職業(yè)錨：仰賴組織或社會對他們能力和需要733、適宜性職業(yè)分析1、職業(yè)管理的首要任務就是幫助員工確定與性格、、興趣愛好、能力和人生發(fā)展需要相適應的職業(yè)。美國波士頓大學教學帕森斯1909年在《選擇一個職業(yè)》一書中提出了人與職業(yè)匹配的理論，認為，職業(yè)選擇的焦點就是人與職位的匹配，并提出了職業(yè)選擇的三大要素：3、適宜性職業(yè)分析1、職業(yè)管理的首要任務就是幫助員工確定與性74（1）通過素質測評和自我分析了解個人特征；（2）獲得有關職業(yè)的信息，分析職業(yè)對人的要求；（3）前兩個要素的平衡：在了解個人特征和職業(yè)要求的基礎上，選擇一個適合個人特征又可以獲得的職業(yè)。（1）通過素質測評和自我分析了解個人特征；（2）獲得有關職業(yè)75

2、組織如何幫助員工選擇職業(yè)。這是一項很復雜的工作，具體任務和步驟是：（1）人力資源管理人士要熟悉職業(yè)以及組織內部的相關職位。廣泛獲取職業(yè)信息，包括職業(yè)類別、職業(yè)特點、職業(yè)要求、職業(yè)環(huán)境、職業(yè)前景等，并在工作分析過程中將這些信息編入工作說明書。2、組織如何幫助員工選擇職業(yè)。這是一項很復雜的工作，具體76（2）借助訪談、觀察、考核和心理測驗，了解員工的需要、動機、價值觀、興趣、愛好、能力、氣質和性格。（3）通過咨詢、崗位轉換、對外招聘等，幫助員工確定適宜性職業(yè)。（2）借助訪談、觀察、考核和心理測驗，了解員工的需要、動機77四、職業(yè)發(fā)展階段及其管理職業(yè)生涯是一個人以工作為中心的生活歷程，是一個人在一生中所從事的長期連續(xù)性職業(yè)。職業(yè)發(fā)展管理（也包括員工個人職業(yè)計劃）應隨著職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段而有所不同，即職業(yè)發(fā)展管理的動態(tài)化。四、職業(yè)發(fā)展階段及其管理職業(yè)生涯是一個人以工作為中心的生活歷78（一）職業(yè)發(fā)展階段理論介紹1、德斯勒的五階段理論：成長階段（出生——14歲）——探索階段（15歲到24歲：思考著如何將職業(yè)與個人興趣、能力匹配起來）——確定階段（25歲到44歲，具體包括嘗試、穩(wěn)定和職業(yè)中期危機階段）——維持階段（45歲到65歲，已經在自己的工作領域創(chuàng)造了一席之地）——下降階段（學會適應新角色）（一）職業(yè)發(fā)展階段理論介紹1、德斯勒的五階段理論：成長階段（79

2、舒伯和伯恩的六階段理論：探索期（自我概念在童年和青少年期的發(fā)展）——現(xiàn)實測試期（學校到工作崗位及早期工作經歷）——守業(yè)期（職業(yè)發(fā)展中期，實現(xiàn)并改變自我概念）——守業(yè)期（保持并繼續(xù)實現(xiàn)自己的自我概念）——衰退期（職業(yè)角色終結，重新調整自我概念）。2、舒伯和伯恩的六階段理論：探索期（自我概念在童年和青80

3、四階段理論：職業(yè)探索性階段（25歲左右，剛涉足工作）——立業(yè)階段（24-44歲，逐漸確立自己的職業(yè)）——職業(yè)中期階段（45-60歲，雖有發(fā)展可能，但相對而言，維持愿望在加強）——職業(yè)后期階段（60歲以后，適應退休環(huán)境，培養(yǎng)新的愛好和技能）。3、四階段理論：職業(yè)探索性階段（25歲左右，剛涉足工作81（二）與職業(yè)發(fā)展階段變化相適應的管理1、從縱向來說，對同一員工，不同階段的職業(yè)管理具有不同的特點和要求，管理內容、方法不能從一而終，必須不斷調整變化。舉例：臺灣學者林欽榮把職業(yè)生涯分為六階段：工作準備階段（求學階段）——初次工作階段——工作高升階段——穩(wěn)定工作階段（維持階段）——準備退休階段——退休階段。每個階段上，職業(yè)管理都存在差異。（二）與職業(yè)發(fā)展階段變化相適應的管理1、從縱向來說，對同一員82

2、從橫向來說，即對處在職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的員工群體，職業(yè)管理應該具體情況具體分析，不能一刀切。年輕員工、中年員工、老年員工，在滿足他們職業(yè)發(fā)展需要的問題上，必須區(qū)別對待，避免簡單化的傾向。2、從橫向來說，即對處在職業(yè)生涯發(fā)展不同階段的員工群體83

（1）青年員工：好奇心、求知欲強烈，渴望盡快了解和適應工作。所以，應多給予他們更多的學習機會，信任他們，鼓勵他們大膽工作，并欣賞他們的點滴進步，引導和幫助他們繼續(xù)探索適合自己的職業(yè)和工作崗位，讓他們在最適合的崗位上發(fā)揮作用。

（1）青年員工：好奇心、求知欲強烈，渴望盡快了解和適應84

（2）中年員工：具有高度專業(yè)化的人力資本，是組織的骨干，追求自尊、成就和自主，同事面臨較大的家庭與生活壓力，身體由頂峰逐漸轉而開始下降。所以，應該多給他們獨當一面的機會，重視他們職稱與職務的升遷，關心他們的身體健康，并為他們解除后顧之憂提供物質和精神支持。（2）中年員工：具有高度專業(yè)化的人力資本，是組織的骨干85

（3）老年員工：已成為特定領域的專家，渴望受到組織和他人的尊重，并建立對他人的指導關系，日益關注生命與身體健康，所以，要給予他們社會地位，重視他們的意見，提供更多指導他人以及健康檢查、休閑度假之類的機會。（3）老年員工：已成為特定領域的專家，渴望受到組織和他人86

本講結束

謝謝！本講結束

87演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！88第四講員工培訓與開發(fā)

工作績效是員工個人發(fā)展和組織發(fā)展的基礎。提高工作績效的關鍵就在于持續(xù)、有效的員工培訓與開發(fā)。第四講員工培訓與開發(fā)工作績效是員工個人發(fā)展89

西方學者研究顯示，工人教育水平每提高一年級，技術革新者的人數(shù)就平均增加6%；工人提出的革新建議一般能降低生產成本5%，技術人員提出的革新建議一般能降低生產成本10%—15%，而受過良好教育的管理人員創(chuàng)造和推廣現(xiàn)代化管理技術則有可能降低生產成本30%以上。西方學者研究顯示，工人教育水平每提高一年級，技術革新者90美國布蘭卡德訓練中心曾提供了這樣一個培訓回報率驚人的案例：某汽車公司經過對員工的一年培訓花費了20萬美元，但當年就節(jié)省成本支出200萬，第二年又節(jié)省成本支出300萬。

美國布蘭卡德訓練中心曾提供了這樣一個培訓回報率驚人的案例91第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述

一、員工培訓與開發(fā)界定員工培訓與開發(fā)是企業(yè)人力資源管理的重要組成部分和職能。員工培訓是使員工根據(jù)特定工作崗位的要求掌握相關技能，或者說給員工傳授其完成本職工作所必須的技能的過程。第一節(jié)員工培訓與開發(fā)概述一、員工培訓與開發(fā)界定員工92

開發(fā)，著眼于管理人員，是一種比較長期的培訓計劃，其目的在于為組織發(fā)展或解決某些組織問題可能出現(xiàn)的新的工作，培養(yǎng)和提升管理人員素質和能力的過程。開發(fā)，著眼于管理人員，是一種比較長期的培訓計劃，其目的93

員工培訓與開發(fā)，在對象、內容和目的上有差異，但所使用的技術與手段通常說相同的，這是它們的共性，因此，從廣義的角度來說，可統(tǒng)稱之為培訓。員工培訓與開發(fā)，在對象、內容和目的上有差異，但所使用的94

二、員工培訓的根源

（1）企業(yè)發(fā)展、競爭和文化戰(zhàn)略不斷調整變化的要求。（2）企業(yè)生產技術條件不斷改善和提高的要求。生產技術水平的提高會創(chuàng)造新的和更高層次的就業(yè)崗位，在勞動者總數(shù)中，熟練技術工人比重逐步上升，而半熟練和非熟練工人比重逐漸下降，知識員工比重逐漸上升，而非知識員工比重則逐漸下降，白領員工比例逐漸上升，而藍領員工比例則逐漸下降。這樣，企業(yè)就必須加強培訓，提高員工的素質來適應這一變革。二、員工培訓的根源（1）企業(yè)發(fā)展、競爭和文化戰(zhàn)略95（3）知識老化與更新的要求。原有的知識則逐漸老化，新的知識則不僅進入生產過程，這就要求企業(yè)必須通過培訓來實現(xiàn)員工知識的更新。（4）員工在企業(yè)中地位與需要層次不斷提高的要求。員工日益成為企業(yè)發(fā)展的合作者，企業(yè)不能無視員工全面需要的滿足，而在當今社會，員工享受與發(fā)展的需要日益強烈，這就決定了企業(yè)必把員工培訓當成一種福利，一種激勵的手段。（3）知識老化與更新的要求。原有的知識則逐漸老化，新的知識則96三、員工培訓變化趨勢1、培訓目的的轉變：（1）由補充知識、提高能力到塑造“企業(yè)人”的轉變；（2）由保證員工適應工作需要到同時滿足企業(yè)和員工需要的轉變。

三、員工培訓變化趨勢1、培訓目的的轉變：（1）由補充知識、提97

2、培訓對象的轉變：（1）由生產工人培訓為主到管理、技術工程人員培訓為主的轉變；（2）由內部員工培訓到內部員工與相關人員培訓并舉的轉變。

2、培訓對象的轉變：（1）由生產工人培訓為主到管理、技術98

3、培訓過程的轉變：（1）從崗前培訓為主到在崗培訓為主的轉變；（2）從階段性培訓到終身教育的轉變。

對員工來說，只有不斷接受教育，才能增強就業(yè)競爭力，職業(yè)穩(wěn)定性以及獲得較高工資的機會。對企業(yè)來說，只有在員工整體素質不斷提高的基礎上，才能保持充滿活力，經久不衰。3、培訓過程的轉變：（1）從崗前培訓為主到在崗培訓為主的99

4、培訓方式的轉變：由傳統(tǒng)經驗型到現(xiàn)代科學化的轉變，由單調到多樣化的轉變。傳統(tǒng)培訓主要是課堂教學、車間實習、師傅帶徒弟，現(xiàn)代企業(yè)培訓則更多采用更先進、更科學的方法和手段，如多媒體教學、模擬演習、角色扮演、研修討論、職務輪換、遠程教育，等等。

4、培訓方式的轉變：由傳統(tǒng)經驗型到現(xiàn)代科學化的轉變，由100

5、員工培訓逐步發(fā)展為資格證書培訓。無論是企業(yè)的管理人員、專業(yè)技術人員，還是操作人員，都存在上崗資格問題。企業(yè)員工通過適當教育培訓項目或課程學習，經過國家規(guī)定的有關部門考試，使他們獲得相應的任職資格或技術等級，已經成為培訓的一種新的要求。

5、員工培訓逐步發(fā)展為資格證書培訓。無論是企業(yè)的管理人101四、員工培訓面臨的挑戰(zhàn)有效解決這些矛盾，是企業(yè)員工培訓所面臨的挑戰(zhàn)。（1）加強員工培訓與維護、保證生產經營活動次序的矛盾；（2）加強員工培訓與節(jié)省、控制企業(yè)經營成本的矛盾；（3）加強員工培訓與市場日趨開放條件下員工自由自主流動的矛盾。四、員工培訓面臨的挑戰(zhàn)有效解決這些矛盾，是企業(yè)員工培訓所面臨102第二節(jié)培訓類型、內容、步驟與方法

一、培訓類型1、根據(jù)培訓對象不同，可以分為工人培訓、專業(yè)技術人員培訓和管理人員培訓。在專業(yè)技術人員培訓中，尤其要重視培養(yǎng)他們解決實際問題的能力和處理人際關系能力，幫助專業(yè)技術人員將知識運用于生產與經營過程，并且善于在組織中與同事互相協(xié)作，多出成果。第二節(jié)培訓類型、內容、步驟與方法一、培訓類型1、103

管理人員培訓日趨重要：（1）企業(yè)所面臨內部因素變化和外部環(huán)境的不確定性越來越大，對有效管理的依賴程度越來越高；（2）內部提升已經成為管理人才的主要來源，有研究表明，73%的中層管理人員、51%的高層管理人員從內部提升，只有加強培訓開發(fā)，才能使之具有承擔新的工作的能力，才能保證組織的連續(xù)性以及企業(yè)文化的傳承。

管理人員培訓日趨重要：（1）企業(yè)所面臨內部因素變化和外104管理人員培訓計劃可能是全公司性，即為所有管理者提供發(fā)展服務，也可能相當個別化，即直接為某一職務（如CEO）配備人員服務。管理人員有不同層次，其培訓，在內容上具有側重和區(qū)別，不能一概而論。管理人員培訓計劃可能是全公司性，即為所有管理者提供發(fā)展105

高層管理人員是企業(yè)的決策者和經營者，要求他們具有較高的理論水平，政治上成熟，有長期實際領導經驗，學識淵博，并善于協(xié)調各方面的關系，知人善任等。高層管理人員培訓主要應該包括，提高能力的培訓、創(chuàng)新精神的培訓、高新技術的培訓、決策管理的培訓等。高層管理人員是企業(yè)的決策者和經營者，要求他們具有較高的理106

中層管理人員是企業(yè)的中堅力量，擔負著承上啟下的任務和管理獨立部門的責任。培訓主要有：（1）相對獨立部門的特定知識和技能的培訓，如營銷部門經理的培訓，生產部門經理的培訓、財務部門經理的培訓、人力資源部門經理的培訓等。（2）相關的新知識和技能的培訓，讓中層管理者開拓視野，打破從本部門的局限去思考和處理問題，樹立全局觀念。中層管理人員是企業(yè)的中堅力量，擔負著承上啟下的任務和管107

基層管理人員是人們常說的，兵頭將尾，他們是一線的指揮官，是上下聯(lián)系的紐帶。培訓主要有：（1）加強專業(yè)技能的培訓，提高他們的實際操作能力；（2）提高如何協(xié)調人際關系，如何處理沖突等的能力?；鶎庸芾砣藛T是人們常說的，兵頭將尾，他們是一線的指揮官108

2．根據(jù)進入企業(yè)后培訓先后順序的不同，可以分為入門培訓、崗前培訓和上崗后的培訓。

（1）入門培訓（上崗引導）主要是向新員工介紹企業(yè)基本情況、企業(yè)規(guī)章制度、企業(yè)文化、企業(yè)發(fā)展前景等，幫助其熟悉和適應企業(yè)環(huán)境，同時產生對企業(yè)的信任感和歸屬感，是新員工社會化的一個組成部分。2．根據(jù)進入企業(yè)后培訓先后順序的不同，可以分為入門培訓109

在很多企業(yè)，入門培訓，第一部分由人力資源專家完成，即解釋工作小時數(shù)和休假一類的問題，然后將新雇員介紹給新主管，由主管準確講解新工作性質和任務，將其介紹給他或她的新同事，讓新員工熟悉工作場所。在國外，還有的公司舉辦特別的旨在減輕新員工緊張和焦慮研討會。在很多企業(yè)，入門培訓，第一部分由人力資源專家完成，即解110

（2）上崗前培訓，是向員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫助他們熟悉崗位的性質、特點和要求，以便能夠較順利地正式上崗。（3）上崗后培訓。第一，適應性培訓：指在崗的員工為不斷適應工作要求而進行的培訓，是企業(yè)對所有員工進行的日常性培訓，可以定期，也可以不定期。第二，發(fā)展性培訓：指為滿足管理人才成長和自我實現(xiàn)需要，以及公司發(fā)展對于管理人才能力提升的需要而進行的一種著眼于未來的培訓模式。（2）上崗前培訓，是向員工傳授崗位操作的基本知識和技能，幫111

3．根據(jù)培訓與工作過程關系的不同，可以分為在職培訓和離職培訓。

（1）離職培訓（工作外培訓）指員工離開工作崗位，專門學習某些專業(yè)知識或技能，可以采取到高校學習、到國外學習，到外單位培訓或在本單位培訓等方式。3．根據(jù)培訓與工作過程關系的不同，可以分為在職培訓和離職112

（2）在職培訓（工作中培訓），即工作學習化，或學習工作化，如，派駐海外分公司工作，崗位轉換、助理職務、設置特殊任務等等。這種方法，節(jié)省成本，受訓者在實干中學習，能夠迅速得到有關他們工作行為是否正確、是否有效的反饋。（2）在職培訓（工作中培訓），即工作學習化，或學習工作113

4、根據(jù)員工在培訓學習中所處地位的不同，培訓可分為傳授式培訓和參與式培訓。

（1）傳授式培訓方法有：課堂講授法、專題講座法、影視法、個別指導法等。員工在培訓中處在被動的地位，缺乏積極性和熱情，優(yōu)點是信息量大，且比較系統(tǒng)。

4、根據(jù)員工在培訓學習中所處地位的不同，培訓可分為傳114

（2）參與式培訓方法有：助理職位、崗位輪換、模擬培訓、案例研究、初級董事會（請中層管理受訓者者組成初級董事會，分析公司的問題，提出政策建議），行動學習（讓受訓者將全部培訓時間用于解決其他部門問題）、角色扮演、管理游戲、研討會等等。被培訓者主動地參與學習，主動地理解知識，主動地體驗知識，甚至創(chuàng)造知識，但耗時量大。（2）參與式培訓方法有：助理職位、崗位輪換、模擬培訓115

5．根據(jù)培訓組織主體的不同，可以分為自主培訓、聯(lián)合培訓和委托培訓。（1）自主培訓模式的主要選擇有：自辦機構和自辦大學。（2）聯(lián)合培訓模式的主要選擇有：企校聯(lián)合和跨國聯(lián)合。（3）委托培訓模式，即委托公共教育機構培訓，與公共教育結構簽訂合同，讓其根據(jù)自己的要求，設置培訓標準，安排培訓內容，選擇培訓方法，進行培訓考核，頒發(fā)培訓證明。5．根據(jù)培訓組織主體的不同，可以分為自主培訓、聯(lián)合培116二、培訓基本步驟（1）評估組織、工作和員工需要培訓什么——（2）建立明確和可量度培訓目標（為培訓提供努力方向，也為評估培訓效果提供依據(jù)）——（3）選擇合理的方式方法實施培訓——評價培訓效果和效益。二、培訓基本步驟（1）評估組織、工作和員工需要培訓什么——（117三、培訓需求分析1．企業(yè)層次分析：確定組織范圍內的培訓需求，保證培訓計劃符合組織整體目標和戰(zhàn)略要求。方法是：找出實現(xiàn)企業(yè)目標和企業(yè)人力資源狀況之間的差距，進而確定哪些差距可以通過哪些項目和內容的培訓解決。

（1）企業(yè)現(xiàn)狀分析：找出當前企業(yè)人力資源狀況與實現(xiàn)組織目標的差距，確定當前培訓的需求。

（2）企業(yè)未來預測：預測未來企業(yè)人力資源狀況與實現(xiàn)新的組織目標的差距，確定未來培訓的需求。

三、培訓需求分析1．企業(yè)層次分析：確定組織范圍內的培訓需求，118

2、崗位層次分析（任務分析）：根據(jù)任務分析，確定各崗位員工達到理想工作業(yè)績必須掌握的技能和能力，即確定特定工作培訓的內容范圍。確定培訓內容是建立在有效地工作分析基礎上的。2、崗位層次分析（任務分析）：根據(jù)任務分析，確定各崗位119

3、個人層次分析（工作績效分析）：核驗實際工作業(yè)績與職位預期業(yè)績標準的差距，進而確定是通過培訓，還是通過其他方法來克服差距。這里有兩種情況：（1）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距可能是因為員工素質和能力問題，也可能是因為工具和工作流程設計問題，是前者就要通過培訓解決。

3、個人層次分析（工作績效分析）：核驗實際工作業(yè)績與職120（2）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距，還應區(qū)分是不能做還是不愿做，如果是不能做，就要通過培訓提高能力；如果是不愿做，就要通過解決觀念態(tài)度和心理方面的問題，當然，也可能是缺乏有效激勵，這就要改善激勵制度。個人層次分析的信息主要來源包括員工業(yè)績考核的記錄、員工技能測試成績以及個人填寫的培訓需求問卷等資料。（2）實際工作業(yè)績與預期業(yè)績標準的差距，還應區(qū)分121

四、培訓內容培訓內容應該是全方位的，以有效滿足工作和員工發(fā)展的需要，具體包括以下方面：1．知識培訓。通過培訓使員工具備完成工作所必須的基本知識，解決一個“知”的問題?！爸渌匀弧保盐帐挛锏谋举|和規(guī)律，非常重要，只有這樣，我們才能站得高，看得遠，才能逐類旁通，舉一反三。四、培訓內容培訓內容應該是全方位的，以有效滿足工作和員122

知識包括一般文化知識和專業(yè)技術知識，培訓應重視專業(yè)技術知識，但不能忽視一般文化知識，我們要通過培訓提高受教育程度較低員工的數(shù)學、閱讀和寫作能力，很多單位還存在掃盲的問題。知識包括一般文化知識和專業(yè)技術知識，培訓應重視專業(yè)技術123

2．技能培訓。通過培訓，培養(yǎng)和補充員工完成本職工作的實際操作能力，解決一個“會”的問題。員工熟練掌握技術方法并能加以精準的運用，是工作高效率的重要保證。2．技能培訓。通過培訓，培養(yǎng)和補充員工完成本職工作的實124

3．思維培訓。通過培訓改變員工，尤其是管理者固有的思維方式，解決一個“創(chuàng)”的問題。知識老化的速度日益加快，改善思維，增強員工自我生產知識的能力，越來越重要。創(chuàng)新是企業(yè)活力和競爭力的源泉，“世界在變，創(chuàng)新不變”，要創(chuàng)新，有賴于員工善于逆向思維，發(fā)散思維，尋找到新的突破口。3．思維培訓。通過培訓改變員工，尤其是管理者固有的思維方125

4．觀念培訓。通過培訓改變員工所持有的與外部環(huán)境不相適應的觀念，解決一個“適”的問題。質量觀念、時間觀念、變革創(chuàng)新觀念、全局至上觀念、分工合作觀念、開放觀念、法制觀念、道德觀念、服務觀念、正確對待艾滋病的觀念等等。確立了正確的觀念，員工才能有效融入集體，融入社會。4．觀念培訓。通過培訓改變員工所持有的與外部環(huán)境不相適126

5．心理培訓。通過心理調整，引導員工利用自己的顯能去開發(fā)自己的潛能，緩解因激烈競爭和不順利造成的沉重心理壓力，解決一個“悟”的問題。在現(xiàn)代社會，這種培訓應該受到同樣的重視，而且原來越重要。

5．心理培訓。通過心理調整，引導員工利用自己的顯能去開127

我們擁有的財富越來越多，但我們的快樂越來越少；我們的收入越來越多，但我們的經濟地位越來越低；我們活動的自主性越來越強，但我們的安全感越來越差；我們溝通的工具越來越多，但我們深入的交流越來越少；我們認識的人越來越多，但我們真誠的朋友越來越少；我們參加的活動越來越多，但我們的孤獨感越來越強；我們的精美房子越來越多，但我們的家庭幸福越來越少；生活很精彩，但也越來越無奈。我們擁有的財富越來越多，但我們的快樂越來越少；我們的收128

我們居住的樓房越來越高，但我們的眼光越來越淺；我們行走的道路越來越寬廣，但我們的心胸越來越窄；我們的付出越來越多，但我們的收獲越來越少；我們的營養(yǎng)越來越多，但我們的健康越來越少；我們閑暇的時間越來越多，但我們的自由空間越來越少；我們的學歷越來越高，但我們的就業(yè)越來越難；我們的世界越來越小，但我們與親人、朋友見面的時間越來越少。我們居住的樓房越來越高，但我們的眼光越來越淺；我們行走的129

針對當代人笑聲減少的現(xiàn)象，美國芝加哥大學也有過兩項調查。調查顯示，1957年，有35%的人說他們很快樂，平均每天笑18分鐘，而到了1997年，盡管這四十年間，美國人的工薪收入增加了三倍，但由于工作、競爭壓力加大，很快樂的人只有30%，平均每天只笑6分鐘。

針對當代人笑聲減少的現(xiàn)象，美國芝加哥大學也有過兩項調查。130

在德國，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其實，現(xiàn)在德國人的業(yè)余時間多了很多，19世紀中葉每星期要干80個小時的活，禮拜天也不能休息，現(xiàn)在只干35個小時。而之所以抱怨時間太少，原因就在于：快節(jié)奏的工作支配人們的行為；移動電話時刻催促人的靈魂；還有計算機，與其說人控制它，不如說它控制著人；擔心錯過機會，或會喪失什么的恐懼心理，驅使人們拼命追趕時間，就是看電視、跳舞也匆匆忙忙。在德國，有70%的人抱怨生活匆匆忙忙。其實，現(xiàn)在德國人的131

“郁悶”一詞的流行，富士康跳樓現(xiàn)象，精英早逝問題，等等，都告訴我們：員工的心理問題正日益突出，加強心理培訓，刻不容緩?！坝魫灐币辉~的流行，富士康跳樓現(xiàn)象，精英早逝問題，等等，132

我們渴望幸?？鞓?，但生活、工作中的問題，或者說不快樂的事情就像瘋狗一樣，總是追著我們，纏著我們，我們繞不開，躲不過。記?。涸谌魏吻闆r下，在任何時間，只有自己才能救自己，自己才是自己的菩薩，我們必須讓自己擁有一個陽光心態(tài)。我們渴望幸福快樂，但生活、工作中的問題，或者說不快樂的133五、培訓評估（一）受訓者培訓效果評價。衡量指標：反應（受訓者是否喜不喜歡，是否認為有價值）；知識（是否學到了預期應學到的原理、技能）；行為（行為是否發(fā)生了積極改變）；成效（培訓后工作的成果數(shù)量是否增加，質量是否提高。具體評估方法有以下方面：

五、培訓評估（一）受訓者培訓效果評價。衡量指標：反應（受訓者134

1．考核測驗方法。這是對知識類內容培訓效果評價的最好方法。具體做法是在培訓結束時讓受訓者通過答卷的方式，考查他們對培訓內容的掌握情況。如果受訓者考試成績好，則說明培訓效果好，否則，就是不好。1．考核測驗方法。這是對知識類內容培訓效果評價的最好方法135

2．工作績效評價法。這是一種跟蹤性質的考察方法。因為受訓者的工作績效要經過一段時間才能表現(xiàn)出來，所以，結束培訓后，每隔一段時間(如3—6個月)，以書面或面談的形式，向受訓者的上司及同事了解受訓者在工作上取得的成績，如工作產量有無增加，工作效率是否提高等。2．工作績效評價法。這是一種跟蹤性質的考察方法。因為受136

3．工作態(tài)度考察評價法。這也是一種跟蹤性質的考察方法。在受訓者結束培訓以后，以書面或面談的方式向受訓者的上司及同事了解受訓者的工作態(tài)度、工作的責任心、組織紀律性等方面是否有所改善。這項考察一般都采用相對指標來衡量，很難用數(shù)量指標來反映。

3．工作態(tài)度考察評價法。這也是一種跟蹤性質的考察方法。137

4．同類員工比較法（控制實驗）。通過比較受訓者和末受訓者的工作，以比較結果對培訓效果進行評價。如果兩者之間在同樣的工作上，在培訓前工作成績相差無幾，而其中經過培訓后的一個人工作成績明顯好，則表明培訓具有成效；否則，就說明培訓效果欠佳。4．同類員工比較法（控制實驗）。通過比較受訓者和末受訓138（二）培訓收益分析。企業(yè)培訓卻明確要求核定這種培訓的投入與產出，要求核算其經濟效果。特別在市場競爭日益加劇，利潤率走低的情況下，經營者對經營成本都十分謹慎和敏感，因此，評價培訓的收益在今天顯得尤為重要。培訓新增收益與培訓成本支出比較，大于、等于還是小于？成本包括直接成本和間接成本兩部分。收益有經濟收益和非經濟收益兩類。非經濟效益必然最終轉化為經濟收益。只是這種估計，比較復雜，難以精確計算。

（二）培訓收益分析。企業(yè)培訓卻明確要求核定這種培訓的投入與產139第三節(jié)員工職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是西方國家一些大公司在人力資源管理與開發(fā)中創(chuàng)造的一種新的職能，它為員工在自己的職業(yè)生涯中不斷發(fā)展指明了方向，受到員工的普遍歡迎。職業(yè)管理作為一種新的職能根源是當今社會勞資關系由單純的雇傭關系到合作關系的轉變，以及企業(yè)發(fā)展對員工忠誠與成就依賴程度的不斷提高。第三節(jié)員工職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展管理是西方國家一些大公司在140一、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)發(fā)展有效性1、職業(yè)發(fā)展界定。職業(yè)生涯，是一個人以工作為中心的生活歷程。2、職業(yè)發(fā)展有效性指標。（1）績效。含義：完成工作的程度；評價要素：薪資、地位、能力、意愿、環(huán)境條件、組織對員工履行執(zhí)行的承諾等。一、職業(yè)發(fā)展與職業(yè)發(fā)展有效性1、職業(yè)發(fā)展界定。職業(yè)生涯，是一141

（2）態(tài)度。含義：個人對生涯所持的知覺和看法；評價要素：價值觀、對組織的承諾、工作興趣。（2）態(tài)度。含義：個人對生涯所持的知覺和看法；評價要素：142

（3）適應性。含義：個人對職業(yè)生涯的適應程度；評價要素：吸收新思想、新觀念、新知識和新技術的能力。（4）同一性。含義：個人的價值、期望和態(tài)度等前后一致的程度；評價要素：在職業(yè)生涯前后及進程中的期望、價值、態(tài)度和利益。（3）適應性。含義：個人對職業(yè)生涯的適應程度；評價要素143二、做好職業(yè)發(fā)展管理的意義1、個人必須做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，是指員工個人為了實現(xiàn)自己在未來工作中的成長、發(fā)展和滿意的愿望，追求自己理想的、可行的職業(yè)發(fā)展而制定的計劃。二、做好職業(yè)發(fā)展管理的意義1、個人必須做好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃144

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對個人的成長與進步具有重大影響。一個人的職業(yè)發(fā)展如何，要受到一系列主客觀因素的影響，外部的條件、機遇都很重要，但關鍵在于你自己是否準備好，而在這個過程中，是否有明確和切實可行的發(fā)展規(guī)劃至關重要。

你不管自己，沒人管你，你不對自己負責，自然也就沒有人對你負責。職業(yè)發(fā)展規(guī)劃對個人的成長與進步具有重大影響。一個人的職145

（1）方向明確：行動才有意義和價值，決定努力的有效性（方向錯，一切皆錯）。（2）目標適當：行為才有壓力和動力，決定潛能釋放的程度和水平，決定能否獲得滿足感和成就感。（3）步驟清晰：行為才踏實、堅定，決定行為的有序與效率。（1）方向明確：行動才有意義和價值，決定努力的有效性（方1462、組織必須加強員工職業(yè)發(fā)展管理（1）職業(yè)發(fā)展管理：是指企業(yè)人力資源管理部門制定的協(xié)調員工個人的職業(yè)計劃與企業(yè)需求和發(fā)展相結合的計劃。2、組織必須加強員工職業(yè)發(fā)展管理（1）職業(yè)發(fā)展管理：是指企業(yè)147

（2）職業(yè)發(fā)展管理必然性。第一，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越關心自己職業(yè)的發(fā)展（內在的要求，外在的壓力）；第二，當今社會勞資關系的變化，即由單純的雇傭關系到合作關系的轉變，企業(yè)必須關注員工發(fā)展的愿望與權利；第三，鼓勵和幫助個人實現(xiàn)自我目標，已成為組織發(fā)展的必要條件（勞動力市場競爭、科技與創(chuàng)新競爭、成本節(jié)省與效益改進）。（2）職業(yè)發(fā)展管理必然性。第一，現(xiàn)代企業(yè)員工越來越關心自148

3、職業(yè)發(fā)展管理的作用：（1）促進員工的成長和發(fā)展，增加他們的滿意感，從而培養(yǎng)員工對企業(yè)的情感，激發(fā)員工工作的積極性、主動性和創(chuàng)造性。（2）有助于企業(yè)了解員工的興趣、特點和愿望，開發(fā)他們的潛在能力，促進高素質員工隊伍的建設。（3）創(chuàng)造上下級之間思想交流的渠道和場合，使組織氛圍基于共同利益而變得更加和諧融洽。3、職業(yè)發(fā)展管理的作用：（1）促進員工的成長和發(fā)展，149三、職業(yè)發(fā)展道路及其選擇職業(yè)發(fā)展管理，首先要回答：員工能夠干什么，愿意干什么，應該干什么？這就是所謂職業(yè)發(fā)展道路選擇。（一）職業(yè)發(fā)展道路：職業(yè)發(fā)展方向三、職業(yè)發(fā)展道路及其選擇職業(yè)發(fā)展管理，首先要回答：員工能夠干150

1、職業(yè)發(fā)展道路類型：（1）專業(yè)技術型發(fā)展道路：工程、財務、銷售、生產、人事、法律等職能性專業(yè)方向。（2）行政管理型發(fā)展道路：擁有組織管理、社會管理權力、指導和影響他人工作的專業(yè)發(fā)展方向。

2、選擇不同類型發(fā)展道路的人具有不同的興趣點，發(fā)展路線，以及成就與滿足期待。1、職業(yè)發(fā)展道路類型：（1）專業(yè)技術型發(fā)展道路：151（1）選擇專業(yè)技術型發(fā)展道路的人興趣：專業(yè)技術內容及活動本身路線：專業(yè)技術晉升期待與滿足：技術成就及認可，獎勵與待遇（1）選擇專業(yè)技術型發(fā)展道路的人152（2）選擇行政管理型發(fā)展道路的人興趣：權力、地位和影響力路線：管理層級的升遷期待與滿足：尊重、威望、榮譽和待遇（2）選擇行政管理型發(fā)展道路的人153（二）職業(yè)發(fā)展道路選擇1、職業(yè)道路選擇的內涵：分析和評估員工的性格、興趣愛好、能力和人生發(fā)展需要，有效地把具有特定素質和能力的員工配置在與之相適應的職業(yè)上。（對員工個人來說，就是對自己的性格、興趣愛好、能力和人生發(fā)展需要進行分析，選擇符合自己能力、興趣愛好和人生發(fā)展需要的職業(yè)）。2、職業(yè)選擇相關理論介紹：人業(yè)互擇理論與“職業(yè)錨”理論（二）職業(yè)發(fā)展道路選擇1、職業(yè)道路選擇的內涵：分析和評估員工154

（1）人業(yè)互擇理論。是美國職業(yè)指導專家約翰.霍蘭德經過多年研究于1959年提出的一種職業(yè)選擇理論，他區(qū)分了六種個人傾向類型——現(xiàn)實型、智力型、社交型、常規(guī)型、創(chuàng)業(yè)型和藝術型，以及所對應、所匹配的職業(yè)環(huán)境。（1）人業(yè)互擇理論。是美國職業(yè)指導專家約翰.霍蘭德經過多155

人業(yè)互擇理論的基本思想：最理想的職業(yè)選擇就是個體能夠找到與其人格類型相重合的職業(yè)環(huán)境，在這樣的環(huán)境中，個體最容易感到內在的滿足，最有可能發(fā)揮自己的才能。如果不能獲得與人格類型一致的職業(yè)環(huán)境，則可選擇與其人格類型相近的職業(yè)環(huán)境，個人經過努力，也完全能夠適應。人業(yè)互擇理論的基本思想：最理想的職業(yè)選擇就是個體能夠156

2、職業(yè)錨理論?！奥殬I(yè)錨”是指員工在早期工作中逐漸對自我加以認識，發(fā)展出的更加清晰全面的職業(yè)自我觀，是個人穩(wěn)定的成長區(qū)域。（1）“職業(yè)錨”是能力、動機、價值觀互動作用的產物。其中包含有兩層意思：

2、職業(yè)錨理論。“職業(yè)錨”是指員工在早期工作中逐漸157第一層意思：“職業(yè)錨”建立在自我觀的基礎上，自我觀的內容共同組成“職業(yè)錨”。自我觀的主要內容有：自身的才干和能力——以多種作業(yè)環(huán)境中的實際成功為基礎；自身的動機和需要——以實際情景中的自我測試和自我診斷的機會，以及他人的反