戰(zhàn)略薪酬設(shè)計(jì)

XX薪酬體系設(shè)計(jì)現(xiàn)場宣講1、薪酬體系概述2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案3、過渡實(shí)施2項(xiàng)目全貌：職位描述職位/人員評估激勵(lì)系統(tǒng)職位序列/人員結(jié)果付薪理念績效管理指標(biāo)體系公司戰(zhàn)略獎(jiǎng)金分配薪酬系統(tǒng)福利前期調(diào)研3總報(bào)酬精神雇傭安全感學(xué)習(xí)的機(jī)會發(fā)展空間公司文化工作環(huán)境福利和服務(wù)保護(hù)項(xiàng)目社會保障商業(yè)保險(xiǎn)其他非工作報(bào)酬休假病假節(jié)日員工服務(wù)免費(fèi)用餐職工班車會員卡休閑設(shè)施薪酬現(xiàn)金團(tuán)隊(duì)個(gè)人固定收入變動(dòng)收入短期激勵(lì)長期激勵(lì)激勵(lì)體系全貌4薪酬設(shè)計(jì)原則：一致性原則所有管理系統(tǒng)的建立都是為了有助于戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，激勵(lì)體系作為人力資源管理系統(tǒng)的一部分同樣需要在此原則下進(jìn)行設(shè)計(jì)競爭性競爭體現(xiàn)在社會上和人才市場上，企業(yè)的薪酬標(biāo)準(zhǔn)要有吸引力，但企業(yè)應(yīng)該根據(jù)公司所處階段、付薪能力、戰(zhàn)略定位確定合適的市場定位，對于不同的報(bào)酬形式在不同時(shí)期的定位也是不同的。公平性薪酬體系需要體現(xiàn)的是按績付酬、按勞分配，克服“平均主義”、“大鍋飯”現(xiàn)象，體現(xiàn)差距?？刹僮餍孕匠牦w系是牽涉到每一個(gè)員工的切實(shí)利益，是需要具體實(shí)施的體系，因此可操作性將是對體系最實(shí)際的要求。合法性符合國家法規(guī)、條例。5工資體系需要解決的重點(diǎn)問題：內(nèi)部公平性外部競爭性6階段工作回顧：階段內(nèi)容階段時(shí)間11/15~1911/22~2611/15~11/3011/30~12/10典型崗位/人員評估典型崗位等級表薪酬方案整體設(shè)計(jì)典型崗位工資設(shè)計(jì)所有人員薪酬設(shè)計(jì)12/10~12/3071、薪酬體系概述2、薪酬體系設(shè)計(jì)方案3、過渡實(shí)施8現(xiàn)狀構(gòu)成：固定工資保證收入獎(jiǎng)金/紅包薪酬總額分析: 談判式工資結(jié)構(gòu)，剛性薪酬結(jié)構(gòu)、模糊獎(jiǎng)金、較為粗放型薪酬管理。9現(xiàn)有薪資結(jié)構(gòu)分析表（2003年人員為例）分析: 薪酬結(jié)構(gòu)中固定收入比例偏低，較低于地區(qū)性比重。項(xiàng)目樣本數(shù)年固定收入/年總收入（實(shí)際比例)上海地區(qū)相關(guān)固定/總額比例備注高層4人41%40%-60%中層4人65%60-80%專業(yè)/技術(shù)/基層類1人63%70-85%業(yè)務(wù)類10人65%50-80%一般類11人79%75-90%10新薪薪酬酬設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)重重點(diǎn)點(diǎn)：：薪酬酬系系統(tǒng)統(tǒng)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化化市場場定定位位回回歸歸11付薪薪理理念念—薪資資的的構(gòu)構(gòu)成成：固定工資變動(dòng)工資工資資收收入入為崗位付薪(position))為個(gè)人付薪(person)為績效付薪(performance)政策津貼工作職責(zé)工作難度技能要求特殊要求物價(jià)補(bǔ)貼營養(yǎng)品補(bǔ)貼飯貼車貼其他津貼學(xué)歷個(gè)人技能對企業(yè)有用的其它技能任務(wù)績效周邊績效3P付付薪薪12激勵(lì)勵(lì)機(jī)機(jī)制制的的內(nèi)內(nèi)涵涵與與要要素素目標(biāo)標(biāo)：激勵(lì)勵(lì)人人才才、留住住人人才才、吸引引人人才才、、激發(fā)發(fā)動(dòng)動(dòng)機(jī)機(jī)、、鼓鼓勵(lì)勵(lì)行行為為、、形形成成動(dòng)動(dòng)力力企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)個(gè)人人發(fā)發(fā)展展推動(dòng)動(dòng)力力吸引引力力要我我做做我要要做做實(shí)現(xiàn)現(xiàn)13付薪薪理理念念設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)：：提出變個(gè)人推動(dòng)為組織推動(dòng)，有效引導(dǎo)、激勵(lì)個(gè)人能力，充分發(fā)揮組織的整體協(xié)同效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)快速有質(zhì)量發(fā)展。因此，薪酬系統(tǒng)付薪理念：“基于崗位職責(zé)基礎(chǔ)之上，為績效和能力付薪”。職位（POSITION）工作績效表現(xiàn)（PERFORMANCE）人（PEOPLE）市場（MARKET）付薪理念供應(yīng)鏈的管理者14建立立動(dòng)動(dòng)態(tài)態(tài)的的薪薪酬酬激激勵(lì)勵(lì)結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)萬人人民民幣幣/年年薪酬酬相相差差3倍倍！！固定定工工資資浮動(dòng)動(dòng)工工資資固定工資“績”“效“薪酬總額5050%4.2505050%6.3超額獎(jiǎng)金業(yè)績獎(jiǎng)金固定工資2.1總體薪酬水平高于目前水平50％50％50％50％50％50％薪酬相差2~3倍示例例說說明明15固定工資支出固定工資支出獎(jiǎng)金金變變化化依依據(jù)據(jù)：：企業(yè)業(yè)當(dāng)當(dāng)年年的的盈盈利利情情況況（（企企業(yè)業(yè)目目標(biāo)標(biāo)完完成成情情況況））目標(biāo)標(biāo)利利潤潤內(nèi)內(nèi)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金超利利潤潤目目標(biāo)標(biāo)的的獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金固定定工工資資支支出出變變化化依依據(jù)據(jù)：：市場場整整體體工工資資水水平平變變化化情情況況企業(yè)業(yè)的的盈盈利利情情況況建立立年年薪薪概概念念，，隨隨著著企企業(yè)業(yè)、、個(gè)個(gè)人人業(yè)業(yè)績績調(diào)調(diào)整整員員工工收收入入16薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)——項(xiàng)項(xiàng)目目結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)：：崗位位年年收收入入固定定收收入入變動(dòng)動(dòng)收收入入＝＋崗位位工工資資績效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金薪酬酬結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)半年年績績效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金＋年終終績績效效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金工資資構(gòu)構(gòu)成成：年終終總總收收入入＝＝月月崗崗位位工工資資××12＋＋半半年年獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金＋＋年年終終獎(jiǎng)獎(jiǎng)金金17崗位位系系列列劃劃分分及及拆拆分分比比例例：：18崗位位系系列列劃劃分分及及拆拆分分比比例例：：19職位分析職位描述職位評估職位序列表崗位等級表員工崗位工資等級表人員適崗性評估第一步：崗位進(jìn)入工資體系第二步：人員進(jìn)入工資資等等級級確確定定流流程程：：20交大大職職位位評評估估體體系系下屬屬人人數(shù)數(shù)下屬屬類類型型1，，人人力力資資源源銷售售預(yù)算算2，，財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)資資源源授權(quán)權(quán)決策策3，，決決策策與與授授權(quán)權(quán)國際際化化專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)4，，專專業(yè)業(yè)資資格格合作作對對象象5，，合合作作對對象象合作作界界面面合作作功功能能6，，合合作作能能力力解決決問問題題自我我學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)7，，學(xué)學(xué)習(xí)習(xí)與與解解決決問問題題一、、職職位位環(huán)環(huán)境境二、、職職位位要要求求在300家家企企業(yè)業(yè)，，5000多多個(gè)個(gè)崗崗位位上上進(jìn)進(jìn)行行驗(yàn)驗(yàn)證證，，并并根根據(jù)據(jù)企企業(yè)業(yè)實(shí)實(shí)際際進(jìn)進(jìn)行行修修正正，，保保證證評評估估結(jié)結(jié)果果準(zhǔn)準(zhǔn)確確性性。。21崗位位工工資資設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)——設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)概概述述：：設(shè)計(jì)理念崗位工資來源：是新工資體系的核心部分，是“基于崗位職責(zé)付薪”的付薪理念的直接表現(xiàn)；崗位工資設(shè)計(jì)基礎(chǔ)：是基于崗位對企業(yè)的重要性差異，產(chǎn)生崗位等級，進(jìn)而形成崗位工資等級；崗位工資確認(rèn)依據(jù)：主要依據(jù)崗位本身重要性及現(xiàn)有任職者適崗性的高低，其中崗位重要性是關(guān)鍵因素、是基礎(chǔ)，而人員適崗性是調(diào)整依據(jù)。崗位等級設(shè)計(jì)等級范圍：以XX現(xiàn)有及今后發(fā)展規(guī)劃、人員/組織變化等內(nèi)外信息依據(jù)，考慮員工數(shù)、崗位數(shù)、薪酬金額的變化幅度，設(shè)計(jì)：十四等70級崗位等級表（其中：每等劃分成五級）22工資資等等級級示示意意圖圖：：23崗位等級分布表等級高層XX投資祥源化工祥源生命科學(xué)祥源建材高層管理部人事行政財(cái)務(wù)市場營銷部供應(yīng)鏈管理部物流部財(cái)務(wù)部技術(shù)支持部….物流部祥源建材L1414.5

…

14.4

…

14.3

…

14.2

…

14.1

…

L1313.5

…

13.4

….

13.3

…

13.2

…….

13.1

….

L1111.5

….

11.4

….

11.3

….

L…..……………………….….….………L11.5

….

1.4

….

1.3

….

1.2

….

1.1

….

示例例說說明明24企業(yè)業(yè)建建立立管管理理、、業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)、、技技術(shù)術(shù)等等不不同同發(fā)發(fā)展展通通道道，，鼓鼓勵(lì)勵(lì)員員工工自自我我發(fā)發(fā)展展、、專專精精所所長長，，為為組組織織培培養(yǎng)養(yǎng)各各類類專專業(yè)業(yè)技技術(shù)術(shù)人人才才員工工發(fā)發(fā)展展途途徑徑資深深業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員高級級業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員中級級業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員初級級業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)員員業(yè)務(wù)務(wù)通通道道總經(jīng)經(jīng)理理副總總經(jīng)經(jīng)理理經(jīng)理理副經(jīng)經(jīng)理理主管管組長長學(xué)術(shù)術(shù)帶帶頭頭人人高級級工工程程師師工程程師師助理理工工程程師師技術(shù)術(shù)員員管理理通通道道技術(shù)術(shù)通通道道管理系列列技術(shù)系列列業(yè)務(wù)系列列員工發(fā)展展通道及及崗位系系列：25崗位系列列分布及及發(fā)展趨趨勢：26評估指標(biāo)標(biāo)體系：：27人員適崗崗性評估估：結(jié)果果示例示例說明明28進(jìn)入階段段：是指指人員從從事工作作的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)、知識識、能力力尚不具具備崗位位的要求求，屬于于初步培培養(yǎng)階段段；發(fā)展階段段：是指指人員可可以獨(dú)立立承擔(dān)大大部分崗崗位工作作，但與與崗位的的要求相相比還需需要進(jìn)一一步的培培養(yǎng)；適崗階段段：是指指員工可可獨(dú)立承承擔(dān)崗位位工作、、完成相相關(guān)工作作要求；；穩(wěn)定階段段：是指指員工在在完成崗崗位要求求工作的的基礎(chǔ)上上，能夠夠有一定定程度的的創(chuàng)新與與優(yōu)化能能力。成熟階段段：是指指員工所所具有的的能力與與素質(zhì)超超過崗位位本身要要求，可可在現(xiàn)有有工作的的基礎(chǔ)上上進(jìn)一步步承擔(dān)更更多、更更高、更更重要的的工作，，提升工工作本身身效率與與效果。。人員適崗崗性評估估階段進(jìn)入階段發(fā)展階段適崗階段穩(wěn)定階段成熟階段分?jǐn)?shù)65以下65～7575～8585～9090以上29人員適崗崗性—5等（含含）以下下：成熟適崗進(jìn)入發(fā)展穩(wěn)定上調(diào)二級中間等級下調(diào)二級下調(diào)一級上調(diào)一級人員進(jìn)入入等級上二級下二級305檔4檔3檔2檔1檔N－1等5檔4檔3檔2檔1檔N等5檔4檔3檔2檔1檔N+1等適崗階段發(fā)展階段進(jìn)入階段穩(wěn)定階段成熟階段人員適崗崗性—6等（含含）以上上：上五級下五級31半年績效效獎(jiǎng)金績效獎(jiǎng)金金來源：：固定工資資支出年終績效效獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金金32標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金金基數(shù)年終KPI考核核結(jié)果半年獎(jiǎng)金金=半年年標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金基數(shù)數(shù)×f（（公司績績效系數(shù)數(shù),個(gè)人人績效系系數(shù)）年終獎(jiǎng)=年終標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)金金基數(shù)××f（公司績績效系數(shù)數(shù),個(gè)人人績效系系數(shù)）績效獎(jiǎng)金金的來源源：33績效獎(jiǎng)金金（半年年和年終終）計(jì)算算——集集團(tuán)本部部人員績效獎(jiǎng)金金＝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基基數(shù)×個(gè)個(gè)人績效效評估系系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績效效獎(jiǎng)金基基數(shù)＝崗崗位年薪薪數(shù)×各各崗位系系列拆分分比例個(gè)人績效效評估系系數(shù)＝個(gè)個(gè)人績效效評估系系數(shù)×a1+部部門主管管績效評評估系數(shù)數(shù)×a2＋集團(tuán)團(tuán)整體績績效評估估系數(shù)××a3說明：a1是是個(gè)人績績效評估估系數(shù)的的權(quán)重，，a2是是部門主主管績效效評估系系數(shù)的權(quán)權(quán)重，a3是集集團(tuán)整體體績效評評估系數(shù)數(shù)的權(quán)重重；34＋績效獎(jiǎng)金金計(jì)算———實(shí)例例1某某集團(tuán)中層層年終獎(jiǎng)獎(jiǎng)績效表現(xiàn)現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算算標(biāo)準(zhǔn)年終終獎(jiǎng)金基基數(shù)=年薪13萬××半年度度拆分比比例27％=3.51萬績效評估估系數(shù)：：=（個(gè)人人績效系系數(shù)0.9×0.7＋＋集團(tuán)評評估系數(shù)數(shù)1.2×0.3）=0.99年終獎(jiǎng)金金績效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金=3.51萬××0.99=3.48萬＝示例說明明35績效獎(jiǎng)金金計(jì)算———子公公司人員員績效獎(jiǎng)金金＝標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)獎(jiǎng)金基基數(shù)×個(gè)個(gè)人績效效評估系系數(shù)標(biāo)準(zhǔn)績效效獎(jiǎng)金基基數(shù)＝崗崗位年薪薪數(shù)×各各崗位系系列拆分分比例個(gè)人績效效評估系系數(shù)＝（（個(gè)人績績效評估估系數(shù)××a1+部門主主管績效效評估系系數(shù)×a2）××（子公公司績效效評估系系數(shù)×b1+集集團(tuán)整體體績效評評估系數(shù)數(shù)×b2）說明：a1是個(gè)個(gè)人績效效評估系系數(shù)的權(quán)權(quán)重，a2是部部門主管管績效評評估系數(shù)數(shù)的權(quán)重重，b1是子公公司績效效評估系系數(shù)的權(quán)權(quán)重，b2是集集團(tuán)整體體績效評評估系數(shù)數(shù)的權(quán)重重；子公司績效權(quán)重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理100%0%0%專業(yè)/技術(shù)/基層70%30%0%一般人員80%20%0%業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務(wù)主管70%30%0%一般業(yè)務(wù)員80%20%0%子公司績效權(quán)重分布崗位a1a2b2高層總經(jīng)理——40%副總經(jīng)理100%0%30%非業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理100%0%0%專業(yè)/技術(shù)/基層70%30%0%一般人員80%20%0%業(yè)務(wù)類部門經(jīng)理100%0%20%副經(jīng)理/助理經(jīng)理70%30%20%業(yè)務(wù)主管70%30%0%一般業(yè)務(wù)員80%20%0%36＋績效獎(jiǎng)金金計(jì)算——實(shí)例2某某子公司司業(yè)務(wù)部部助理經(jīng)經(jīng)理半年年度獎(jiǎng)金金績效表現(xiàn)現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)金計(jì)算算標(biāo)準(zhǔn)年終終獎(jiǎng)金基基數(shù)=年薪14萬××年終拆拆分比例例13％％=1.82萬績效評估估系數(shù)：：=（個(gè)人人績效系系數(shù)1.1×70％＋＋部門主主管績效效評估系系數(shù)1.2×30％））×（子子公司績績效評估估系數(shù)1.2××0.8＋集團(tuán)團(tuán)評估系系數(shù)1.2×0.2））=1.36年終獎(jiǎng)金金績效獎(jiǎng)獎(jiǎng)金=1.82萬××1.36=2.47萬＝示例說明明37200030004748某職位工薪上限某職位工薪下限案例：某員工屬屬于一般般員工，，固定與與變動(dòng)比比例為60％：：40％％，其薪薪酬構(gòu)成成如下：：2400某員工實(shí)際職位工薪能力確定定績效確定定職位確定定0績效獎(jiǎng)金超額獎(jiǎng)金1600示例說明明38新舊工資資對比分分析：姓名崗位等級適崗性結(jié)果人員等級全年總收入基本工資月固定收入半年獎(jiǎng)金年終獎(jiǎng)金年總凈收入原年總凈收入年總凈收入變化率A12適崗階段12.1272178131111996512897693421618419102613.2%B12適崗階段12.128602013961261653854807802265662102297.8%C12進(jìn)入階段11.324766290710773473567103319708417838110.5%D11適崗階段11.32433905511041747356710331936661836445.5%E11適崗階段11.427741713721224552191782862201132058846.9%F11進(jìn)入階段9.1138703350595426901403511099169505315.6%G10成熟階段10.522881985099594372465586182009195810-7.0%示例說明明391、薪酬酬體系概概述2、薪酬酬體系設(shè)設(shè)計(jì)方案案3、過渡渡實(shí)施40體系使