如何制定卓越戰(zhàn)略計劃并有效執(zhí)行課件

戰(zhàn)略執(zhí)行

周永亮博士清華大學(xué)人文學(xué)院特聘教授國富咨詢集團董事長執(zhí)行，實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體過程行為

執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設(shè)計的成敗企業(yè)的競爭實質(zhì)是執(zhí)行力的競爭戰(zhàn)略執(zhí)行七步戰(zhàn)略目標(biāo)分解戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之一所謂分解，就是對公司確定的戰(zhàn)略目標(biāo)拆分和細化為具體的行為指標(biāo)，以便使員工執(zhí)行。如“成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)”，“成為行業(yè)前3位”“總體銷售收入”根據(jù)什么標(biāo)準(zhǔn)分拆或者用什么方法細化總目標(biāo)并形成具體的指標(biāo)呢？目前最常用的就是KPI指標(biāo)分解方法了KPI是一種關(guān)鍵績效指標(biāo)的縮寫，有兩種說法：一種美式說法，關(guān)鍵績效指標(biāo)即，KeyPerformanceIndicator。這是來自美國哈佛大學(xué)商學(xué)院的說法。另一種是來自英式，KeyProcessIndication?，F(xiàn)在，國內(nèi)主要采用美式說法。這種方法的優(yōu)點在于，對于目標(biāo)拆解為具體的考核指標(biāo)，并將其進行了歸類，并對其中影響力最強的指標(biāo)突出了出來，避免了指標(biāo)的雜亂無章和如海的繁雜指標(biāo)體系。何謂關(guān)鍵？關(guān)鍵指標(biāo)就是最能支撐總體目標(biāo)的具體執(zhí)行目標(biāo)并在執(zhí)行過程中轉(zhuǎn)化為兩類指標(biāo)：一類是與崗位職責(zé)相關(guān)的指標(biāo)；一類是與上級要求完成任務(wù)的指標(biāo)。為了全面反映總體目標(biāo)內(nèi)涵，我們主張建立企業(yè)的KPI指標(biāo)庫，盡量把相關(guān)指標(biāo)全部找出來，然后根據(jù)工作重點的不同，從中篩選出考核指標(biāo)。選擇KPI的主要工具之一：魚骨圖魚骨圖是由日本管理大師石川馨先生所發(fā)展出來的，故又名石川圖。魚骨圖可以用來進行目標(biāo)分解，主要做法：找出針對總體目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵成功因素，繼而確定公司級關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），再由公司級KPI分解到部門級KPI、每個崗位的KPI。魚骨圖實例分解出來來的KPI如何分類類？也就是說說，我們們應(yīng)該從從哪些角角度入手手去挖掘掘、篩選選KPI呢？魚骨圖方方法：關(guān)關(guān)鍵成功功要素，，最能支支撐總目目標(biāo)的指指標(biāo)。這些指標(biāo)標(biāo)又該如如何分類類呢？目前，世世界上最最成熟的的指標(biāo)分分類方式式是平衡衡計分卡卡（BSC），根據(jù)據(jù)平衡計計分卡選選擇的指指標(biāo)構(gòu)成成了一副副目標(biāo)實實現(xiàn)路徑徑圖，俗俗稱戰(zhàn)略略地圖。。平衡計分分卡的英英文簡稱稱為BSC，是BalancedScoreCard的縮寫，，源自哈佛大學(xué)學(xué)教授卡普普蘭與諾諾朗頓研究院（（NolanNortonInstitute）的首席席執(zhí)行官官David諾頓于上上世紀(jì)90年代提出出來的。。該方法強強調(diào)了““平衡””：財務(wù)與非非財務(wù)指指標(biāo)的平平衡；客戶類指標(biāo)與與內(nèi)部管理類類指標(biāo)的平衡衡；長遠指標(biāo)與近近期指標(biāo)的平平衡。其中強調(diào)了財財務(wù)指標(biāo)與非非財務(wù)指標(biāo)的的平衡，核心心是要求管理理者不應(yīng)僅僅僅突出財務(wù)指指標(biāo)的完成，，還要照顧其其他指標(biāo)的完完成，要求管管理者在選取取KPI的時候，不要要一味的關(guān)注注財務(wù)指標(biāo)或或其他指標(biāo)。。在BSC的發(fā)明者看來來，要首先公公司的戰(zhàn)略目目標(biāo)，需要關(guān)關(guān)注四類指標(biāo)標(biāo)，這四類指指標(biāo)相互制約約，構(gòu)建協(xié)同同型組織，直直接影響著戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的達達成，因此，，他們稱由此此四類指標(biāo)組組成的指標(biāo)樹樹為“戰(zhàn)略地地圖”。這四類指標(biāo)包包括：財務(wù)類指標(biāo)：：這是基礎(chǔ)性性指標(biāo)，公司司存在的根基基?？蛻纛愔笜?biāo)：：將滿足客戶戶需求行為指指標(biāo)化，關(guān)注注客戶滿意。。內(nèi)部運營指標(biāo)標(biāo)：這是對于于內(nèi)部管理的的評價。學(xué)習(xí)與成長指指標(biāo)：這是對對于公司長遠遠發(fā)展投入的的評價。

魚骨圖方法與平衡計分卡方法的融合魚骨圖可以協(xié)協(xié)助企業(yè)清晰晰地界定所要要創(chuàng)造的目標(biāo)標(biāo)成果，以及及促成該成果果的績效驅(qū)動動因素，并把把這些因素用用BSC方法進行分類類，串成具有有邏輯型的因因果關(guān)系鏈，，再完整地呈呈現(xiàn)出來。這這樣每個目標(biāo)標(biāo)重點都形成成了一個邏輯輯型的因果關(guān)關(guān)系鏈的魚骨骨圖。接下來來，將從目標(biāo)標(biāo)分解下來的的關(guān)鍵成功因因素整理為表表格，平衡計分卡的運用將形成企業(yè)的目標(biāo)實現(xiàn)路徑圖，即所謂戰(zhàn)略地圖戰(zhàn)略地圖定義義戰(zhàn)略的因果果關(guān)系戰(zhàn)略地圖將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)達達為由四個業(yè)業(yè)務(wù)角度組成成的緊密相連連的系統(tǒng)指標(biāo)項目指標(biāo)名稱指標(biāo)說明計算方法變量說明數(shù)據(jù)來源評估頻度備注財務(wù)方面利潤完成率公司完成預(yù)算利潤的比率（A/B）*100%A本年度公司實際完成的稅前利潤總額期末財務(wù)報表月末計算上報年終考核B本年度公司計劃完成的稅前利潤總額凈資產(chǎn)回報率凈利潤和所有者權(quán)益的比率（A/B）*100%A本年度公司實際完成的稅前利潤總額期末財務(wù)報表年終考核B本年度期末凈資產(chǎn)總額總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率公司銷售收入總額和平均資產(chǎn)總額的比率（A/B）*100%A本年度銷售收入總額期末財務(wù)報表月末計算上報年終考核B本年度平均資產(chǎn)總額資產(chǎn)負債率公司負債總額和資產(chǎn)總額的比率（A/B）*100%A本年度期末負債總額期末財務(wù)報表年終考核B本年度期末資產(chǎn)總額費用利潤率公司總費用和公司稅前利潤總額的比率（A/B）*100%A本年度支出費用總額期末財務(wù)報表月末總結(jié)年終考核B本年度稅前利潤總額客戶方面市場占有率公司產(chǎn)品的市場份額————市場公開數(shù)據(jù)月末計算上報年終考核主要為分解指標(biāo)外部客戶滿意度公司外部客戶對公司的滿意程度，以相關(guān)部門外部客戶滿意度的平均值計算ΣAi/NAi本年度相關(guān)部門外部滿意度分值相關(guān)部門調(diào)查數(shù)據(jù)年終考核N本年度相關(guān)部門數(shù)量管理審計部內(nèi)部運營安全生產(chǎn)事故數(shù)公司內(nèi)發(fā)生的重大安全、生產(chǎn)、交通等事故次數(shù)以實際發(fā)生次數(shù)進行計算——安全生產(chǎn)技術(shù)部月度考核責(zé)任分級落實流程制度百分率批準(zhǔn)實施的書面流程和制度總數(shù)與計劃建立（改善）的流程和制度總數(shù)的比率（A/B）*100%A本年度已批準(zhǔn)實施的流程和制度總數(shù)管理審計部月末總結(jié)上報年終考核流程和制度的書面文件齊全，且得到批準(zhǔn)和實施B本年度計劃建立（改善）的流程和制度總數(shù)學(xué)習(xí)成長人均經(jīng)營收入公司員工總數(shù)和公司收入總額的比率（A/B）*100%A本年度期末員工總數(shù)期末人事報表月末總結(jié)上報年終考核B本年度公司收入總額期末財務(wù)報表員工流動率表明公司內(nèi)部員工的流動情況{（A+B）/C}*100%A本年度離職員工人數(shù)人力資源統(tǒng)計報表月末總結(jié)上報年終考核B本年度新增員工人數(shù)C本年度期末員工人數(shù)員工滿意度員工對公司的滿意程度，主要為溝通機制、工作環(huán)境、績效管理、薪酬政策、培訓(xùn)發(fā)展、公司文化等ΣAi/NAi本年度員工滿意度調(diào)查問卷得分績效管理委員會年度考核國富案例：某某公司根據(jù)平平衡計分卡設(shè)設(shè)定的考核指指標(biāo)分解目標(biāo)成為為有效結(jié)果的的4類關(guān)鍵工具目標(biāo)責(zé)任書簽簽署公開承諾和獎獎罰一對一承諾確確責(zé)明確追蹤手段段機制計劃預(yù)算保證戰(zhàn)略執(zhí)行七步法之二精心謀劃是執(zhí)執(zhí)行成敗的一一個關(guān)鍵要素素計劃就像梯子子上的橫檔，，既是你的立立足之地，也也是你前進的的目標(biāo)。計劃劃階段就是起起步階段，是是成功的真正正關(guān)鍵階段。。巴頓將軍說：：“要花大量的時時間為進攻作作準(zhǔn)備。一個個步兵營進行行一次配合很很好的進攻，，至少需要花花兩個小時的的準(zhǔn)備時間，，匆忙上陣只只會造成無謂謂的傷亡。““在戰(zhàn)爭中，，沒有什么不不是通過計算算實現(xiàn)的。任任何缺乏細致致、合理的計計劃的行動都都不會取得好好的結(jié)果。””計劃類別：第一類：按執(zhí)執(zhí)行者行為劃劃分，項目、、部門、任務(wù)務(wù)等第二類：按時時間的進程劃劃分，年度、、季度、月度度、周等執(zhí)行系統(tǒng)的三三個主要計劃劃

項目計劃要事計劃過程計劃執(zhí)行分解為數(shù)數(shù)個具體的執(zhí)執(zhí)行項目，圍圍繞一個執(zhí)行行項目而形成成的計劃。項目中梳理出出關(guān)鍵事務(wù)，，即要事，為為了完成某件件重要的事情情而形成的計計劃具體的項目計計劃均需要督督導(dǎo)。為了實實現(xiàn)某個項目目和要事，而而進行過程監(jiān)監(jiān)控的計劃，，典型為日計計劃和周計劃劃。執(zhí)行計劃1：項目計劃項目管理的思思想提出不僅僅給公司的計計劃管理提供供了有力而實實用的工具，，而且也給公公司的內(nèi)部管管理系統(tǒng)建設(shè)設(shè)也提供了寶寶貴的方法和和工具。我們將以項目目管理思想和和項目管理邏邏輯為指導(dǎo)，，項目管理模模式全面整合合企業(yè)的內(nèi)部部管理系統(tǒng)，，以項目管理理的事件結(jié)構(gòu)構(gòu)模型為基礎(chǔ)礎(chǔ)，將執(zhí)行目目標(biāo)分為戰(zhàn)略略性項目、改改善性項目和和常規(guī)性項目目，并以此為為前提對執(zhí)行行工作進行分分析、整合和和拆解，形成成全面的項目目化管理，做做到事事有人人做、事事圍圍繞整體目標(biāo)標(biāo)，形成執(zhí)行行過程的全面面覆蓋，并以以此為基礎(chǔ)進進行績效考核核和薪酬設(shè)計計。項目化管理：：目標(biāo)管理的的基本手段項目類型常規(guī)性項目改善性項目戰(zhàn)略性項目項目編號/名稱項目經(jīng)理目標(biāo)與指標(biāo)總體預(yù)算啟動時間預(yù)期完成時間具體任務(wù)目標(biāo)完成時間資源配置責(zé)任人項目計劃模板板項目計劃的四四項基本要求求項目負責(zé)人必必須是唯一的的項目完成的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)必須客觀觀量化項目完成的最最后期限必須須設(shè)定項目完成的結(jié)結(jié)果必須要考考核與獎罰項目編號/名稱項目總負責(zé)人分項負責(zé)人項目分工完成標(biāo)準(zhǔn)與結(jié)果完成時間監(jiān)查考核人任務(wù)布置表執(zhí)行系統(tǒng)軟件件的任務(wù)布置置界面執(zhí)行計劃2：過程計劃執(zhí)行計劃的要要素1、具體目標(biāo)2、階段性成果果3、時間表4、責(zé)任人與配配合人5、預(yù)算費用6、計劃中的具具體項目7、支持資源公司執(zhí)行計劃劃制訂的步驟驟與流程執(zhí)行計劃編制制不是一個閉閉門造車的過過程，更不是是一個僅僅由由上級職能部部門（計劃部部、企劃部、、企業(yè)管理部部或戰(zhàn)略規(guī)劃劃部等）自己己完成的事情情，它是一個個上下互動的的過程。如果說，目標(biāo)標(biāo)是由上到下下層層分解的的，那么，執(zhí)執(zhí)行計劃就是是由下到上層層層累積的。。決

策

層集團總目標(biāo)公司/部門目標(biāo)下屬部門目標(biāo)個人目標(biāo)保證措施保證措施目標(biāo)分解與計劃制訂的對流程序自上而下分解目標(biāo)督

導(dǎo)

層執(zhí)

行

層基層員工保證措施保證措施自下而上制定計劃步驟1：執(zhí)行者根據(jù)目標(biāo)要求求擬定計劃提提交上級步驟2：上級就個人計計劃進行協(xié)調(diào)調(diào)溝通步驟3：將修訂整合成的的部門計劃向向上報批步驟4：上級匯總上述計劃并提提交公司決策策層步驟5：公司決策層經(jīng)過討論形成成整體計劃并并批復(fù)并通過過正式文件形形式下達。步驟6：下級根據(jù)上級級批復(fù)的計劃劃布置執(zhí)行任任務(wù)執(zhí)行預(yù)算編制制：執(zhí)行的資金保保證高效行動模式式戰(zhàn)略執(zhí)行七步步法之三1確立優(yōu)先事務(wù)務(wù)2制定日常行動動計劃3對過多的承諾諾說“不”4把注意力集中中到完成日期期上，而不是是單純追求完完美5做出最有利于于目標(biāo)的選擇擇：專注！6關(guān)注過程中的的瓶頸，堅持持有解思維7做好每一個細細節(jié)8上級及時溝通通并注意及時時反饋修正過程跟蹤檢查查戰(zhàn)略執(zhí)行七步步法之四手段：9種措施制度：績效考核機制：質(zhì)詢會執(zhí)行目標(biāo)過程追蹤的三三類渠道跟蹤制度：績效考核系統(tǒng)統(tǒng)執(zhí)行系統(tǒng)的過程跟蹤制度：績效管理體系人們不會去做做你期望的，，只會做你考考核的！人們不會做你你期望的，只只會做你檢查查和監(jiān)督的，，你考核什么么他做什么，，你獎勵他什什么他做什么么。-----IBM前任CEO郭士納考核的制度變變遷：如何讓讓執(zhí)行目標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確達到績效考核的目目的最終目目的戰(zhàn)戰(zhàn)略略實實施實實現(xiàn)目目標(biāo)標(biāo)改善技能態(tài)度度改改善績績效效糾糾偏偏系統(tǒng)統(tǒng)直接目目的找找出差差距距監(jiān)監(jiān)測測系統(tǒng)統(tǒng)員工努力感覺到的努力力與獎賞的關(guān)關(guān)系努力和品質(zhì)對任務(wù)的認識工作績效外在報酬內(nèi)在報酬感覺到的公平平獎賞獎賞的效值績效考評的準(zhǔn)準(zhǔn)確與否是員員工滿意度的的因素之一對績效結(jié)果有有效的激勵手手段是促進員員工滿意度的的另一重要因因素滿意度考核與個人努努力、業(yè)績聯(lián)聯(lián)系不緊密績效評估憑感感覺評估結(jié)果應(yīng)用用不顯著，不不能激勵員工工積極性考核機制的意意義績效考核的主主要步驟根據(jù)平衡計分分卡方式進行行考核后確定定的行動方案案及資金保障障計劃平衡計分卡行動計劃戰(zhàn)略地圖評價指標(biāo)目標(biāo)值行動方案預(yù)算凈利潤營收組合+$100M70%(B)建立客戶盈利分析數(shù)據(jù)庫$xxx客戶滿意度調(diào)查客戶錢包份額90%50%進行市場細分完善客戶調(diào)查$xxx$xxx渠道組合變化40%電話營銷目錄購買郵件支持$xxx$xxx$xxx戰(zhàn)略工作準(zhǔn)備度100%電話營銷技巧培訓(xùn)項目$xxx信息系統(tǒng)可利用性100%CRM系統(tǒng)上線$xxx客戶導(dǎo)向文化（客戶調(diào)查）領(lǐng)導(dǎo)力調(diào)查戰(zhàn)略認知度共享最佳實踐100%70%90%100%內(nèi)部培訓(xùn)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃員工團隊員工每周會議$xxx$xxx$xxx$xxx凈利潤增長增加客戶理財顧問渠道轉(zhuǎn)換一站式服務(wù)電話促銷員CRM系統(tǒng)建立組織資本本準(zhǔn)備度總預(yù)算$MMM績效考核結(jié)果果應(yīng)用淘汰定律：淘汰是管理者者永遠不要放放棄的權(quán)利。。有考核就一定定要有淘汰，，否則考核就就失去意義！！不淘汰劣質(zhì)員員工，劣質(zhì)員員工反過來就就要淘汰優(yōu)秀秀員工。優(yōu)秀的員工是是淘汰出來的的，員工因為為淘汰而優(yōu)秀秀。跟蹤機制：質(zhì)詢會系統(tǒng)什么是質(zhì)詢會會？質(zhì)詢：就是質(zhì)質(zhì)疑和詢問。。質(zhì)詢會與一般般工作例會的的不同：1、有工具，結(jié)結(jié)果定義清楚楚，聚焦結(jié)果果，不跑題；；2、是公開質(zhì)詢詢的的方式，，沒有私下溝溝通，部門配配合問題現(xiàn)場場解決；3、可以跟蹤過過程結(jié)果，保保證最終結(jié)果果實現(xiàn)；4、可以分階段段實現(xiàn)公司業(yè)業(yè)績目標(biāo)和戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。質(zhì)詢會的三類型質(zhì)詢會主要工工具：周報與與周計劃一、結(jié)果定義義清楚1、職責(zé)：我負負責(zé)什么2、KPI、公式、標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)績效、權(quán)重重:我的量化指標(biāo)標(biāo)結(jié)果是什么么3、結(jié)果定義：：為KPI我做什么更小小的結(jié)果二、方法1、過程結(jié)果：：為最終結(jié)果果達成，必須須有過程結(jié)果果，結(jié)果分解解是有方法的的表現(xiàn)。2、流程支持：：結(jié)果如何分分解，可以靠靠流程解決三、檢查：五級檢查，以以coo核心的檢查系系統(tǒng)，檢查是是管理的核心心四、獎罰：1、水果基金：：即時獎罰，，讓員工進入入狀態(tài)；2、得分評比，，是績效的客客觀評價：結(jié)結(jié)果好壞有客客觀評價。五、復(fù)制改進進：1、改進措施：：改進會上提提高個人能力力2、重新定義：：承諾的勇氣氣與執(zhí)行循環(huán)環(huán)一個工具：周周報周計劃表表構(gòu)成：匯報人？向誰誰負責(zé)匯報？？日期周期？？檢查人？執(zhí)行方針、原原則、策略提提醒：對執(zhí)行行達成共識。。戰(zhàn)略目標(biāo)分分解、崗位位職責(zé)、結(jié)結(jié)果定義（（周報周計計劃內(nèi)容））、完成節(jié)節(jié)點、完成成情況、兌兌現(xiàn)獎懲、、重新承諾諾（結(jié)果定定義）。53周報周計劃劃樣表周質(zhì)詢會的的程序事前：提交交周報、周周計劃，總總裁及上級級審查事中：COO主持，質(zhì)詢詢結(jié)果，做做出評價事后：改進進措施，提提高能力，，承諾新結(jié)結(jié)果55匯報人匯報報程序與話話術(shù)一、周計劃劃話術(shù)：1、我下周的的計劃結(jié)果果有幾個2、重點是什什么？3、請總裁與與COO、各位同事事質(zhì)詢，多多不多，少少不少，對對不對？4、請問總裁裁，是否通通過？二、周報話話術(shù)：1、我上周的的結(jié)果有幾幾項2、沒有完成成的有幾項項？3、沒有完成成的原因、、新措施、、新承諾4、我的重點點結(jié)果完成成情況5、請總裁與與各位質(zhì)詢詢。6、請問總裁裁，是否通通過？總裁、COO質(zhì)詢要點：：多不多，，少不少，，對不對一、對周計計劃：1、KPI權(quán)重合理不不合理；2、結(jié)果定義義：多不多多，少不少少，對不對對；3、過程分解解，不知措措施如何的的，要告訴訴原則與方方法，提供供資源！4、重點結(jié)果果是否清楚楚；5、獎罰承諾諾是不是強強調(diào)重點；；二、對周報報：對原因不清清楚的----問清原因??！對不太相信信的----要求提供事事實與數(shù)據(jù)據(jù)！對周報、周周計劃做評評價----通過、或不不通過。重點結(jié)果，，給予即時時獎、罰。。KPI得分第一名名要表揚對計劃與結(jié)結(jié)果完成不不好的，請請他改進會會，一般在在第二天；；對重大問題題，現(xiàn)場不不可能做出出決策的，，請COO記錄擇期開開專題會。。三、對部門門之間需要要配合才能能完成結(jié)果果的：現(xiàn)場處理，，各自承諾諾！鼓勵部部門經(jīng)理以以客戶的名名義向其他他部門提出出質(zhì)詢。質(zhì)詢會經(jīng)常常出現(xiàn)的錯錯誤跟蹤手段：：4類方法方法1：定期定向向述職這是最常用用的關(guān)鍵性性節(jié)點督導(dǎo)導(dǎo)，一般最最短期的是是月度。述職內(nèi)容是是崗位說明明書和部門門職責(zé)以及及執(zhí)行計劃劃的內(nèi)容。。定期述職的的主要內(nèi)容容是：1匯報上一次次述職后所所采取的重重要舉措；；2匯報目前目目標(biāo)的實現(xiàn)現(xiàn)情況（關(guān)關(guān)鍵業(yè)績指指標(biāo)與目標(biāo)標(biāo)對比）；；3討論與目標(biāo)標(biāo)不一致的的原因（無無論是超目目標(biāo)還是未未達到目標(biāo)標(biāo)），做出出合理判斷斷；4提出改進業(yè)業(yè)績的行動動方案；5確定下一階階段目標(biāo)。。方法2：獨立督導(dǎo)導(dǎo)機構(gòu)這是最常見見的檢查督督導(dǎo)方法，，如督導(dǎo)室室、紀(jì)律檢檢查、臺塑塑的“紅衛(wèi)衛(wèi)兵”等。。這些人員員通常不直直接參與干干涉現(xiàn)場管管理，而是是通過觀察察、體驗獲獲取資料，，然后將執(zhí)執(zhí)行情況反反饋給公司司高層，這這種方式一一般應(yīng)用在在服務(wù)業(yè)的的現(xiàn)場營運運監(jiān)管中。。比如服裝連連鎖行業(yè)或或者連鎖餐餐飲企業(yè)中中經(jīng)常用的的“秘密顧顧客”督導(dǎo)導(dǎo)，即聘請請經(jīng)過專門門培訓(xùn)過的的消費者，，其以顧客客的身份、、立場和態(tài)態(tài)度來對店店內(nèi)的服務(wù)務(wù)、業(yè)務(wù)操操作、員工工精神面貌貌、商品質(zhì)質(zhì)量及門店店陳列等方方面進行客客觀的監(jiān)督督與評估。。這種督導(dǎo)方方式一般在在對表現(xiàn)突突出或存在在問題的區(qū)區(qū)域進行，，督導(dǎo)反饋饋過來的結(jié)結(jié)果由總部部督導(dǎo)部統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)、、處理，并并及時通知知相關(guān)部門門。有些企業(yè)利利用監(jiān)事會會做過程監(jiān)監(jiān)督或接受受并處理投投訴。方法3：五級檢查查制度挑戰(zhàn)與問題題：我們的的檢查有什什么問題？？檢查人對檢檢查的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)不明確？？檢查人不清清楚過程節(jié)節(jié)點？檢查人不知知道什么樣樣的人才需需要重點檢檢查？檢查人根本本不負責(zé)任任？沒有監(jiān)督檢檢查人的機機制？沒有第三方方獨立檢查查體系？65檢查五級體體系:檢查是執(zhí)行行管理的核核心！5、總裁檢查查4、COO檢查2、上級檢查查3、專項檢查查1、各部門自自檢檢查的要領(lǐng)領(lǐng)檢查的目的的，就是不不要出現(xiàn)不不可挽回的的不良結(jié)果果：1、檢查重點點結(jié)果：計計劃表上的的重點結(jié)果果。2、選擇重點點時間：提提前量，關(guān)關(guān)健時候；；3、檢查重點點的人：經(jīng)經(jīng)常出錯的的人，新人人，新情況況。4、檢查時做做糾正：不不處罰，只只糾正；5、檢查時做做協(xié)調(diào)：發(fā)發(fā)現(xiàn)資源利利用不充分分的，及時時協(xié)調(diào)；6、檢查時做做記錄：留留下案例，，用于改進進、培訓(xùn)和和制度建設(shè)設(shè)。67方法4：三層反饋饋制度只有將執(zhí)行行的實際情情況及時反反饋給企業(yè)業(yè)決策者，，決策者才才能及時發(fā)發(fā)現(xiàn)執(zhí)行的的各個環(huán)節(jié)節(jié)出現(xiàn)的新新問題，不不斷完善和和及時更新新戰(zhàn)略執(zhí)行行方案，使使這些問題題得到有效效解決，保保障任務(wù)不不折不扣地地得到執(zhí)行行，檢查才才能達到目目的。只檢查不反反饋，等于于不檢查執(zhí)行反饋的的方式主要要有三種：：向上反饋-橫向反饋-向下反饋向上反饋向上反饋，，俗稱匯報報工作，它它是上級管管理部門了了解執(zhí)行信信息的一種種反饋形式式。一線員工在在執(zhí)行任務(wù)務(wù)的同時，，之所以還還要及時反反饋具體實實施情況，，是因為管管理層在推推出一項執(zhí)執(zhí)行方案時時，盡管非非常重視進進行科學(xué)論論證，增強強對執(zhí)行情情況的可預(yù)預(yù)見性，但但是當(dāng)執(zhí)行行方案被實實施時，客客觀情況難難免會發(fā)生生變化，這這時候再繼繼續(xù)執(zhí)行原原有的管理理方案效果果可能適得得其反。這這就需要執(zhí)執(zhí)行者將工工作進展情情況及時向向上反饋，，以便管理理者不斷掌掌握新的工工作進展信信息，對偏偏離目標(biāo)的的行為及時時進行引導(dǎo)導(dǎo)，對方案案的不合理理之處及時時做出相應(yīng)應(yīng)的調(diào)整。。歷史上，諸諸葛亮分配配關(guān)云長守守荊州，最最后關(guān)云長長大意失荊荊州，就是是由于忽視視了信息反反饋，諸葛葛亮對荊州州信息了解解不夠，對對關(guān)云長的的任務(wù)執(zhí)行行情況了解解不夠，進進而失去必必要的調(diào)控控。這種反饋形形式也有缺缺點，容易易報喜不報報憂。為了了克服這一一弊端，組組織必須建建立起嚴(yán)密密的監(jiān)督系系統(tǒng)及獎懲懲制度。在在向上反饋饋時，應(yīng)該該注意以下下幾個問題題：1.按規(guī)定時間間進行反饋饋2.第一時間反反饋3.按規(guī)定格式式進行反饋饋反饋的主要要內(nèi)容：目標(biāo)達成的的程度、主主要的問題題、解決的的方案。反饋的內(nèi)容容不僅應(yīng)該該指出目標(biāo)標(biāo)完成的程程度，存在在的具體問問題，還應(yīng)應(yīng)該明確問問題所在，，指出解決決的方案。。同時，上級級領(lǐng)導(dǎo)還應(yīng)應(yīng)該與員工工共同探討討，目標(biāo)沒沒有實現(xiàn)的的原因，指指導(dǎo)員工制制定具體的的績效改進進計劃或個個人開發(fā)方方案，并確確定出具體體的時間表表，對員工工在實現(xiàn)開開發(fā)目標(biāo)以以及績效改改進方面取取得階段性性進展的狀狀況進行跟跟蹤審查，，只有這樣樣才能推動動員工嚴(yán)肅肅認真地對對待目標(biāo)，，并為達到到這一目標(biāo)標(biāo)付諸努力力。案例：西點點軍校的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)反饋用用語美國西點軍軍校在世界界久負盛名名，它不僅僅培養(yǎng)了一一批批的優(yōu)優(yōu)秀軍事人人才，更重重要的是它它還培養(yǎng)出出無數(shù)商界界的精英，，眾多的跨跨國公司CEO、董事長、、總經(jīng)理等等高級管理理人才均畢畢業(yè)于西點點軍校。在這所學(xué)校校里有一個個廣為傳誦誦的傳統(tǒng)，，就是遇到到軍官問話話，只能有有四種回答答：“報告長官官，是”“報告長官官，不是””“報告長官官，不知道道”“報告長官官，沒有任任何借口””。除此以外，，不能多說說一個字。。例如軍官官問道：““你的鞋子子算是擦亮亮了嗎？””你當(dāng)然希希望為自己己辯解，可可能想說““有位同學(xué)學(xué)不小心踩踩到我的鞋鞋子”、““對不起，，我還沒來來得及”。。橫向反饋橫向反饋是是指同級組組織之間的的反饋，可可采取正式式的形式，，也可采取取非正式形形式，具有有很多優(yōu)點點：第一，它可可以使辦事事程序、手手續(xù)簡化，，節(jié)省時間間，提高工工作效率。。第二二，，它它可可以以使使企企業(yè)業(yè)各各個個部部門門之之間間相相互互了了解解，，有有助助于于培培養(yǎng)養(yǎng)整整體體觀觀念念和和合合作作精精神神，，克克服服本本位位主主義義傾傾向向。。第三三，，它它可可以以增增加加職職工工之之間間的的互互諒諒互互讓讓，，培培養(yǎng)養(yǎng)員員工工之之間間的的友友誼誼，，滿滿足足職職工工的的社社會會需需要要，，使使職職工工提提高高工工作作興興趣趣，，改改善善工工作作態(tài)態(tài)度度，，從從而而提提高高執(zhí)執(zhí)行行力力。。橫向向反反饋饋一一般般以以會會商商和和協(xié)協(xié)商商為為主主，，具具有有相相互互性性質(zhì)質(zhì)。。企企業(yè)業(yè)中中常常見見的的兩兩種種非非正正式式反反饋饋方方式式是是會會議議式式反反饋饋和和抄抄送送式式反反饋饋。。對對于于前前者者，，企企業(yè)業(yè)的的管管理理者者比比較較熟熟悉悉。。1.抄送送式式反反饋饋2.會議議式式反反饋饋向下下反反饋饋1.通告告性性反反饋饋2.個別別談?wù)勗捲捠绞椒捶答侌佇枰⒆⒁庖獾牡氖鞘牵?，管管理理者者在在個個別別談?wù)勗捲捴兄校?，需需要要幫幫助助員員工工認認識識到到自自身身存存在在的的問問題題，，并并就就此此與與員員工工共共同同探探討討，，尋尋求求問問題題解解決決的的方方案案，，并并擬擬定定員員工工未未來來的的開開發(fā)發(fā)計計劃劃。。這這個個計計劃劃是是針針對對員員工工未未來來工工作作設(shè)設(shè)計計的的，，包包括括員員工工改改進進工工作作結(jié)結(jié)果果所所需需的的方方法法、、步步驟驟、、管管理理者者可可以以提提供供的的資資源源以以及及績績效效改改進進時時間間表表。。開開發(fā)發(fā)計計劃劃也也包包括括對對員員工工提提出出的的需需要要的的支支持持和和資資源源進進行行討討論論，，保保證證員員工工績績效效改改進進計計劃劃切切實實有有效效。。個別別談?wù)勗捲捠绞椒捶答侌佉惨残栊枰凹皶r時進進行行，，如如果果沒沒有有在在問問題題出出現(xiàn)現(xiàn)之之后后立立即即進進行行反反饋饋，，檢檢查查中中的的問問題題就就很很難難得得到到員員工工的的認認同同；；同同時時，，反反饋饋的的目目的的是是指指出出員員工工在在工工作作中中存存在在的的問問題題，，指指導(dǎo)導(dǎo)并并監(jiān)監(jiān)督督其其在在以以后后的的工工作作中中加加以以改改進進，，如如果果反反饋饋滯滯后后，，員員工工在在下下一一個個檢檢查查督督導(dǎo)導(dǎo)期期間間內(nèi)內(nèi)還還會會出出現(xiàn)現(xiàn)同同樣樣的的問問題題，，這這就就達達不不到到改改進進的的目目的的。。檢查查督督導(dǎo)導(dǎo)的的結(jié)結(jié)果果要要通通過過一一定定的的渠渠道道傳傳遞遞給給下下屬屬員員工工，，不斷斷改改進進糾糾正正戰(zhàn)略略執(zhí)執(zhí)行行七七步步法法之之五五改進進工工具具：執(zhí)執(zhí)行行中中的的行行為為改改進進系系統(tǒng)統(tǒng)改進進工工具具1：頭頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴會會集思思廣廣益益，，多多元元部部門門GE的群群策策群群力力-華為為的的工工藝藝優(yōu)優(yōu)化化焦點點小小組組-先導(dǎo)導(dǎo)小小組組-改進進小小組組-專題題小小組組頭腦腦風(fēng)風(fēng)暴暴會會是是執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中常常用用的的改改進進方方法法和和工工具具，，這這是是集集群群眾眾智智慧慧進進行行改改進進的的主主要要方方式式。。改進進工工具具2：專專題題改改進進會會管理理方方法法：：專專題題，，經(jīng)經(jīng)常常出出現(xiàn)現(xiàn)的的老老問問題題集體討論論，總結(jié)結(jié)經(jīng)驗與與教訓(xùn)，，總結(jié)出出新的方方法，補補充到制制度或流流程中這這，讓團團隊照此此執(zhí)行。。管理要點點：1、只講共共性，不不講個性性；2、只做簡簡單，不不做復(fù)雜雜；3、只解決決近期，，不考慮慮長遠。。管理意義義：用機制防防止錯誤誤重復(fù)出出現(xiàn)，用用機制讓讓一個能能人變成成多個能能人，用用機制讓讓成功再再次成功功。改進會介介紹1、改進會會的意義義：提高高個人能能力，改改善運營營效率，，不是追追究責(zé)任任。2、參加的的人：質(zhì)質(zhì)詢中，，結(jié)果完完成不好好的同事事，得分分偏低的的同事，，部門之之間配合合出現(xiàn)的的問題部部門領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，總裁裁或者COO決定誰參參加；3、原則：：按照改改進表有有順序來來，不可可跳躍，，不離題題，提高高改進會會效率；；4、原因：：找本質(zhì)質(zhì)的，不不要表面面的，權(quán)權(quán)重大的的重點解解決。5、表現(xiàn)：：要客觀觀描述出出來，以以便找措措施。6、措施：：必須是是可以解解決問題題。7、決策：：（1）能夠決決策的，，現(xiàn)場決決策，進進入新承承諾，新新結(jié)果定定義；（2）需要時時間的，，定義時時間，由由COO監(jiān)督完成成；（3）需要職職業(yè)素質(zhì)質(zhì)提高的的，限期期反省，，改變，，用結(jié)果果說話；；（4）需要提提高能力力的，給給限期學(xué)學(xué)習(xí)，到到時考核核，用結(jié)結(jié)果說話話；（5）價值觀觀與能力力不可能能提高的的，肯定定無結(jié)果果的：換換崗或者者辭退。。84改進表姓名職務(wù)

周報時間上級領(lǐng)導(dǎo)姓名

不良結(jié)果（問題）原因（本質(zhì)問題）選擇與權(quán)重√表現(xiàn)方法（解決措施）結(jié)果承諾(新定義)

偶爾失誤領(lǐng)導(dǎo)能力差業(yè)務(wù)能力差價值觀有問題上級領(lǐng)導(dǎo)不支持其他部門不配合下級不勝任少機制上級領(lǐng)導(dǎo)不支持其他部門不配合硬件市場差

改進會訓(xùn)訓(xùn)練一、準(zhǔn)備備：1、找一位位自愿的的同事，，他有一一個結(jié)果果經(jīng)常做做不好；；2、總裁與與COO現(xiàn)場幫助助改進；；3、全體學(xué)學(xué)員當(dāng)部部門經(jīng)理理，幫助助改進：：二、程序序：1、介紹公公司與業(yè)業(yè)務(wù)流程程；2、介紹被被改進人人的崗位位與職責(zé)責(zé)；3、介紹什什么結(jié)果果不好，，問題是是什么；；4、老師或或者COO主持改進進會；5、COO最后記錄錄改進會會的結(jié)果果。改進工具具3：YCYA承諾改進進法管理方法法：以最后時時間為節(jié)節(jié)點，完完成則獎獎，沒有有完成則則罰，公公開兌現(xiàn)現(xiàn)當(dāng)初的的承諾。。管理要點點：1、獎懲不不過夜；；2、先獎罰罰，再說說理由，，一個結(jié)結(jié)果，一一個句號號。3、如果完完全是上上道工序序的原因因沒有結(jié)結(jié)果，則則要處罰罰上道工工序的執(zhí)執(zhí)行人。。4、獎罰不不一定都都是物質(zhì)質(zhì)的，精精神的更更加重要要。管理意義義：1、處罰不不是目的的，改進進不再重重犯，才才是目的的，獎罰罰是為了了形成集集體記憶憶；2、獎罰多多少不重重要，鼓鼓勵什么么，反對對什么很很重要，，執(zhí)行文文化的宣宣導(dǎo)很重重要；3、保持員員工在執(zhí)執(zhí)行中的的興奮狀狀態(tài)。YCYA制度是一一套承諾諾管理系系統(tǒng)Y：Yes，承諾接到任務(wù)務(wù)指令后后，明確確做出結(jié)結(jié)果承諾諾。C：Check，檢查檢查人對對執(zhí)行人人的過程程和結(jié)果果進行監(jiān)監(jiān)督和檢檢查。Y：第二個個Yes，匯報任務(wù)完成成后，要要明確向向指令發(fā)發(fā)出人匯匯報結(jié)果果完成情情況。A：Award，獎(懲)根據(jù)檢查查結(jié)果，，即時獎獎懲，““獎懲不不過夜””。YCYA法（超級級執(zhí)行武武器）專專門治治借口的的好辦法法!YCYA的運用流流程發(fā)布指令承諾指令（Y）最終結(jié)果滿意指令發(fā)出人匯報執(zhí)行結(jié)果（Y）執(zhí)行人最終結(jié)果不滿意檢查人（C）下一輪YCYA獎罰（A）YCYA結(jié)束YCYA操作要點點１、將想想要強調(diào)調(diào)的事，，進入管管控體系系２、將階階段性較較短的事事納入承承諾體系系３、將屢屢次沒有有執(zhí)行到到位的事事放入監(jiān)監(jiān)督體系系４、YCYA審核的對對象是底底線結(jié)果果，承諾諾的要點點是時間間和獎罰罰YCYA不適用的的地方１、階段段性過長長的事務(wù)務(wù)性工作作、日常常工作２、制度度性規(guī)章章（ＹＣＣＹＡ對對象為一一件事，，不是一一類事））３、時間間、結(jié)果果難以短短期量化化的事務(wù)務(wù)。YCYA有什么用用？重要工作作的結(jié)果果完成多次解決決不了或或不該的的老大難難問題制度不需需要YCYA，因為制制度已是是集體承承諾，不不用再點點對點承承諾了。。YCYA是制度的的補充。。YCYA的使用指令發(fā)出人指令指令發(fā)出時間承諾人檢查人Y

承諾C

承諾檢查時間Y

完成匯報A

獎懲兌現(xiàn)李總提交部門出差統(tǒng)計表12月7日陳老師陸老師提交部門出差統(tǒng)計表2011-12-818:0010元水果基金完成YCYA實施過程程中的重重要環(huán)節(jié)節(jié)提示1、承諾人人在承諾諾時要復(fù)復(fù)述或明明確指令令發(fā)出人人的指令令，以避避免結(jié)果果定義偏偏離。在在指令發(fā)發(fā)出人沒沒有對承承諾人發(fā)發(fā)出的承承諾再提提出反饋饋意見時時既為認認可。2、在承諾諾人完成成指令后后，一定定要向指指令發(fā)出出人匯報報。3、作為第第三方，，在過程程中要向向指令發(fā)發(fā)出人了了解對承承諾人提提交的結(jié)結(jié)果滿意意與否，，是否需需要開展展下一輪輪YCYA4、第三方方檢查該該項工作作時最好好不要提提前，而而要培養(yǎng)養(yǎng)承諾人人成長，，信守承承諾。改進工具具4：DMAIC-SDCA流程DMAIC流程DMAIC模型是實實施6sigma的一套操操作方法法。六西西格瑪（（SixSigma）是在20世紀(jì)90年代中期期開始被被GE從一種全全面質(zhì)量量管理方方法演變變成為一一個高度度有效的的企業(yè)流流程設(shè)計計、改善善和優(yōu)化化的技術(shù)術(shù)。DMAIC是指定義義（Define）、測量量（Measure）、分析析（Analyze）、改進進（Improve）、控制制（Control）五個階階段構(gòu)成成的過程程改進方方法，一一般用于于對現(xiàn)有有流程的的改進，，包括制制造過程程、服務(wù)務(wù)過程以以及工作作過程等等等。SDCA流程SDCA循環(huán)就是是標(biāo)準(zhǔn)化化維持，，即“標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化、、執(zhí)行、、檢查、、總結(jié)（（調(diào)整））”模式式，包括括所有和和改進過過程相關(guān)關(guān)的流程程的更新新（標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)化），，并使其其平衡運運行，然然后檢查查過程，，以確保保其精確確性，最最后作出出合理分分析和調(diào)調(diào)整使得得過程能能夠滿足足愿望和和要求。。S是標(biāo)準(zhǔn)化化(Standard)，將需要要改進的的標(biāo)準(zhǔn)化化，不標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化就就無法控控制D是執(zhí)行(Do)，即執(zhí)行行標(biāo)準(zhǔn)化化規(guī)定；；C是檢查(Check)，即檢查查是否有有其他問問題；A是總結(jié)(Action)，即做出出相應(yīng)處處置。姓名-

所屬部門

直接主管

待改進工作

輔導(dǎo)人

制定日期

序號采取之措施執(zhí)行者計劃日期和階段執(zhí)行日期成果1（執(zhí)行時填寫）（執(zhí)行完填寫）2345…執(zhí)行情況和執(zhí)行效果總評，以及在執(zhí)行中遇到的困難和需要的幫助：輔導(dǎo)人

主管意見和對員工的期望：主管簽名

執(zhí)行改進進計劃激勵執(zhí)行行斗志戰(zhàn)略執(zhí)行行七步法法之六問題：人們?yōu)槭彩裁磮?zhí)行行，執(zhí)行行的動力力何在？？執(zhí)行的的意愿愿塑造造：E=MC22挑戰(zhàn)性性目標(biāo)標(biāo)：價價值與與重要要性（（PK，家人人）激勵精神動動力激勵：執(zhí)行行中的的動力力推進進系統(tǒng)統(tǒng)美國實實戰(zhàn)管管理專專家米米契爾爾·拉伯福福將自自己的的感悟悟?qū)懗龀隽艘灰槐拘⌒?，，就叫叫做《世界上上最偉偉大的的管理理原則則》拉伯福福認為為，當(dāng)當(dāng)今許許多企企業(yè)之之所以以無效效率、、無生生氣，，歸根根到底底是由由于它它們的的員工工考核核體系系、獎獎罰制制度出出了了毛病病。對今天天的組組織體體而言言，其其成功功的最最大障障礙，，就是是我們們所要要的行行為和和我們們所獎獎勵的的行為為之間間有一一大段段距距離。。拉伯福福說，，他所所辛辛辛苦苦苦發(fā)現(xiàn)現(xiàn)得來來的這這條世世界上上最偉偉大的的管理理原則則就是是：“人們只只會去去做受受到獎獎勵的的事情情。”普通的的員工工只做做你檢檢查的的事，，你不不檢查查他不不動；；優(yōu)秀的的員工工做你你激勵勵的事事，你你激勵勵到哪哪里，，他就就做到到哪里里；而卓越越的員員工心心中一一直有有夢想想、有有追求求，始始終志志存高高遠，，始終終自我我激勵勵，始始終充充滿激激情地地做自自己追追求的的事。。商鞅變變法蒙古騎騎兵的的兇悍悍與成成吉思思汗的的10%：90%分配模模式。。足球的的恒大大模式式：重重獎，，2011年513（百萬萬）模模式，，瘋了了。2012年亞冠冠贏6平3輸0晉級6模式，，晉級級額外外加600萬。單單場贏贏球1400萬，凈凈勝球球額外外加200萬，李李章洙洙不換換人作為一一個管管理者者，建建立正正確的的（即即符合合企業(yè)業(yè)、組組織根根本利利益的的）、、明確確的（（即不不是模模棱兩兩可、、搖擺擺不定定的））價值值標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，并并通過過獎罰罰手段段的具具體實實施明明白無無誤地地表現(xiàn)現(xiàn)出來來，應(yīng)應(yīng)該是是管理中中的頭頭等大大事。拉伯福福說，，他在在管理理實踐踐中有有兩大大發(fā)現(xiàn)現(xiàn)："1、你越越獎勵勵的行行為，，你得得到的的越多多。你不會會得到到你所所希望望的、、要求求的、、渴望望的或或哀求求的，，你得得到的的是你你所獎獎勵的的。在任何何情況況下，，你都都可以以判定定人和和動物物會做做對他他（它它）們們最有有利的的事。。2、在嘗嘗試著著要做做正確確的事事時，，人們們很容容易掉掉入這這樣的的陷阱阱：即即獎勵勵錯誤誤的行行為，，而忽忽視或或懲罰罰正確確的行行為。。結(jié)果果是，，我們們希望望得到到A，卻不不經(jīng)意意地獎獎勵B，而且且還在在困惑惑為什什么會會得到到B。"激勵之之道1：薪酬酬激勵勵在執(zhí)行中中，建建立系系統(tǒng)的的薪酬酬管理理制度度是基基本要要求既解決決老板板駕馭馭執(zhí)行行體系系的主主要工工具，，又解解決的的是員員工的的執(zhí)行行動力力問題題韓非子子：明明主制制其臣臣者，，二柄柄而已已也。。薪：物物質(zhì)性性的工工資福福利獎獎金體體系酬：非非物質(zhì)質(zhì)性的的精神神榮譽譽獎勵勵體系系薪酬技技術(shù)1：確定定公司司薪酬酬戰(zhàn)略略任何薪薪酬都都是與與目標(biāo)標(biāo)相關(guān)關(guān)聯(lián)，，既不不能有有絕對對的高高薪，，也不不能有有絕對對的低低薪。。平安馬馬明哲哲的超超高薪薪美國國總裁裁中國央央企，，薪酬酬設(shè)計計戰(zhàn)略略往往往考慮慮到社社會影影