管理者的角色定位和自我認(rèn)知課件

1管理者的角色定位和自我認(rèn)知1管理者的角色定位和自我認(rèn)知一、管理的概念與認(rèn)知二、管理者角色定位與轉(zhuǎn)變?nèi)?yōu)秀管理者的修煉目錄四、什么是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一、管理的概念與認(rèn)知二、管理者角色定位與轉(zhuǎn)變?nèi)?1、怎樣給管理下定義？管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動”

管理（management）就是通過對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。一、管理概念的認(rèn)知1、怎樣給管理下定義？管理（manageme3管理職能計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對任務(wù)負(fù)責(zé)成就控制檢測活動并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵員工人力設(shè)備原材料技術(shù)財(cái)力信息環(huán)境工作績效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)效率效益2、管理的職能管理學(xué)中的四項(xiàng)基本職能一、管理概念的認(rèn)知管理職能計(jì)劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)人力工作績效2、管理的職能一、管理概4一、管理概念的認(rèn)知3、管理的四個層面工作改善工作管理人際關(guān)系部屬培育管理改善工作的分配改善工作的方法訂定各基工作的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮創(chuàng)造力（亦即以新的觀點(diǎn)、新的方法來改善）。計(jì)劃擬定、過程控制。因此工作的管理體制可說是一個“計(jì)劃——命令——控制——協(xié)調(diào)”的過程各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這個工作環(huán)境必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度、處理解決人事問題、并且要能提高士氣。包括培育部屬的個人能力與組織能力，同時(shí)提供一個具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力、一方面塑造其人格。換句話說，培育部屬的目的，不只是要培養(yǎng)他能勝任目前職務(wù)的工作，同時(shí)也要栽培他能勝任屬于管理層面的工作，為公司儲備管理人員。一、管理概念的認(rèn)知3、管理的四個層面工作改善工作管理人際關(guān)系5物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管理人力資源（人）金融資源一個有效系統(tǒng)整合以達(dá)到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報(bào)）

建筑、陳設(shè)品、機(jī)器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等4、管理的目標(biāo)管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)一、管理概念的認(rèn)知物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管人力資源金融資源一個有效整合以達(dá)到成現(xiàn)金6二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變社會是共同生活的個體通過各種各樣社會關(guān)系聯(lián)合起來的集合。那么人在社會中也必然有一定角色。

子女

同事

下屬

上司

同學(xué)

朋友

夫妻

父母

鄰居客人

球友

親戚二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變社會是共同生活的個體通過各種各樣社會7領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師各種角色控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報(bào)告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者同樣，在企業(yè)里，管理者也扮演著各種各樣的角色。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師各種控制者信息變革8二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變承上平行啟下管理者角色作為下屬的管理者（下級）承擔(dān)單位職責(zé)、達(dá)成組織目標(biāo)、執(zhí)行上司的指示作為同事的管理者（平級）協(xié)調(diào)、公關(guān)為上司的管理者（上級）做好組織的管理、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)、使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮管理者角色認(rèn)知三維度二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變承上平行啟下管理者作為下屬的管理者（91、作為下屬的管理者（下級）角色定位：替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為服從執(zhí)行上司的決定在職權(quán)范圍內(nèi)做事1、作為下屬的管理者（下級）替身職務(wù)職責(zé)執(zhí)行者報(bào)告人學(xué)10誤區(qū)一：“民意代表”

1.你代表不了下屬的利益

2.取得下屬的擁戴和支持，更重要的是提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表誤區(qū)二：“角色錯位”1.向上錯位，做上司對與錯的法官2.向下錯位，不愿意下放權(quán)力誤區(qū)三：領(lǐng)主我是這個部門的經(jīng)理，那這個一畝三分地就是我的了，你老總要批評，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答應(yīng)。怎么這事都沒通過我??！誤區(qū)四：“同情者”在公司里的某個場合，幾個員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會比較自覺……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯，挺向著我們的，但實(shí)際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變存在誤區(qū)：誤區(qū)一：“民意代表”二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變存在誤區(qū)：111、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場部王經(jīng)理以延時(shí)市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、服務(wù)等。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變案例：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制122、作為同事的管理者（平級）角色定位：二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變上下道工序是客戶關(guān)系其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶讓內(nèi)部客戶滿意作為同事：你是合作者——請站在他人立場上，了解他的需要，并盡力提供配合。企業(yè)的兩個經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)2、作為同事的管理者（平級）二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變上下道工133、作為上司的管理者（上級）角色定位：二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你是領(lǐng)導(dǎo)者——確保員工以高度熱情、信心來完成任務(wù)。你是指揮者——合理組織人力、財(cái)力與物力，以確保任務(wù)完成。你是教練——能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時(shí)提供指導(dǎo)與培訓(xùn)，以改善他們的行動。指揮者

控制者

監(jiān)督者

下級角色領(lǐng)導(dǎo)者

教練

決策者

3、作為上司的管理者（上級）二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你是領(lǐng)導(dǎo)14錯位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者凡事親歷親為，不懂教導(dǎo)下屬、合理分工與指揮，自己忙的不可開交。錯位二：高人一等的“官”過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某領(lǐng)導(dǎo)”；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。

二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變角色錯位：應(yīng)對辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。案例1：親歷親為的章總案例2：任勞任怨的劉總錯位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變角15三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)換有效授權(quán)時(shí)間管理輔導(dǎo)部屬角色轉(zhuǎn)變非管理者——管理者時(shí)間管理——有效性輔導(dǎo)部屬——獨(dú)立行事有效授權(quán)——為我所用三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)換有效授權(quán)時(shí)間管理輔導(dǎo)部屬角色轉(zhuǎn)變16W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負(fù)責(zé)管理銷售人員。被提拔為辦事處主管，他認(rèn)為是自己的努力工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。他暗下決心一定要發(fā)揚(yáng)這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻(xiàn)。在接下來的時(shí)間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，辦事處90%的項(xiàng)目是他親自抓的。每次抓項(xiàng)目，他都根據(jù)以前當(dāng)銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項(xiàng)目”。然而，他的下屬普遍反映，他們在工作時(shí)沒有多大的責(zé)任感，除了每天無目標(biāo)地跑龍?zhí)滓酝?，除了沒完沒了地被批評外，沒有任何成就感，辦公場所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦?xí)r有發(fā)生。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找W君談話，請他注意下屬們的感受，注意調(diào)動他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對影響別人去做好工作仍然沒有起色。到頭來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。三、優(yōu)秀管理者的修煉1、角色轉(zhuǎn)變W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主17三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變

管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過別人（尤其是下屬）來完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。因此，通過別人完成任務(wù)是一個管理者的核心職責(zé)。

管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有成效的過程。計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理者與非管理者的根本差別在18三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理追求“效率”和“效果”手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)基層管理者中層管理者高層管理者不同層次管理者每種職能的時(shí)間分布三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理追求“效率”和“效果”手段：19三、優(yōu)秀管理者的修煉2、時(shí)間管理時(shí)間的價(jià)值一年的價(jià)值確診癌癥病人一個月的價(jià)值早產(chǎn)兒母親一分鐘的價(jià)值沒有趕上班車的人一秒鐘的價(jià)值剛從車禍中爬出幸存的人有人統(tǒng)計(jì)過一個平均活到72歲的人群對時(shí)間的分配:睡覺21年工作14年個人衛(wèi)生7年吃飯6年旅行6年排隊(duì)6年學(xué)習(xí)4年開會3年打電話2年找東西1年其它3年三、優(yōu)秀管理者的修煉2、時(shí)間管理時(shí)間的價(jià)值有人統(tǒng)計(jì)過一個平均20三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理時(shí)間矩陣

80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理時(shí)間矩陣80/20原21三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理如何排除干擾1.來自上司的干擾來自上司的干擾往往是最難控制的，上司的干擾既不能拒絕也不能回避，還必須和顏悅色地把寶貴的時(shí)間讓給他。讓上司清楚知道你的工作目標(biāo)通過溝通，通過年度經(jīng)營計(jì)劃，通過一些會議，一定要很清楚地讓你的上司知道，你的工作是什么。你這一周、這個月、這個季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不給你添加干擾你工作的事情。主動地約見你的上司以減少干擾主動約見你的上司，就會由被動變主動，避免上司給你添加計(jì)劃外的任務(wù)。減少上司對你的時(shí)間干擾需要做到，依據(jù)對公司的理解制定自己的工作計(jì)劃并讓上司知道這些；主動約見上司，讓他理解你的工作。這就是管理上司的文化，我們把它叫做香蕉文化。三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理如何排除干擾1.來自上司的干擾22三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理2.來自同事的干擾（1）雙方應(yīng)事先達(dá)成共識。你應(yīng)該力求對他們的要求保持熱心、同情以及隨時(shí)愿意加以協(xié)助的態(tài)度，可是，你更應(yīng)該讓他們知道這么做往往會影響到你的工作效率。（2）不要隨意打擾對方。你可以從容地、預(yù)先地與同事聯(lián)系你的要求、時(shí)間等，只有如此，你才有可能獲得相同的回報(bào)。（3）想想為什么你的中斷情形無法受控

三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理2.來自同事的干擾23三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理3.來自下屬的干擾下屬的干擾往往會把你太多的時(shí)間占據(jù)掉，但是，人們往往會忽視下屬的干擾，原因在于人們認(rèn)為下屬的干擾是天經(jīng)地義的。你不妨想想以下有關(guān)解決下屬打擾上司的各項(xiàng)問題：（1）你是否曾經(jīng)訓(xùn)練你的助理，將他人可能的打擾含集中起來，然后每天或每星期一次地向你匯報(bào)？（2）你是不是盡可能地把集體例會列為每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都會保留一段固定的時(shí)間，供下屬向你提出問題，同時(shí)在一旦發(fā)覺某些工作日程發(fā)生改變時(shí)，會告訴對方何時(shí)見面較合適？（4）你是不是曾經(jīng)鼓勵下屬以便條/郵件方式提出問題，而不必親自上門打擾你的工作？（5）你是不是立即向下屬回話，使他們不至于認(rèn)為他們必須經(jīng)常打擾你，才能立刻獲得回應(yīng)？三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理3.來自下屬的干擾24三、優(yōu)秀管理者的修煉3、輔導(dǎo)部屬4種角色：培訓(xùn)、導(dǎo)師、職業(yè)輔導(dǎo)、解決問題輔導(dǎo)部屬的步驟1、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求

（1）職務(wù)說明書（資格、任職能力、工作職責(zé)）

（2）年中/年末考評結(jié)果與日常工作表現(xiàn)

（3）部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需求2、制定輔導(dǎo)計(jì)劃（1）確定輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)（2）明確輔導(dǎo)方式（授課、案例、實(shí)操）（3）確定輔導(dǎo)日期（4）明確所需資源（5）檢查日期和責(zé)任人三、優(yōu)秀管理者的修煉3、輔導(dǎo)部屬4種角色：培訓(xùn)、導(dǎo)師、職業(yè)輔25三、優(yōu)秀管理者的修煉輔導(dǎo)部屬輔導(dǎo)部屬的步驟3、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃（1）正式工作輔導(dǎo)（5）總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)（2）參加學(xué)習(xí)課程（6）實(shí)踐（3）自學(xué)、閱讀（7）自我評價(jià)（4）向他人學(xué)習(xí)取經(jīng)4、評估輔導(dǎo)結(jié)果（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)是否完成（2）部屬反應(yīng)如何（3）部屬水平是否提高（4）部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)（5）部屬下一步的發(fā)展需求是什么三、優(yōu)秀管理者的修煉輔導(dǎo)部屬輔導(dǎo)部屬的步驟26三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)權(quán)力來源1、職位權(quán)力來自于組織和上級，個人權(quán)力來自于下級。權(quán)力無論來自于上級，還是下級，都取決于兩個字：信任，信任則來自于品格、能力和言行一致。2、管理者履行職責(zé)的基礎(chǔ)是職位權(quán)力，重點(diǎn)關(guān)注事。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的依據(jù)是個人權(quán)力，重點(diǎn)關(guān)注人。管理者往往以底線來操作，領(lǐng)導(dǎo)者往往以上線來牽引。三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)權(quán)力來源27三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)授權(quán)的意義1、提高部屬主觀能動性與參與度2、部屬得到發(fā)展機(jī)會3、提高部屬責(zé)任心4、本人生產(chǎn)力得到延伸5、可達(dá)到優(yōu)勢互補(bǔ)、氣氛和諧簡單放權(quán)

嚴(yán)重失控、自作主張；個人主義（僅考慮本部門利益）；政出多門，無統(tǒng)一戰(zhàn)略；對公司戰(zhàn)略執(zhí)行無積極性；無行為規(guī)范存在問題直接控制過于集權(quán)、效率不高上有政策、下有對策領(lǐng)導(dǎo)忙的團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)一人決策風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)大難以準(zhǔn)確把握一線信息三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)授權(quán)的意義簡單放權(quán)存在問題28三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)工作安排

安排工作，需要遵循六個基本步驟，否則，就會出現(xiàn)管理失控，如圖示。在安排工作之前，經(jīng)理人還要進(jìn)行六點(diǎn)前提性思考。這六個前提是：適當(dāng)，可控，帶責(zé)，整體，信任，考績。適當(dāng)：壓擔(dān)子可以，但不能超過能力太多。可控：說檢查而不檢查，就沒人關(guān)注結(jié)果。帶責(zé)：責(zé)權(quán)利對等，但下級往往淡化責(zé)任。整體：上級要做好平衡，避免鞭打快牛，失去公平。信任：不要干擾下級的指揮或者操作，相信下級能做好?？伎儯荷霞壉仨毭鞔_告知下級你要的結(jié)果是什么三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)工作安排適當(dāng)：壓擔(dān)子可以，但29四、如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)情感上凝聚，目標(biāo)上結(jié)盟，利益上共享。與團(tuán)隊(duì)成員分享愿景，把團(tuán)隊(duì)成員的個人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)聯(lián)接起來。做到人崗匹配（能力）、人人匹配（情感）、人企匹配（價(jià)值觀）。通過情感凝聚，推動團(tuán)隊(duì)成員有效合作，在目標(biāo)上結(jié)盟。再好的團(tuán)隊(duì)，再好的關(guān)系，都離不開利益。利益共享，只是關(guān)系的起點(diǎn)，利益平衡才是努力的方向。有利益平衡，才有心理平衡，有心理平衡，才有滿意度，進(jìn)而有歸屬感四、如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)建設(shè)30明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享角色分工良好的溝通共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范歸屬感有效的授權(quán)四、如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一個好的團(tuán)隊(duì)，大家一定有共同的，明確的目標(biāo)是大家都認(rèn)可的，是一面旗幟，大家都朝著旗幟的方向前進(jìn)。一個好的團(tuán)隊(duì)，就在于團(tuán)隊(duì)成員之間，能夠把為了達(dá)成團(tuán)隊(duì)共同目標(biāo)的資源、知識、信息及時(shí)地在團(tuán)隊(duì)成員中間傳遞。以便大家共享經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。好的團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)就是大家的角色都不一樣，每一個團(tuán)隊(duì)成員要扮演好自己特定的角色，角色的互補(bǔ)才會形成好的團(tuán)隊(duì)。好的團(tuán)隊(duì)首先能夠進(jìn)行良好的溝通，成員溝通的障礙越少，團(tuán)隊(duì)就越好，這也是每一個處在企業(yè)中的人深刻體會?，F(xiàn)在所倡導(dǎo)的企業(yè)文化實(shí)際上是要求企業(yè)中要有共同的價(jià)值觀，價(jià)值觀對于企業(yè)就像世界觀對于個人一樣，世界觀指導(dǎo)個人的行為方式，企業(yè)的價(jià)值觀指導(dǎo)整個企業(yè)員工的行為。歸屬感是團(tuán)隊(duì)非常重要的一個特征，當(dāng)成員產(chǎn)生對團(tuán)隊(duì)的歸屬感，他們就會自覺地維護(hù)這個團(tuán)隊(duì)，愿意為團(tuán)隊(duì)做很多事情，不愿意離開團(tuán)隊(duì)。這是形成一個團(tuán)隊(duì)非常重要的因素，通過有效的授權(quán)，才能夠把成員之間的關(guān)系確定下來，形成良好的團(tuán)隊(duì)。7大特征明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享角色良好的溝通共同的價(jià)值觀和行為規(guī)范歸屬感31四、如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)VS平庸團(tuán)隊(duì)明確的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)共享角色分工良好的溝通共同的價(jià)值觀和團(tuán)隊(duì)規(guī)范歸屬感有效授權(quán)四、如何打造優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)VS平庸團(tuán)隊(duì)明確的共享角色良好的32匯報(bào)結(jié)束謝謝！匯報(bào)結(jié)束33一個總經(jīng)理在門上寫了一個條子：不要隨便把問題帶進(jìn)我的辦公室。他說如果每一個手下都有問題解決不了，都來找上司，就好像牽了一個猴子，走到上司的辦公室，跟老板說這猴我管不住，你看怎么辦。那么有十個部門，就有十個問題解決不了，等于每人牽一個猴進(jìn)來，往那兒一撒，十個猴在那兒亂蹦。這個總經(jīng)理自然不好當(dāng)，這就是一個大問題?？偨?jīng)理說，不是不能帶問題，而是不能隨便牽猴子，一個人牽一只猴進(jìn)來，要附帶三根香蕉，猴有了香蕉吃，就老實(shí)了，而解決問題的“香蕉”就是“方案”，有了方案，問題也就好辦了，這就叫香蕉文化。

也就是說，如果你有問題，可以帶進(jìn)我的辦公室，不過你要把你的方案和意見講給我聽，然后再詢問我的看法，這就是上下級的關(guān)系。香蕉文化返回一個總經(jīng)理在門上寫了一個條子：不要隨便把問題帶進(jìn)我的3435管理者的角色定位和自我認(rèn)知1管理者的角色定位和自我認(rèn)知一、管理的概念與認(rèn)知二、管理者角色定位與轉(zhuǎn)變?nèi)?、?yōu)秀管理者的修煉目錄四、什么是優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)一、管理的概念與認(rèn)知二、管理者角色定位與轉(zhuǎn)變?nèi)?61、怎樣給管理下定義？管理大師PeterDrucker說：——“管理是為組織提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)并決定如何利用組織資源去完成目標(biāo)的活動”

管理（management）就是通過對組織資源的計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以有效和高效率的方式實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過程。一、管理概念的認(rèn)知1、怎樣給管理下定義？管理（manageme37管理職能計(jì)劃選定目標(biāo)及實(shí)現(xiàn)的方法組織分配任務(wù)對任務(wù)負(fù)責(zé)成就控制檢測活動并糾正領(lǐng)導(dǎo)用影響力去激勵員工人力設(shè)備原材料技術(shù)財(cái)力信息環(huán)境工作績效實(shí)現(xiàn)目標(biāo)產(chǎn)品服務(wù)效率效益2、管理的職能管理學(xué)中的四項(xiàng)基本職能一、管理概念的認(rèn)知管理職能計(jì)劃組織控制領(lǐng)導(dǎo)人力工作績效2、管理的職能一、管理概38一、管理概念的認(rèn)知3、管理的四個層面工作改善工作管理人際關(guān)系部屬培育管理改善工作的分配改善工作的方法訂定各基工作的標(biāo)準(zhǔn)發(fā)揮創(chuàng)造力（亦即以新的觀點(diǎn)、新的方法來改善）。計(jì)劃擬定、過程控制。因此工作的管理體制可說是一個“計(jì)劃——命令——控制——協(xié)調(diào)”的過程各種任務(wù)的完成與部屬之工作意愿以及彼此協(xié)調(diào)合作的意愿有絕對的關(guān)系。主管身為一個團(tuán)體的領(lǐng)導(dǎo)者，必須建立一個能使部屬有工作意愿并且彼此關(guān)系和諧的工作環(huán)境。要建立這個工作環(huán)境必須要：了解部屬的行為、啟發(fā)部屬的良好工作態(tài)度、處理解決人事問題、并且要能提高士氣。包括培育部屬的個人能力與組織能力，同時(shí)提供一個具有挑戰(zhàn)性、啟發(fā)性的工作環(huán)境，一方面培育能力、一方面塑造其人格。換句話說，培育部屬的目的，不只是要培養(yǎng)他能勝任目前職務(wù)的工作，同時(shí)也要栽培他能勝任屬于管理層面的工作，為公司儲備管理人員。一、管理概念的認(rèn)知3、管理的四個層面工作改善工作管理人際關(guān)系39物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管理人力資源（人）金融資源一個有效系統(tǒng)整合以達(dá)到成現(xiàn)金、資本和債權(quán)（商品、服務(wù)、就業(yè)、顧客滿意度、福利和所有者的回報(bào)）

建筑、陳設(shè)品、機(jī)器、電腦、設(shè)備、原材料和供應(yīng)品等4、管理的目標(biāo)管理將組織資源整合為一個有效系統(tǒng)一、管理概念的認(rèn)知物質(zhì)資源組織的目標(biāo)管人力資源金融資源一個有效整合以達(dá)到成現(xiàn)金40二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變社會是共同生活的個體通過各種各樣社會關(guān)系聯(lián)合起來的集合。那么人在社會中也必然有一定角色。

子女

同事

下屬

上司

同學(xué)

朋友

夫妻

父母

鄰居客人

球友

親戚二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變社會是共同生活的個體通過各種各樣社會41領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師各種角色控制者信息溝通者變革推動者事務(wù)聯(lián)絡(luò)者工作協(xié)調(diào)人替身報(bào)告人代言人責(zé)任人學(xué)生執(zhí)行者同樣，在企業(yè)里，管理者也扮演著各種各樣的角色。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變領(lǐng)導(dǎo)者監(jiān)督者決策者授權(quán)者培訓(xùn)師各種控制者信息變革42二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變承上平行啟下管理者角色作為下屬的管理者（下級）承擔(dān)單位職責(zé)、達(dá)成組織目標(biāo)、執(zhí)行上司的指示作為同事的管理者（平級）協(xié)調(diào)、公關(guān)為上司的管理者（上級）做好組織的管理、帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)達(dá)成任務(wù)、使各項(xiàng)資源充分有效發(fā)揮管理者角色認(rèn)知三維度二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變承上平行啟下管理者作為下屬的管理者（431、作為下屬的管理者（下級）角色定位：替身

職務(wù)代理人

職責(zé)履行者執(zhí)行者

報(bào)告人

學(xué)生

下級角色二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你的職權(quán)基礎(chǔ)是來自于上司的委托或任命你是上司的代表，你的言行是一種職務(wù)行為服從執(zhí)行上司的決定在職權(quán)范圍內(nèi)做事1、作為下屬的管理者（下級）替身職務(wù)職責(zé)執(zhí)行者報(bào)告人學(xué)44誤區(qū)一：“民意代表”

1.你代表不了下屬的利益

2.取得下屬的擁戴和支持，更重要的是提高領(lǐng)導(dǎo)力，而不是做“民意代表誤區(qū)二：“角色錯位”1.向上錯位，做上司對與錯的法官2.向下錯位，不愿意下放權(quán)力誤區(qū)三：領(lǐng)主我是這個部門的經(jīng)理，那這個一畝三分地就是我的了，你老總要批評，其他部門要說我這個部門的事、說我部門的人，不行，我就不答應(yīng)。怎么這事都沒通過我??！誤區(qū)四：“同情者”在公司里的某個場合，幾個員工在抱怨公司的考勤辦法嚴(yán)厲。某經(jīng)理也跟著說：“是有些不近人情，其實(shí)根本用不著這么嚴(yán)厲，大家都會比較自覺……”在部門里或在私下里，當(dāng)下屬抱怨公司的高層或公司的制度、措施、計(jì)劃時(shí)，有些中層卻跟著一塊罵，表示同情。這種角色錯位表面上看下屬會覺得經(jīng)理不錯，挺向著我們的，但實(shí)際上往往容易造成員工思想上的混亂，而且不利于樹立中層經(jīng)理在部門里的權(quán)威。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變存在誤區(qū)：誤區(qū)一：“民意代表”二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變存在誤區(qū)：451、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制度太嚴(yán)格，上司竟回答：是啊，我也有這個感覺？2、信息中心李經(jīng)理在內(nèi)部網(wǎng)站上發(fā)了一個帖子，嚴(yán)禁其他員工議論中心內(nèi)部事務(wù)，并明確規(guī)定本中心員工凡事必須向他回報(bào)。3、五金車間孔主任在一次會議上說：我們的生產(chǎn)部經(jīng)理太差，我認(rèn)真檢查了近期的工作記錄，他根本未給我們提供多少工作指導(dǎo)？4、市場部王經(jīng)理以延時(shí)市場人員很辛苦為理由，一再要求食堂要為營銷人員開小灶，并要求提供酒水、服務(wù)等。二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變案例：1、小張遲到5分鐘扣了30元，走進(jìn)上司的辦公室，便埋怨考勤制462、作為同事的管理者（平級）角色定位：二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變上下道工序是客戶關(guān)系其他經(jīng)理與我之間是客戶關(guān)系，他是客戶，我是供應(yīng)商將同事當(dāng)作外部客戶讓內(nèi)部客戶滿意作為同事：你是合作者——請站在他人立場上，了解他的需要，并盡力提供配合。企業(yè)的兩個經(jīng)營對外對內(nèi)經(jīng)營顧客經(jīng)營員工優(yōu)秀品牌優(yōu)良產(chǎn)品優(yōu)質(zhì)服務(wù)顧客滿意物質(zhì)待遇感情投資共同事業(yè)員工滿意回饋的是努力工作回饋的是利潤效應(yīng)2、作為同事的管理者（平級）二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變上下道工473、作為上司的管理者（上級）角色定位：二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你是領(lǐng)導(dǎo)者——確保員工以高度熱情、信心來完成任務(wù)。你是指揮者——合理組織人力、財(cái)力與物力，以確保任務(wù)完成。你是教練——能夠發(fā)現(xiàn)員工工作中存在的不足，并及時(shí)提供指導(dǎo)與培訓(xùn)，以改善他們的行動。指揮者

控制者

監(jiān)督者

下級角色領(lǐng)導(dǎo)者

教練

決策者

3、作為上司的管理者（上級）二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變你是領(lǐng)導(dǎo)48錯位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者凡事親歷親為，不懂教導(dǎo)下屬、合理分工與指揮，自己忙的不可開交。錯位二：高人一等的“官”過分看重自己的級別，優(yōu)越感強(qiáng)烈，自我感覺良好，喜歡被稱為“某領(lǐng)導(dǎo)”；官僚作風(fēng)嚴(yán)重，喜歡搞“一言堂”，什么都是自己說了算，不懂得也不重視發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的智慧。

二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變角色錯位：應(yīng)對辦法：----有情的領(lǐng)導(dǎo)；----無情的管理；----絕情的制度。管理者的兩難現(xiàn)象：對待員工到底應(yīng)該嚴(yán)格管理，還是溫情管理？管理過于嚴(yán)格，員工有可能產(chǎn)生抵觸心理，并出現(xiàn)消極怠工的現(xiàn)象，人際關(guān)系也會隨之緊張。但一味地溫情管理，員工又可能對經(jīng)理不夠尊重，布置工作任務(wù)時(shí)可能還會出現(xiàn)討價(jià)還價(jià)的現(xiàn)象。百姓愛戴嚴(yán)肅而有作為的領(lǐng)導(dǎo)，勝過愛戴懦弱無能的領(lǐng)導(dǎo)千百倍，從古到今，皆是如此。案例1：親歷親為的章總案例2：任勞任怨的劉總錯位一：業(yè)務(wù)員、具體的執(zhí)行者二、管理者角色認(rèn)知與轉(zhuǎn)變角49三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)換有效授權(quán)時(shí)間管理輔導(dǎo)部屬角色轉(zhuǎn)變非管理者——管理者時(shí)間管理——有效性輔導(dǎo)部屬——獨(dú)立行事有效授權(quán)——為我所用三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)換有效授權(quán)時(shí)間管理輔導(dǎo)部屬角色轉(zhuǎn)變50W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主管，負(fù)責(zé)管理銷售人員。被提拔為辦事處主管，他認(rèn)為是自己的努力工作得到了領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可。他暗下決心一定要發(fā)揚(yáng)這些好的傳統(tǒng)，為公司多做貢獻(xiàn)。在接下來的時(shí)間里，他更加發(fā)奮工作，事必躬親，辦事處90%的項(xiàng)目是他親自抓的。每次抓項(xiàng)目，他都根據(jù)以前當(dāng)銷售人員的成功作法，在腦子里分析一下該項(xiàng)目成功的關(guān)鍵因素，以及需要公司內(nèi)部哪些資源支持，然后身先士卒，并要求下屬作為資源積極配合他“攻項(xiàng)目”。然而，他的下屬普遍反映，他們在工作時(shí)沒有多大的責(zé)任感，除了每天無目標(biāo)地跑龍?zhí)滓酝?，除了沒完沒了地被批評外，沒有任何成就感，辦公場所混亂，人員忙閑不均。新來的員工沒人答理，思想混亂，相互之間摩擦?xí)r有發(fā)生。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)于是找W君談話，請他注意下屬們的感受，注意調(diào)動他們的積極性。又經(jīng)過半年的努力，他對影響別人去做好工作仍然沒有起色。到頭來在公司的幫助下，他又去搞銷售工作。三、優(yōu)秀管理者的修煉1、角色轉(zhuǎn)變W君是一個非常成功的銷售人員，一年前被提升為辦事處主51三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變

管理者與非管理者的根本差別在于管理者必須通過別人（尤其是下屬）來完成任務(wù)，達(dá)到目標(biāo)。因此，通過別人完成任務(wù)是一個管理者的核心職責(zé)。

管理是指同別人一起，或通過別人使活動完成得更有成效的過程。計(jì)劃確定目標(biāo)，制定戰(zhàn)略，以及開發(fā)分計(jì)劃以協(xié)調(diào)活動組織決定需要做什么，怎么做，由誰去做領(lǐng)導(dǎo)指導(dǎo)和激勵所有參與者以及解決沖突控制對活動進(jìn)行監(jiān)控以確保其按計(jì)劃完成導(dǎo)致實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理者與非管理者的根本差別在52三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理追求“效率”和“效果”手段：效率結(jié)果：效果資源利用目標(biāo)實(shí)現(xiàn)低浪費(fèi)高成就目標(biāo)基層管理者中層管理者高層管理者不同層次管理者每種職能的時(shí)間分布三、優(yōu)秀管理者的修煉角色轉(zhuǎn)變管理追求“效率”和“效果”手段：53三、優(yōu)秀管理者的修煉2、時(shí)間管理時(shí)間的價(jià)值一年的價(jià)值確診癌癥病人一個月的價(jià)值早產(chǎn)兒母親一分鐘的價(jià)值沒有趕上班車的人一秒鐘的價(jià)值剛從車禍中爬出幸存的人有人統(tǒng)計(jì)過一個平均活到72歲的人群對時(shí)間的分配:睡覺21年工作14年個人衛(wèi)生7年吃飯6年旅行6年排隊(duì)6年學(xué)習(xí)4年開會3年打電話2年找東西1年其它3年三、優(yōu)秀管理者的修煉2、時(shí)間管理時(shí)間的價(jià)值有人統(tǒng)計(jì)過一個平均54三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理時(shí)間矩陣

80/20原理對我們的一個重要啟示便是：避免將時(shí)間花在瑣碎的多數(shù)問題上，因?yàn)榫退隳慊?0%的時(shí)間，你也只能取得20%的成效。三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理時(shí)間矩陣80/20原55三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理如何排除干擾1.來自上司的干擾來自上司的干擾往往是最難控制的，上司的干擾既不能拒絕也不能回避，還必須和顏悅色地把寶貴的時(shí)間讓給他。讓上司清楚知道你的工作目標(biāo)通過溝通，通過年度經(jīng)營計(jì)劃，通過一些會議，一定要很清楚地讓你的上司知道，你的工作是什么。你這一周、這個月、這個季度、今年的工作是什么。上司知道了你的工作才有可能不給你添加干擾你工作的事情。主動地約見你的上司以減少干擾主動約見你的上司，就會由被動變主動，避免上司給你添加計(jì)劃外的任務(wù)。減少上司對你的時(shí)間干擾需要做到，依據(jù)對公司的理解制定自己的工作計(jì)劃并讓上司知道這些；主動約見上司，讓他理解你的工作。這就是管理上司的文化，我們把它叫做香蕉文化。三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理如何排除干擾1.來自上司的干擾56三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理2.來自同事的干擾（1）雙方應(yīng)事先達(dá)成共識。你應(yīng)該力求對他們的要求保持熱心、同情以及隨時(shí)愿意加以協(xié)助的態(tài)度，可是，你更應(yīng)該讓他們知道這么做往往會影響到你的工作效率。（2）不要隨意打擾對方。你可以從容地、預(yù)先地與同事聯(lián)系你的要求、時(shí)間等，只有如此，你才有可能獲得相同的回報(bào)。（3）想想為什么你的中斷情形無法受控

三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理2.來自同事的干擾57三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理3.來自下屬的干擾下屬的干擾往往會把你太多的時(shí)間占據(jù)掉，但是，人們往往會忽視下屬的干擾，原因在于人們認(rèn)為下屬的干擾是天經(jīng)地義的。你不妨想想以下有關(guān)解決下屬打擾上司的各項(xiàng)問題：（1）你是否曾經(jīng)訓(xùn)練你的助理，將他人可能的打擾含集中起來，然后每天或每星期一次地向你匯報(bào)？（2）你是不是盡可能地把集體例會列為每日/周工作的一部分？（3）你是不是每天都會保留一段固定的時(shí)間，供下屬向你提出問題，同時(shí)在一旦發(fā)覺某些工作日程發(fā)生改變時(shí)，會告訴對方何時(shí)見面較合適？（4）你是不是曾經(jīng)鼓勵下屬以便條/郵件方式提出問題，而不必親自上門打擾你的工作？（5）你是不是立即向下屬回話，使他們不至于認(rèn)為他們必須經(jīng)常打擾你，才能立刻獲得回應(yīng)？三、優(yōu)秀管理者的修煉時(shí)間管理3.來自下屬的干擾58三、優(yōu)秀管理者的修煉3、輔導(dǎo)部屬4種角色：培訓(xùn)、導(dǎo)師、職業(yè)輔導(dǎo)、解決問題輔導(dǎo)部屬的步驟1、確認(rèn)部屬學(xué)習(xí)需求

（1）職務(wù)說明書（資格、任職能力、工作職責(zé)）

（2）年中/年末考評結(jié)果與日常工作表現(xiàn)

（3）部屬擔(dān)任新職務(wù)或新任務(wù)的需求2、制定輔導(dǎo)計(jì)劃（1）確定輔導(dǎo)目標(biāo)和衡量標(biāo)準(zhǔn)（2）明確輔導(dǎo)方式（授課、案例、實(shí)操）（3）確定輔導(dǎo)日期（4）明確所需資源（5）檢查日期和責(zé)任人三、優(yōu)秀管理者的修煉3、輔導(dǎo)部屬4種角色：培訓(xùn)、導(dǎo)師、職業(yè)輔59三、優(yōu)秀管理者的修煉輔導(dǎo)部屬輔導(dǎo)部屬的步驟3、執(zhí)行輔導(dǎo)計(jì)劃（1）正式工作輔導(dǎo)（5）總結(jié)過去經(jīng)驗(yàn)（2）參加學(xué)習(xí)課程（6）實(shí)踐（3）自學(xué)、閱讀（7）自我評價(jià)（4）向他人學(xué)習(xí)取經(jīng)4、評估輔導(dǎo)結(jié)果（1）學(xué)習(xí)目標(biāo)是否完成（2）部屬反應(yīng)如何（3）部屬水平是否提高（4）部屬是否還需進(jìn)一步培訓(xùn)（5）部屬下一步的發(fā)展需求是什么三、優(yōu)秀管理者的修煉輔導(dǎo)部屬輔導(dǎo)部屬的步驟60三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)權(quán)力來源1、職位權(quán)力來自于組織和上級，個人權(quán)力來自于下級。權(quán)力無論來自于上級，還是下級，都取決于兩個字：信任，信任則來自于品格、能力和言行一致。2、管理者履行職責(zé)的基礎(chǔ)是職位權(quán)力，重點(diǎn)關(guān)注事。領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮作用的依據(jù)是個人權(quán)力，重點(diǎn)關(guān)注人。管理者往往以底線來操作，領(lǐng)導(dǎo)者往往以上線來牽引。三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)權(quán)力來源61三、優(yōu)秀管理者的修煉4、有效授權(quán)授權(quán)的意義1、提高部屬主觀能動性與參與度2、部屬得到發(fā)展機(jī)會3、提高部屬責(zé)任心4、本人生