地產(chǎn)公司計劃管理制度

計劃管理制度建立綜合計劃管理體系，形成不同階段、不同類型、不同層次的各類計劃，并將計劃內容分解落實到部門和個人，同時檢查考核計劃完成情況，考核結果與激勵掛鉤。1計劃體系1.1按層次劃分分為集團計劃、下屬公司計劃、部門計劃（含集團總部各部門、下屬公司各部門）、個人計劃。1.2按內容劃分分為營銷招商計劃（含銷售、推廣、招商計劃）、開發(fā)建設計劃（含勘察設計、報批建、工程進度、工程質量、安全文明施工、開業(yè)籌備、竣工驗收、工程交付等內容）、成本控制計劃（含工程開發(fā)建設成本、營銷招商成本、管理成本、商業(yè)物業(yè)管理成本、財務成本等控制計劃）、商業(yè)物業(yè)管理計劃（含工作計劃、收支計劃、成本控制計劃、人事管理計劃、商業(yè)物業(yè)品牌建設計劃等）、財務計劃（含資金平衡、使用、籌措，投資、融資，資產(chǎn)經(jīng)營管理等計劃）、行政管理計劃（含人力資源開發(fā)、行政辦公、后勤保障、品牌建設、公關活動、制度建設等計劃）。1.3按時間劃分分為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、中期發(fā)展規(guī)劃（三年、五年規(guī)劃）、年度計劃、季度計劃、月度計劃、周計劃。另編制項目總體開發(fā)計劃，內容包括：項目產(chǎn)品定位（含技術標準、檔次）、業(yè)態(tài)規(guī)劃布局或戶型配比、營銷策劃、招商策略、銷售節(jié)奏、成本目標、資金投入及平衡（含資金籌措方式）、開發(fā)建設時序等。2計劃編審2.1企業(yè)發(fā)展規(guī)劃由常務副總裁牽頭組織相關人員編制草案，經(jīng)決策委員會研究討論后定稿。企業(yè)發(fā)展規(guī)劃是年度計劃的參考依據(jù)，是各項工作開展的參考依據(jù)。2.2項目總體開發(fā)計劃集團建設開發(fā)中心負責牽頭編制房地產(chǎn)項目總體開發(fā)計劃；集團執(zhí)行副總裁牽頭組織營銷、商業(yè)、技術、工程、成本、財務、物管等各專業(yè)人員集體論證，形成總體開發(fā)計劃送審稿，經(jīng)集團決策委員會研究討論，總裁批準后作為整個項目一切工作的根本依據(jù)和編制項目年度計劃的依據(jù)。2.3年度計劃每年12月15日前，項目公司以項目總體開發(fā)計劃為依據(jù)，起草下年度開發(fā)建設計劃、成本控制計劃、資金使用計劃初稿，集團執(zhí)行副總裁牽頭組織相關管理中心進行討論、核準，經(jīng)集團常務副總裁審核、集團總裁批準后作為集團房地產(chǎn)業(yè)全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，項目公司編制各項目年度推廣、招商和銷售計劃（包括各項目推廣主題、推廣思路、媒體投放、公關安排，招租面積和簽約金額、銷售面積、銷售額、回款額，回款時間、回款率等），報集團營銷管理中心和商業(yè)經(jīng)營中心，執(zhí)行副總裁組織相關部門討論、核準，經(jīng)集團常務副總裁審定、集團總裁批準后作為集團營銷招商全年工作的依據(jù)。每年12月15日前，各商業(yè)管理公司、物業(yè)管理公司、商業(yè)經(jīng)營公司（指酒店、百貨、游樂、餐飲、影院等自營商業(yè)、旅游業(yè)公司，以下同）、工業(yè)、信息業(yè)等下屬公司編制本公司下年度的經(jīng)營管理計劃（包括收入、投入、分類成本控制、營銷、生產(chǎn)、科研、管理等），報集團分管副總裁組織相關部門討論、核準，經(jīng)集團常務副總裁審定、集團總裁批準后作為集團相應行業(yè)和各公司全年工作的依據(jù)。每年12月25日前，集團各管理中心根據(jù)審定的各下屬公司年度計劃，結合本管理中心的管理職能，從服務和服從集團全年工作計劃的目標出發(fā)，起草本管理中心下年度工作計劃、擬定下年度預算，報集團總裁辦，由集團常務副總裁組織討論、核準后，報集團總裁批準。批準后的年度計劃和預算作為各部門全年工作和費用支出的依據(jù)。2.4季度、月度計劃每年3、6、9、12月的25日前，各下屬公司根據(jù)審定的年度計劃和實際情況起草下季度計劃，報集團分管管理中心討論、核準，經(jīng)分管副總裁審定，常務副總裁批準后由集團下達執(zhí)行。每月25日前，各下屬公司根據(jù)審定的季度計劃和實際情況起草下月度計劃，報集團分管管理中心討論、核準，經(jīng)分管副總裁審定后由集團下達執(zhí)行。每季度末在集團總部召開各項目公司領導（執(zhí)行董事、總經(jīng)理、分管工程副總經(jīng)理）、集團總部各中心負責人參加的季度工作計劃會，總結本季度工作計劃完成情況，提出存在問題及解決辦法，討論下季度工作計劃，安排下季度重點工作。2.5周計劃集團和下屬公司根據(jù)業(yè)務特點和實際需要，對重要工作、關鍵工作可以要求部門和個人報周工作計劃，以便監(jiān)控計劃執(zhí)行。2.6個人計劃無論集團總部、還是下屬公司，應將計劃層層分解，最終落實到具體崗位和人員。員工根據(jù)所任崗位承擔的計劃，制訂個人計劃，計劃包括工作內容和階段性目標。個人計劃以月度計劃為主，可根據(jù)需要制訂年度和周計劃，個人計劃由本人起草后，交上級修改審定，審定后的計劃作為個人工作的依據(jù)。3計劃調整市場變化、政策調控、集團經(jīng)營計劃調整、客戶要求變化等均可能導致必要的計劃調整，各下屬公司、集團各部門根據(jù)客觀實際認為需要調整或改變原計劃，向集團分管副總裁匯報，分管副總裁組織相關人員討論，作出修改或維持原計劃的建議，經(jīng)原計劃批準人審批同意后執(zhí)行。每年6月下旬，根據(jù)上半年計劃執(zhí)行情況，對全年計劃目標進行系統(tǒng)的修訂，修訂后的年度計劃作為下半年月度計劃編制和年度計劃考核的依據(jù)。4計劃執(zhí)行各下屬公司是執(zhí)行集團計劃的責任者，應當嚴格按集團下達的計劃組織各項工作。實現(xiàn)計劃目標是集團最重要的工作目的，因此，集團總部各部門及其員工的工作準則是：為實現(xiàn)計劃目標而提供準確及時的專業(yè)標準、業(yè)務指導、配合和服務。各下屬公司在計劃執(zhí)行過程中，對阻礙計劃實施的問題，應及時向集團相應部門匯報，由集團分管副總裁牽頭處理，在第一時間內予以解決。5計劃考核每月底，各下屬公司、集團各部門統(tǒng)計月度、季度和年度計劃完成情況，分析未完成計劃的原因，填制季度和年度考核表，上報集團總部對應管理中心。集團總裁辦組織相關人員對各下屬公司和集團總部各中心季度和年度計劃目標完成情況做核實和考核、評分，必要時可到下屬公司和項目現(xiàn)場檢查核實?？己朔謹?shù)經(jīng)集團常務副總裁確認后，作為評價各下屬公司和集團總部各中心業(yè)績的依據(jù)。第4季度考核與年度考核合并進行，對照年度計劃目標考核，考核結果作為全年考核成績。對下屬公司或集團總部各中心的計劃考核，按照加權綜合法計算考核總分。因客觀原因導致某項計劃無法完成的考核時不扣分；有證據(jù)表明因其他部門的配合不力導致某項計劃不能完成的可酌情少扣分，并在考核配合不力部門的計劃時扣除該部門相應分數(shù)。對各類下屬公司的考核指標設定、權重設置、打分細則等將在考核激勵辦