平衡計(jì)分卡(BSC)課件

平衡計(jì)分卡（BSC）

bj_kmyy@126.com

2011/8/22

平衡計(jì)分卡（BSC）

bj_kmyy@126.com

201平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在1992年刊登出來的論文。初衷是作為績效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時(shí)許多善于創(chuàng)新的公司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計(jì)分卡成了戰(zhàn)略實(shí)施的工具將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在12目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的3什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時(shí)對他們進(jìn)行檢查考評的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立4什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具?？蛻粑覀兊目蛻羧绾慰创覀儯績?nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成5平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為;6平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單7指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡四個維度的因果關(guān)系指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長面結(jié)內(nèi)部營運(yùn)面客戶8實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡9平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一個共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對比表比較

KPI

不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標(biāo)之間實(shí)際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動。

BSC平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一10平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程8－10個（34%）學(xué)習(xí)與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例11平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣公司績效指標(biāo)庫績效管理流程：績效計(jì)劃編制流程、績效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單：績效計(jì)劃調(diào)整申請單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖12平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》?！稇?zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程1992年發(fā)表從1913績效管理咨詢工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例

增加利潤增加營業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷售收入比重提高A1品銷售收入比重財(cái)務(wù)類開發(fā)一級市場關(guān)注客戶滿意度提高A1品銷售收入比重顧客類提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平改善新品開發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購管理內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)發(fā)展類提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通戰(zhàn)略規(guī)地圖示例增加利潤增加營業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特14平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)

應(yīng)收賬款存貨長期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動性流動性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度通過戰(zhàn)略的支持，無形資15平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型16平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

人力資本準(zhǔn)備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解組織確定了對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價(jià)值平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡述確17平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價(jià)、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡述平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)18平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營卓越使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產(chǎn)品線知識關(guān)系管理…………市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話銷售產(chǎn)品線知識訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)19平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)和目標(biāo)平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：某消費(fèi)者銀行BS20平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書21目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的22設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)

的三個維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)的三個維度盈利／收入23設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×3矩陣

財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×324設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負(fù)債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債現(xiàn)金流動負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤25設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度

顧客核心成果度量市場占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤率顧客滿意度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度顧客核心成26設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度

設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目27設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)

市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)市場占有率或市場份額28設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。日常運(yùn)營流程日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動?？蛻艄芾砹鞒炭蛻艄芾砹鞒淌侵钙髽I(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程在設(shè)置公司層29設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的

四個維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的四個維度時(shí)30設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致?？ㄆ仗m與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是31設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)

時(shí)?？紤]的6個目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)常考慮的6個目標(biāo)是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的32從四個方面全面的觀察企業(yè)：財(cái)務(wù)的角度：企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是獲得最大利潤，所以財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個非常重要的指標(biāo)，他可以反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。顧客角度：向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客所關(guān)心的時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本上下功夫，企業(yè)能夠保證工作有成效。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：一個企業(yè)不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。組織成長角度：企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源，產(chǎn)品線，技術(shù)，能力等方面的進(jìn)步，還必須擁有自我成長的能力。（建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化）平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類需要長遠(yuǎn)發(fā)展的組織。

企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展，需要各個方面的支持因素，這些因素支持企業(yè)從不同側(cè)面直接或間接的支持企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營。大多數(shù)企業(yè)的終級目標(biāo)獲得最大的利潤，企業(yè)的發(fā)展是不斷的產(chǎn)生利潤，并且累計(jì)利潤最大。這樣一來我們必須找到支持企業(yè)年年產(chǎn)生利潤的因素。平衡計(jì)分卡核心內(nèi)容從四個方面全面的觀察企業(yè)：平衡計(jì)分卡的分析框架可以應(yīng)用于各類33平衡計(jì)分卡－－平衡了什么？外部衡量內(nèi)部衡量短期目標(biāo)長期目標(biāo)定量衡量定性衡量結(jié)果成果執(zhí)行動因34平衡計(jì)分卡－－平衡了什么？外部衡量內(nèi)部衡量短期目標(biāo)長期目標(biāo)定平衡計(jì)分卡－－將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命為什么我們存在核心價(jià)值觀我們相信什么遠(yuǎn)景我們想成為戰(zhàn)略我們的計(jì)劃是什么平衡積分卡為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略,我們關(guān)注什么戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么財(cái)務(wù)方面客戶方面流程方面組織發(fā)展效益增長客戶滿意科學(xué)流程創(chuàng)新及改進(jìn)平衡計(jì)分卡是對企業(yè)發(fā)展的各個方面提出要求，缺少一個方面企業(yè)就不能得到長遠(yuǎn)的發(fā)展平衡計(jì)分卡－－將公司使命轉(zhuǎn)化為成果使命核心價(jià)值觀平衡積分卡戰(zhàn)35為什么用平衡計(jì)分卡超越其競爭對手的企業(yè)通常至少從戰(zhàn)略的三個方面衡量業(yè)績平衡財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在管理層審核時(shí)，包括所有的這些衡量指標(biāo)定期更新數(shù)據(jù)利用數(shù)據(jù)帶動企業(yè)的變化在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為結(jié)果的過程中，衡量指標(biāo)扮演非常關(guān)鍵的作用為什么用平衡計(jì)分卡超越其競爭對手的企業(yè)通常在將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為36平衡計(jì)分卡的好處傳達(dá)各業(yè)務(wù)營運(yùn)單位的目標(biāo)給全體員工，闡明員工如何發(fā)揮其才能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理層便于監(jiān)控戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)現(xiàn)，以及根據(jù)企業(yè)經(jīng)營的內(nèi)、外因素而對計(jì)劃作出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整推動各業(yè)務(wù)營運(yùn)單位通過衡量滿意度、產(chǎn)品性能以及新產(chǎn)品開發(fā)流程明確其客戶、市場以及在這方面的關(guān)注幫助企業(yè)明確其必須實(shí)施的內(nèi)部流程，以取得客戶的滿意，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)明確企業(yè)必須建立基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)，以提高其人員、系統(tǒng)和內(nèi)部程序，創(chuàng)造價(jià)值和長期的增長37平衡計(jì)分卡的好處傳達(dá)各業(yè)務(wù)營運(yùn)單位的目標(biāo)給全體員工，闡明員工平衡計(jì)分卡考評系統(tǒng)的實(shí)施步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略成立平衡計(jì)分卡小組去解釋公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略。并建立實(shí)現(xiàn)公司遠(yuǎn)景及戰(zhàn)略的具體目標(biāo)為目標(biāo)找出最具意義的業(yè)績衡量指標(biāo)確定每年，每季，每月業(yè)績衡量指標(biāo)的具體數(shù)字加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，讓各層管理人員知道公司的遠(yuǎn)景，戰(zhàn)略，目標(biāo)與業(yè)績衡量指標(biāo)將報(bào)酬獎勵制度與平衡計(jì)分卡掛鉤經(jīng)常采用各級反饋的意見修正平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)并改進(jìn)考評體系38平衡計(jì)分卡考評系統(tǒng)的實(shí)施步驟：建立公司的遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略38成功實(shí)施的關(guān)鍵：平衡計(jì)分卡有兩個關(guān)鍵：一是“一把手”重視；二是溝通協(xié)作。對這兩點(diǎn)，有切身的體會。平衡計(jì)分卡是一個戰(zhàn)略執(zhí)行的工具，而決定執(zhí)行的還是公司的最高層領(lǐng)導(dǎo)。他的推動力是別人無法完成的。只有有高層領(lǐng)導(dǎo)的重視，才能將各個職能部門的溝通做好，能夠設(shè)計(jì)不同的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。平衡計(jì)分卡設(shè)計(jì)企業(yè)管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，不是某一個部門可以獨(dú)立完成的，需要各部門之間的溝通協(xié)作，只有大家協(xié)同作戰(zhàn)，才能達(dá)到平衡計(jì)分卡作用的最大化。

卡普蘭教授的話“溝通永遠(yuǎn)不嫌多”。成功實(shí)施的關(guān)鍵：平衡計(jì)分卡有兩個關(guān)鍵：一是“一把手”重視；二39什么是戰(zhàn)略地圖？什么是戰(zhàn)略地圖？40財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長降低經(jīng)營管理費(fèi)用提升資產(chǎn)回報(bào)率增加新業(yè)務(wù)收益全方位有競爭力產(chǎn)品/服務(wù)快樂的購買與體驗(yàn)持續(xù)親密關(guān)系持續(xù)的社會貢獻(xiàn)營運(yùn)客戶創(chuàng)新法律與社會人力資本信息資本組織資本創(chuàng)建以客戶為中心的文化使收入與業(yè)績掛鉤吸引留住核心員工完善ERP\CRM等并爭取領(lǐng)先提高員工專業(yè)能力發(fā)現(xiàn)培育新產(chǎn)品/新業(yè)務(wù)提升內(nèi)部市場化的能力發(fā)現(xiàn)聚焦VIP提升運(yùn)營資本效率發(fā)掘新客戶降低財(cái)務(wù)及運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)尋找更強(qiáng)更多的戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴提升客戶收入縮短與標(biāo)桿企業(yè)之間的距離完善知識共享信息平臺不斷增加符合法規(guī)的許可項(xiàng)目培育與保留VIP持續(xù)降低生產(chǎn)服務(wù)成本長期股東收益戰(zhàn)略地圖的構(gòu)成——某公司戰(zhàn)略地圖親密的客戶關(guān)系生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長降低經(jīng)營管理費(fèi)用提升資產(chǎn)回報(bào)率增加新業(yè)41財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)與成長新的收入來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)價(jià)格質(zhì)量時(shí)間要求服務(wù)關(guān)系營運(yùn)客戶創(chuàng)新社會和環(huán)境流程人力資本信息資本組織資本組織氛圍和領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略化素質(zhì)戰(zhàn)略化技術(shù)產(chǎn)品領(lǐng)先優(yōu)異運(yùn)作提高資產(chǎn)利用率做好公民增加客戶價(jià)值長期股東收益品牌客戶價(jià)值定位戰(zhàn)略地圖邏輯關(guān)系圖試從上圖中找出能夠體現(xiàn)平衡計(jì)分卡四大平衡的對應(yīng)目標(biāo)。生產(chǎn)率戰(zhàn)略增長戰(zhàn)略42財(cái)務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習(xí)新的收入來源增加客戶價(jià)值改善成本結(jié)構(gòu)價(jià)格質(zhì)量財(cái)務(wù)業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果?？蛻魞r(jià)值定義了企業(yè)的差異化競爭策略。內(nèi)部流程描述了如何執(zhí)行戰(zhàn)略。學(xué)習(xí)和成長描述了成功的戰(zhàn)略執(zhí)行需要的無形資產(chǎn)。無形資產(chǎn)如何轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)業(yè)績的邏輯關(guān)系！43財(cái)務(wù)業(yè)績描述了戰(zhàn)略執(zhí)行的有形結(jié)果?？蛻魞r(jià)值定義了企業(yè)的差異化BSC的制定流程BSC的制定流程44BSC的實(shí)施流程BSC的實(shí)施流程45平衡計(jì)分卡是完整而科學(xué)的管理平臺，能夠容納各類管理工具!平衡計(jì)分卡是完整而科學(xué)的管理平臺，能夠容納各類管理工具!46演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！47平衡計(jì)分卡（BSC）

bj_kmyy@126.com

2011/8/22

平衡計(jì)分卡（BSC）

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2048平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在1992年刊登出來的論文。初衷是作為績效管理的工具。在隨后的10年里，兩位學(xué)者繼續(xù)探討；同時(shí)許多善于創(chuàng)新的公司將此方法延伸至戰(zhàn)略層面。平衡計(jì)分卡成了戰(zhàn)略實(shí)施的工具將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡（BSC）的來歷羅伯特·卡普蘭教授和戴維·諾頓在149目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的50什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立能夠反映多個方面的績效指標(biāo)，同時(shí)對他們進(jìn)行檢查考評的制度。定義1平衡計(jì)分卡是一張從四個角度出發(fā)，應(yīng)用一系列績效考核指標(biāo)，描述組織經(jīng)營活動行為的表格。定義2平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長四個角度去評價(jià)組織業(yè)績的一種新型衡量體系。定義3什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡就是拋棄傳統(tǒng)的單一的測評方法，建立51什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成長四個角度，將組織的戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量指標(biāo)和目標(biāo)值的一種新型績效管理體系。設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立“實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略制導(dǎo)”的績效管理系統(tǒng)，從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行。因此，人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具。客戶我們的客戶如何看待我們？內(nèi)部運(yùn)營我們必須在什么方面有卓越表現(xiàn)？財(cái)務(wù)我們的股東如何看待我們？學(xué)習(xí)成長企業(yè)的使命、愿景和戰(zhàn)略我們是否具備關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征？

平衡計(jì)分卡作為一種新型的績效管理體系，除了需評價(jià)傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)業(yè)績之外，還提出了三個新的需考核的領(lǐng)域：客戶，內(nèi)部運(yùn)營和學(xué)習(xí)成長：財(cái)務(wù)層面－公司是否能夠?yàn)楣蓶|創(chuàng)造價(jià)值？客戶層面－購買公司提供的產(chǎn)品和服務(wù)的直接客戶是如何評判公司的業(yè)績表現(xiàn)的？內(nèi)部運(yùn)營－公司如何管理內(nèi)部業(yè)務(wù)運(yùn)作以滿足客戶的期望？這些內(nèi)部運(yùn)作包括滿足客戶需求，保留客戶，財(cái)務(wù)計(jì)劃等。學(xué)習(xí)成長－公司是否有能力不斷創(chuàng)新，改善，從而實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長？什么是平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營、學(xué)習(xí)與成52平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為;保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致，并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo)；能有效的將組織的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績效指標(biāo)和行動，解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn)；有利于各級員工對組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解，保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合；有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長和核心能力的培養(yǎng)；使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個持續(xù)的流程。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)克服財(cái)務(wù)評估方法的短期行為;53平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單一財(cái)務(wù)指標(biāo)的弊端，它要求從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的角度去思考公司戰(zhàn)略目標(biāo)及考核指標(biāo)。因財(cái)務(wù)指標(biāo)只是一種滯后的結(jié)果性指標(biāo)，它只能反映公司過去發(fā)生的情況，不能告訴企業(yè)如何改善業(yè)績。財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注財(cái)務(wù)績效，更要關(guān)注于對財(cái)務(wù)績效產(chǎn)生直接影響的驅(qū)動因素。

短期與長期的平衡前置與滯后的平衡內(nèi)部與外部的平衡平衡計(jì)分卡既關(guān)注短期的經(jīng)營目標(biāo)和績效指標(biāo)，也要關(guān)注長期的戰(zhàn)略目標(biāo)與績效指標(biāo)。也就是說平衡計(jì)分卡既關(guān)注了企業(yè)的長期發(fā)展，也關(guān)注了近期目標(biāo)的完成，使企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃和年度計(jì)劃得到有效的結(jié)合，保證企業(yè)的年度計(jì)劃和企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展方向保持一致。平衡計(jì)分卡將評價(jià)的視線范圍由傳統(tǒng)上的只注重企業(yè)內(nèi)部評價(jià)，擴(kuò)大到企業(yè)外部，包括股東、顧客。關(guān)注了公司內(nèi)外的相關(guān)利益方，能有效地實(shí)現(xiàn)外部（如客戶和股東）與內(nèi)部（如流程和員工）衡量之間的平衡。

平衡計(jì)分卡中強(qiáng)調(diào)領(lǐng)先與滯后的平衡主要涉及到二個層面。一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)不僅要關(guān)注事后的結(jié)果，更要關(guān)注影響結(jié)果的因素和過程。另一方面強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)既關(guān)注哪些能反映企業(yè)過去績效的滯后性指標(biāo)，也要關(guān)注能反映、預(yù)測企業(yè)未來績效的領(lǐng)先指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡的平衡作用財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)的平衡平衡計(jì)分卡源自于解決單54指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率滯后指標(biāo)領(lǐng)先指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)(+)(+)(+)示例平衡計(jì)分卡四個維度的因果關(guān)系指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián)正面影響學(xué)習(xí)與成長面結(jié)內(nèi)部營運(yùn)面客戶55實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心，所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡，須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向。即使企業(yè)沒有制定明確有效的戰(zhàn)略，但只要企業(yè)有一個長遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡。并且在引入平衡計(jì)分卡后，還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識和制定企業(yè)的戰(zhàn)略。1面臨競爭壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知。經(jīng)濟(jì)全球化的一個直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競爭，競爭的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動力，這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因。但采取行動必須以競爭被企業(yè)所感知為前提條件。2成本管理水平較高的企業(yè)。實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平，因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息。如顧客利潤率等。3具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè)。企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí)，如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理，那么在實(shí)施的過程中就會取得良好的效果。企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理、戰(zhàn)略管理、質(zhì)量管理、生產(chǎn)管理、成本管理、采購管理、營銷管理等等。4實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件以目標(biāo)、戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè)。平衡計(jì)分卡56平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一個共同點(diǎn)是都要求必須與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤，在指標(biāo)的分解上也都是從上而下層層分解。既然這樣，KPI是否可以代替BSC？如不行，KPI和BSC的區(qū)別又在哪？KPI與BSC的對比表比較

KPI

不同點(diǎn)1、BSC將通向總目標(biāo)的績效指標(biāo)劃分為不同的板塊，不同的板塊之間具有明確的因果支撐關(guān)系，形成了一個績效發(fā)展循環(huán)。2、BSC各個指標(biāo)之間實(shí)際是一個因果關(guān)系的鏈條，它們相互支持、依賴，具有邏輯關(guān)系。1、KPI根據(jù)各種方法分析、尋找影響績效的主要因素PF，各PF之間不存在明顯的邏輯關(guān)系，它們一起構(gòu)成了總目標(biāo)的組成部份。2、不同PF分解出的指標(biāo)之間并沒有邏輯關(guān)系。相同點(diǎn)是一種整體性的績效管理系統(tǒng)，從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)，尋找衡量指標(biāo)，設(shè)定目標(biāo)，掌控行動。

BSC平衡計(jì)分卡與KPI的區(qū)別KPI與BSC在績效指標(biāo)設(shè)置上有一57平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例是多少？卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，戰(zhàn)略計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：財(cái)務(wù)類5個（22%）客戶類5個（22%）內(nèi)部流程8－10個（34%）學(xué)習(xí)與成長5個（22%）卡普蘭：根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，平衡計(jì)分卡中應(yīng)有20到25個指標(biāo)。指標(biāo)在4個層面上典型的分配如下：根據(jù)BestPractices公司在1998年所做的一項(xiàng)獨(dú)立研究，他們分析了32家成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡的組織，最后發(fā)現(xiàn)了上述相似的指標(biāo)分配方式。在內(nèi)部層面上有較多的量度，反映了它是財(cái)務(wù)與客戶成果的重要績效驅(qū)動因素。此外，平衡計(jì)分卡上應(yīng)有80%的指標(biāo)是非財(cái)務(wù)性的。平衡計(jì)分卡上應(yīng)有多少衡量指標(biāo)？不同層面的衡量指標(biāo)所占的比例58平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖公司層面平衡計(jì)分卡、公司領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣部門層面平衡計(jì)分卡、部門領(lǐng)導(dǎo)績效計(jì)劃表樣公司績效指標(biāo)庫績效管理流程：績效計(jì)劃編制流程、績效計(jì)劃調(diào)整流程、KPI信息收集流程、績效考核流、考核申訴流程績效管理制度績效管理流程表單：績效計(jì)劃調(diào)整申請單、KPI指標(biāo)收集表、KPI指標(biāo)匯總表、KPI指標(biāo)提供表、述職報(bào)告、考核申訴單等。平衡計(jì)分卡體系應(yīng)包括那些內(nèi)容公司戰(zhàn)略地圖59平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程

2004年發(fā)表《戰(zhàn)略地圖》2000年發(fā)表《戰(zhàn)略中心型組織》1992年發(fā)表《平衡計(jì)分卡》從1992年卡普蘭與諾頓在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡計(jì)分卡文章到2000年的《戰(zhàn)略中心型組織》書籍的出版，平衡計(jì)分卡已從最初的業(yè)績衡量體系轉(zhuǎn)變成為用于戰(zhàn)略執(zhí)行的新績效管理體系，平衡計(jì)分卡的應(yīng)用和研究已取得了重大的突破。2004年，卡普蘭與諾頓又出版了一本關(guān)于平衡計(jì)分卡的新書《戰(zhàn)略地圖》。《戰(zhàn)略地圖》實(shí)質(zhì)是闡述的是如何將組織的戰(zhàn)略可視化，通過戰(zhàn)略地圖來描述組織的無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)化為有形成果的路徑，并且在無形資產(chǎn)的衡量和管理上面，提出了“戰(zhàn)略準(zhǔn)備度”這種新的概念。平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡的發(fā)展過程1992年發(fā)表從1960績效管理咨詢工作流程戰(zhàn)略規(guī)地圖示例

增加利潤增加營業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特別是直接材料成本控制）提高A1品銷售收入比重提高A1品銷售收入比重財(cái)務(wù)類開發(fā)一級市場關(guān)注客戶滿意度提高A1品銷售收入比重顧客類提高供應(yīng)鏈運(yùn)營水平改善新品開發(fā)流程加強(qiáng)質(zhì)量控制進(jìn)行設(shè)備改造，縮短生產(chǎn)周期提高售后服務(wù)的質(zhì)量加強(qiáng)供應(yīng)商與采購管理內(nèi)部運(yùn)營類學(xué)習(xí)發(fā)展類提高人才梯隊(duì)能力素質(zhì)水平關(guān)注員工滿意度加強(qiáng)員工培訓(xùn)與教育改善薪酬福利建立良好的溝通戰(zhàn)略規(guī)地圖示例增加利潤增加營業(yè)收入提升盈利能力成本費(fèi)用（特61平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

通過戰(zhàn)略的支持，無形資產(chǎn)可以被轉(zhuǎn)變?yōu)橛行问杖耄ㄊ杖朐鲩L或成本減少）無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度是指組織的無形資產(chǎn)滿足內(nèi)部關(guān)鍵戰(zhàn)略流程要求的程度。戰(zhàn)略準(zhǔn)備度狀態(tài)越高，無形資產(chǎn)協(xié)助內(nèi)部流程創(chuàng)造更高價(jià)值的速度就越快。有形資產(chǎn)

短期資產(chǎn)

應(yīng)收賬款存貨長期資產(chǎn)設(shè)備房地產(chǎn)

無形資產(chǎn)人力資本信息資本組織資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度流動性流動性：資產(chǎn)變現(xiàn)的容易程度準(zhǔn)備度：無形資產(chǎn)滿足戰(zhàn)略要求程度現(xiàn)金平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度通過戰(zhàn)略的支持，無形資62平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：人力資本準(zhǔn)備模型戰(zhàn)略地圖確定戰(zhàn)略工作組群1確定能力圖解2評估戰(zhàn)略準(zhǔn)備度3人力資本開發(fā)計(jì)劃4人力資本準(zhǔn)備度報(bào)告平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：人力資本準(zhǔn)備模型63平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

人力資本準(zhǔn)備模型簡述確定戰(zhàn)略工作組群戰(zhàn)略地圖為戰(zhàn)略確定了創(chuàng)造差異化的關(guān)鍵內(nèi)部流程。通過對這些流程的分析，確定每個關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程中最能驅(qū)動業(yè)績提高的具體工作組群，即戰(zhàn)略工作組群。

構(gòu)建能力圖解組織確定了對戰(zhàn)略成功至關(guān)重要的戰(zhàn)略工作組群后，接下來就必須對這些工作進(jìn)行詳細(xì)的分析。通過分析，用能力圖解來描述勝任這些工作所要求的知識、技能和價(jià)值平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本準(zhǔn)備模型簡述確64平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估可以采取不同的方法進(jìn)行綜合評估。如員工個人自評、直接主管評價(jià)、360度評估等。評估的目的是用來衡量組織現(xiàn)有的人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備程度。人力資本開發(fā)計(jì)劃在經(jīng)過對組織現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度的評估后，確定組織戰(zhàn)略工作組群的能力差距，再根據(jù)差距制定有針對性的人力資本開發(fā)計(jì)劃。通過重點(diǎn)關(guān)注戰(zhàn)略工作組群（一般常低于10%）的人力資本投資，組織能較快地實(shí)現(xiàn)突破的業(yè)績，并比全面人力資源投資花費(fèi)更少。人力資本準(zhǔn)備模型簡述平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度評估現(xiàn)有人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)65平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)略流程運(yùn)營卓越使問題最小化提供快速反應(yīng)客戶管理交叉銷售產(chǎn)品線轉(zhuǎn)向合適的渠道創(chuàng)新理解客戶群開發(fā)新產(chǎn)品質(zhì)量管理呼叫中心代表戰(zhàn)略工作組群財(cái)務(wù)規(guī)劃師電話銷售員促銷員合資企業(yè)經(jīng)理能力描述六西格瑪問題管理系統(tǒng)…………客戶交易中心問題管理系統(tǒng)…………銷售解決方案產(chǎn)品線知識關(guān)系管理…………市場調(diào)查市場交流交叉業(yè)務(wù)流程…………電話銷售產(chǎn)品線知識訂單管理系統(tǒng)…………關(guān)系管理談判技巧電子商務(wù)技巧…………3020100201030戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%90%40%50%20%70%人力資本戰(zhàn)略準(zhǔn)備度：62%無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

平衡計(jì)分卡的發(fā)展示例：某消費(fèi)者銀行人力資本準(zhǔn)備度要求數(shù)量戰(zhàn)66平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度

示例：某消費(fèi)者銀行BSC中學(xué)習(xí)成長層面的指標(biāo)和目標(biāo)平衡計(jì)分卡的發(fā)展無形資產(chǎn)戰(zhàn)略準(zhǔn)備度示例：某消費(fèi)者銀行BS67平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書之間的關(guān)系戰(zhàn)略的成功執(zhí)行需要三個要素：突破性成果＝描述戰(zhàn)略+衡量戰(zhàn)略+管理戰(zhàn)略可置換成衡量戰(zhàn)略描述戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略突破性成果突破性成果戰(zhàn)略中心型組織戰(zhàn)略地圖平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡的發(fā)展平衡計(jì)分卡、戰(zhàn)略中心型組織、戰(zhàn)略地圖三本書68目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的基本思路績效管理咨詢工作流程績效管理咨詢工具目錄平衡計(jì)分卡的相關(guān)概念設(shè)定BSC四個維度指標(biāo)的69設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)

的三個維度盈利／收入盈利／收入是指增加產(chǎn)品與服務(wù)的提供、獲得新顧客或市場、調(diào)整產(chǎn)品與服務(wù)的結(jié)構(gòu)以實(shí)現(xiàn)增值，以及重新確定產(chǎn)品與服務(wù)的價(jià)格

成本與生產(chǎn)力／效率成本與生產(chǎn)力／效率則是指降低產(chǎn)品與服務(wù)的所有相關(guān)成本

資產(chǎn)利用資產(chǎn)使用狀況是要關(guān)注企業(yè)的運(yùn)營資本水平，通過新業(yè)務(wù)來利用空閑的生產(chǎn)能力，提高資源的使用效率及清除盈利不足的資產(chǎn)

設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路設(shè)置財(cái)務(wù)類指標(biāo)的三個維度盈利／收入70設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×3矩陣

財(cái)務(wù)指標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)對財(cái)務(wù)績效的主要要求收入╱盈利降低成本╱提高生產(chǎn)力資產(chǎn)利用企業(yè)的

生命周期成長期1.投資收入率（占銷售收入的比重）2.研發(fā)投資（占銷售收入的比重）1.

銷售增長率2.新品收入占總收入比重3.新增客戶收入占總收入比重1.每員工平均營運(yùn)收入2.成本費(fèi)用額控制成熟期收割期1.目標(biāo)客戶市場份額2.

產(chǎn)品線盈利3.新服務(wù)收入占總收入的比重1.不同產(chǎn)品線盈利率2.不同客戶盈利率3.

無盈利客戶的比重1.成本占競爭對手成本比例2.

成本下降比率3.非直接成本（如：銷售費(fèi)用等）1.單位成本降低1.

流動資金比率2.資本支出回報(bào)率3.

資產(chǎn)利用率1.

投資加收率2.投資金額財(cái)務(wù)類指標(biāo)選擇與企業(yè)生命周期的關(guān)系設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)績效的3×371設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)

總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤÷總資產(chǎn)成本費(fèi)用利潤率＝利潤總額÷成本費(fèi)用總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率＝銷售收入÷總資產(chǎn)存貨周轉(zhuǎn)率＝銷售成本÷存貨平均值應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率＝賒銷凈銷售額÷應(yīng)收賬款平均值資產(chǎn)負(fù)債率＝總負(fù)債÷總資產(chǎn)流動比率＝流動資產(chǎn)總值÷流動負(fù)債總值速動比率＝速動資產(chǎn)÷流動負(fù)債現(xiàn)金流動負(fù)債率＝現(xiàn)金存款÷流動負(fù)債銷售(營業(yè))增長率＝本年度銷售額÷上年度銷售額人均銷售增長率＝(本年度銷售額÷本年度員工數(shù))÷（上年度利潤÷上年度員工數(shù)）總資產(chǎn)增長率＝本年度總資產(chǎn)÷上年度總資產(chǎn)投資回報(bào)率＝資本周轉(zhuǎn)÷銷售利潤率資本保值增值率＝期末凈資產(chǎn)÷期初凈資產(chǎn)凈資產(chǎn)收益率＝凈利潤÷凈資產(chǎn)產(chǎn)品銷售率＝銷售產(chǎn)值÷生產(chǎn)總產(chǎn)值設(shè)定財(cái)務(wù)類指標(biāo)的基本思路常用財(cái)務(wù)類指標(biāo)總資產(chǎn)報(bào)酬率＝凈利潤72設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度

顧客核心成果度量市場占有率新顧客增加率老顧客保有率顧客利潤率顧客滿意度顧客核心成果度量因果關(guān)系鏈顧客核心成果度量是對企業(yè)在顧客、市場方面要獲得的最終成果，它包括了很多企業(yè)都采用的五個方面；市場占有率、老顧客保有率、新顧客增加率、顧客滿意度及顧客利潤率，這五個方面有著內(nèi)在的因果邏輯關(guān)系.設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度顧客核心成73設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目的顧客價(jià)值主張指標(biāo)是核心顧客成果量度的驅(qū)動因素和領(lǐng)先指標(biāo)，目的是為了創(chuàng)造目標(biāo)市場中的顧客忠誠度和滿意度.顧客價(jià)值主張的關(guān)注點(diǎn)顧客價(jià)值主張指標(biāo)主要關(guān)注于公司的產(chǎn)品和服務(wù)的價(jià)格、速度、屬性、顧客關(guān)系、形象和商譽(yù)等設(shè)置客戶類指標(biāo)的二個維度

設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路顧客價(jià)值主張顧客價(jià)值主張?jiān)O(shè)置的目74設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)

市場占有率或市場份額

相對市場占有率

舊顧客續(xù)約率既有顧客的業(yè)務(wù)成長率新顧客開發(fā)率潛在顧客轉(zhuǎn)交率(轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)際顧客)招攬一個新顧客的平均成本顧客滿意度顧客獲利率品牌知名度品牌美譽(yù)度企業(yè)形象綜合指教設(shè)定客戶類指標(biāo)的基本思路常用客戶類指標(biāo)市場占有率或市場份額75設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程

在設(shè)置公司層面的內(nèi)部運(yùn)營指標(biāo)時(shí)，應(yīng)當(dāng)抓住能夠支持顧客及財(cái)務(wù)目標(biāo)與指標(biāo)的關(guān)鍵流程，并對這些流程進(jìn)行詳細(xì)的分析。通常企業(yè)的流程一般分為：創(chuàng)新流程、日常運(yùn)營流程、客戶管理流程創(chuàng)新流程創(chuàng)新流程是指企業(yè)通過市場調(diào)了解顧客目前與未來的需要，決定是否設(shè)計(jì)和開發(fā)新的產(chǎn)品(或進(jìn)行產(chǎn)品改良)的過程。日常運(yùn)營流程日常運(yùn)營流程是從企業(yè)接受訂單開始，直至向顧客發(fā)售或提供服務(wù)為止的整個活動過程。它包括接受訂單、采購、生產(chǎn)加工、交貨等活動。客戶管理流程客戶管理流程是指企業(yè)如何選擇客戶、獲得客戶、保留客戶、培育客戶而進(jìn)行的有效活動。法規(guī)與社會流程：關(guān)注的是環(huán)境、安全和健康、社區(qū)投資等設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營流程在設(shè)置公司層76設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的

四個維度時(shí)間實(shí)關(guān)注流程的速度；成本關(guān)注于履行該流程成本控制的效果，它主要直接驅(qū)動財(cái)務(wù)指標(biāo)；風(fēng)險(xiǎn)主要關(guān)注流程執(zhí)行可能產(chǎn)生的錯誤及所帶來的危害；數(shù)量與質(zhì)量則是對流程產(chǎn)出的成果進(jìn)行衡量。

設(shè)定內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的基本思路設(shè)置內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)的四個維度時(shí)77設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是平衡計(jì)分卡最后一項(xiàng)內(nèi)容，實(shí)際上它關(guān)注的是企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展能力，強(qiáng)調(diào)的是如何使公司的無形資產(chǎn)與公司戰(zhàn)略保持一致。卡普蘭與諾頓將企業(yè)的無形資產(chǎn)分為下面三類：人力資本支持組織戰(zhàn)略所需技能、才干和知識的可用性

信息資本支持組織戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和基礎(chǔ)設(shè)施的可用性組織資本執(zhí)行組織戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路企業(yè)的無形資產(chǎn)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)是78設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)

時(shí)?？紤]的6個目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)應(yīng)當(dāng)考慮的是關(guān)鍵戰(zhàn)略內(nèi)部流程所需的特殊能力和特征。企業(yè)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的指標(biāo)時(shí)常考慮的6個目標(biāo)是：人力資本（1）戰(zhàn)略能力。執(zhí)行戰(zhàn)略活動所要求的技能、才干、技術(shù)訣竅等能力（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。信息資本（2）戰(zhàn)略信息。支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)施能力等（80%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。

組織資本（3）文化。執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的使命、愿景和價(jià)值的意識和內(nèi)在化（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（4）領(lǐng)導(dǎo)力。調(diào)動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各級高素質(zhì)領(lǐng)導(dǎo)的可獲得性（90%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。（5）協(xié)調(diào)。組織各級的戰(zhàn)略與目標(biāo)、激勵協(xié)調(diào)一致（70%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。(6)團(tuán)隊(duì)工作。知識、員工資產(chǎn)與戰(zhàn)略潛力的共享（60%的平衡計(jì)分卡包括這一目標(biāo)）。設(shè)定學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)的基本思路設(shè)置學(xué)習(xí)與發(fā)展類指標(biāo)時(shí)?？紤]的6個目標(biāo)在設(shè)置學(xué)習(xí)成長維度的79從四個方面全面的觀察企業(yè)：財(cái)務(wù)的角度：企業(yè)經(jīng)營的最終目標(biāo)是獲得最大利潤，所以財(cái)務(wù)指標(biāo)是一個非常重要的指標(biāo)，他可以反映企業(yè)經(jīng)營的結(jié)果。顧客角度：向顧客提供產(chǎn)品和服務(wù)，滿足顧客需要，企業(yè)才能生存。在顧客所關(guān)心的時(shí)間，質(zhì)量，性能，服務(wù)和成本上下功夫，企業(yè)能夠保證工作有成效。內(nèi)部業(yè)務(wù)流程角度：一個企業(yè)不一定樣樣都是最好，但是它必須在某些方面滿足生產(chǎn)產(chǎn)品的機(jī)能，擁有競爭優(yōu)勢，才能立足。找到這些，并逐步加以完善。組織成長角度：企業(yè)必須不斷的成長，這包括人力資源，產(chǎn)品線，技術(shù)，能力等方面的進(jìn)步，還必須擁有自我成長的能力。（建立學(xué)習(xí)的企業(yè)文化）平衡計(jì)