四川大學(xué)川大2004年管理學(xué)綜合考研真題及答案

布丁考研網(wǎng)，在讀學(xué)長提供高參考價值的考研真題資料四川大學(xué)2004年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)綜合科目代碼：484適用專業(yè)：技術(shù)經(jīng)濟及管理一、判斷正誤（共15分，每小題1分）（略）二、簡單闡釋詞組（共30分，每小題5分）（只答論點不用展開）1.區(qū)域部門化2.熊彼特的創(chuàng)新內(nèi)涵3.管理審計方面4.領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論5.最佳控制6.溝通中的結(jié)構(gòu)因素三、論述題（共45分，每小題15分）1.請根據(jù)斯蒂芬的理論論述道德準(zhǔn)則分類及各類準(zhǔn)則的具體變量分析。2.請論述組織目標(biāo)的作用及為了確立目標(biāo)所需完成的3.請論述決策的合理性要求。四、請完成如下計算并提出結(jié)果（共30分，每小題15分）1.某項目有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示，基準(zhǔn)折現(xiàn)率，基準(zhǔn)動態(tài)投資回收期年，請計算動態(tài)投資回收期，并判斷該項目能否被接受。年份子項0123456789101.投資支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.凈現(xiàn)金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折現(xiàn)值6.累計折現(xiàn)值2.生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案：方案A初始投資為50萬元，預(yù)期年凈收益15萬元，方案B初始投資150萬元，預(yù)期年凈收益35萬元。該產(chǎn)品的市場壽命具有較大的不確定性，如果給定基準(zhǔn)折現(xiàn)率為15%，不考慮期末資產(chǎn)殘值，試就項目壽命期分析兩方案取舍的臨界點。四、案例分析(共30分)請認(rèn)真閱讀《韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組》案例，并回答如下問題：1.采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點和缺點各是什么？(8分)2.大宇公司如何保持同日本人競爭市場的能力？(8分)3.本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因素是不可控制的？對這些因素，金董事長應(yīng)該做出什么樣的反應(yīng)？(14分)韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組1967年，勤勞而又不留情面的董事長金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子消費品、建筑、遠(yuǎn)洋運輸、計算機、電話和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國第四大企業(yè)集團。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車成立了一家臺資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車。但是，勞動力和其他問題影響了汽車的運輸。金董事長要人們所接受的努力工作和價值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個問題。首先，金董事長擔(dān)心隨著韓國越來越富有，勞動力大軍可能會喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來越不滿的情緒，動機也不那么強了。金董事長采取管理上放手的政策之后，大宇集團內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無利可圖的遠(yuǎn)洋運輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元?？偟膩碚f，大宇公司的勞動力隊伍既年輕又受過良好的教育。同許多其他韓國公司中的類似職位形成鮮明對照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒有家庭關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個行業(yè)都沒有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用電氣和波音公司等大型外國公司做供應(yīng)商的策略，可能會使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場經(jīng)營者的機會。在90年代，金董事長也正在歐洲尋找機會，例如，他在法國成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長賣掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開，數(shù)以千計的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因為出售了一些大型不動產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對新款小型車Espero的未來很是樂觀。但是，在90年代早期，大宇公司必然解決堅挻的韓國貨幣，其勞動力成本、與日本人的競爭，以及各個國家的經(jīng)濟蕭條等問題。

參考答案四川大學(xué)2004年攻讀碩士學(xué)位研究生入學(xué)考試試題考試科目：管理學(xué)綜合科目代碼：484適用專業(yè)：技術(shù)經(jīng)濟及管理一、判斷正誤（共15分，每小題1分）（略）二、簡單闡釋詞組（共30分，每小題5分）（只答論點不用展開）（8.20鄧力文修改整理）1．區(qū)域部門化答：區(qū)域部門化指按地理區(qū)域成立專門的部門。原則上把一個規(guī)定區(qū)域或地區(qū)內(nèi)所有的活動組合在一起，委任一名經(jīng)理管理，這是許多全國性或國際性的大公司所采用的組織形式。按地區(qū)劃分部門的優(yōu)越性是利用當(dāng)?shù)氐膭趧恿屯其N人員，熟悉當(dāng)?shù)厥袌龊透黝愓?，反?yīng)迅速，有利于提高經(jīng)濟效率，便于區(qū)域性協(xié)調(diào)，特別適宜培養(yǎng)綜合性經(jīng)營管理人才，而且他們的成績便于評估。最大缺點是管理成本高，為高層經(jīng)營管理增加難度，需要較多的具有全面管理能力的人才。2．熊彼特的創(chuàng)新內(nèi)涵答：約瑟夫·熊彼特于1912年出版了其名著《經(jīng)濟發(fā)展理論》，他在書中首先給出了創(chuàng)新的含義，并將創(chuàng)新這個概念納入經(jīng)濟發(fā)展之中，論證創(chuàng)新在經(jīng)濟過程中的重大作用。熊彼特認(rèn)為，創(chuàng)新是生產(chǎn)手段的新組合，這樣意義下的創(chuàng)新概念包含下列五種情況：（1）采用一種新的產(chǎn)品；（2）采用一種新的生產(chǎn)方法；（3）開辟一個新的市場；（4）掠取或控制原材料或半制成品的一種新的供應(yīng)來源；（5）實現(xiàn)任何一種工業(yè)的新的組織。從熊彼特的創(chuàng)新概念中，我們已經(jīng)看到了管理創(chuàng)新的部分內(nèi)涵。熊彼特所指創(chuàng)新概念的五個方面，雖然本意是要說明它們在經(jīng)濟發(fā)展中的功效，但實質(zhì)上是含有了創(chuàng)造全新的資源配置方式方法的內(nèi)在含義。事實上，如果從創(chuàng)新角度來考察經(jīng)濟發(fā)展過程的話，整個經(jīng)濟的發(fā)展過程無非是不斷的技術(shù)創(chuàng)新和觀念更新導(dǎo)致新的資源配置方式方法不斷產(chǎn)生，導(dǎo)致資源配置效率提高，從而逼近帕累托最優(yōu)的過程。從這個意義上看，熊彼特的經(jīng)濟發(fā)展理論，其實是論述新的資源配置方式對經(jīng)濟發(fā)展的推動。3．管理審計方面答：管理審計指對企業(yè)所有管理工作及其績效進行全面系統(tǒng)地評價和鑒定的控制方法。管理審計通常聘請外部的專家來進行。管理審計的方法是利用公開記錄的信息，從反映企業(yè)管理績效及其影響因素的若干方面將企業(yè)與同行業(yè)其他企業(yè)或其他行業(yè)的著名企業(yè)進行比較，以判斷企業(yè)經(jīng)營與管理的健康程度。管理審計不是在一兩個容易測量的活動領(lǐng)域進行了比較，而是對整個組織的管理績效進行了評價，可以為指導(dǎo)企業(yè)在未來改進管理系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)、工作程序和結(jié)果提供有用的參考。管理審計過多地評價組織過去的努力和結(jié)果，而不至于預(yù)測和指導(dǎo)未來的工作，以至于有些企業(yè)在獲得了極好評價的管理審計后不久就遇到了嚴(yán)重的財政困難。4．領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論答：領(lǐng)導(dǎo)方式的連續(xù)統(tǒng)一體理論認(rèn)為，專制和放任是領(lǐng)導(dǎo)行為方式的二個極端情況，在此二者之間還存在許多領(lǐng)導(dǎo)行為，這諸多行為就構(gòu)成了領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體的領(lǐng)導(dǎo)理論模式。這一理論是由坦南鮑姆（R·Tannenbaum）與施密特（W·H·Schmidt）提出的。領(lǐng)導(dǎo)方式（風(fēng)格）是多種多樣的，從專權(quán)型到放任型，存在著多種過渡類型，組成了一個領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)分布的連結(jié)帶。領(lǐng)導(dǎo)方式不可能一成不變，而是隨著環(huán)境和需要的變化而變化。各種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，成功的領(lǐng)導(dǎo)是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人，也說是說，有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格應(yīng)是能夠在特定的時間、地點、條件、情境中選擇最適當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)行為，取得理想領(lǐng)導(dǎo)效果者。其七種代表性的領(lǐng)導(dǎo)方式是：（1）經(jīng)理作決策，由下屬執(zhí)行。（2）經(jīng)理“銷售”決策。經(jīng)理做出決定，但在下屬接受決定前作適當(dāng)解釋。（3）經(jīng)理做出決策，但對下屬提出的問題必須解釋和回答。（4）經(jīng)理提出決定的設(shè)想，交由下屬討論修改。（5）經(jīng)理提出問題，征求意見，做出決策。（6）經(jīng)理規(guī)定界限，在限定的范圍內(nèi)由下屬做出決策。（7）經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。5．最佳控制答：最佳控制是根據(jù)確定控制Z值的方法所確定的一種控制過程。指控制標(biāo)準(zhǔn)Z值由某一目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值構(gòu)成。這種函數(shù)通常含有輸入量X、傳遞因子S和K及各種附加參數(shù)C，即Z=MAXf(X，S，K，C)Z=MAXf(X，S，K，C)或在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動中，普遍應(yīng)用了最佳控制原理進行決策和管理。如用最小費用來控制生產(chǎn)批量，用最低成本來控制生產(chǎn)規(guī)模，用最大利潤控制投資，用最短路程控制運輸路線等。幾乎所有可以用線性規(guī)劃、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)等運籌學(xué)方法和其他數(shù)學(xué)方法求解的問題，都毫無例外地要得出某種過程的最優(yōu)解，并以此作為對過程施行管理的控制標(biāo)準(zhǔn)。6．溝通中的結(jié)構(gòu)因素答：溝通中的結(jié)構(gòu)因素包括地位差別、信息傳遞鏈、團體規(guī)模和空間約束四個方面。一個人在企業(yè)中的地位很大程度上取決于他的職位。地位的高低對溝通的方向中和頻率有很大的影響。地位是溝通中的一個重要障礙。但是，職工卻非常愿意與地位高的人進行溝通。這種溝通對企業(yè)的發(fā)展十分不利。信息通過的等級越多，它達到目的地的時間也越長，信息失真率則越大。這種信息連續(xù)地從一個等級到另一個等級所發(fā)生的變化，稱為信息傳遞鏈現(xiàn)象。當(dāng)工作團隊規(guī)模較大時，人與人之間的溝通也相應(yīng)地變得較為困難。這是由于可能的溝通渠道的增長超過了人數(shù)的增長。隨著團體規(guī)模的擴大，溝通的形式將非常復(fù)雜。企業(yè)中的工作常常要求工人只能在某一特定的地點進行操作。這種空間約束的影響往往在工人單獨于某位置工作或在數(shù)臺機器之間往返運動時尤為突出?？臻g約束不僅有利于成員間的交往，而且也限制了他們的溝通。三、論述題（共45分，每小題15分）（8.20鄧力文修改整理）1．請根據(jù)斯蒂芬的理論論述道德準(zhǔn)則分類及各類準(zhǔn)則的具體變量分析。答：管理道德是管理者的行為準(zhǔn)則與規(guī)范的總和，是在社會一般道德原則基礎(chǔ)上建立起來的特殊的職業(yè)道德規(guī)范體系，它是通過規(guī)范管理者的行為去實現(xiàn)調(diào)整管理關(guān)系的目的的，并在管理關(guān)系和諧、穩(wěn)定的前提下進一步實現(xiàn)管理系統(tǒng)的優(yōu)化、提高管理效益。斯蒂芬在《管理學(xué)》中提到的道德準(zhǔn)則分類及各類準(zhǔn)則的具體變量分析如下：（1）道德發(fā)展階段。西方道德心理學(xué)家把人們的道德發(fā)展分為三個發(fā)展階段：前慣例階段、慣例階段以及規(guī)范與原則階段。前慣例道德水平是受個人利益的影響，其行為特征是嚴(yán)格遵守規(guī)則以避免物質(zhì)懲罰，只在符合直接利益時才遵守規(guī)則；慣例水平的道德則受到他人期望的影響，行為特征是做自己周圍的人所期望做的事，通過履行自己所認(rèn)同的準(zhǔn)則的義務(wù)來維護傳統(tǒng)的秩序；原則規(guī)范水平的道德受自己認(rèn)為是正確的個人行為準(zhǔn)則的影響，其行為特征表現(xiàn)為遵循自己所選擇的道德準(zhǔn)則。（2）個人特征。一個成熟的人一般都有相對穩(wěn)定的價值準(zhǔn)則，這些準(zhǔn)則是他在成長過程中培育起來的，是教育與訓(xùn)練的結(jié)果，它們是關(guān)于正確與錯誤、善與惡的基本信條。管理者通常有不同的個人準(zhǔn)則，它構(gòu)成道德行為的個人特征。管理者的特殊地位，使得他們的個人特征很可能轉(zhuǎn)化為組織的道德理念與道德準(zhǔn)則。有兩個個性變量影響著個人行為，這兩個變量是自我強度和控制中心。自我強度用來度量一個人的信念強度。一個人的自我強度越高，克制沖動并遵守其信念的可能性越大。這就是說，自我強度高的人更可能做他們認(rèn)為正確的事。對于自我強度高的管理者，其道德判斷和道德行為會更加一致。控制中心用來度量人們在多大程度上是自己命運的主宰。具有內(nèi)在控制中心的人認(rèn)為他們控制著自己的命運，而具有外在控制中心的人則認(rèn)為他們生命中發(fā)生什么事是由運氣或機會決定的。從道德角度看，具有外在控制中心的人不大可能對其行為后果負(fù)責(zé)，更可能信賴外部力量。相反，具有內(nèi)在控制中心的人則更可能對后果負(fù)責(zé)并信賴自己內(nèi)在的是非標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)其行為。與具有外在控制中心的管理者相比，具有內(nèi)在控制中心的管理者的道德判斷和道德行為可能更加一致。（3）結(jié)構(gòu)變量。它的核心是組織設(shè)計，其最重要的內(nèi)容是對個體道德行為是否具有明確的指導(dǎo)、評價、獎懲的原則。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計有助于形成管理者的道德行為。模糊程度最低并時刻提醒管理者什么是“道德的”結(jié)構(gòu)設(shè)計有可能促進道德行為的產(chǎn)生。正式的規(guī)章制度可以降低模糊程度。職務(wù)說明書和明文規(guī)定的道德準(zhǔn)則就是正式指導(dǎo)的例子。上級的行為對個人道德或不道德行為具有最強有力的影響。人們注視著管理當(dāng)局在做什么，并以此作為什么是可接受的和期望于他們行為的標(biāo)準(zhǔn)。有些績效評價系統(tǒng)僅集中于成果，但也有一些評價系統(tǒng)既評價結(jié)果，也評價手段。在僅以成果評價管理者的地方，則會增加使人們“不擇手段”地追求成果指標(biāo)的壓力。與評價系統(tǒng)緊密相關(guān)的是報酬的分配方式、獎賞和懲罰越信賴于具體的目標(biāo)成果，管理者實現(xiàn)那些目標(biāo)和在道德標(biāo)準(zhǔn)上妥協(xié)的壓力就越大。（4）組織文化。它從兩方面影響管理道德：一是組織文化的內(nèi)容和性質(zhì)；二是組織文化的強度。最有可能產(chǎn)生高道德標(biāo)準(zhǔn)的組織文化是那種有較強的控制能力以及風(fēng)險和沖突承受能力的組織文化。處在這種文化中的管理者，具有進取心和創(chuàng)新精神，意識到不道德行為會被發(fā)現(xiàn)，并且對他們認(rèn)為不現(xiàn)實或個人所不合意的需要或期望進行自由、公開地挑戰(zhàn)。與弱文化相比，強組織文化對管理者的影響更大。如果組織文化是強的并支持高道德標(biāo)準(zhǔn)，它就會對管理者的道德行為產(chǎn)生重要的和積極的影響。而在弱組織文化中，管理者更有可能以亞文化準(zhǔn)則作為行為的指南。工作小組和部門標(biāo)準(zhǔn)會對弱文化組織中的道德行為產(chǎn)生重要影響。（5）問題的強度。實際上指的是道德對于管理者的重要性的強度。決定問題強度的特征有危害的嚴(yán)重性、后果的直接性、受害程度、效果集中度、危害的可能性和對邪惡的輿論。由此可以看出，人們所受的傷害越大，認(rèn)為行為是邪惡的輿論就越強；行為發(fā)生和造成實際傷害的可能性就越高；從行為到后果的間隔時間就越短；觀察者感覺與行為受害者越接近，問題強度就越大?？偟恼f來，這六個要素決定了道德問題的重要性。當(dāng)一個道德問題對管理者很重要時，管理者有理由采取更道德的行為。2．請論述組織目標(biāo)的作用及為了確立目標(biāo)所需完成的任務(wù)。答：組織目標(biāo)是指組織在一定的期間想要達到的最終成果。一個完整的目標(biāo)，首先要有一定的時間限制。其次，目標(biāo)應(yīng)當(dāng)是可以度量的，通?？梢杂靡粋€或者是一組數(shù)量指標(biāo)來表示。其特點有：組織的目標(biāo)是一個層級體系；組織的目標(biāo)要構(gòu)成一個有機的網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)是多樣的。目標(biāo)一旦明確，管理人員就必須完成兩項工作：一是通過計劃工作將目標(biāo)分解。二是協(xié)調(diào)統(tǒng)一，使企業(yè)組織的各種愿望盡可能地與所明確的目標(biāo)統(tǒng)一起來。目標(biāo)的性質(zhì)包括：目標(biāo)的層次性；目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)；目標(biāo)的多樣性；目標(biāo)的可考核性；目標(biāo)的可接受性；目標(biāo)的挑戰(zhàn)性；目標(biāo)的信息反饋性。（1）組織目標(biāo)在管理中的重要作用表現(xiàn)在以下幾個方面：①為管理工作指明方向。從某種意義上說，管理是一個為了達到同一目標(biāo)而協(xié)調(diào)集體所做努力的過程，如果不是為了達到一定的目標(biāo)就無需管理。目標(biāo)的作用首先在于為管理指明了方向。為使目標(biāo)方向明確，就要使目標(biāo)盡量簡化。所以，簡化目標(biāo)應(yīng)當(dāng)做為制定目標(biāo)的一條原則。②激勵作用。目標(biāo)是一種激勵組織成員的力量源泉。從組織成員個人的角度來看，目標(biāo)的激勵作用具體表現(xiàn)在兩個方面：個人只有明確了目標(biāo)才能調(diào)動起潛在能力，盡力而為，創(chuàng)造出最佳成績；個人只有在達到了目標(biāo)后，才會產(chǎn)生成就感和滿意感。要使目標(biāo)對組織成員產(chǎn)生激勵作用，一方面要符合他們的需要；另一方面要有挑戰(zhàn)性。目標(biāo)要富于挑戰(zhàn)性應(yīng)當(dāng)作為目標(biāo)制定的另一條原則。③凝聚作用。組織是一個社會協(xié)作系統(tǒng)，它必須對其成員有一種凝聚力。一盤散沙的組織是難以發(fā)揮作用的，是不能夠長期存在的。組織凝聚力的大小受到多種因素影響，其中的一個因素就是組織目標(biāo)。特別是當(dāng)組織目標(biāo)充分體現(xiàn)了組織成員的共同利益，并能夠與組織成員的個人目標(biāo)取得最大程度的和諧一致時，就是能夠極大地激發(fā)組織成員的工作熱情、獻身精神和創(chuàng)造力。而組織目標(biāo)與個人目標(biāo)之間的潛在的沖突，則是削弱組織凝聚力的主要原因。因此，使組織目標(biāo)與群體或組織成員個人目標(biāo)之間取得和諧是制定目標(biāo)的又一條原則。④目標(biāo)是考核主管人員和員工績效的客觀標(biāo)準(zhǔn)。憑上級的主觀印象和對下級主管人員的價值判斷作為對主管人員績效的考核依據(jù)，是不客觀的、不科學(xué)的，因而不利于調(diào)動下級主管人員的積極性。正確的方法應(yīng)當(dāng)是根據(jù)明確的目標(biāo)進行考核。為此，目標(biāo)本身應(yīng)當(dāng)是可考核的，這也是制定目標(biāo)的一條主要原則。實踐證明，對于某些管理工作，例如人事工作、政府部門的管理工作、參謀性質(zhì)的管理工作等，制定可考核的目標(biāo)是比較困難的。在這方面，一種有效的方法是對總目標(biāo)進行分解，然后從具體工作的角度制定目標(biāo)。（2）為了確立目標(biāo)所需完成的任務(wù)。組織在確立目標(biāo)時,應(yīng)充分了解組織的實際情況和外部條件,從實際出發(fā),制定出合適的目標(biāo)。千萬不能憑主觀愿望，好高騖遠(yuǎn)，好大喜功，使目標(biāo)脫離實際，失去應(yīng)有的作用，但也不能過于保守，不敢創(chuàng)新。為了確定目標(biāo)所需完成的任務(wù)包括如下：①要注意目標(biāo)的價值。計劃設(shè)立的目標(biāo)應(yīng)對組織的總目標(biāo)有明確的價值并與之相一致，這是對計劃目標(biāo)的基本要求。②要注意目標(biāo)的內(nèi)容及其優(yōu)先順序。在一定的時間和條件下，幾個共存的目標(biāo)各自的重要性可能是不同的，不同目標(biāo)的優(yōu)先順序?qū)?dǎo)致不同的行動內(nèi)容和資源分配的先后順序。因此，恰當(dāng)?shù)卮_定哪些成果應(yīng)首先取得，即哪些是優(yōu)先的目標(biāo)，這是目標(biāo)選擇過程中的重要工作。③目標(biāo)應(yīng)有其明確的衡量指標(biāo)，不能含糊不清。目標(biāo)應(yīng)該盡可能地量化，以便度量和控制。④目標(biāo)必須是經(jīng)努力可以實現(xiàn)的，且實現(xiàn)后應(yīng)有相應(yīng)的報酬配合。⑤目標(biāo)應(yīng)符合組織的共同愿景，本單位、本部門、個人的目標(biāo)應(yīng)與其他有關(guān)方面和成員的目標(biāo)相協(xié)調(diào)與配合。3．請論述決策的合理性要求。答：“決策”是指為解決面臨的問題或為完成某項任務(wù)而制定與選擇活動方案的過程，是主體在觀念中對未來實踐的目標(biāo)、方法、手段、結(jié)果所作的設(shè)計和決定?！皼Q策合理性”是指決策者在一定約束條件的限度內(nèi)所做出的選擇或決定適合實現(xiàn)指定目標(biāo)，即合乎思維的邏輯性、主體的目的性、客體的規(guī)律性和行為的技術(shù)性。決策的合理性本質(zhì)上也就是認(rèn)識的合理性。決策作為認(rèn)識的活動，其合理性必然放在認(rèn)識合理性的框架中去理解。闡明認(rèn)識達到合理性的過程，就是解決“認(rèn)識應(yīng)如何運行”的問題。認(rèn)識只有合理地運行，才能產(chǎn)生具有合理性的認(rèn)識結(jié)果，從而才能制導(dǎo)、規(guī)范合理的實踐活動。在認(rèn)識合理性提高的過程中，決策合理性既是認(rèn)識合理性運行的終點，又是實踐合理性的起點，是認(rèn)識合理性的關(guān)鍵。決策合理性的要求包括以下幾點：（1）決策合理性要符合合目的性與合規(guī)律性的統(tǒng)一的要求“決策的合目的性”，是指主體通過對現(xiàn)實決策對象的批判揚棄而創(chuàng)建未來新客體，并借以滿足和實現(xiàn)相關(guān)主體新的價值需求的性質(zhì)，即決策與人及實踐的現(xiàn)實需要相符合。決策的目的性具體表現(xiàn)為對利、善、美的追求?！皼Q策的合規(guī)律性”，是指決策及其實施符合現(xiàn)實客體及其創(chuàng)建新客體的運動發(fā)展規(guī)律的性質(zhì)，即決策與實踐及其對象相符合。合條件性是決策合規(guī)律性的具體體現(xiàn)。“決策的合目的性與合規(guī)律性的統(tǒng)一”，即指二者的統(tǒng)一和契合，因為二者在決策過程中是相互依存、相互規(guī)定的，它們不能被分割而孤立思考的。合目的性是正確決策的核心，它集中體現(xiàn)了相關(guān)主體對利、善、美的現(xiàn)實追求，離開對現(xiàn)實目的的追求，決策就失去了方向和目標(biāo)。合規(guī)律性是正確決策的前提，它是相關(guān)主體實現(xiàn)其目的的必備條件，決策中所規(guī)定的目的只有符合當(dāng)下和未來決策對象的現(xiàn)實及其規(guī)律的限度才能達到。（2）決策合理性要符合合價值性與合工具性的統(tǒng)一的要求決策活動本身就有著價值性和工具性，合理的決策不但在制定決策時要依據(jù)主體和社會的發(fā)展需求，符合人和社會的根本利益，而且還應(yīng)該采用一些對于實現(xiàn)主體目的可行的、有效的工具?！皼Q策的合價值性”，是指制定的決策必須以人和社會的根本利益為出發(fā)點，有利于人和社會的生存和長遠(yuǎn)發(fā)展，即同人類和社會發(fā)展的終極目標(biāo)相一致。“決策的合工具性”，是指在擬定和實施決策過程中采用的工具和手段具有有效性、可行性、合法性等，有利于決策目標(biāo)的實現(xiàn)，即具備決策實踐觀念轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)實狀態(tài)的條件。合理的決策必然要體現(xiàn)價值合理性和工具合理性的統(tǒng)一，這是因為，一方面，合價值性是合工具性的性質(zhì)和趨向的根本規(guī)定，決策主體如果不以合價值性為指導(dǎo)來選定決策工具，而只是考慮到達到目的的工具、手段的有效性，那么決策主體就會選擇缺乏可行性的、脫離實際的決策工具，還有可能陷入“工具主義”的漩渦；另一方面，合工具性是實現(xiàn)合價值性的手段，是為充分實現(xiàn)主體的目的而服務(wù)的，能為決策目的的實現(xiàn)提供可行有效的途徑，如果決策主體過分強調(diào)目的的合理性，而忽視了對達到目的的工具、手段的關(guān)注，則會產(chǎn)生“烏托邦式的”價值理想主義思想。因此，從價值論的角度看，合理的決策應(yīng)該運用馬克思主義認(rèn)識論和唯物史觀的觀點，將決策中的目的與手段、過程與結(jié)果、理論與實際等方面辯證統(tǒng)（3）決策合理性要符合合情與合理的統(tǒng)一的要求合理的決策是主體在遵循客觀規(guī)律的前提下，在嚴(yán)密的邏輯性與理性思維的指導(dǎo)下的行為活動過程，因此，要想做出正確的決策，決策主體必須堅持理性精神。然而，主體理性又會受到人的情感等非理性因素的制約與調(diào)控。因為人一方面是具有理性思維的存在，另一方面又是一種具有情感、意志等非理性因素的存在。人的理性因素與非理性因素的統(tǒng)一就構(gòu)成了完整的認(rèn)知結(jié)構(gòu)和人性結(jié)構(gòu)，沒有理性或沒有非理性的人都不是現(xiàn)實的、完整意義上的人。因此，建構(gòu)合理的決策既要體現(xiàn)和符合人的理性要求，又要體現(xiàn)和符合人的情感、意志等非理性的要求，即，做到?jīng)Q策的合情與合理的統(tǒng)一。在決策活動中，合理是在合情允許范圍內(nèi)的合理，合情也是在合理基礎(chǔ)上的合情，二者統(tǒng)一、契合在一起，不可分割。如果決策只強調(diào)合乎理性而忽視和違背人的情感因素，那么這種合理也就只是形式的合理性，它雖然在理論上合乎邏輯性、規(guī)律性，在實踐上合乎某種形式化的規(guī)則，可以由人的理智去調(diào)控，但它抹煞人的個性及其特殊價值性和人格尊嚴(yán)，缺少人情味，合理不合情。反過來，如果決策過分考慮情感、意志等非理性因素而忽視或違背人的理性因素，那么這種決策也只能是缺乏普遍性的片面的、狹隘的決策。因此，從人性的角度看，合理的決策是通情達理，是合情與合理二者的統(tǒng)一。綜上所述，決策的本質(zhì)是一種特殊的認(rèn)識活動，其合理性也就是認(rèn)識合理性的體現(xiàn)，即合目的性與合規(guī)律性、合價值性與合工具性、合情與合理等方面的統(tǒng)一契合。四、請完成如下計算并提出結(jié)果（共30分，每小題15分）1．某項目有關(guān)數(shù)據(jù)如表所示，基準(zhǔn)折現(xiàn)率，基準(zhǔn)動態(tài)投資回收期年，請計算動態(tài)投資回收期，并判斷該項目能否被接受。年份子項0123456789101.投資支出205001002.其它支出3004504504504504504504503.收入4507007007007007007007004.凈現(xiàn)金流量-20-500-1001502502502502502502502505.折現(xiàn)值-20-454.55-413.2112.695170.75155.225141.125128.3116.625106.02599.3756.累計折現(xiàn)值-20-474.55-887.75775.055-604.305-449.08-397.995-179.655-63.0342.995139.37該項目的動態(tài)投資回收期T=8+63.03/106.625=8.59年由此可見，該項目的動態(tài)投資回收期T=8.59<基準(zhǔn)動態(tài)投資回收期,因此單獨用動態(tài)投資回收期指標(biāo)判斷該項目不可以接受。但是該項目終止時有139.37的凈現(xiàn)值，可以結(jié)合其他指標(biāo)以及企業(yè)的現(xiàn)實情況予以取舍。2.生產(chǎn)某種產(chǎn)品有兩種方案：方案A初始投資為50萬元，預(yù)期年凈收益15萬元，方案B初始投資150萬元，預(yù)期年凈收益35萬元。該產(chǎn)品的市場壽命具有較大的不確定性，如果給定基準(zhǔn)折現(xiàn)率為15%，不考慮期末資產(chǎn)殘值，試就項目壽命期分析兩方案取舍的臨界點。解：根據(jù)凈現(xiàn)值公式：PVIFAi,t=設(shè)t年兩個方案的凈現(xiàn)值相等，有：15×PVIFAi,t－50=35×PVIFAi,t－150解得PVIFAi,t=5即=5，可得t=9.919驗證：取t=10時，項目A的凈現(xiàn)值=×15－50=25.285萬元項目B的凈現(xiàn)值=×35－150=25.665萬元而取t=9時，項目A的凈現(xiàn)值=×15－50=17.08萬元項目B的凈現(xiàn)值=×35－150=6.52萬元由此可見：當(dāng)項目壽命期T>t時，項目B的凈現(xiàn)值>項目A的凈現(xiàn)值當(dāng)項目壽命期T<t時，項目A的凈現(xiàn)值<項目Ｂ的凈現(xiàn)值即，項目壽命周期的臨界取舍點是9.919年。四、案例分析(共30分)（8.20補充整理）請認(rèn)真閱讀《韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組》案例，并回答如下問題：韓國大宇公司結(jié)構(gòu)重組1967年，勤勞而又不留情面的董事長金宇中成立了大宇公司。在紡織品的出口取得最初的成功之后，公司把業(yè)務(wù)擴展到貿(mào)易、汽車、機械、電子消費品、建筑、遠(yuǎn)洋運輸、計算機、電話和金融服務(wù)業(yè)，而成為韓國第四大企業(yè)集團。例如，大宇公司成為西爾斯、克里斯蒂娜·迪奧、卡文·克萊恩和倫敦霧的供應(yīng)商。大宇公司還同通用汽車成立了一家臺資公司，生產(chǎn)“LeMans”汽車。但是，勞動力和其他問題影響了汽車的運輸。金董事長要人們所接受的努力工作和價值觀念原則是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面臨著幾個問題。首先，金董事長擔(dān)心隨著韓國越來越富有，勞動力大軍可能會喪失努力工作的精神。此外，年輕一些的員工當(dāng)中，存在著越來越不滿的情緒，動機也不那么強了。金董事長采取管理上放手的政策之后，大宇集團內(nèi)的一些公司都失控了。例如，在無利可圖的遠(yuǎn)洋運輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元?？偟膩碚f，大宇公司的勞動力隊伍既年輕又受過良好的教育。同許多其他韓國公司中的類似職位形成鮮明對照的是，大宇公司最高的職位是被那些沒有家庭關(guān)系的人所占據(jù)。盡管大宇公司是一家大型的公司，擁有九萬一千多名雇員，但是，大宇公司在任何一個行業(yè)都沒有占主導(dǎo)地位。為像卡特匹勒、通用電氣和波音公司等大型外國公司做供應(yīng)商的策略，可能會使公司忽視成為大型的、自己的產(chǎn)品市場經(jīng)營者的機會。在90年代，金董事長也正在歐洲尋找機會，例如，他在法國成立了一家合資的流通公司。大規(guī)模的組織調(diào)整已經(jīng)產(chǎn)生了一些積極作用。金董事長賣掉了一些鋼鐵、金融和房地產(chǎn)部門。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，導(dǎo)致權(quán)力的再集中。管理人員退休或離開，數(shù)以千計的職位被撤消了。1988年和1989年公司虧損，但是1991年情況好轉(zhuǎn)，部分是因為出售了一些大型不動產(chǎn)。同通用電氣公司成立的合資企業(yè)也在健康地發(fā)展之中。大宇公司對新款小型車Espero的未來很是樂觀。但是，在90年代早期，大宇公司必然解決堅挻的韓國貨幣，其勞動力成本、與日本人的競爭，以及各個國家的經(jīng)濟蕭條等問題。1．采用放手管理和權(quán)力分散管理方式的優(yōu)點和缺點各是什么？(8分)答：這涉及到組織集權(quán)與分權(quán)的問題。集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度上的幾種；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低管理層次的一定程度上的分散。具體說來，放手管理和權(quán)利分散都屬于分權(quán)的管理手段。采用該種管理方式既有利也有弊。（1）其優(yōu)點表現(xiàn)在：①有利于各事業(yè)部對所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品或地區(qū)從計劃、生產(chǎn)到銷售進行統(tǒng)一管理，從而調(diào)動事業(yè)部的主動性、積極性，為基層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)揮才干和培養(yǎng)高層管理人員提供了條件。②企業(yè)最高管理層擺脫了日常經(jīng)營管理事務(wù)，可以集中精力研究企業(yè)的重大戰(zhàn)略決策問題。③各事業(yè)部對環(huán)境變化反應(yīng)迅速，信息溝通快。例如，在無利可圖的遠(yuǎn)洋運輸行業(yè)，他注意到許多不必要的開支，撤銷公司主辦的理發(fā)店每年就為公司節(jié)省了800萬美元。（2）權(quán)力下放的缺點是：①易產(chǎn)生本位主義，相互協(xié)調(diào)困難，統(tǒng)一指揮與調(diào)度不夠靈活。②一些職能管理機構(gòu)重復(fù)設(shè)置，管理費用增加。總之，集權(quán)與分權(quán)的矛盾是組織運行中要處理的一對關(guān)鍵矛盾。兩者產(chǎn)生矛盾的根源在于，二者都有各自的優(yōu)點與弊端，組織運行要在兩者之間尋求平衡。2．大宇公司如