績(jī)效考核與KPI關(guān)系分析課件

1講師：李博士績(jī)效考核與KPI1講師：李博士績(jī)效考核與KPI2課

程

大

綱績(jī)效考核的含義公司發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)要領(lǐng)KPI訂定之注意事項(xiàng)KPI推行步驟2課程大綱績(jī)效考核的含義3我們的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？3我們的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？4角度不同，對(duì)績(jī)效的看法會(huì)不一樣第一部分：績(jī)效考核的含義4角度不同，對(duì)績(jī)效的看法會(huì)不一樣第一部分：績(jī)效考核的含義5什么是績(jī)效“績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)”“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（行為）績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）5什么是績(jī)效“績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)”6677889910潛在績(jī)效因素圖結(jié)束工作開(kāi)始工作10潛在績(jī)效因素圖結(jié)束工作開(kāi)始工作11績(jī)效考核的理解P=F(SOME)P是績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境

績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。11績(jī)效考核的理解P=F(SOME)12績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀(guān)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤/指導(dǎo)回饋績(jī)效提升/發(fā)展計(jì)劃不定期績(jī)效評(píng)核/定期評(píng)核組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說(shuō)明書(shū)職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/教育訓(xùn)練/諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估12績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀(guān)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)13績(jī)效管理競(jìng)爭(zhēng)策略/企業(yè)文化成功關(guān)鍵因素CriticalSuccessFactors價(jià)值觀(guān)（我們鼓勵(lì)哪些行為）CoreValue部門(mén)目標(biāo)部門(mén)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)個(gè)人職能Competencies股東滿(mǎn)意顧客喜悅有效益的流程受激勵(lì)及有能力的員工結(jié)果13績(jī)效管理競(jìng)爭(zhēng)策略/企業(yè)文化成功關(guān)鍵因素價(jià)值觀(guān)（我們鼓勵(lì)哪14競(jìng)爭(zhēng)策略現(xiàn)在位置目的地如何去競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)造別人無(wú)可取代的地位14競(jìng)爭(zhēng)策略現(xiàn)在位置目的地如何去競(jìng)爭(zhēng)策略是15日?；顒?dòng)vs.成果準(zhǔn)備教材、上課、培養(yǎng)體能、HighEQ是講師的日?；顒?dòng)提高學(xué)員的知識(shí)、技能才是培訓(xùn)的成果一切日?；顒?dòng)都要以「成果」為導(dǎo)向你知道你每天忙碌的「成果目標(biāo)」是什么嗎？15日常活動(dòng)vs.成果準(zhǔn)備教材、上課、培養(yǎng)體能、High16冰山原理能力..他曾經(jīng)做過(guò)或者觀(guān)察得到潛力..他沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)過(guò)也不易觀(guān)察往上推使它浮出水面主管責(zé)任16冰山原理能力..他曾經(jīng)做過(guò)或者觀(guān)察得到潛力..他沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)17該把那位科學(xué)家丟下去？在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專(zhuān)家，他的研究可拯救無(wú)數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運(yùn)。2.第二位是核子專(zhuān)家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境。3.第三位是糧食專(zhuān)家，他能在不毛之地，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬(wàn)人脫離饑荒而亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請(qǐng)問(wèn)該丟下哪一位科學(xué)家？17該把那位科學(xué)家丟下去？在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位18實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司幫助建立高績(jī)效公司文化指導(dǎo)員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方向努力建立市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向行為幫助員工提高技能,為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)對(duì)個(gè)人更好地理解如何取得成功績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)各盡其職,各施其能,發(fā)展提高的機(jī)會(huì)更清晰的努力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)大家溝通公司經(jīng)營(yíng)方向可視的一致的明確的績(jī)效發(fā)展目標(biāo)公平公開(kāi)公正的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任18實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司對(duì)個(gè)人對(duì)大家19組織職涯管理(1)～公司面外部環(huán)境市場(chǎng)發(fā)展客戶(hù)需求技術(shù)趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)文化新事業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃人力資源需求及運(yùn)用生涯發(fā)展管理現(xiàn)階段人力運(yùn)用及管理目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估同儕評(píng)比職等體系升遷輪調(diào)教育訓(xùn)練薪資福利獎(jiǎng)勵(lì)制度需求與管理未來(lái)人力人力資源規(guī)劃召募，選任組織精兵政策管理才能發(fā)展專(zhuān)業(yè)才能發(fā)展接班人培育計(jì)劃工作管理工作說(shuō)明書(shū)工作設(shè)計(jì)TQM之推行項(xiàng)目管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1.生涯規(guī)劃理念厘清5.落實(shí)教育訓(xùn)練6.國(guó)際化人才培育7.職缺機(jī)會(huì)信息公布8.生涯經(jīng)驗(yàn)談研討4.生涯發(fā)展座談2.個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)展規(guī)劃3.主管之生涯指導(dǎo)9.組織學(xué)習(xí)之推廣19組織職涯管理(1)～公司面外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃人20組織職涯管理(2)～個(gè)人面?zhèn)€人生涯發(fā)展計(jì)劃面談入職個(gè)人期望及目標(biāo)績(jī)效評(píng)估？自我滿(mǎn)足？自我評(píng)鑒生涯發(fā)展參考信息自我發(fā)展檢討建議生涯主管指導(dǎo)生涯面談溝通組織中工作定位團(tuán)隊(duì)合作自我啟發(fā)工作訓(xùn)練主管指導(dǎo)OJT目標(biāo)管理/問(wèn)題解決YYNN20組織職涯管理(2)～個(gè)人面?zhèn)€人生涯發(fā)展計(jì)劃面談入職個(gè)人期21組織職涯管理(3)～公司與個(gè)人之整合階段性訓(xùn)練計(jì)劃本職專(zhuān)業(yè)是否足夠有否計(jì)劃選擇之工作機(jī)會(huì)YN組織生涯發(fā)展提供之機(jī)會(huì)個(gè)人生涯發(fā)展想法個(gè)人生涯發(fā)展想法個(gè)人生涯發(fā)展想法績(jī)效考核及多方面之評(píng)價(jià)提升工作績(jī)效工作充實(shí)工作創(chuàng)新工作改善工作訓(xùn)練工作改變授權(quán)環(huán)境升遷新事業(yè)發(fā)展工作輪調(diào)項(xiàng)目指派工作之安排工作之調(diào)整發(fā)展性計(jì)劃階段性訓(xùn)練計(jì)劃（部門(mén)轉(zhuǎn)換）21組織職涯管理(3)～公司與個(gè)人之整合階段性訓(xùn)練計(jì)劃本職有22第二部分：公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)總目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)22第二部分：公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)總目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)23公司目標(biāo)---5W2H23公司目標(biāo)---5W2H24設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）24設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）25目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以?xún)?nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「某部門(mén)想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來(lái)的電話(huà)能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」25目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%26目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中,我的部門(mén)負(fù)什么責(zé)任我負(fù)什么責(zé)任SMART我能做什么貢獻(xiàn)能產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)一分耕耘,一分收獲26目標(biāo)27KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分KPI：KeyPerformanceIndicators,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作目標(biāo)也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)27KRA&KPIKRA：KeyResultArea28KRA與KPI總目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職掌28KRA與KPI總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作29S：明確的(Specific)---5W+2HWHY------為何要做？WHAT-----想達(dá)成的目標(biāo)為何？WHEN-----何時(shí)完成？WHERE----何處完成？WHO------誰(shuí)去完成？誰(shuí)主辦？誰(shuí)協(xié)辦？HOW------如何做？HOWMUCH—預(yù)算多少？目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)29S：明確的(Specific)---5W+2H目標(biāo)設(shè)定30M：可衡量的(Measurable)/激勵(lì)的(Motivating)如何知道我已達(dá)成目標(biāo)？為使期末可以核算目標(biāo)之達(dá)成度，故應(yīng)量化比較性﹕值之設(shè)定應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖?jī)值進(jìn)步性﹕過(guò)去三年績(jī)效已達(dá)標(biāo)準(zhǔn)值或預(yù)算值時(shí)，應(yīng)尋求突破目標(biāo)值激勵(lì)性﹕感受達(dá)成目標(biāo)的喜悅，激勵(lì)不斷努力，堅(jiān)持到目標(biāo)完成目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)30M：可衡量的(Measurable)/激勵(lì)的(Mot31A：可達(dá)成的(Attainable)設(shè)定目標(biāo)后即須培養(yǎng)達(dá)成目標(biāo)的能力與人格特質(zhì)挑戰(zhàn)性：具困難度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以現(xiàn)有的人力、設(shè)施，經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)間的努力即有達(dá)成的機(jī)會(huì)目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)31A：可達(dá)成的(Attainable)32目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)R：實(shí)際的(Realistic)是指有能力與意愿追求的，應(yīng)顯示工作成果而非過(guò)程，以免「勞而無(wú)功」切題的(Relevant)是否與關(guān)鍵工作責(zé)任范圍有關(guān)5.T：實(shí)質(zhì)的（Tangible）能以感官接收，若為非實(shí)質(zhì)仍應(yīng)有實(shí)質(zhì)方法來(lái)衡量非實(shí)質(zhì)目標(biāo)是指為達(dá)成實(shí)質(zhì)目標(biāo)所需的內(nèi)在改變(如行為模式、態(tài)度、信心等)有跡可循的(Trackable)我如何評(píng)量我的進(jìn)展？32目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)R：實(shí)際的(Re33目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)---目標(biāo)值1.預(yù)算達(dá)標(biāo)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力、利潤(rùn)率2.實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力、訂單量、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、帳款回收、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)3.成本、服務(wù)、交貨期4.節(jié)省率：人員、人事費(fèi)、旅費(fèi)、材料費(fèi)、廣告費(fèi)5.回轉(zhuǎn)率：資金、設(shè)備6.勞動(dòng)效率：出勤率、加班、工時(shí)7.計(jì)算機(jī)化、事務(wù)管理33目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)---目標(biāo)值1.預(yù)算達(dá)標(biāo)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力341、說(shuō)要完成什么2、對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)3、預(yù)定完成目標(biāo)的日期目標(biāo)陳述通常的三個(gè)條件取得問(wèn)題與目標(biāo)陳述的共識(shí)，是進(jìn)行KPI制定最為困難的部分341、說(shuō)要完成什么目標(biāo)陳述通常的三個(gè)條件取得問(wèn)題與目標(biāo)陳述35目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期的費(fèi)用縮減、誤差去除或周期縮短預(yù)設(shè)一定的數(shù)字此衡量目標(biāo)是最后會(huì)變成評(píng)估小組是否成功的項(xiàng)目之一如：[減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]請(qǐng)留意，在完成界定和衡量問(wèn)題前小組也許無(wú)法提出具體數(shù)字對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)35目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期的費(fèi)用縮減、誤差去除或周期縮短預(yù)設(shè)一定的數(shù)字36這個(gè)日期可能會(huì)改，但在開(kāi)始之初設(shè)定日期可以推動(dòng)小組動(dòng)工，或許還能縮短改進(jìn)小組的周期，因?yàn)椴幌迺r(shí)間通常便會(huì)一拖再拖如：[在2004年10月3日前減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]預(yù)定完成目標(biāo)的日期36這個(gè)日期可能會(huì)改，但在開(kāi)始之初設(shè)定日期可以推動(dòng)小組動(dòng)工，37你是否得到你想要的結(jié)果是否我們有遵守規(guī)定的程序嗎？我們有得到想要的成果嗎？遵守計(jì)劃獲得結(jié)果計(jì)劃未行結(jié)果獲得遵守計(jì)劃未有結(jié)果計(jì)劃未行結(jié)果未得是否37你是否得到你想要的結(jié)果是否我們有遵守規(guī)定的程序嗎？我們有38如何界定問(wèn)題？陳述方法~~名詞＋動(dòng)詞~~顧客遭遇不好的服務(wù)與去年比較，銷(xiāo)售下滑20%自五月一日起班機(jī)取消了28%記得KISP（keepitsimple,please)原則：[簡(jiǎn)單就是美]38如何界定問(wèn)題？陳述方法39目標(biāo)KPI設(shè)定從SWOT分析后制訂的策略來(lái)設(shè)定目標(biāo)時(shí)不能講三個(gè)詞﹕不可能﹑因?yàn)椹p可是不能用形容詞要準(zhǔn)確定義﹐統(tǒng)一原則指標(biāo)+數(shù)值單位區(qū)間++離職率10%關(guān)聯(lián)性非常不滿(mǎn)意-1不滿(mǎn)意0一般1滿(mǎn)意2非常滿(mǎn)意339目標(biāo)KPI設(shè)定從SWOT分析后制訂的策略來(lái)指標(biāo)+數(shù)值單位40「見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林」透過(guò)價(jià)值鏈(ValueChain)解讀策略預(yù)想達(dá)成的目標(biāo)，再透過(guò)因果關(guān)系產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的KPI「領(lǐng)先與落后」KPI需同時(shí)具備領(lǐng)先指標(biāo)(績(jī)效動(dòng)因)與滯后指標(biāo)(成果)腦力激蕩法、魚(yú)骨圖法、成功關(guān)鍵因素法第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)40「見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林」414.「績(jī)效的衡量」A.基準(zhǔn)績(jī)效(Bestline)過(guò)去水平的80百分位B.可達(dá)成的績(jī)效(Entitlement)將不可控制的排除，做到曾經(jīng)做到最好的C.策略最佳績(jī)效(Strategybest)運(yùn)用最佳典范(BestPractices)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中找出標(biāo)竿，以「師夷所長(zhǎng)」第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)414.「績(jī)效的衡量」第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

42開(kāi)發(fā)績(jī)效考核指標(biāo)從上至下的程序(高層決策)各級(jí)干部必須參與明確真正能夠使經(jīng)營(yíng)獲利的目標(biāo)采用外部標(biāo)竿加上內(nèi)部標(biāo)竿確定對(duì)盈利有貢獻(xiàn)的客戶(hù)(A級(jí)客戶(hù))持續(xù)的評(píng)估預(yù)定績(jī)效與實(shí)際的差異分析以確定改善之處溝通，溝通，再溝通42開(kāi)發(fā)績(jī)效考核指標(biāo)從上至下的程序(高層決策)43何謂「平衡計(jì)分卡」？財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)外部?jī)?nèi)部43何謂「平衡計(jì)分卡」？財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期指標(biāo)財(cái)44縱向脫節(jié)診斷圖財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為首選供貨商提高向OEM廠(chǎng)家供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量提高向OEM供貨的及時(shí)率提高供貨商原材料的質(zhì)量提高供貨商原材料的供貨及時(shí)率改進(jìn)計(jì)劃提高效率沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明如何提高運(yùn)作效率采購(gòu)經(jīng)理的習(xí)慣和購(gòu)買(mǎi)行為44縱向脫節(jié)診斷圖財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成45達(dá)到縱向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為首選供貨商提高向OEM廠(chǎng)家供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量提高向OEM供貨的及時(shí)率提高供貨商原材料的質(zhì)量提高供貨商原材料的供貨及時(shí)率改進(jìn)計(jì)劃提高效率建立浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)提升其它關(guān)鍵能力素質(zhì)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)提高采購(gòu)能力建立供貨商發(fā)展體系45達(dá)到縱向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為46戰(zhàn)略脫節(jié)和橫向失衡診斷圖政府董事會(huì)改制之前投資新的生產(chǎn)設(shè)備增加銷(xiāo)售收入并取得盈利企業(yè)改制總經(jīng)理HR經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵客戶(hù)和大型分銷(xiāo)商提高質(zhì)量加快產(chǎn)品上市速度實(shí)施新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)至少達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)的90%夏季新產(chǎn)品為公司年收入增加25%公司財(cái)務(wù)銷(xiāo)售副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總提高質(zhì)量提高夏季新產(chǎn)品訂單量5月5日之前交貨降低利息費(fèi)用縮短應(yīng)收賬款付款期限縮短大客戶(hù)的付款期限從60天減到30天提高生產(chǎn)力工廠(chǎng)全力投入生產(chǎn)盡量減少停機(jī)時(shí)間合理安排新產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力把新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效回顧后46戰(zhàn)略脫節(jié)和橫向失衡診斷圖政府董事會(huì)改制之前投資新的生產(chǎn)設(shè)47達(dá)成橫向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)公司的收入目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)盈利提高目標(biāo)客戶(hù)季節(jié)訂單量提高質(zhì)量提高效率加快新產(chǎn)品上市的速度建立浮動(dòng)薪資建立系統(tǒng)建立能力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)用BSC軟件加強(qiáng)績(jī)效管理﹑浮動(dòng)薪資和能力發(fā)展銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)HR●●○○●○○○●○○○○○●●○○●●○○●●○○●●○●●●○○●●●成果責(zé)任○驅(qū)動(dòng)責(zé)任47達(dá)成橫向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)公司的收入目標(biāo)公司48設(shè)置各部門(mén)的權(quán)重預(yù)定的貢獻(xiàn)率-實(shí)際的貢獻(xiàn)率=績(jī)效權(quán)重并非一成不變權(quán)重是分工與協(xié)作的最優(yōu)化流程上的價(jià)值鏈德、能、勤、績(jī)？別為部屬養(yǎng)猴48設(shè)置各部門(mén)的權(quán)重預(yù)定的貢獻(xiàn)率-實(shí)際的貢獻(xiàn)率=績(jī)效49第四部分：KPI訂定之注意事項(xiàng)是否能充分表現(xiàn)出該策略目標(biāo)之意涵？是否能有效衡量該策略目標(biāo)的績(jī)效？是否符合工作內(nèi)容與任務(wù)？衡量項(xiàng)目是否為未來(lái)的重要目標(biāo)？是否為員工之核心工作要?jiǎng)?wù)？是否需要花費(fèi)相當(dāng)大的心力與時(shí)間？負(fù)責(zé)人員是否為公司之核心干部？負(fù)責(zé)人員是否為高階主管的得力助手？49第四部分：KPI訂定之注意事項(xiàng)是否能充分表現(xiàn)出該策略目標(biāo)50評(píng)估KPI之依據(jù)重要的少數(shù)，而非松散的眾多指標(biāo)確保與企業(yè)愿景與策略連結(jié)指標(biāo)跨越過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)指標(biāo)兼顧客戶(hù)、股東和員工的需求指標(biāo)是從上而下，一致地?cái)U(kuò)及至每個(gè)階層指標(biāo)會(huì)隨著策略與環(huán)境的變遷而修正指標(biāo)兼顧四個(gè)構(gòu)面的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的平衡50評(píng)估KPI之依據(jù)重要的少數(shù)，而非松散的眾多指標(biāo)51KPI設(shè)計(jì)錯(cuò)誤之影響「資源錯(cuò)置」資源分配應(yīng)依KPI而定，資源錯(cuò)置不僅浪費(fèi)，甚至無(wú)法達(dá)成目標(biāo)「策略失靈」

KPI有導(dǎo)引策略走向的功能，KPI錯(cuò)誤策略自然失效，目標(biāo)也難達(dá)成「載舟覆舟」正確完善的設(shè)計(jì)可有效落實(shí)企業(yè)的愿景與目標(biāo)；設(shè)計(jì)不良的績(jī)效制度，將成為企業(yè)成長(zhǎng)的包袱與致命傷51KPI設(shè)計(jì)錯(cuò)誤之影響「資源錯(cuò)置」52績(jī)效考核KPI的選擇程序一、依年度目標(biāo)來(lái)架構(gòu)公司的戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖上的指標(biāo)必須落實(shí)到各部門(mén)二、各職位的職位說(shuō)明書(shū)中，必須有可達(dá)成公司目標(biāo)的工作職責(zé)，每個(gè)職位選出三到五個(gè)KPI，明列其衡量的標(biāo)準(zhǔn)，績(jī)效衡量的權(quán)重52績(jī)效考核KPI的選擇程序一、依年度目標(biāo)來(lái)架構(gòu)公司的戰(zhàn)略地53第五部分：KPI推行步驟第一步：建立組織第二步﹕教育訓(xùn)練---KPI特訓(xùn)班第三步﹕制定切實(shí)可行的KPI項(xiàng)目第四步﹕制定合理的KPI指標(biāo)第五步﹕運(yùn)行+檢討第六步：標(biāo)準(zhǔn)化53第五部分：KPI推行步驟第一步：建立組織54第一步：建立組織明確職能﹐工作分工部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)頭制定KPI導(dǎo)入行事歷事業(yè)處最高主管掛帥訂工作進(jìn)度布合適人力建推行組織定工作職掌54第一步：建立組織明確職能﹐工作分工部門(mén)經(jīng)理領(lǐng)頭制定KPI55第二步﹕教育訓(xùn)練---KPI特訓(xùn)班分級(jí)分類(lèi)專(zhuān)訓(xùn)﹐通過(guò)SWOT分析制訂事業(yè)處和部門(mén)贏(yíng)的策略﹐“量身制訂”切實(shí)可行的KPI指標(biāo)確定課程及課程內(nèi)容﹑師資﹑參訓(xùn)對(duì)象和時(shí)機(jī)開(kāi)課考核及驗(yàn)收55第二步﹕教育訓(xùn)練---KPI特訓(xùn)班分級(jí)分類(lèi)專(zhuān)訓(xùn)﹐通過(guò)SW56第三步﹕制定切實(shí)可行的KPI項(xiàng)目KPI特訓(xùn)班事業(yè)處SWOT分析事業(yè)處年度贏(yíng)的策略各部門(mén)SWOT分析最高主管審核各部門(mén)QCD展開(kāi)各部門(mén)年度贏(yíng)的策略NGOKKPI項(xiàng)目確定56第三步﹕制定切實(shí)可行的KPI項(xiàng)目KPI特事業(yè)處事業(yè)處年各57第四步﹕制定合理的KPI指標(biāo)各部門(mén)KPI目標(biāo)制定部門(mén)主管審核事業(yè)處最高主管審核各部門(mén)交叉查核KPI干事審核合理性導(dǎo)入KPI系統(tǒng)57第四步﹕制定合理的KPI指標(biāo)各部門(mén)KPI部門(mén)主各部門(mén)KP58第五步﹕運(yùn)行+檢討系統(tǒng)運(yùn)行達(dá)成狀況重新考慮指標(biāo)合理性NGOK原因及對(duì)策提出NG修訂指標(biāo)OK58第五步﹕運(yùn)行+檢討系統(tǒng)達(dá)成重新考慮NGOK原因及對(duì)NG修59流程系統(tǒng)化KPI推動(dòng)流程制訂系統(tǒng)合理化KPI例會(huì)制度建立系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化KPI管理辦法的導(dǎo)入系統(tǒng)信息化KPI網(wǎng)站導(dǎo)入第六步﹕標(biāo)準(zhǔn)化59流程系統(tǒng)化KPI推動(dòng)流程制訂系統(tǒng)合理化KPI例會(huì)制度建立60作業(yè)寫(xiě)出你的部門(mén)對(duì)公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)3~5項(xiàng)你認(rèn)為貢獻(xiàn)率應(yīng)該是多少？為什么？你的部門(mén)目前存在的問(wèn)題是什么？怎么改善？60作業(yè)寫(xiě)出你的部門(mén)對(duì)公司目標(biāo)的關(guān)聯(lián)指標(biāo)3~5項(xiàng)61Q&A謝謝！61Q&A謝謝！62.（.....）成立于2004年，專(zhuān)注于企業(yè)管理培訓(xùn)。提供60萬(wàn)企業(yè)管理資料下載，詳情查看：/map.htm提供5萬(wàn)集管理視頻課程下載，詳情查看：/zz/提供2萬(wàn)GB高清管理視頻課程硬盤(pán)拷貝，詳情查看：/shop/2萬(wàn)GB高清管理視頻課程目錄下載：/12000GB.rar高清課程可提供免費(fèi)體驗(yàn)，如有需要請(qǐng)于我們聯(lián)系。咨詢(xún)電話(huà)：020-.值班手機(jī)：.網(wǎng)站網(wǎng)址：在線(xiàn)文檔：http://www.foxdoc.62.（.....）成立于2004年，專(zhuān)注于企業(yè)管理培訓(xùn)。謝謝1月-2300:34:5700:3400:341月-231月-2300:3400:3400:34:571月-231月-2300:34:572023/1/20:34:57謝謝12月-2203:15:1203:1503:1512演講完畢，謝謝觀(guān)看！演講完畢，謝謝觀(guān)看！65講師：李博士績(jī)效考核與KPI1講師：李博士績(jī)效考核與KPI66課

程

大

綱績(jī)效考核的含義公司發(fā)展目標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)(KPI)設(shè)計(jì)要領(lǐng)KPI訂定之注意事項(xiàng)KPI推行步驟2課程大綱績(jī)效考核的含義67我們的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？3我們的優(yōu)點(diǎn)？缺點(diǎn)？68角度不同，對(duì)績(jī)效的看法會(huì)不一樣第一部分：績(jī)效考核的含義4角度不同，對(duì)績(jī)效的看法會(huì)不一樣第一部分：績(jī)效考核的含義69什么是績(jī)效“績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)”“績(jī)效”=“結(jié)果”或“產(chǎn)出”“績(jī)效”=“行為”績(jī)效=結(jié)果+過(guò)程（行為）績(jī)效=做了什么（實(shí)際收益）+能做什么（預(yù)期收益）5什么是績(jī)效“績(jī)效”=“完成了工作任務(wù)”70671772873974潛在績(jī)效因素圖結(jié)束工作開(kāi)始工作10潛在績(jī)效因素圖結(jié)束工作開(kāi)始工作75績(jī)效考核的理解P=F(SOME)P是績(jī)效，S是技能，O是機(jī)會(huì)，M是激勵(lì)，E是環(huán)境

績(jī)效是技能、激勵(lì)、機(jī)會(huì)與環(huán)境四變量的函數(shù)。11績(jī)效考核的理解P=F(SOME)76績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀(guān)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)/行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效追蹤/指導(dǎo)回饋績(jī)效提升/發(fā)展計(jì)劃不定期績(jī)效評(píng)核/定期評(píng)核組織發(fā)展組織設(shè)計(jì)薪資架構(gòu)職位說(shuō)明書(shū)職級(jí)系統(tǒng)訓(xùn)練計(jì)劃/知識(shí)/技能/態(tài)度生涯發(fā)展/升遷輪調(diào)/教育訓(xùn)練/諮商輔導(dǎo)薪資福利/薪資調(diào)整

持續(xù)評(píng)估12績(jī)效管理系統(tǒng)組織愿景核心價(jià)值觀(guān)主要績(jī)效指標(biāo)經(jīng)營(yíng)策略年度經(jīng)77績(jī)效管理競(jìng)爭(zhēng)策略/企業(yè)文化成功關(guān)鍵因素CriticalSuccessFactors價(jià)值觀(guān)（我們鼓勵(lì)哪些行為）CoreValue部門(mén)目標(biāo)部門(mén)個(gè)人個(gè)人目標(biāo)個(gè)人職能Competencies股東滿(mǎn)意顧客喜悅有效益的流程受激勵(lì)及有能力的員工結(jié)果13績(jī)效管理競(jìng)爭(zhēng)策略/企業(yè)文化成功關(guān)鍵因素價(jià)值觀(guān)（我們鼓勵(lì)哪78競(jìng)爭(zhēng)策略現(xiàn)在位置目的地如何去競(jìng)爭(zhēng)策略是創(chuàng)造別人無(wú)可取代的地位14競(jìng)爭(zhēng)策略現(xiàn)在位置目的地如何去競(jìng)爭(zhēng)策略是79日常活動(dòng)vs.成果準(zhǔn)備教材、上課、培養(yǎng)體能、HighEQ是講師的日?；顒?dòng)提高學(xué)員的知識(shí)、技能才是培訓(xùn)的成果一切日?；顒?dòng)都要以「成果」為導(dǎo)向你知道你每天忙碌的「成果目標(biāo)」是什么嗎？15日常活動(dòng)vs.成果準(zhǔn)備教材、上課、培養(yǎng)體能、High80冰山原理能力..他曾經(jīng)做過(guò)或者觀(guān)察得到潛力..他沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)過(guò)也不易觀(guān)察往上推使它浮出水面主管責(zé)任16冰山原理能力..他曾經(jīng)做過(guò)或者觀(guān)察得到潛力..他沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)81該把那位科學(xué)家丟下去？在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運(yùn)的科學(xué)家。第一位是環(huán)保專(zhuān)家，他的研究可拯救無(wú)數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的惡運(yùn)。2.第二位是核子專(zhuān)家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭(zhēng)，使地球免于遭受滅亡的絕境。3.第三位是糧食專(zhuān)家，他能在不毛之地，運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)成功地種植食物，使幾千萬(wàn)人脫離饑荒而亡的命運(yùn)。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個(gè)人以減輕載重，使其余的兩人得以活存，請(qǐng)問(wèn)該丟下哪一位科學(xué)家？17該把那位科學(xué)家丟下去？在一個(gè)充氣不足的熱氣球上，載著三位82實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司幫助建立高績(jī)效公司文化指導(dǎo)員工朝著實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)的方向努力建立市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向行為幫助員工提高技能,為公司的持續(xù)發(fā)展奠定基礎(chǔ)對(duì)個(gè)人更好地理解如何取得成功績(jī)效輔導(dǎo)與反饋的機(jī)會(huì)各盡其職,各施其能,發(fā)展提高的機(jī)會(huì)更清晰的努力標(biāo)準(zhǔn)對(duì)大家溝通公司經(jīng)營(yíng)方向可視的一致的明確的績(jī)效發(fā)展目標(biāo)公平公開(kāi)公正的一套通用原則發(fā)展和提高是我們共同的責(zé)任18實(shí)施績(jī)效管理的意義對(duì)公司對(duì)個(gè)人對(duì)大家83組織職涯管理(1)～公司面外部環(huán)境市場(chǎng)發(fā)展客戶(hù)需求技術(shù)趨勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)者分析內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營(yíng)策略企業(yè)文化新事業(yè)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格產(chǎn)品開(kāi)發(fā)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃人力資源需求及運(yùn)用生涯發(fā)展管理現(xiàn)階段人力運(yùn)用及管理目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)估同儕評(píng)比職等體系升遷輪調(diào)教育訓(xùn)練薪資福利獎(jiǎng)勵(lì)制度需求與管理未來(lái)人力人力資源規(guī)劃召募，選任組織精兵政策管理才能發(fā)展專(zhuān)業(yè)才能發(fā)展接班人培育計(jì)劃工作管理工作說(shuō)明書(shū)工作設(shè)計(jì)TQM之推行項(xiàng)目管理新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)1.生涯規(guī)劃理念厘清5.落實(shí)教育訓(xùn)練6.國(guó)際化人才培育7.職缺機(jī)會(huì)信息公布8.生涯經(jīng)驗(yàn)談研討4.生涯發(fā)展座談2.個(gè)人專(zhuān)長(zhǎng)發(fā)展規(guī)劃3.主管之生涯指導(dǎo)9.組織學(xué)習(xí)之推廣19組織職涯管理(1)～公司面外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境經(jīng)營(yíng)目標(biāo)計(jì)劃人84組織職涯管理(2)～個(gè)人面?zhèn)€人生涯發(fā)展計(jì)劃面談入職個(gè)人期望及目標(biāo)績(jī)效評(píng)估？自我滿(mǎn)足？自我評(píng)鑒生涯發(fā)展參考信息自我發(fā)展檢討建議生涯主管指導(dǎo)生涯面談溝通組織中工作定位團(tuán)隊(duì)合作自我啟發(fā)工作訓(xùn)練主管指導(dǎo)OJT目標(biāo)管理/問(wèn)題解決YYNN20組織職涯管理(2)～個(gè)人面?zhèn)€人生涯發(fā)展計(jì)劃面談入職個(gè)人期85組織職涯管理(3)～公司與個(gè)人之整合階段性訓(xùn)練計(jì)劃本職專(zhuān)業(yè)是否足夠有否計(jì)劃選擇之工作機(jī)會(huì)YN組織生涯發(fā)展提供之機(jī)會(huì)個(gè)人生涯發(fā)展想法個(gè)人生涯發(fā)展想法個(gè)人生涯發(fā)展想法績(jī)效考核及多方面之評(píng)價(jià)提升工作績(jī)效工作充實(shí)工作創(chuàng)新工作改善工作訓(xùn)練工作改變授權(quán)環(huán)境升遷新事業(yè)發(fā)展工作輪調(diào)項(xiàng)目指派工作之安排工作之調(diào)整發(fā)展性計(jì)劃階段性訓(xùn)練計(jì)劃（部門(mén)轉(zhuǎn)換）21組織職涯管理(3)～公司與個(gè)人之整合階段性訓(xùn)練計(jì)劃本職有86第二部分：公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)總目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)22第二部分：公司發(fā)展目標(biāo)企業(yè)總目標(biāo)A部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)A部門(mén)87公司目標(biāo)---5W2H23公司目標(biāo)---5W2H88設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）用（某某金額的費(fèi)用）來(lái)（執(zhí)行某某行動(dòng)）24設(shè)定目標(biāo)的公式應(yīng)于（某某時(shí)間）89目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%減至4%以?xún)?nèi)」「在2001年底前，將女性主管之比例目前之20.8%增至25%」「下一會(huì)計(jì)年度中，稅后利益不低于6%」「某部門(mén)想要做到隨時(shí)有足夠的后勤人員，好讓至少80%打進(jìn)來(lái)的電話(huà)能在鈴響4聲之內(nèi)被接起」25目標(biāo)舉例「在下季內(nèi)，將加班率由目前的6.2%90目標(biāo)在實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程中,我的部門(mén)負(fù)什么責(zé)任我負(fù)什么責(zé)任SMART我能做什么貢獻(xiàn)能產(chǎn)生多大的貢獻(xiàn)一分耕耘,一分收獲26目標(biāo)91KRA&KPIKRA：KeyResultArea,關(guān)鍵成果領(lǐng)域是指崗位職責(zé)說(shuō)明書(shū)中所定義的主要職責(zé)也是對(duì)公司經(jīng)營(yíng)最有價(jià)值的部分KPI：KeyPerformanceIndicators,關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)是從KRA中提取出來(lái)的主要工作目標(biāo)也是公司用以衡量部門(mén)或員工績(jī)效的重要指標(biāo)27KRA&KPIKRA：KeyResultArea92KRA與KPI總目標(biāo)KPI部門(mén)目標(biāo)KPI個(gè)人目標(biāo)KPI關(guān)鍵成果領(lǐng)域KRA工作職掌28KRA與KPI總目標(biāo)部門(mén)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)關(guān)鍵成果領(lǐng)域工作93S：明確的(Specific)---5W+2HWHY------為何要做？WHAT-----想達(dá)成的目標(biāo)為何？WHEN-----何時(shí)完成？WHERE----何處完成？WHO------誰(shuí)去完成？誰(shuí)主辦？誰(shuí)協(xié)辦？HOW------如何做？HOWMUCH—預(yù)算多少？目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)29S：明確的(Specific)---5W+2H目標(biāo)設(shè)定94M：可衡量的(Measurable)/激勵(lì)的(Motivating)如何知道我已達(dá)成目標(biāo)？為使期末可以核算目標(biāo)之達(dá)成度，故應(yīng)量化比較性﹕值之設(shè)定應(yīng)參考標(biāo)準(zhǔn)值、預(yù)算值或?qū)嵖?jī)值進(jìn)步性﹕過(guò)去三年績(jī)效已達(dá)標(biāo)準(zhǔn)值或預(yù)算值時(shí)，應(yīng)尋求突破目標(biāo)值激勵(lì)性﹕感受達(dá)成目標(biāo)的喜悅，激勵(lì)不斷努力，堅(jiān)持到目標(biāo)完成目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)30M：可衡量的(Measurable)/激勵(lì)的(Mot95A：可達(dá)成的(Attainable)設(shè)定目標(biāo)后即須培養(yǎng)達(dá)成目標(biāo)的能力與人格特質(zhì)挑戰(zhàn)性：具困難度，但有改善之余地(例行性的工作不列入)可行性：以現(xiàn)有的人力、設(shè)施，經(jīng)過(guò)相當(dāng)時(shí)間的努力即有達(dá)成的機(jī)會(huì)目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)31A：可達(dá)成的(Attainable)96目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)R：實(shí)際的(Realistic)是指有能力與意愿追求的，應(yīng)顯示工作成果而非過(guò)程，以免「勞而無(wú)功」切題的(Relevant)是否與關(guān)鍵工作責(zé)任范圍有關(guān)5.T：實(shí)質(zhì)的（Tangible）能以感官接收，若為非實(shí)質(zhì)仍應(yīng)有實(shí)質(zhì)方法來(lái)衡量非實(shí)質(zhì)目標(biāo)是指為達(dá)成實(shí)質(zhì)目標(biāo)所需的內(nèi)在改變(如行為模式、態(tài)度、信心等)有跡可循的(Trackable)我如何評(píng)量我的進(jìn)展？32目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)(S.M.A.R.T.)R：實(shí)際的(Re97目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)---目標(biāo)值1.預(yù)算達(dá)標(biāo)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力、利潤(rùn)率2.實(shí)績(jī)成長(zhǎng)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力、訂單量、利潤(rùn)率、市場(chǎng)占有率、帳款回收、新客戶(hù)開(kāi)發(fā)3.成本、服務(wù)、交貨期4.節(jié)省率：人員、人事費(fèi)、旅費(fèi)、材料費(fèi)、廣告費(fèi)5.回轉(zhuǎn)率：資金、設(shè)備6.勞動(dòng)效率：出勤率、加班、工時(shí)7.計(jì)算機(jī)化、事務(wù)管理33目標(biāo)設(shè)定之要領(lǐng)---目標(biāo)值1.預(yù)算達(dá)標(biāo)率：營(yíng)業(yè)額、生產(chǎn)力981、說(shuō)要完成什么2、對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)3、預(yù)定完成目標(biāo)的日期目標(biāo)陳述通常的三個(gè)條件取得問(wèn)題與目標(biāo)陳述的共識(shí)，是進(jìn)行KPI制定最為困難的部分341、說(shuō)要完成什么目標(biāo)陳述通常的三個(gè)條件取得問(wèn)題與目標(biāo)陳述99目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期的費(fèi)用縮減、誤差去除或周期縮短預(yù)設(shè)一定的數(shù)字此衡量目標(biāo)是最后會(huì)變成評(píng)估小組是否成功的項(xiàng)目之一如：[減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]請(qǐng)留意，在完成界定和衡量問(wèn)題前小組也許無(wú)法提出具體數(shù)字對(duì)想要的成果訂下可衡量的目標(biāo)35目標(biāo)應(yīng)對(duì)預(yù)期的費(fèi)用縮減、誤差去除或周期縮短預(yù)設(shè)一定的數(shù)字100這個(gè)日期可能會(huì)改，但在開(kāi)始之初設(shè)定日期可以推動(dòng)小組動(dòng)工，或許還能縮短改進(jìn)小組的周期，因?yàn)椴幌迺r(shí)間通常便會(huì)一拖再拖如：[在2004年10月3日前減少50%顧客申請(qǐng)表的誤差]預(yù)定完成目標(biāo)的日期36這個(gè)日期可能會(huì)改，但在開(kāi)始之初設(shè)定日期可以推動(dòng)小組動(dòng)工，101你是否得到你想要的結(jié)果是否我們有遵守規(guī)定的程序嗎？我們有得到想要的成果嗎？遵守計(jì)劃獲得結(jié)果計(jì)劃未行結(jié)果獲得遵守計(jì)劃未有結(jié)果計(jì)劃未行結(jié)果未得是否37你是否得到你想要的結(jié)果是否我們有遵守規(guī)定的程序嗎？我們有102如何界定問(wèn)題？陳述方法~~名詞＋動(dòng)詞~~顧客遭遇不好的服務(wù)與去年比較，銷(xiāo)售下滑20%自五月一日起班機(jī)取消了28%記得KISP（keepitsimple,please)原則：[簡(jiǎn)單就是美]38如何界定問(wèn)題？陳述方法103目標(biāo)KPI設(shè)定從SWOT分析后制訂的策略來(lái)設(shè)定目標(biāo)時(shí)不能講三個(gè)詞﹕不可能﹑因?yàn)椹p可是不能用形容詞要準(zhǔn)確定義﹐統(tǒng)一原則指標(biāo)+數(shù)值單位區(qū)間++離職率10%關(guān)聯(lián)性非常不滿(mǎn)意-1不滿(mǎn)意0一般1滿(mǎn)意2非常滿(mǎn)意339目標(biāo)KPI設(shè)定從SWOT分析后制訂的策略來(lái)指標(biāo)+數(shù)值單位104「見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林」透過(guò)價(jià)值鏈(ValueChain)解讀策略預(yù)想達(dá)成的目標(biāo)，再透過(guò)因果關(guān)系產(chǎn)生結(jié)構(gòu)性的KPI「領(lǐng)先與落后」KPI需同時(shí)具備領(lǐng)先指標(biāo)(績(jī)效動(dòng)因)與滯后指標(biāo)(成果)腦力激蕩法、魚(yú)骨圖法、成功關(guān)鍵因素法第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)40「見(jiàn)樹(shù)又見(jiàn)林」1054.「績(jī)效的衡量」A.基準(zhǔn)績(jī)效(Bestline)過(guò)去水平的80百分位B.可達(dá)成的績(jī)效(Entitlement)將不可控制的排除，做到曾經(jīng)做到最好的C.策略最佳績(jī)效(Strategybest)運(yùn)用最佳典范(BestPractices)在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中找出標(biāo)竿，以「師夷所長(zhǎng)」第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

(KeyPerformanceIndicator，KPI)414.「績(jī)效的衡量」第三部分：關(guān)鍵績(jī)效衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)要領(lǐng)

106開(kāi)發(fā)績(jī)效考核指標(biāo)從上至下的程序(高層決策)各級(jí)干部必須參與明確真正能夠使經(jīng)營(yíng)獲利的目標(biāo)采用外部標(biāo)竿加上內(nèi)部標(biāo)竿確定對(duì)盈利有貢獻(xiàn)的客戶(hù)(A級(jí)客戶(hù))持續(xù)的評(píng)估預(yù)定績(jī)效與實(shí)際的差異分析以確定改善之處溝通，溝通，再溝通42開(kāi)發(fā)績(jī)效考核指標(biāo)從上至下的程序(高層決策)107何謂「平衡計(jì)分卡」？財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)外部?jī)?nèi)部43何謂「平衡計(jì)分卡」？財(cái)務(wù)指標(biāo)非財(cái)務(wù)指標(biāo)長(zhǎng)期指標(biāo)短期指標(biāo)財(cái)108縱向脫節(jié)診斷圖財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為首選供貨商提高向OEM廠(chǎng)家供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量提高向OEM供貨的及時(shí)率提高供貨商原材料的質(zhì)量提高供貨商原材料的供貨及時(shí)率改進(jìn)計(jì)劃提高效率沒(méi)有詳細(xì)說(shuō)明如何提高運(yùn)作效率采購(gòu)經(jīng)理的習(xí)慣和購(gòu)買(mǎi)行為44縱向脫節(jié)診斷圖財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成109達(dá)到縱向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為首選供貨商提高向OEM廠(chǎng)家供應(yīng)產(chǎn)品的質(zhì)量提高向OEM供貨的及時(shí)率提高供貨商原材料的質(zhì)量提高供貨商原材料的供貨及時(shí)率改進(jìn)計(jì)劃提高效率建立浮動(dòng)薪酬獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)提升其它關(guān)鍵能力素質(zhì)學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)提高采購(gòu)能力建立供貨商發(fā)展體系45達(dá)到縱向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程增加銷(xiāo)量提高凈利潤(rùn)OEM廠(chǎng)家成為110戰(zhàn)略脫節(jié)和橫向失衡診斷圖政府董事會(huì)改制之前投資新的生產(chǎn)設(shè)備增加銷(xiāo)售收入并取得盈利企業(yè)改制總經(jīng)理HR經(jīng)理關(guān)注關(guān)鍵客戶(hù)和大型分銷(xiāo)商提高質(zhì)量加快產(chǎn)品上市速度實(shí)施新的績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)至少達(dá)到銷(xiāo)售目標(biāo)的90%夏季新產(chǎn)品為公司年收入增加25%公司財(cái)務(wù)銷(xiāo)售副總財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總提高質(zhì)量提高夏季新產(chǎn)品訂單量5月5日之前交貨降低利息費(fèi)用縮短應(yīng)收賬款付款期限縮短大客戶(hù)的付款期限從60天減到30天提高生產(chǎn)力工廠(chǎng)全力投入生產(chǎn)盡量減少停機(jī)時(shí)間合理安排新產(chǎn)線(xiàn)的生產(chǎn)能力把新產(chǎn)品投產(chǎn)時(shí)間推遲到年中績(jī)效回顧后46戰(zhàn)略脫節(jié)和橫向失衡診斷圖政府董事會(huì)改制之前投資新的生產(chǎn)設(shè)111達(dá)成橫向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)公司的收入目標(biāo)公司實(shí)現(xiàn)盈利提高目標(biāo)客戶(hù)季節(jié)訂單量提高質(zhì)量提高效率加快新產(chǎn)品上市的速度建立浮動(dòng)薪資建立系統(tǒng)建立能力開(kāi)發(fā)系統(tǒng)運(yùn)用BSC軟件加強(qiáng)績(jī)效管理﹑浮動(dòng)薪資和能力發(fā)展銷(xiāo)售生產(chǎn)財(cái)務(wù)HR●●○○●○○○●○○○○○●●○○●●○○●●○○●●○●●●○○●●●成果責(zé)任○驅(qū)動(dòng)責(zé)任47達(dá)成橫向一致財(cái)務(wù)客戶(hù)流程學(xué)習(xí)/成長(zhǎng)實(shí)現(xiàn)公司的收入目標(biāo)公司112設(shè)置各部門(mén)的權(quán)重預(yù)定的貢獻(xiàn)率-實(shí)際的貢獻(xiàn)率=績(jī)效權(quán)重并非一成不變權(quán)重是分工與協(xié)作的最優(yōu)化流程上的價(jià)值鏈德、能、勤、績(jī)？別為部屬養(yǎng)猴48設(shè)置各部門(mén)的權(quán)重預(yù)定的貢獻(xiàn)率-實(shí)際的貢獻(xiàn)率=績(jī)效113第四部分：KPI訂定之注意事項(xiàng)是否能充分表現(xiàn)出該策略目標(biāo)之意涵？是否能有效衡量該策略目標(biāo)的績(jī)效？是否符合工作內(nèi)容與任務(wù)？衡量項(xiàng)目是否為未來(lái)的重要目標(biāo)？是否為員工之核心工作要?jiǎng)?wù)？是否需要花費(fèi)相當(dāng)大的心力與時(shí)間？負(fù)責(zé)人員是否為公司之核心干部？負(fù)責(zé)人員是否為高階主管的得力助手？49第四部分：KPI訂定之注意事項(xiàng)是否能充分表現(xiàn)出該策略目標(biāo)114評(píng)估KPI之依據(jù)重要的少數(shù)，而非松散的眾多指標(biāo)確保與企業(yè)愿景與策略連結(jié)指標(biāo)跨越過(guò)去、現(xiàn)在與未來(lái)指標(biāo)兼顧客戶(hù)、股東和員工的需求指標(biāo)是從上而下，一致地?cái)U(kuò)及至每個(gè)階層指標(biāo)會(huì)隨著策略與環(huán)境的變遷而修正指標(biāo)兼顧四個(gè)構(gòu)面的平衡領(lǐng)先指標(biāo)與落后指標(biāo)的平衡50評(píng)估KPI之依據(jù)重要的少數(shù)，而非松散的眾多指標(biāo)115KPI設(shè)計(jì)錯(cuò)誤之影響「資源錯(cuò)置」