戰(zhàn)略選擇與實(shí)施

第6講戰(zhàn)略選擇與實(shí)施16.1先行案例：格蘭仕的戰(zhàn)略定位格蘭仕集團(tuán)的前身是廣東順德市桂洲鎮(zhèn)的一家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)——桂洲羽絨制品廠。1991年，廠長(zhǎng)梁慶德在其羽絨制品市場(chǎng)銷路逐漸打開之時(shí)，發(fā)現(xiàn)國(guó)內(nèi)羽絨制品市場(chǎng)的前景十分有限，于是決定尋找新的突破口。2為此，梁慶德進(jìn)行了一年多的市場(chǎng)調(diào)查。通過(guò)調(diào)查，梁慶德發(fā)現(xiàn)，當(dāng)時(shí)眾多廠家在幾乎所有的家電產(chǎn)品方面正進(jìn)行著日趨激烈的競(jìng)爭(zhēng)，唯有微波爐備受冷遇，而且品牌也多為外國(guó)品牌，市場(chǎng)容量非常有限（約為50萬(wàn)臺(tái)）。390年代初，日本的微波爐生產(chǎn)廠商如夏普、三菱、松下在上海建立了合資企業(yè)，日立在福建建立了合資企業(yè)。當(dāng)時(shí)一臺(tái)微波爐的市場(chǎng)價(jià)格在3000元左右，微波爐被當(dāng)作一種奢侈品，普及率很低。

4經(jīng)過(guò)仔細(xì)分析，梁慶德決定進(jìn)入微波爐行業(yè)。他們從日本東芝公司引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的全自動(dòng)生產(chǎn)線，于1992年9月正式投產(chǎn)，1993年試產(chǎn)1萬(wàn)臺(tái)，1994年產(chǎn)銷10萬(wàn)臺(tái)。5格蘭仕非常注重產(chǎn)品質(zhì)量，在引進(jìn)東芝最先進(jìn)生產(chǎn)線的同時(shí)，還引進(jìn)了東芝的磁控管，并在企業(yè)內(nèi)部建立了嚴(yán)格的質(zhì)量管理制度，從而確保產(chǎn)品質(zhì)量嚴(yán)格達(dá)到國(guó)際先進(jìn)水平。在國(guó)家技術(shù)監(jiān)督局進(jìn)行的微波爐抽檢中，格蘭仕的質(zhì)量總是名列前茅，優(yōu)等品率達(dá)到100%。6格蘭仕微波爐還順利通過(guò)了丹麥Demko、挪威Nemko、德國(guó)GS、歐共體CE、美國(guó)UL、ISO9001質(zhì)量認(rèn)證。在短短的兩年時(shí)間內(nèi)，格蘭仕建立了全國(guó)范圍的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)對(duì)分銷商進(jìn)行篩選，不斷提高渠道質(zhì)量。7格蘭仕還在全國(guó)上百家報(bào)紙上進(jìn)行大規(guī)模的微波爐常識(shí)、菜譜、使用等知識(shí)的普及和宣傳活動(dòng)，與各大新聞媒體建立了良好的關(guān)系。與此同時(shí)，格蘭仕還創(chuàng)建了立體化全過(guò)程服務(wù)模式，這個(gè)模式使員工在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、質(zhì)量管理、工藝創(chuàng)新過(guò)程中都能考慮到顧客的需求，為顧客提供滿意的產(chǎn)品。8同時(shí)，這個(gè)模式還產(chǎn)生了為顧客誠(chéng)心、精心，讓顧客放心、安心的“四心級(jí)”服務(wù)；格蘭仕的服務(wù)隊(duì)伍不喝用戶一口水、不吸用戶一支煙、不吃用戶一碗飯，全面檢修，清潔保養(yǎng)，一地購(gòu)物，全國(guó)維修，加之使人倍感親切的回訪服務(wù)，格蘭仕讓消費(fèi)者和顧客隨時(shí)感受到服務(wù)帶來(lái)的方便和舒適，用格蘭仕的話說(shuō)，就是“努力讓顧客感動(dòng)”。1995年格蘭仕微波爐銷量達(dá)20萬(wàn)臺(tái)，市場(chǎng)占有率達(dá)25.1%，成為中國(guó)第一品牌。

91996年，微波爐行業(yè)擠進(jìn)了越來(lái)越多的廠商，生產(chǎn)能力明顯過(guò)剩，競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈。當(dāng)時(shí)微波爐的市場(chǎng)價(jià)格在1600~2500元之間。1996年8月初，格蘭仕在上海宣布全部產(chǎn)品讓利促銷，大幅降低，幅度達(dá)40%。一時(shí)間，格蘭仕微波爐迅速走銷；不到半月，格蘭仕又在北京、南京大幅降價(jià)，并在1月之內(nèi)推向全國(guó)。10最初，許多多大企業(yè)都都以為格蘭蘭仕降價(jià)出出貨退出競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)，但等等到這些企企業(yè)反應(yīng)過(guò)過(guò)來(lái)，格蘭蘭仕的市場(chǎng)場(chǎng)占有率已已超過(guò)35%。當(dāng)年年格蘭仕產(chǎn)產(chǎn)銷量達(dá)65萬(wàn)臺(tái)，，并一次性性將整個(gè)市市場(chǎng)微波爐爐的市場(chǎng)價(jià)價(jià)格打到1000元元左右。111997年年5月，格格蘭仕推出出買一贈(zèng)三三（電飯煲煲、鴻運(yùn)扇扇和微波爐爐專用飯煲煲）的促銷銷活動(dòng)，使使市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)趨于白熱熱化。1997年年10月，，格蘭仕發(fā)發(fā)動(dòng)第二次次大幅降價(jià)價(jià)，降價(jià)幅幅度在29%~40%之間，，大部分微微波爐的平平均價(jià)格降降到1000元以下下，最低價(jià)價(jià)為488元，此次次降價(jià)，使使一大批微微波爐生產(chǎn)產(chǎn)企業(yè)面臨臨滅頂之災(zāi)災(zāi)，而格蘭蘭仕當(dāng)年的的市場(chǎng)占有有率上升到到47.6%，產(chǎn)銷銷量達(dá)198萬(wàn)臺(tái)。。121998年年，格蘭仕仕繼續(xù)進(jìn)行行大規(guī)模的的促銷活動(dòng)動(dòng)，并逐步步將重點(diǎn)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移到國(guó)際際市場(chǎng)。1998年年7月，兩兩大17升升型號(hào)微波波爐再度降降價(jià)，平均均降價(jià)幅度度為24.3%。在在秋交會(huì)上上，格蘭仕仕微波爐合合同成交額額達(dá)7000萬(wàn)美元元，當(dāng)年出出口量占其其總銷量1/3。國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占占有率進(jìn)一一步上升至至61.4%，微波波爐生產(chǎn)能能力達(dá)450萬(wàn)臺(tái)，，成為世界界上最大的的微波爐生生產(chǎn)廠商之之一。131999年年，格蘭仕仕銷售收入入達(dá)30億億元，國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)占有有率升至67.1%，出口突突破1.1億美元，，進(jìn)入中國(guó)國(guó)出口200強(qiáng)（國(guó)國(guó)內(nèi)家電企企業(yè)進(jìn)入出出口200強(qiáng)的只有有海爾和格格蘭仕兩家家，海爾排排名169位，格蘭蘭仕排名179位））。142000年年5月，格格蘭仕再次次發(fā)動(dòng)降價(jià)價(jià)沖擊，““新世紀(jì)””微波爐系系列產(chǎn)品價(jià)價(jià)格大幅度度下調(diào)，并并實(shí)施瘋狂狂的贈(zèng)送行行動(dòng)。6月月初，中檔檔改良型750“五五朵金花””系列微波波爐降幅達(dá)達(dá)40%，，在全國(guó)引引起強(qiáng)烈反反響。152000年年，格蘭仕仕的生產(chǎn)規(guī)規(guī)模已達(dá)1200萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)，國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)占有有率升至74.13%，銷售售收入達(dá)到到57億元元，產(chǎn)品暢暢銷全球80多個(gè)國(guó)國(guó)家和地區(qū)區(qū)，出口創(chuàng)創(chuàng)匯2億美美元。2001年年，格蘭仕仕微波爐銷銷量實(shí)現(xiàn)1200萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)，銷售售收入70.17億億元，國(guó)內(nèi)內(nèi)市場(chǎng)占有有率為75%，國(guó)際際市場(chǎng)占有有率達(dá)到35%。16格蘭仕的成成功與它的的商業(yè)模式式有重要關(guān)關(guān)系。簡(jiǎn)單單地講，格格蘭仕就是是把自己定定位于微波波爐的全球球性生產(chǎn)車車間。由于于微波爐屬屬于技術(shù)成成熟的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化產(chǎn)業(yè)，，成本壓力力成為產(chǎn)業(yè)業(yè)全球化的的主要驅(qū)動(dòng)動(dòng)力量，中中國(guó)勞動(dòng)力力成本的比比較優(yōu)勢(shì)促促成了世界界微波爐供供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)絡(luò)向中國(guó)的的轉(zhuǎn)移。17但是，這并并不等于行行業(yè)巨頭們們會(huì)放棄對(duì)對(duì)微波爐市市場(chǎng)的控制制權(quán)，它們們也將生產(chǎn)產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移移到中國(guó)。。18中國(guó)企業(yè)要要真正贏得得競(jìng)爭(zhēng)，必必須將勞動(dòng)動(dòng)力成本的的比較優(yōu)勢(shì)勢(shì)轉(zhuǎn)化為制制造水平的的優(yōu)勢(shì)，并并將制造能能力發(fā)揮到到極致，從從而成為行行業(yè)的“制制造寡頭””。國(guó)際行行業(yè)巨頭們們的模式是是品牌和通通路兩端大大，而中間間的制造部部分小，是是一種啞鈴鈴型結(jié)構(gòu)。。19格蘭仕則要要把中間制制造這個(gè)過(guò)過(guò)程做強(qiáng)、、做大、做做深、做透透，形成橄橄欖型結(jié)構(gòu)構(gòu)，并進(jìn)一一步促進(jìn)橄橄欖與啞鈴鈴的結(jié)合，，使格蘭仕仕成為世界界工廠。20為了了達(dá)達(dá)到到這這一一目目標(biāo)標(biāo)，，格格蘭蘭仕仕采采取取了了一一系系列列凌凌厲厲的的價(jià)價(jià)格格攻攻勢(shì)勢(shì)。。當(dāng)當(dāng)生生產(chǎn)產(chǎn)規(guī)規(guī)模模達(dá)達(dá)到到125萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)時(shí)時(shí)，，格格蘭蘭仕仕把把出出廠廠價(jià)價(jià)格格定定在在規(guī)規(guī)模模80萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)企企業(yè)業(yè)的的成成本本價(jià)價(jià)以以下下；；當(dāng)當(dāng)規(guī)規(guī)模模達(dá)達(dá)到到400萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)時(shí)時(shí)，，把把出出廠廠價(jià)價(jià)調(diào)調(diào)到到規(guī)規(guī)模模為為200萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)的的企企業(yè)業(yè)的的生生產(chǎn)產(chǎn)成成本本以以下下；；當(dāng)當(dāng)格格蘭蘭仕仕形形成成1200萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)的的生生產(chǎn)產(chǎn)能能力力時(shí)時(shí)，，則則將將出出廠廠價(jià)價(jià)降降低低到到規(guī)規(guī)模模為為500萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)的的企企業(yè)業(yè)成成本本價(jià)價(jià)以以下下。。21一系系列列驚驚心心動(dòng)動(dòng)魄魄的的價(jià)價(jià)格格大大戰(zhàn)戰(zhàn)使使大大批批的的小小規(guī)規(guī)模模企企業(yè)業(yè)被被迫迫退退出出了了市市場(chǎng)場(chǎng)；；一一些些國(guó)國(guó)外外品品牌牌也也不不得得不不承承認(rèn)認(rèn)自自己己在在生生產(chǎn)產(chǎn)方方面面遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不不如如格格蘭蘭仕仕，，于于是是它它們們紛紛紛紛與與格格蘭蘭仕仕聯(lián)聯(lián)手手合合作作，，把把自自己己的的生生產(chǎn)產(chǎn)線線搬搬到到中中國(guó)國(guó)來(lái)來(lái)，，讓讓格格蘭蘭仕仕統(tǒng)統(tǒng)一一生生產(chǎn)產(chǎn)，，它它們們負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)產(chǎn)產(chǎn)品品的的推推廣廣。。22結(jié)果果，，格格蘭蘭仕仕只只付付出出很很小小的的代代價(jià)價(jià)就就擁?yè)碛杏辛肆?8條條世世界界先先進(jìn)進(jìn)的的微微波波爐爐生生產(chǎn)產(chǎn)線線，，世世界界80多多家家跨跨國(guó)國(guó)企企業(yè)業(yè)與與格格蘭蘭仕仕建建立立了了供供需需關(guān)關(guān)系系，，格格蘭蘭仕仕沒沒有有投投入入一一分分錢錢的的廣廣告告費(fèi)費(fèi)，，就就將將自自己己的的產(chǎn)產(chǎn)品品輕輕松松打打進(jìn)進(jìn)歐歐美美市市場(chǎng)場(chǎng)。。23在2001年年世世界界最最大大的的家家電電博博覽覽會(huì)會(huì)————法法國(guó)國(guó)巴巴黎黎家家電電展展期期間間，，法法國(guó)國(guó)媒媒體體紛紛紛紛報(bào)報(bào)道道目目前前世世界界上上最最大大的的微微波波爐爐專專業(yè)業(yè)化化生生產(chǎn)產(chǎn)企企業(yè)業(yè)格格蘭蘭仕仕的的絕絕對(duì)對(duì)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)業(yè)優(yōu)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。。24這些些報(bào)報(bào)道道指指出出，，目目前前世世界界上上微微波波爐爐年年產(chǎn)產(chǎn)過(guò)過(guò)百百萬(wàn)萬(wàn)臺(tái)臺(tái)的的企企業(yè)業(yè)排排名名依依次次為為中中國(guó)國(guó)格格蘭蘭仕仕、、日日本本夏夏普普、、韓韓國(guó)國(guó)三三星星、、日日本本松松下下、、美美國(guó)國(guó)惠惠而而浦浦、、美美國(guó)國(guó)萬(wàn)萬(wàn)能能、、韓韓國(guó)國(guó)金金星星、、韓韓國(guó)國(guó)大大宇宇、、日日本本三三洋洋。。格格蘭蘭仕仕的的產(chǎn)產(chǎn)銷銷規(guī)規(guī)模模遙遙遙遙領(lǐng)領(lǐng)先先，，相相當(dāng)當(dāng)于于幾幾個(gè)個(gè)““世世界界第第二二””的的總總和和。。歐歐、、美美、、日日、、韓韓同同行行業(yè)業(yè)的的專專家家普普遍遍認(rèn)認(rèn)為為，，微微波波爐爐的的世世界界已已屬屬于于格格蘭蘭仕仕。。25供討論的的問(wèn)題1、如何何評(píng)價(jià)格格蘭仕將將自己定定位于微微波爐的的“全球球性生產(chǎn)產(chǎn)車間””？2、如何何評(píng)價(jià)格格蘭仕發(fā)發(fā)動(dòng)的價(jià)價(jià)格戰(zhàn)？？3、格蘭蘭仕的關(guān)關(guān)鍵成功功因素是是什么？？266.2三三種種基本競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略略邁克爾??波特指指出：長(zhǎng)長(zhǎng)時(shí)間維維持優(yōu)于于平均水水平的經(jīng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)績(jī)，其根根本基礎(chǔ)礎(chǔ)是持久久性的競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)。盡管管企業(yè)相相對(duì)其競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手有很多多優(yōu)勢(shì)和和劣勢(shì)，，企業(yè)仍仍然可以以擁有兩兩種基本本的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：：低成本本或標(biāo)岐岐立異（（差異化化）。27一個(gè)企業(yè)業(yè)所具有有的優(yōu)勢(shì)勢(shì)和劣勢(shì)勢(shì)的顯著著性最終終取決于于企業(yè)在在多大程程度上能能夠?qū)ο嘞鄬?duì)成本本和差異異化有所所作為。。成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)和差差異化又又由產(chǎn)業(yè)業(yè)結(jié)構(gòu)所所左右。。這些優(yōu)優(yōu)勢(shì)源于于企業(yè)具具有比它它的對(duì)手手更有效效地處理理那五種種作用力力的能力力。28競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的兩種種基本形形式與企企業(yè)尋求求獲取這這種優(yōu)勢(shì)勢(shì)的活動(dòng)動(dòng)景框相相結(jié)合，，就可引引導(dǎo)出在在產(chǎn)業(yè)中中創(chuàng)造高高于平均均經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)水平平的三個(gè)個(gè)基本戰(zhàn)戰(zhàn)略：成成本領(lǐng)先先、標(biāo)岐岐立異（（差異化化）和目目標(biāo)集聚聚（集中中）。集集聚戰(zhàn)略略有兩種種變形，，即成本本集聚和和岐異集集聚。這這些基本本戰(zhàn)略見見圖4——129圖6—1：三種種基本戰(zhàn)戰(zhàn)略2、標(biāo)歧歧立異1、成本本領(lǐng)先3B、歧歧異集聚聚3A、成成本集聚聚竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)勢(shì)相對(duì)低成成本標(biāo)歧立異異竟?fàn)幘翱蚩驈V景目標(biāo)標(biāo)狹景目標(biāo)標(biāo)30每一種基基本戰(zhàn)略略都涉及及通向競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的迥然然不同的的途徑以以及為建建立競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采采用戰(zhàn)略略目標(biāo)景景框來(lái)框框定競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)類型的的選擇。。成本領(lǐng)領(lǐng)先和岐岐異戰(zhàn)略略在多個(gè)個(gè)產(chǎn)業(yè)細(xì)細(xì)分的廣廣闊范圍圍內(nèi)尋求求優(yōu)勢(shì)，，而集聚聚戰(zhàn)略在在一個(gè)狹狹窄的單單個(gè)細(xì)分分中尋求求成本優(yōu)優(yōu)勢(shì)（成成本集聚聚）或標(biāo)標(biāo)岐立異異（岐異異集聚））。31盡管選擇擇和推行行一種基基本戰(zhàn)略略遠(yuǎn)非輕輕而易舉舉之事，，他們卻卻是任何何產(chǎn)業(yè)必必須認(rèn)真真探索的的通向競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)的必由由之路。。32基本戰(zhàn)略略概念的的深層含含意是競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)為任何何戰(zhàn)略的的核心所所在，而而創(chuàng)造競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)要求企企業(yè)做出出選擇－－－如果果企業(yè)要要獲取競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)勢(shì)，它必必須選擇擇它所要要獲取的的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)的類類型以及及活動(dòng)于于其中的的景框。?！笆率率骂I(lǐng)先，，人人滿滿意”的的想法只只會(huì)導(dǎo)致致平庸戰(zhàn)戰(zhàn)略和低低于平均均水平的的經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)績(jī)，因因?yàn)樗３３Ｒ馕段吨髽I(yè)業(yè)根本沒沒有任何何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)勢(shì)。336.3縱縱向向整合邁克爾??波特在在《竟?fàn)帬?zhēng)戰(zhàn)略》》一書中中指出：：許多縱縱向整合合的決策策都是有有關(guān)“生生產(chǎn)還是是購(gòu)買””的，集集中在這這樣一個(gè)個(gè)決策所所需的財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)算算上。也也就是他他們專注注于估計(jì)計(jì)整合后后的成本本降低和和與之相相平衡所所需要的的投資。。然而，，縱向整整合決策策的含義義要比這這些廣泛泛得多。?？v向整整合決策策的關(guān)鍵鍵不是財(cái)財(cái)務(wù)計(jì)算算本身，，而是作作為計(jì)算算的原材材料的數(shù)數(shù)字。34決策必須須超出對(duì)對(duì)成本及及投資要要求的分分析范疇疇，要考考慮更廣廣泛的有有關(guān)整合合與利用用市場(chǎng)交交易的戰(zhàn)戰(zhàn)略問(wèn)題題，以及及在管理理一個(gè)縱縱向整合合的實(shí)體體時(shí)所遇遇到的能能夠影響響整合企企業(yè)成功功的許多多復(fù)雜管管理問(wèn)題題。這些些是很難難量化的的。縱向向整合的的利益和和成本的的戰(zhàn)略意意義和重重要性不不僅僅體體現(xiàn)在直直接的經(jīng)經(jīng)濟(jì)范疇疇內(nèi)，而而且還間間接影響響它的組組織，這這是決策策的實(shí)質(zhì)質(zhì)。35在這里，，我們要要考察縱縱向整合合的經(jīng)濟(jì)濟(jì)和管理理的效果果，以便便幫助管管理者決決定在一一個(gè)戰(zhàn)略略環(huán)境中中的縱向向整合的的適當(dāng)程程度，指指導(dǎo)做出出縱向整整合或分分解的決決策。要要找到企企業(yè)縱向向整合的的適當(dāng)程程度，需需要使縱縱向整合合的經(jīng)濟(jì)濟(jì)和管理理上成本本達(dá)到平平衡。這這種平衡衡，以及及某些特特定的成成本與利利益本身身依產(chǎn)業(yè)業(yè)及企業(yè)業(yè)的特定定戰(zhàn)略狀狀況不同同而不同同。36企業(yè)執(zhí)行行的是部部分整合合政策（（內(nèi)部生生產(chǎn)一部部分自己己需要的的產(chǎn)品，，另外一一部分從從外部得得到），，還是完完全整合合政策，，也會(huì)影影響利益益與成本本。另外外，通過(guò)過(guò)準(zhǔn)整合合，整合合的許多多利益有有時(shí)可以以在無(wú)成成本發(fā)生生的情況況下獲得得。37所謂準(zhǔn)整整合，即即是利用用債務(wù)或或共同投投資以及及其他方方式，不不要求全全部的所所有權(quán)，，在縱向向相關(guān)企企業(yè)之間間創(chuàng)造聯(lián)聯(lián)合。這這種分析析框架不不是一個(gè)個(gè)公式，，而是一一種引導(dǎo)導(dǎo)，著重重強(qiáng)調(diào)縱縱向整合合的成本本和利益益的重要要性，提提醒管理理者對(duì)縱縱向整合合可能暗暗伏的危危險(xiǎn)保持持警惕。。38為使完全全的縱向向整合獲獲得利益益提供多多種可能能的選擇擇，這種種框架還還需兩個(gè)個(gè)方面的的連接，，一是對(duì)對(duì)特定情情況下的的產(chǎn)業(yè)和和競(jìng)爭(zhēng)的的細(xì)致分分析，另另一方面面是通過(guò)過(guò)分析企企業(yè)制定定的縱向向整合決決策進(jìn)而而對(duì)其戰(zhàn)戰(zhàn)略作細(xì)細(xì)致的評(píng)評(píng)估。396.4多元化相關(guān)多元元化相關(guān)多元元化涉及及進(jìn)入在在價(jià)值鏈鏈上存在在有價(jià)值值的戰(zhàn)略略匹配關(guān)關(guān)系和配配對(duì)點(diǎn)的的業(yè)務(wù)。。40戰(zhàn)略匹配配存在于于價(jià)值鏈鏈非常相相似以至至能為公公司以下下方面帶帶來(lái)機(jī)會(huì)會(huì)的不同同經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)之間間，這些些方面包包括分享享技術(shù)，，對(duì)共同同的供應(yīng)應(yīng)商形成成更強(qiáng)的的討價(jià)還還價(jià)力量量，聯(lián)合合生產(chǎn)零零件和配配件，分分享共同同的銷售售力量，，使用同同樣的銷銷售機(jī)構(gòu)構(gòu)和同樣樣的批發(fā)發(fā)商或零零售商，，售后服服務(wù)的聯(lián)聯(lián)合，共共同使用用一個(gè)知知名商標(biāo)標(biāo)，將競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)性的的有價(jià)值值的技術(shù)術(shù)秘訣或或生產(chǎn)能能力從一一種業(yè)務(wù)務(wù)轉(zhuǎn)移到到另一種種業(yè)務(wù)，，合并相相似的價(jià)價(jià)值鏈活活動(dòng)以獲獲得更低低的成本本。41戰(zhàn)略匹配配關(guān)系可可以存在在于各業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值值鏈的任任何地方方：在與與供應(yīng)商商的聯(lián)系系中，R&D和和技術(shù)活活動(dòng)中，，在生產(chǎn)產(chǎn)、銷售售、營(yíng)銷銷或分銷銷活動(dòng)中中。相關(guān)多元元化之所所以是一一種有吸吸引力的的戰(zhàn)略，，在于它它代表了了將存在在于不同同經(jīng)營(yíng)業(yè)業(yè)務(wù)價(jià)值值鏈之間間的戰(zhàn)略略匹配關(guān)關(guān)系轉(zhuǎn)變變成競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的的機(jī)會(huì)。。42不相關(guān)多多元化不相關(guān)多多元化戰(zhàn)戰(zhàn)略涉及及進(jìn)入有有著確定定和有吸吸引力的的財(cái)務(wù)收收益的任任何行業(yè)業(yè)和業(yè)務(wù)務(wù)，尋求求戰(zhàn)略匹匹配關(guān)系系則是第第二位的的。43盡管相關(guān)關(guān)多元化化會(huì)帶來(lái)來(lái)戰(zhàn)略匹匹配利益益，很多多公司卻卻選擇了了不相關(guān)關(guān)的多元元化戰(zhàn)略略，多元元化進(jìn)入入有著豐豐厚利潤(rùn)潤(rùn)機(jī)會(huì)的的任何行行業(yè)。在在不相關(guān)關(guān)的多元元化中，，不需要要尋求與與公司其其他業(yè)務(wù)務(wù)有戰(zhàn)略略匹配關(guān)關(guān)系的經(jīng)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域域。尋求求不相關(guān)關(guān)多元化化的公司司努力使使其多元元化目標(biāo)標(biāo)確切符符合行業(yè)業(yè)吸引力力和進(jìn)入入成本檢檢驗(yàn)，而而符合狀狀況改善善檢驗(yàn)的的條件或或者不被被考慮，，或者被被放置次次要地位位。44何時(shí)進(jìn)行行多元化化，部分分取決于于公司在在其現(xiàn)在在行業(yè)中中的增長(zhǎng)長(zhǎng)機(jī)會(huì)，，部分取取決于在在其他市市場(chǎng)領(lǐng)域域綜合利利用其資資源、專專有技能能和能力力的現(xiàn)有有機(jī)會(huì)。。45那些在當(dāng)當(dāng)前經(jīng)營(yíng)營(yíng)中增長(zhǎng)長(zhǎng)乏力，，井擁有有可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)向其他他經(jīng)營(yíng)領(lǐng)領(lǐng)域的能能力以及及擴(kuò)展到到其他行行業(yè)領(lǐng)域域所需的的資源和和管理水水平的公公司是最最適合進(jìn)進(jìn)行多元元化經(jīng)營(yíng)營(yíng)的公司司。只要要一個(gè)公公司正全全力投入入于現(xiàn)在在所處行行業(yè)中有有利的增增長(zhǎng)機(jī)會(huì)會(huì)，就不不急于實(shí)實(shí)行多元元化。46但是，當(dāng)當(dāng)公司擁?yè)碛羞m合合在其他他行業(yè)進(jìn)進(jìn)行成功功競(jìng)爭(zhēng)的的核心能能力、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)能力力和資源源力量時(shí)時(shí)，也可可以考慮慮實(shí)行多多元化經(jīng)經(jīng)營(yíng)。476.5戰(zhàn)戰(zhàn)略略選擇的的標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略選擇擇的主要要標(biāo)準(zhǔn)有有三個(gè)：：適用性性、可接接受性和和可行性性。481、適用用性所謂適用用性是這這樣一種種評(píng)估標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，它它用來(lái)評(píng)評(píng)估所提提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)組組織所處處的環(huán)境境的適應(yīng)應(yīng)程度以以及與其其自身資資源的匹匹配性，，還有它它能否保保持或加加強(qiáng)組織織的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)地位。。換句話話說(shuō)，一一個(gè)適用用的戰(zhàn)略略應(yīng)該保保持組織織目標(biāo)、、資源條條件與外外部環(huán)境境的一致致性，這這種一致致性是選選擇戰(zhàn)略略時(shí)首先先要考慮慮的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)。49在評(píng)估戰(zhàn)戰(zhàn)略的適適用性時(shí)時(shí)，應(yīng)主主要考慮慮以下幾幾個(gè)問(wèn)題題。（1）該該戰(zhàn)略將將在戰(zhàn)略略分析中中發(fā)現(xiàn)的的問(wèn)題，，如企業(yè)業(yè)在資源源、能力力和技術(shù)術(shù)方面的的劣勢(shì)，，以及外外部環(huán)境境威脅解解決到什什么程度度。50（2）該該戰(zhàn)略是是否完全全利用了了組織的的優(yōu)勢(shì)或或環(huán)境所所提供的的機(jī)會(huì)。。（3）該該戰(zhàn)略與與組織的的使命和和目標(biāo)是是否一致致。512、可行行性所謂可行行性是指指組織有有能力成成功地實(shí)實(shí)施既定定的戰(zhàn)略略。換句句話說(shuō)，，一個(gè)可可行的戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)該該是組織織依靠當(dāng)當(dāng)前擁有有的資源源和能力力就可順順利實(shí)施施且能達(dá)達(dá)到既定定要求的的戰(zhàn)略。。52在評(píng)價(jià)戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可行性時(shí)時(shí)，尤其其需要注注意以下下一些問(wèn)問(wèn)題：（1）是是否有足足夠的物物力和財(cái)財(cái)力支持持實(shí)施該該戰(zhàn)略。。（2）是是否具有有有效競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)的技技術(shù)和手手段。（3）是是否能夠夠保證獲獲得所需需要的管管理能力力。53（4）是是否有能能力達(dá)到到所要求求的經(jīng)營(yíng)營(yíng)水平。。（5）是是否能夠夠取得所所需要的的相對(duì)競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)地位位。（6）是是否有能能力處理理競(jìng)爭(zhēng)性性活動(dòng)。。（7）當(dāng)當(dāng)環(huán)境突突然發(fā)生生變化時(shí)時(shí)，是否否有能力力處理危危機(jī)事件件。543、可接接受性評(píng)估戰(zhàn)略略的第三三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)是可接接受性，，這種可可接受性性與人們們的期望望密切相相關(guān)，因因此，它它帶有更更多的主主觀性。。一些人人認(rèn)為““可接受受”的戰(zhàn)戰(zhàn)略對(duì)另另外一些些人可能能就是不不可接受受的，尤尤其是在在兩者的的期望相相矛盾的的情況下下。因此此，在很很多情況況下企業(yè)業(yè)所選定定的某種種戰(zhàn)略方方案，實(shí)實(shí)際上是是不同利利益集團(tuán)團(tuán)討價(jià)還還價(jià)和折折衷的產(chǎn)產(chǎn)物。55在評(píng)估戰(zhàn)戰(zhàn)略的可可接受性性時(shí)，應(yīng)應(yīng)注意以以下一些些問(wèn)題：：（1）從從利潤(rùn)率率的角度度看企業(yè)業(yè)或組織織的財(cái)務(wù)務(wù)狀況會(huì)會(huì)發(fā)生怎怎樣的變變化，這這種變化化對(duì)資本本結(jié)構(gòu)和和利益相相關(guān)者的的利益將將產(chǎn)生怎怎樣的影影響。56（2）會(huì)會(huì)帶來(lái)哪哪些財(cái)務(wù)務(wù)和經(jīng)營(yíng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，，這些風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生生的最重重要影響響是什么么。（3）各各部門、、團(tuán)體或或個(gè)人的的職位變變化怎樣樣，是否否容易引引起它們們之間的的矛盾和和沖突，，這種矛矛盾和沖沖突是否否易于解解決。（4）主主要利益益相關(guān)者者以及社社會(huì)公眾眾是否接接受所提提出的戰(zhàn)戰(zhàn)略，他他們是否否有能力力阻止該該戰(zhàn)略的的實(shí)施。。576.6SWOT分分析SWOT（（strengthsweaknessesopportunitiesthreats）分析析是一種種廣泛使使用的戰(zhàn)戰(zhàn)略分析析和選擇擇方法。。在用該該方法選選擇戰(zhàn)略略時(shí)，要要對(duì)企業(yè)業(yè)內(nèi)部的的優(yōu)勢(shì)與與劣勢(shì)和和外部環(huán)環(huán)境的機(jī)機(jī)會(huì)與威威脅進(jìn)行行綜合分分析，尤尤其需要要將這些些因素與與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手加以以比較，，只有這這樣，才才能最終終選出一一種適宜宜本企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)略略。58通過(guò)SWOT分分析評(píng)價(jià)價(jià)和選擇擇戰(zhàn)略的的具體做做法是：：依據(jù)企企業(yè)的目目標(biāo)列出出對(duì)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)這一目目標(biāo)有重重大影響響的內(nèi)部部及外部部環(huán)境因因素，然然后根據(jù)據(jù)一定的的標(biāo)準(zhǔn)對(duì)對(duì)企業(yè)在在這些方方面的情情況進(jìn)行行比較，，以判定定企業(yè)在在某一方方面與競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手相比是是處于優(yōu)優(yōu)勢(shì)還是是劣勢(shì)。。59各種優(yōu)勢(shì)勢(shì)、劣勢(shì)勢(shì)因素對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)的影影響程度度是不同同的。其其中，那那些對(duì)企企業(yè)的成成功起著著關(guān)鍵作作用的因因素，被被稱為關(guān)關(guān)鍵的成成功因素素；那些些最強(qiáng)于于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的因因素，被被稱為核核心能力力，它是是企業(yè)賴賴以戰(zhàn)勝勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手的最最有力武武器；同同樣，也也有一些些因素對(duì)對(duì)企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)會(huì)造造成致命命的影響響。這些些最重要要的因素素，不管管是優(yōu)勢(shì)勢(shì)還是劣劣勢(shì)，都都要予以以高度重重視。60機(jī)會(huì)是那那些不斷斷地幫助助企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)或超超過(guò)自身身目標(biāo)的的外部因因素和狀狀況。機(jī)會(huì)有兩兩種形式式，即行行業(yè)機(jī)會(huì)會(huì)和企業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)。。行業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)是某某一行業(yè)業(yè)環(huán)境向向所有企企業(yè)提供供的發(fā)展展機(jī)會(huì)，，這種機(jī)機(jī)會(huì)對(duì)每每一個(gè)企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)都是平平等的。。但是，，由于每每一個(gè)企企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢(shì)和劣劣勢(shì)不同同，抓住住機(jī)會(huì)的的能力也也就不同同。對(duì)于于那些具具備捕捉捉機(jī)會(huì)能能力的企企業(yè)來(lái)說(shuō)說(shuō)，行業(yè)業(yè)機(jī)會(huì)就就容易被被轉(zhuǎn)化為為現(xiàn)實(shí)的的企業(yè)機(jī)機(jī)會(huì)。61為了準(zhǔn)確確把握機(jī)機(jī)會(huì)，避避免發(fā)生生錯(cuò)誤，，企業(yè)在在面對(duì)機(jī)機(jī)會(huì)時(shí)應(yīng)應(yīng)該問(wèn)自自己幾個(gè)個(gè)尖銳的的問(wèn)題：：（1）這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)是否違違背公司司的宗旨旨？（2）這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)是否違違背公司司的既定定戰(zhàn)略？？62（3）這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)是否要要求公司司學(xué)習(xí)一一個(gè)全新新領(lǐng)域？？（4）這這個(gè)機(jī)會(huì)會(huì)是否符符合公司司財(cái)務(wù)上上的要求求？通過(guò)回答答以上問(wèn)問(wèn)題，就就可以避避免企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略誤誤入歧途途。63威脅是是對(duì)企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)不不利并并導(dǎo)致致公司司無(wú)法法實(shí)現(xiàn)現(xiàn)既定定目標(biāo)標(biāo)的外外部因因素，，是影影響企企業(yè)當(dāng)當(dāng)前地地位或或其所所希望望的未未來(lái)地地位的的主要要障礙礙。64企業(yè)面面臨的的威脅脅來(lái)自自各個(gè)個(gè)方面面，主主要有有：低低成本本競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的的進(jìn)入入，替替代品品的銷銷售額額上升升，市市場(chǎng)增增長(zhǎng)速速度趨趨緩，，國(guó)外外有關(guān)關(guān)國(guó)家家貿(mào)易易政策策和匯匯率出出現(xiàn)了了不利利于企企業(yè)的的變化化，顧顧客和和供應(yīng)應(yīng)商討討價(jià)還還價(jià)能能力的的增強(qiáng)強(qiáng)等等等。65經(jīng)過(guò)詳詳盡分分析以以后，，把內(nèi)內(nèi)外環(huán)環(huán)境中中存在在的優(yōu)優(yōu)勢(shì)、、劣勢(shì)勢(shì)、機(jī)機(jī)會(huì)、、威脅脅逐項(xiàng)項(xiàng)排列列出來(lái)來(lái)，形形成SWOT矩矩陣。。66當(dāng)然，，只列列出這這些要要素是是不夠夠的，，還必必須根根據(jù)上上述對(duì)對(duì)各項(xiàng)項(xiàng)要素素的分分析，，從優(yōu)優(yōu)勢(shì)、、劣勢(shì)勢(shì)、機(jī)機(jī)會(huì)、、威脅脅的可可能組組合中中尋找找出企企業(yè)未未來(lái)發(fā)發(fā)展的的戰(zhàn)略略大方方向。。67簡(jiǎn)單地地說(shuō)，，可以以有四四種可可能的的組合合：第一種種可能能是環(huán)環(huán)境中中出現(xiàn)現(xiàn)了機(jī)機(jī)會(huì)，，而公公司本本身恰恰好有有這樣樣的優(yōu)優(yōu)勢(shì)。。這種種情況況是最最理想想的，，企業(yè)業(yè)可以以采取取充分分利用用環(huán)境境機(jī)會(huì)會(huì)和內(nèi)內(nèi)部?jī)?yōu)優(yōu)勢(shì)的的大膽膽發(fā)展展戰(zhàn)略略。68第二種種可能能是環(huán)環(huán)境中中存在在一些些威脅脅，但但公司司在這這方面面擁有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)。針針對(duì)這這種情情況，，企業(yè)業(yè)可以以采取取兩種種態(tài)度度：一種是是利用用現(xiàn)有有優(yōu)勢(shì)勢(shì)在其其他產(chǎn)產(chǎn)品或或市場(chǎng)場(chǎng)上建建立長(zhǎng)長(zhǎng)期機(jī)機(jī)會(huì)，，實(shí)行行分散散化或或多樣樣化戰(zhàn)戰(zhàn)略，，這是是具有有其他他發(fā)展展機(jī)會(huì)會(huì)的企企業(yè)通通常采采取的的態(tài)度度。另一種種就是是采取取與環(huán)環(huán)境威威脅直直接正正面斗斗爭(zhēng)的的態(tài)度度。這這種做做法通通常只只有在在企業(yè)業(yè)優(yōu)勢(shì)勢(shì)足以以戰(zhàn)勝勝環(huán)境境威脅脅時(shí)才才會(huì)采采用。。69第三種種可能能是環(huán)環(huán)境中中存在在機(jī)會(huì)會(huì)，但但是公公司在在這方方面處處于劣劣勢(shì)，，力量量不夠夠。這這就要要求企企業(yè)應(yīng)應(yīng)致力力于改改變內(nèi)內(nèi)部劣劣勢(shì)，，采取取防衛(wèi)衛(wèi)性戰(zhàn)戰(zhàn)略，，同時(shí)時(shí)，有有效地地利用用市場(chǎng)場(chǎng)機(jī)會(huì)會(huì)。70第四種種可能能是環(huán)環(huán)境中中存在在一些些威脅脅，而而公司司在這這方面面也處處于劣劣勢(shì)，，這是是最不不理想想的情情況。。在這這種情情況下下，企企業(yè)最最好采采取減減少或或改變變產(chǎn)品品市場(chǎng)場(chǎng)的退退出性性戰(zhàn)略略。71SWOT分分析法法給我我們提提供了了一種種戰(zhàn)略略思考考的思思路和和框架架。只只要能能夠詳詳細(xì)說(shuō)說(shuō)明企企業(yè)內(nèi)內(nèi)外部部的多多項(xiàng)關(guān)關(guān)鍵性性戰(zhàn)略略要素素，就就有可可能提提出可可行的的戰(zhàn)略略方案案。72戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)施施的性性質(zhì)在公司司確立立經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略略之后后，戰(zhàn)戰(zhàn)略管管理過(guò)過(guò)程并并沒有有結(jié)束束。必必須將將戰(zhàn)略略思想想轉(zhuǎn)變變?yōu)閼?zhàn)戰(zhàn)略行行動(dòng)。。如果果公司司管理理者和和雇員員了解解企業(yè)業(yè)，將將自己己作為為企業(yè)業(yè)的一一部分分，并并通過(guò)過(guò)參與與戰(zhàn)略略制定定活動(dòng)動(dòng)而自自覺地地為企企業(yè)的的成功功而努努力工工作，，這一一轉(zhuǎn)變變就會(huì)會(huì)更容容易地地被實(shí)實(shí)現(xiàn)。。沒有有雇員員的理理解與與投入入，戰(zhàn)戰(zhàn)略的的實(shí)施施就會(huì)會(huì)遇到到嚴(yán)重重的困困難。。6.7戰(zhàn)戰(zhàn)略略實(shí)施施73戰(zhàn)略的的實(shí)施施將從從上到到下地地影響響企業(yè)業(yè)，它它會(huì)影影響到到企業(yè)業(yè)所有有的部部門和和功能能領(lǐng)域域。成功的的戰(zhàn)略略制定定并不不能保保證成成功的的戰(zhàn)略略實(shí)施施。盡盡管戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施與與戰(zhàn)略略制定定之間間有著著密切切和復(fù)復(fù)雜的的關(guān)系系，但但這兩兩者間間又有有著根根本性性的區(qū)區(qū)別。。74以下便便是戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定與與戰(zhàn)略略實(shí)施施兩者者間的的區(qū)別別：戰(zhàn)略制制定是是在行行動(dòng)之之前部部署力力量戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施是是在行行動(dòng)中中管理理和運(yùn)運(yùn)用力力量戰(zhàn)略制制定注注重效效能戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施注注重效效率戰(zhàn)略制制定主主要是是一種種思維維過(guò)程程戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施主主要是是一種種行動(dòng)動(dòng)過(guò)程程75戰(zhàn)略制制定需需要有有好的的直覺覺與分分析技技能戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施需需要有有特殊殊的激激勵(lì)和和領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)技能能戰(zhàn)略制制定只只需對(duì)對(duì)幾個(gè)個(gè)人進(jìn)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施則則要對(duì)對(duì)眾多多人進(jìn)進(jìn)行協(xié)協(xié)調(diào)76從戰(zhàn)略略制定定到戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的的轉(zhuǎn)變變需要要有從從戰(zhàn)略略家到到分部部主管管和功功能部部門主主管的的責(zé)任任的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，，這種種責(zé)任任的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移會(huì)會(huì)給戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施帶帶來(lái)困困難，，在戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定決決策出出乎中中層和和低層層管理理者意意外時(shí)時(shí)尤其其如此此。77管理者者和雇雇員更更多地地是為為可預(yù)預(yù)期的的個(gè)人人收益益而不不是為為企業(yè)業(yè)利益益所激激勵(lì)，，除非非這兩兩者正正好巧巧合。。因此此，使使分部部或功功能部部門管管理者者盡可可能多多地參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定活活動(dòng)非非常重重要。。同樣樣重要要的是是，戰(zhàn)戰(zhàn)略家家亦應(yīng)應(yīng)盡可可能地地多參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施活活動(dòng)。。78對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施來(lái)來(lái)說(shuō)，，最重重要的的管理理問(wèn)題題包括括制定定年度度目標(biāo)標(biāo)，制制定政政策，，配置置資源源，調(diào)調(diào)整現(xiàn)現(xiàn)行組組織結(jié)結(jié)構(gòu)，，企業(yè)業(yè)改組組和流流程重重組，，調(diào)整整獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和激激勵(lì)計(jì)計(jì)劃，，減少少變革革阻力力，使使管理理者適適應(yīng)新新的戰(zhàn)戰(zhàn)略，，培育育支持持新戰(zhàn)戰(zhàn)略的的企業(yè)業(yè)文化化，調(diào)調(diào)整生生產(chǎn)作作業(yè)過(guò)過(guò)程，，發(fā)展展有效效的人人力資資源功功能及及減少少企業(yè)業(yè)規(guī)模模。當(dāng)當(dāng)所實(shí)實(shí)施的的戰(zhàn)略略使企企業(yè)向向新的的方向向發(fā)展展時(shí)，，企業(yè)業(yè)管理理則必必將發(fā)發(fā)生更更大的的變化化。79企業(yè)的的管理理者和和員工工應(yīng)該該直接接地和和盡早早地參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施決決策。。他們們?cè)趹?zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施中中的角角色是是建立立在先先前參參與戰(zhàn)戰(zhàn)略制制定活活動(dòng)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)之上上的。。80戰(zhàn)略家家對(duì)個(gè)個(gè)人戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的的真正正負(fù)責(zé)責(zé)和投投入是是對(duì)管管理者者和員員工必必要的的、也也是最最有力力的激激勵(lì)。。戰(zhàn)略略家往往往過(guò)過(guò)于繁繁忙，，以致致不能能積極極地支支持戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施活活動(dòng)。。他們們對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施的的缺乏乏關(guān)心心將不不利于于企業(yè)業(yè)的成成功。。81企業(yè)目標(biāo)標(biāo)與戰(zhàn)略略的原理理應(yīng)當(dāng)在在整個(gè)企企業(yè)范圍圍內(nèi)得到到明確的的宣傳和和理解。。企業(yè)成成員應(yīng)當(dāng)當(dāng)了解主主要競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)者的成成就、產(chǎn)產(chǎn)品、計(jì)計(jì)劃、行行動(dòng)及業(yè)業(yè)績(jī)。企企業(yè)的主主要外部部機(jī)會(huì)與與威脅應(yīng)應(yīng)當(dāng)?shù)玫降矫鞔_，，管理者者和雇員員提出的的問(wèn)題應(yīng)應(yīng)當(dāng)?shù)玫降浇獯稹?。自上而而下的信信息傳播播是得到到自下而而上的支支持的重重要前提提?2年年度目目標(biāo)建立年度度目標(biāo)是是由企業(yè)業(yè)中所有有管理者者直接參參與的一一項(xiàng)分散散化的活活動(dòng)。積積極參與與年度目目標(biāo)的制制定可以以加強(qiáng)管管理者的的認(rèn)同感感和責(zé)任任感。83年度目標(biāo)標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略略實(shí)施非非常重要要，原因因在于：：（1）它它是配置置資源的的基礎(chǔ)；；（2）它它是評(píng)價(jià)價(jià)管理者者的主要要尺度；；（3）它它是監(jiān)測(cè)測(cè)運(yùn)作過(guò)過(guò)程，使使其向?qū)崒?shí)現(xiàn)長(zhǎng)期期目標(biāo)方方面前進(jìn)進(jìn)的工具具；（4）它它突出了了公司、、分部和和各功能能部門的的工作重重點(diǎn)。84年度目標(biāo)標(biāo)可以作作為指引引企業(yè)成成員的行行動(dòng)、方方向和努努力的準(zhǔn)準(zhǔn)則。它它通過(guò)向向利益相相關(guān)者論論證企業(yè)業(yè)活動(dòng)的的合理性性而為企企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)提供供依據(jù)。。它還為為企業(yè)的的動(dòng)作提提供了標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。年年度目標(biāo)標(biāo)是激勵(lì)勵(lì)企業(yè)雇雇員并使使他們加加強(qiáng)自我我認(rèn)知的的重要?jiǎng)觿?dòng)力。它它促使管管理者和和雇員努努力工作作并為企企業(yè)組織織的設(shè)計(jì)計(jì)提供了了基礎(chǔ)。。85政政策公司戰(zhàn)略略方向的的改變不不是自動(dòng)動(dòng)發(fā)生的的。實(shí)施施企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略，需需要有具具體政策策來(lái)指導(dǎo)導(dǎo)日常工工作。廣廣義的政政策指具具體的準(zhǔn)準(zhǔn)則、方方法、程程序、規(guī)規(guī)則、形形式及支支持和鼓鼓勵(lì)為實(shí)實(shí)現(xiàn)既定定目標(biāo)而而努力工工作的管管理活動(dòng)動(dòng)。86政策是戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)施施的工具具，政策策為獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和懲罰罰員工行行為的各各種管理理活動(dòng)設(shè)設(shè)立了邊邊界、約約束與極極限。政政策還明明確了在在追求企企業(yè)目標(biāo)標(biāo)時(shí)可以以做什么么和不可可以做什什么。87政策使雇雇員和管管理者知知曉企業(yè)業(yè)期望他他們做什什么，進(jìn)進(jìn)而提高高了戰(zhàn)略略被成功功實(shí)施的的可能性性；政策策為管理理控制活活動(dòng)提供供了基礎(chǔ)礎(chǔ)，并可可協(xié)調(diào)各各組織間間的關(guān)系系，還可可減少管管理者用用于決策策的時(shí)間間；政策策明確了了誰(shuí)應(yīng)該該做什么么工作；；政策將將決策權(quán)權(quán)力適當(dāng)當(dāng)?shù)匚膳山o各個(gè)個(gè)有著自自己不同同問(wèn)題的的層級(jí)。。88資資源配配置資源配置置是戰(zhàn)略略管理中中的一項(xiàng)項(xiàng)中心活活動(dòng)。在在不進(jìn)行行戰(zhàn)略管管理的企企業(yè)中，，資源的的配置往往往取決決于政治治的或個(gè)個(gè)人的因因素。戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理使資源源能夠按按照年度度目標(biāo)所所確定的的優(yōu)先順順序進(jìn)行行配置。。對(duì)于戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理和成功功經(jīng)營(yíng)來(lái)來(lái)說(shuō)，再再也沒有有比不按按年度目目標(biāo)確定定的輕重重緩急順順序來(lái)配配置資源源更為有有害的了了。89所有企業(yè)業(yè)都至少少擁有四四種可以以用于實(shí)實(shí)現(xiàn)預(yù)期期目標(biāo)的的資源：：財(cái)力資資源、物物力資源源、人力力資源及及技術(shù)資資源。將將資源分分配到特特定分部部或部門門并不意意味著戰(zhàn)戰(zhàn)略可以以被成功功地實(shí)施施。一些些普遍妨妨礙資源源有效配配置的因因素包括括：過(guò)度度保護(hù)資資源，過(guò)過(guò)于強(qiáng)調(diào)調(diào)短期財(cái)財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)，企業(yè)業(yè)內(nèi)政治治，戰(zhàn)略略目標(biāo)不不明確，，不需承承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和缺乏乏足夠知知識(shí)。90在總公司司以下的的層次往往往缺乏乏對(duì)資源源配置和和企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的系系統(tǒng)化思思考。管管理者通通常有太太多的工工作要做做，他們們必須在在這些任任務(wù)之間間分配時(shí)時(shí)間與資資源。壓壓力在增增大，支支出在增增加。首首席執(zhí)行行官要求求有一個(gè)個(gè)好的第第三季度度的財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告。。戰(zhàn)略制制定與實(shí)實(shí)施活動(dòng)動(dòng)往往受受到阻礙礙。為解解決眼前前的問(wèn)題題已用盡盡了精力力與資源源。紛繁繁復(fù)雜的的帳目與與預(yù)算掩掩蓋了資資源配置置由滿足足戰(zhàn)略需需求到解解決燃眉眉之急的的轉(zhuǎn)移。。91處處理沖沖突目標(biāo)間的的相互依依賴和為為得到有有限資源源而進(jìn)行行的競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)往往導(dǎo)導(dǎo)致沖突突。沖突突可以被被定義為為雙方或或更多方方在一個(gè)個(gè)或多個(gè)個(gè)問(wèn)題上上的分歧歧。年度度目標(biāo)的的建立可可以導(dǎo)致致沖突，，其原因因包括人人們各不不相同的的期望和和觀念，，計(jì)劃帶帶來(lái)的壓壓力，人人們個(gè)性性的不合合，部門門及人員員間的誤誤解等等等。92在企業(yè)整整體計(jì)劃劃的建立立過(guò)程中中也會(huì)發(fā)發(fā)生沖突突，其原原因在于于管理者者和戰(zhàn)略略家必須須在如下下矛盾因因素間做做出權(quán)衡衡：短期期盈利與與長(zhǎng)期增增長(zhǎng)，盈盈利率與與市場(chǎng)份份額，市市場(chǎng)滲透透與市場(chǎng)場(chǎng)開發(fā)，，增長(zhǎng)與與穩(wěn)定，，高風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)與低風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)，社社會(huì)責(zé)任任與盈利利最大化化等等。。在企業(yè)業(yè)中，沖沖突是不不可避免免的，因因此，在在功能失失調(diào)影響響到企業(yè)業(yè)業(yè)績(jī)之之前便處處理和解解決好沖沖突十分分重要。。93沖突并不不總是壞壞事。沖沖突的消消失往往往是缺乏乏熱情和和漠不關(guān)關(guān)心的象象征。沖沖突可以以激發(fā)對(duì)對(duì)立群體體采取行行動(dòng)進(jìn)而而使管理理者發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問(wèn)題。。94處理與解解決沖突突的方法法可以被被分為三三類：回回避、緩緩解、正正視。回避方法法包括：：無(wú)視問(wèn)問(wèn)題而寄寄希望于于沖突的的自行解解決，將將相互矛矛盾著的的個(gè)人或或群體進(jìn)進(jìn)行分離離；95緩解方法法包括：：減弱矛矛盾雙方方的沖突突，強(qiáng)調(diào)調(diào)雙方的的共同點(diǎn)點(diǎn)和共同同利益，，通過(guò)妥妥協(xié)使雙雙方不分分勝負(fù)，，少數(shù)服服從多數(shù)數(shù)，請(qǐng)求求更高級(jí)級(jí)權(quán)威裁裁決，或或改變目目前立場(chǎng)場(chǎng)。96正視方法法包括：：對(duì)立立雙方交交換人員員以便促促進(jìn)相互互理解，，專注于于諸如公公司生存存這樣的的更高層層次的目目標(biāo)，或或召開會(huì)會(huì)議使對(duì)對(duì)立雙方方各抒己己見、解解決分歧歧。976.8將將組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)與戰(zhàn)略略相匹配配戰(zhàn)略的變變化往往往要求組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)發(fā)生相相應(yīng)的變變化。其其主要原原因有兩兩個(gè)：第第一，組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)在很大大程度上上決定了了目標(biāo)和和政策是是如何建建立的。。第二個(gè)個(gè)原因是是企業(yè)的的組織結(jié)結(jié)構(gòu)決定定了資源源的配置置。98戰(zhàn)略的變變化將導(dǎo)導(dǎo)致組織織結(jié)構(gòu)的的變化。。組織結(jié)結(jié)構(gòu)的重重新設(shè)計(jì)計(jì)應(yīng)能夠夠促進(jìn)公公司戰(zhàn)略略的實(shí)施施。離開開了戰(zhàn)略略或企業(yè)業(yè)存在的的理由（（任務(wù)）），組織織結(jié)構(gòu)將將沒有意意義。99對(duì)特定戰(zhàn)