消除質(zhì)量管理中的失誤

消除質(zhì)量管理中的失誤

品質(zhì)主管如何控制人為誤判，提升檢驗(yàn)效率？問(wèn)題：我是一名品質(zhì)主管，想請(qǐng)教專(zhuān)家：如何有效地控制人為誤判？如何在本部門(mén)的職責(zé)范圍內(nèi)進(jìn)一步提升檢驗(yàn)效率？（提問(wèn)者：EEC051207062）解答：要使生產(chǎn)品質(zhì)過(guò)程得到良好的控制，必須有一個(gè)完整的控制體系。首先要制訂一份控制計(jì)劃，在控制計(jì)劃里面定義清楚關(guān)鍵流程指標(biāo)（KPI）以及合理的抽樣頻率、樣本大小、采取何種控制圖和檢驗(yàn)方法，并制訂出失控行動(dòng)計(jì)劃（OCAP）。接著主管就要根據(jù)收集到的數(shù)據(jù)信息進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析并持續(xù)地改善。通過(guò)以下幾個(gè)方面有效地控制人為誤判：標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、PokaYoke防錯(cuò)法、測(cè)量系統(tǒng)分析。我們都知道，產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的而非檢查出來(lái)的，所以我們的目標(biāo)應(yīng)該是零個(gè)檢驗(yàn)人員。也就是說(shuō)，當(dāng)制造流程得以改善并足夠好時(shí)，我們就可考慮精簡(jiǎn)檢驗(yàn)人員，并促使檢驗(yàn)效率得到進(jìn)一步提升。怎么減少人為失誤？問(wèn)題：?jiǎn)T工不能按照規(guī)定好的程序去做，比如定期檢修忘了做，切換設(shè)備管路時(shí)有時(shí)竟然忘了重要閥門(mén)的關(guān)閉，其他有規(guī)定、有制度而不能做到的小事情就更多了！一些管理人員也常常不能按時(shí)完成任務(wù)，或者明顯是敷衍了事。我一直在想，是素質(zhì)問(wèn)題呢，還是各級(jí)管理者的工作不到位？請(qǐng)教專(zhuān)家，該怎么管理這種情況？（提問(wèn)者：JustLiving）解答：SOP程序文件、操作指引、嚴(yán)格的規(guī)章制度等等都是紙面上的東西，它只能告訴我們的員工如何做、何時(shí)做、怎么做，但它卻不能保證我們的員工在執(zhí)行過(guò)程中不會(huì)出錯(cuò)。而我們都知道，只要是人為操作就一定會(huì)有出錯(cuò)的時(shí)候，所以我們此時(shí)只能想更多的防錯(cuò)裝置來(lái)解決。例如上述提到的案例“切換設(shè)備管路時(shí)有時(shí)竟然忘了重要閥門(mén)的關(guān)閉”，這時(shí)我們可否利用一個(gè)防錯(cuò)裝置來(lái)防止忘記關(guān)閉閥門(mén)？如果不先關(guān)閉閥門(mén)就一定不能進(jìn)行設(shè)備管路切換。另外我們還必須有一個(gè)完整的控制計(jì)劃。如何收集不合格品信息？問(wèn)題：公司的產(chǎn)品是布料，我們未設(shè)專(zhuān)職的IPQC在線(xiàn)按照確定的取樣方法抽查產(chǎn)品，主要是通過(guò)生產(chǎn)部門(mén)一線(xiàn)工人的反饋。有些工序車(chē)間管理人員會(huì)給出有效的處理意見(jiàn)，而另外一些工序卻總是依賴(lài)QA給意見(jiàn)。而我們?cè)谧霾缓细衿沸畔⒓o(jì)錄和改進(jìn)措施方面也很難統(tǒng)一。請(qǐng)問(wèn)怎么收集不合格品信息，比如如何篩選需要紀(jì)錄的信息？（提問(wèn)者：CeliaChen）解答：紀(jì)錄只是對(duì)信息、數(shù)據(jù)的收集保留，但哪些是重要的，哪些是次要的呢？實(shí)際上，這些都應(yīng)該在控制計(jì)劃上很清楚地定義出來(lái)。作為品質(zhì)管理者，我們首先得知道我們的KPI是什么，然后才是合理分組取樣并收集數(shù)據(jù)為后續(xù)的統(tǒng)計(jì)分析提供依據(jù)。通過(guò)一段時(shí)間的持續(xù)流程改善后，根據(jù)流程的實(shí)際質(zhì)量水平來(lái)重新調(diào)整樣本數(shù)以及抽樣頻率，甚至可以取消一些不必要的檢查或抽樣。所以，做好控制計(jì)劃是非常重要的。品質(zhì)工程師怎么介入研發(fā)？問(wèn)題：我是一名品質(zhì)工程師，參與研發(fā)公司某一產(chǎn)品。但研發(fā)部門(mén)懷疑品質(zhì)工程師的專(zhuān)業(yè)能力，對(duì)品質(zhì)工程師予以排斥。請(qǐng)問(wèn)有沒(méi)有更好的方法介入產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程？（提問(wèn)者：楊瀟（君））解答：品質(zhì)工程師介入研發(fā)過(guò)程是非常必要也是非常重要的，當(dāng)企業(yè)的水平提高到5σ以上時(shí)，我們的設(shè)計(jì)者必須考慮產(chǎn)品的可制造性設(shè)計(jì)。而此時(shí)一個(gè)有著豐富工作經(jīng)驗(yàn)的品質(zhì)工程師，他可以運(yùn)用適當(dāng)?shù)慕y(tǒng)計(jì)手法或品質(zhì)工具進(jìn)行實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)分析，給出許多建設(shè)性意見(jiàn)，從設(shè)計(jì)上能有效避免并防止以往類(lèi)似產(chǎn)品在批量生產(chǎn)中曾出現(xiàn)的各種問(wèn)題，并能進(jìn)一步優(yōu)化設(shè)計(jì)。而設(shè)計(jì)者往往欠缺利用統(tǒng)計(jì)工具對(duì)數(shù)據(jù)的有效分析，所以?xún)烧吣軌蚧パa(bǔ)。要能夠讓品質(zhì)工程師有效地介入產(chǎn)品的研發(fā)過(guò)程，我們必須在研發(fā)SOP程序文件上面明確定義清楚在設(shè)計(jì)每一個(gè)階段品質(zhì)工程師的職責(zé)。怎么處理客戶(hù)的投訴？問(wèn)題：公司處理客戶(hù)質(zhì)量投訴的程序是：由銷(xiāo)售人員提出客戶(hù)投訴，責(zé)任部門(mén)分析原因和提出整改措施。但責(zé)任部門(mén)回復(fù)的都是一些口號(hào)性文字，不能達(dá)到真正糾正預(yù)防的效果，也不能滿(mǎn)足客戶(hù)的要求。請(qǐng)問(wèn)我們應(yīng)該怎樣設(shè)立客戶(hù)投訴回應(yīng)的審核體系？或是在體系運(yùn)作中就明確應(yīng)該負(fù)責(zé)進(jìn)行審核的環(huán)節(jié)？（提問(wèn)者：juanj）解答：你提到的這個(gè)問(wèn)題是許多企業(yè)會(huì)遇到的。這種問(wèn)題的根源是在系統(tǒng)程序上。首先，客戶(hù)投訴要與各部門(mén)相關(guān)責(zé)任人員的業(yè)績(jī)掛鉤，并制定出客戶(hù)滿(mǎn)意度的指標(biāo)，這樣就有利于提高糾正措施的有效性和工作效率。然后重新評(píng)估客戶(hù)投訴處理程序。在客戶(hù)投訴處理的程序文件上要明確規(guī)定誰(shuí)接收和收集投訴信息，誰(shuí)分析并執(zhí)行糾正及預(yù)防行動(dòng)，誰(shuí)反饋給客戶(hù)，誰(shuí)追蹤和驗(yàn)證其糾正措施的有效性，8D報(bào)告多長(zhǎng)時(shí)間回復(fù)客戶(hù)等。最好的方式是讓質(zhì)量部門(mén)與客戶(hù)直接建立一個(gè)良好的溝通窗口，盡可能地減少中間環(huán)節(jié)。（所謂8D，即包括D1至D8等八個(gè)步驟的團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向問(wèn)題解決流程—編者注）特殊產(chǎn)品怎么抽樣檢查？問(wèn)題：我公司生產(chǎn)用的原料都為特殊產(chǎn)品，是一卷一卷的，只能通過(guò)首樣和末樣進(jìn)行檢驗(yàn)。在抽樣/全檢時(shí)也只能是做到表層檢驗(yàn)，無(wú)法真實(shí)檢驗(yàn)其中的情況。這樣在抽樣過(guò)程中不能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，到生產(chǎn)過(guò)程中卻出現(xiàn)很多問(wèn)題。請(qǐng)問(wèn)該如何設(shè)立抽樣體系才比較合理？（提問(wèn)者：juanj）解答：針對(duì)此類(lèi)產(chǎn)品，我們更多地需要依靠受控的過(guò)程來(lái)控制產(chǎn)品的質(zhì)量而不是對(duì)產(chǎn)品的監(jiān)控。我們知道控制種類(lèi)通常有兩大類(lèi)，一類(lèi)是對(duì)產(chǎn)品的監(jiān)控，另一類(lèi)是對(duì)過(guò)程的監(jiān)控。所以我們要加強(qiáng)對(duì)過(guò)程的控制來(lái)取代對(duì)產(chǎn)品的監(jiān)控，例如對(duì)關(guān)鍵的機(jī)器設(shè)備參數(shù)，分析其輸入因子（參數(shù)等）跟輸出（產(chǎn)品特性）之間的關(guān)系。那么對(duì)于這些昂貴的產(chǎn)品檢驗(yàn)，我們盡可能減少抽樣，控制手法可采取I-MRChart單點(diǎn)移動(dòng)極差圖。如何規(guī)范和管理產(chǎn)品編碼？問(wèn)題：我朋友所在公司是國(guó)內(nèi)照明行業(yè)很具規(guī)模的大型生產(chǎn)企業(yè)，擁有幾十大類(lèi)上千種規(guī)格的產(chǎn)品，由于產(chǎn)品種類(lèi)繁多，又涉及到內(nèi)銷(xiāo)及出口，一直以來(lái)產(chǎn)品的編碼都很混亂。請(qǐng)教專(zhuān)家，產(chǎn)品的編碼該怎么規(guī)范和管理？（提問(wèn)者：尊龍）解答：通常我們的產(chǎn)品客戶(hù)會(huì)提供一個(gè)品名（例如叫Cat），而每一個(gè)品名通常包含一個(gè)系列產(chǎn)品（有1W，2W……不同規(guī)格），所以我們可以在品名的后面加代碼，例如Cat1W，Cat2W……如果客戶(hù)沒(méi)有提供新產(chǎn)品品名，那我們企業(yè)自己可以通過(guò)頭腦風(fēng)暴法來(lái)取名（取名可以根據(jù)動(dòng)物、植物名稱(chēng)等），然后跟前面提及的編號(hào)方法一樣。這樣，我們可以形成SOP標(biāo)準(zhǔn)操作程序文件來(lái)加以規(guī)范和控制，就可以有效地避免重復(fù)、混亂了。MBA質(zhì)量經(jīng)理案例分析（看了有什么感受呢？）上一篇/下一篇

2008-06-2311:18:27/個(gè)人分類(lèi)：分享查看(1608)/評(píng)論(22)/評(píng)分(32/0)今天，新的質(zhì)量部經(jīng)理牛先生已經(jīng)到任一個(gè)月了，看來(lái)還是不行。雖然，我們?cè)诋?dāng)初招聘他進(jìn)來(lái)時(shí)就已意識(shí)到了這一點(diǎn)。一個(gè)月來(lái)，他的表現(xiàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于我們的預(yù)期。顯然，我們希望一個(gè)工具性的臨時(shí)質(zhì)量經(jīng)理的計(jì)劃已經(jīng)面臨流產(chǎn)。是時(shí)候要做出決定了。質(zhì)量經(jīng)理已經(jīng)是公司的著名問(wèn)題，牛經(jīng)理是我們公司近一年內(nèi)出現(xiàn)的第三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理。但他很快也要成為前任質(zhì)量經(jīng)理，這真是令人遺憾。我們除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討些什么呢？

蒸蒸日上

質(zhì)量經(jīng)理問(wèn)題起源于公司的高速發(fā)展。公司年?duì)I業(yè)額由2003年剛成立時(shí)的300萬(wàn)(人民幣)增加到了2006年的6000萬(wàn)，2007年，我們計(jì)劃要完成12000萬(wàn)。前5個(gè)月的發(fā)展勢(shì)頭表明：我們計(jì)劃的增長(zhǎng)非常有可能實(shí)現(xiàn)。

小公司的快速成長(zhǎng)，必然會(huì)面臨一個(gè)問(wèn)題，那就是：初建時(shí)的管理團(tuán)隊(duì)、管理架構(gòu)無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)高速增長(zhǎng)所帶來(lái)的內(nèi)部變化，其中包括：人力資源、財(cái)務(wù)、PMC(ProductMaterialControl生產(chǎn)計(jì)劃與物料控制)、市場(chǎng)、銷(xiāo)售等。人員要調(diào)整、機(jī)構(gòu)要重組、流程要再造。

為減少內(nèi)部管理滯后對(duì)發(fā)展形成的阻礙和控制內(nèi)部管理滯后為公司帶來(lái)的巨大風(fēng)險(xiǎn)，公司在2005年初就做出決定，要引進(jìn)高級(jí)人才，重組架構(gòu)。這個(gè)決定在某些領(lǐng)域進(jìn)展得比較順利，比如新任財(cái)務(wù)總監(jiān)的到來(lái)，已經(jīng)讓我們基本相信：公司財(cái)務(wù)的合法化、報(bào)表設(shè)置合理性及準(zhǔn)確及時(shí)性、現(xiàn)金流的安全性、贏(yíng)利模式的穩(wěn)定性、預(yù)算執(zhí)行等方面都得到了有效控制。

在PMC方面，我們也引進(jìn)了一位高級(jí)人才，這位高才生將我們?yōu)l臨癱瘓的ERP系統(tǒng)重新建立并正常運(yùn)行起來(lái)了。這讓我們的另外一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)因素—交貨準(zhǔn)時(shí)率，基本上得到了控制。我們的客戶(hù)都是歐美企業(yè)，準(zhǔn)確地講，90%以上都是歐美企業(yè)。如果我們不能保證穩(wěn)定、準(zhǔn)確的交貨期，那無(wú)異于自殺！

同理，如果我們不能保證我們出口的產(chǎn)品都具有穩(wěn)定、可靠的質(zhì)量，那也無(wú)異于自殺。因此，質(zhì)量也是公司經(jīng)營(yíng)面臨的一個(gè)即時(shí)且長(zhǎng)期的風(fēng)險(xiǎn)。為控制這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，一個(gè)高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理的需求就應(yīng)運(yùn)而生。不幸的是，這個(gè)問(wèn)題居然在一年多的時(shí)間里都沒(méi)有得到有效解決。那么，公司的質(zhì)量現(xiàn)狀到底有多糟糕呢？老實(shí)講，還不算太糟。

到目前為止，我們還沒(méi)有接到批量退貨，也沒(méi)有接到客戶(hù)的大規(guī)模投訴和抱怨。在生產(chǎn)過(guò)程中，由于質(zhì)量失控所造成的不良品成本也不高。另外，公司一直都能通過(guò)英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)協(xié)會(huì)BSI(BritishStandardsInstitution英國(guó)標(biāo)準(zhǔn)學(xué)會(huì))的ISO9000的審核，也能通過(guò)UL(UnderwriterLaboratoriesInc.保險(xiǎn)商試驗(yàn)所)、CC(ComplianceCertification符合認(rèn)證)、VDE(VerbandDeutscherElektrotechniker德國(guó)標(biāo)準(zhǔn)電器協(xié)會(huì))等其他認(rèn)證機(jī)構(gòu)的工廠(chǎng)審核。

不過(guò)，這決不是說(shuō)我們的質(zhì)量體系就沒(méi)有問(wèn)題，決不是說(shuō)我們已經(jīng)排除了潛在的質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。諸多跡象表明：我們的質(zhì)量體系運(yùn)作得并不暢順，質(zhì)量控制并不深入。

在BSI的例行審查中，我們的觀(guān)察項(xiàng)正在大量增加，但我見(jiàn)不到任何糾正預(yù)防措施單，或者，即使有糾正預(yù)防措施，卻有實(shí)例證明，這些措施并沒(méi)有被落實(shí)。我有理由懷疑：BSI其實(shí)是對(duì)我們手下留情了。如果我是BSI的審查員，我決不會(huì)讓公司通過(guò)例行審查。

已罪的羔羊—楊經(jīng)理

還有一點(diǎn)不妙的是，牛經(jīng)理的前任—楊經(jīng)理，在公司的例行周會(huì)中居然報(bào)出我們的ICT(InternalCircuitTest內(nèi)部電路測(cè)試)測(cè)試不良率高達(dá)37%。更意外的是，面對(duì)這樣的質(zhì)量數(shù)據(jù)，他竟然沒(méi)有采取任何緊急糾正預(yù)防行動(dòng)。這迫使我們終止周會(huì)，下令立即停產(chǎn)，并開(kāi)始現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，進(jìn)行原因分析。

在調(diào)查中，一個(gè)令人尷尬的事實(shí)擺在我們面前：楊經(jīng)理報(bào)告的質(zhì)量數(shù)據(jù)居然是錯(cuò)誤的！ICT測(cè)試不良率應(yīng)該是15%而不是楊經(jīng)理報(bào)告的37%。當(dāng)然，即便是15%，也還遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于我們所設(shè)置的2%的警戒控制線(xiàn)。但是，不能準(zhǔn)確地統(tǒng)計(jì)過(guò)程監(jiān)控點(diǎn)的質(zhì)量數(shù)據(jù)卻真是讓人大吃一驚。這說(shuō)明，我們的質(zhì)量控制還缺乏深度，還只停留在IQC(IncommingQualityControl進(jìn)料品質(zhì)控制)和OQC(OutputQualityControl出貨品質(zhì)控制)的監(jiān)控層面上。

客戶(hù)的例行退貨記錄也印證了上述判斷。半年來(lái)，客戶(hù)的退貨率雖然在控制線(xiàn)以?xún)?nèi)，卻明顯地呈現(xiàn)出上升趨勢(shì)。由于客戶(hù)退貨有滯后，這些被退回來(lái)的產(chǎn)品實(shí)質(zhì)上是一年前生產(chǎn)的。換而言之，在這一年多的時(shí)間里，公司的質(zhì)量控制能力在退化。因此，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)在增大，我們必須在失控前恢復(fù)控制。我可不想產(chǎn)品運(yùn)到芝加哥后，客戶(hù)請(qǐng)我到美國(guó)去處理質(zhì)量問(wèn)題！

顯然，楊經(jīng)理并沒(méi)有意識(shí)到問(wèn)題的嚴(yán)重性，因此，他必須得走了。這可能對(duì)他有點(diǎn)不公平，因?yàn)槲覀儧](méi)有給過(guò)他充分的機(jī)會(huì)和及時(shí)的引導(dǎo)。老實(shí)講，楊經(jīng)理對(duì)公司貢獻(xiàn)還不少，他有各種認(rèn)證的豐富專(zhuān)業(yè)知識(shí)，在其任職的十個(gè)月內(nèi)，公司產(chǎn)品順利通過(guò)了UL認(rèn)證和兩次ISO例行檢查。但是，他沒(méi)有建立起一個(gè)能真正有效運(yùn)行的質(zhì)量體系。從公司的現(xiàn)實(shí)需要和長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展來(lái)看，我們都必須立即建立起一個(gè)能可靠運(yùn)行的質(zhì)量體系。這至少可以保證我們晚上睡個(gè)安穩(wěn)覺(jué)。

別了，牛經(jīng)理

牛經(jīng)理的到來(lái)，實(shí)在是萬(wàn)般無(wú)奈之舉。我們希望他至少能幫助公司救急，因?yàn)闂罱?jīng)理已經(jīng)走了，另外一個(gè)質(zhì)量主管也自動(dòng)離職了，質(zhì)量部就剩下一個(gè)空架子。而生產(chǎn)過(guò)程中的質(zhì)量問(wèn)題卻還在不斷地涌現(xiàn)，所以，必須得有一個(gè)人來(lái)頂一下。牛經(jīng)理在當(dāng)時(shí)，是我們視野內(nèi)較合適的人選。盡管，在面試之初，我們就意識(shí)到他基本上不可能建立起一個(gè)穩(wěn)定運(yùn)行的可靠體系。

不過(guò)，他或許可以幫助我們建立起一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。按照ISO9000標(biāo)準(zhǔn)，這屬于表格文件，是最低層的基礎(chǔ)文件?？磥?lái)，現(xiàn)在，我們也只好從基礎(chǔ)做起了。

當(dāng)然，另外一種情況也是我們可以接受的。那就是牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出它最大的效能。

令人失望的是，上述兩點(diǎn)，牛經(jīng)理都未做做到。過(guò)程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。救火的功能也沒(méi)有發(fā)揮，因?yàn)槲彝耆床坏饺魏渭m正預(yù)防行動(dòng)單出現(xiàn)。而按照我拍腦袋的直覺(jué)，就公司質(zhì)量體系運(yùn)行的現(xiàn)狀，每天有幾份糾正預(yù)防行動(dòng)單，是非常正常的。

沒(méi)有糾正預(yù)防行動(dòng)單，反而奇怪。

更讓我絕望的是，昨天他竟然向我提議，要求工程部嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單。我問(wèn)他為什么，他說(shuō)：”有客戶(hù)郵件提醒我們的市場(chǎng)人員，說(shuō)，最近的讓步申請(qǐng)明顯增多，要注意。因此，我們應(yīng)該嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單?！蔽姨嵝阉骸背艘酝?，你還有什么要答復(fù)客戶(hù)？”他回答：”沒(méi)有了?！?/p>

這可能是中國(guó)教育最為失敗之處。中國(guó)的教育培養(yǎng)出了一大批單一線(xiàn)性化簡(jiǎn)單思維的人。以上面的對(duì)話(huà)為例：我們所有簽發(fā)的讓步接收單，其前提是，它需要得到客戶(hù)同意。為什么我們會(huì)向客戶(hù)提出讓步接收的申請(qǐng)，且客戶(hù)為什么又同意接受它呢？因?yàn)殡p方都有一個(gè)交貨期的壓力。

因此，嚴(yán)格禁止簽發(fā)讓步接收單只是一個(gè)治標(biāo)的措施。這可能帶來(lái)三個(gè)方面的問(wèn)題：①我們報(bào)廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時(shí)率(同樣影響公司信譽(yù))；③由于我們無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，連帶到客戶(hù)也無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，給客戶(hù)造成經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。

我們向客戶(hù)提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。我們希望客戶(hù)權(quán)衡一下我們?cè)愀獾馁|(zhì)量控制給他帶來(lái)的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。當(dāng)然，我們也不傻，客戶(hù)也不傻，我們不會(huì)將客戶(hù)完全不能接受的重大質(zhì)量問(wèn)題提出來(lái)，那樣客戶(hù)也不可能讓步接收。所以，我們的讓步申請(qǐng)總能得到對(duì)方同意。這說(shuō)明，我們?cè)谔囟顟B(tài)下的判斷，與客戶(hù)基本上是一致的。

客戶(hù)為什么又提請(qǐng)我們注意讓步接收數(shù)量太多呢？這說(shuō)明我們的客戶(hù)是聰明的客戶(hù)。他通過(guò)讓步接收數(shù)量的變化，已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了我們的質(zhì)量體系在惡化。他其實(shí)是在委婉地提醒我們：要通過(guò)管理評(píng)審或者內(nèi)審來(lái)回顧一下我們的質(zhì)量體系了，要有一系列地改善質(zhì)量體系的行動(dòng)。

因此，我們要消除客戶(hù)的疑慮，就需要給客戶(hù)一個(gè)放心的答案，告訴客戶(hù)，我們正在著手進(jìn)行質(zhì)量體系的改善，并且告訴他如何可以看到明顯的效果。如果按照牛經(jīng)理的回答，只能徒增客戶(hù)的憂(yōu)慮，降低我公司的信譽(yù)評(píng)級(jí)。因此，我只好決定，牛經(jīng)理暫時(shí)不要就質(zhì)量問(wèn)題與客戶(hù)直接溝通。

看來(lái)，牛經(jīng)理在公司的最長(zhǎng)時(shí)間記錄應(yīng)該不會(huì)超過(guò)三個(gè)月。那么，新的質(zhì)量經(jīng)理又該如何去找呢？上網(wǎng)招聘、登報(bào)、熟人推薦、獵頭？或者同時(shí)進(jìn)行？需要在什么時(shí)間到位呢？我們高層管理者在這個(gè)問(wèn)題上又該怎么反思呢？不管怎樣，新的質(zhì)量經(jīng)理7月底前必須就位。

[實(shí)踐]蔡西明美的集團(tuán)六西格瑪黑帶

企業(yè)一把手要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)

一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面上是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。

看完案例，立即就為該案例的老總—譚先生的苦心所感動(dòng)，且久久揮之不去。案例本身內(nèi)容豐富、表達(dá)順暢、邏輯縝密，可以看得出，該企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題危機(jī)四伏，十萬(wàn)火急。

細(xì)究起來(lái)，一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)，必定要經(jīng)歷成長(zhǎng)的煩惱，就好比一個(gè)兒童長(zhǎng)得越快，越容易缺鈣一樣。企業(yè)缺“鈣”就是基礎(chǔ)管理跟不上、核心人才跟不上。本案例就充分證實(shí)了這一點(diǎn)。

對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)而言，沒(méi)有了客戶(hù)，企業(yè)就無(wú)法生存。站在客戶(hù)的角度，他們關(guān)注的重點(diǎn)是產(chǎn)品交貨期(按時(shí)、足量)、產(chǎn)品質(zhì)量和價(jià)格。若交貨期不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以增加設(shè)備、人員，從而使得情況得以改觀(guān)；如若價(jià)格不能滿(mǎn)足客戶(hù)要求，我們可以降低成本(低于社會(huì)平均成本即可)，情況也可以得到改觀(guān)。但是，如果是產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題，就不單單是通過(guò)增加設(shè)備和人員那么簡(jiǎn)單了。產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)綜合能力的積淀，是企業(yè)實(shí)施全面質(zhì)量管理的結(jié)果。

譚先生將企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量放到質(zhì)量經(jīng)理的作為上，顯然背離了全面質(zhì)量管理的原則。企業(yè)雖然獲得了ISO9000質(zhì)量體系認(rèn)證，但也僅僅相當(dāng)于學(xué)生考試得60分，剛及格；雖然產(chǎn)品獲得CC、UL和VDE認(rèn)證，也只能表明產(chǎn)品符合安全要求，這是市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品的基本要求。僅僅擁有這些認(rèn)證，不能說(shuō)該企業(yè)的產(chǎn)品質(zhì)量能夠滿(mǎn)足變化的市場(chǎng)和客戶(hù)。

全面質(zhì)量管理的八項(xiàng)原則中的第一條是：以顧客為中心，顧客的需求就是企業(yè)改善的出發(fā)點(diǎn)。第二條是：領(lǐng)導(dǎo)的作用。對(duì)組織而言就是最高管理者的作用，也就是最高管理者要對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量負(fù)總責(zé)。第三條是：全員參與，就是說(shuō)每個(gè)員工的工作效果均影響產(chǎn)品質(zhì)量。這三條做不好，其它五條做得再好，也沒(méi)有意義。

本案例中，譚先生如是理解顧客的提醒(讓步申請(qǐng)明顯增多)：“禁止簽發(fā)讓步接收單可能帶來(lái)三個(gè)問(wèn)題：①我們報(bào)廢的損失；②耽誤交貨準(zhǔn)時(shí)率(同樣影響公司信譽(yù))；③由于我們無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，連帶到客戶(hù)也無(wú)法準(zhǔn)時(shí)交貨，給客戶(hù)造成經(jīng)濟(jì)損失和信譽(yù)損失。我們向客戶(hù)提出讓步接收申請(qǐng)，是現(xiàn)狀下的合理措施。就是讓客戶(hù)能權(quán)衡我們?cè)愀獾馁|(zhì)量控制給他帶來(lái)的損失，以便他和我們一起做出合理的取舍。”

很顯然，這是只顧眼前不顧長(zhǎng)遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)思路，把顧客的容忍當(dāng)成顧客的需求。一年換三個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，表面是質(zhì)量經(jīng)理無(wú)作為，實(shí)質(zhì)是其不能作為。關(guān)于這一點(diǎn)，看看職責(zé)定位就清楚了：“(如果)牛經(jīng)理只是單純地救火，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳，讓這個(gè)殘缺的質(zhì)量體系發(fā)揮出最大的效能，那還可以接受?！边@就是一個(gè)總經(jīng)理的質(zhì)量意識(shí)。他完全沒(méi)有盡到領(lǐng)導(dǎo)的職責(zé)！另外，ICT測(cè)試數(shù)據(jù)不準(zhǔn)、工程部無(wú)限制地讓步申請(qǐng)，說(shuō)明該公司完全沒(méi)有做到全員參與質(zhì)量管理。

常言道“質(zhì)量是企業(yè)的生命”，總經(jīng)理最應(yīng)該關(guān)注質(zhì)量，俗稱(chēng)“產(chǎn)品質(zhì)量是一把手工程”。本案例的困境之源是：本該由一把手負(fù)責(zé)的質(zhì)量工程讓質(zhì)量經(jīng)理來(lái)承擔(dān)，而且沒(méi)有相應(yīng)的質(zhì)量管理職責(zé)授權(quán)。值得慶幸的是，本案例的總經(jīng)理為質(zhì)量問(wèn)題感到極大地不安，反映出他非常重視質(zhì)量問(wèn)題，這又是一個(gè)良好的開(kāi)端。

“天下無(wú)難事，只怕有心人”。只要采取合理有效的辦法，就一定能夠改善目前的困境。

方案一：總經(jīng)理親自?huà)鞄?，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決以下問(wèn)題

立即組織與客戶(hù)溝通，讓質(zhì)量部門(mén)、設(shè)計(jì)部門(mén)、工藝部門(mén)和生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)人聆聽(tīng)客戶(hù)的需求和抱怨，通過(guò)質(zhì)量計(jì)劃予以解決。

檢討ISO9001質(zhì)量體系的有效性，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：

◎公司質(zhì)量方針和質(zhì)量目標(biāo)是否符合顧客的期望，如不符合，請(qǐng)立即改進(jìn)；

◎從設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)到售后服務(wù)全過(guò)程，各職能部門(mén)的工作目標(biāo)是否圍繞質(zhì)量方針和目標(biāo)展開(kāi)，如若不是，請(qǐng)立即完善；

◎與產(chǎn)品質(zhì)量有關(guān)的人員，其工作目標(biāo)是否反映企業(yè)的質(zhì)量目標(biāo)，如若不是，請(qǐng)立即增加；

◎程序文件規(guī)定的流程是否保證公司質(zhì)量方針目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)和崗位目標(biāo)達(dá)成。檢討各部門(mén)對(duì)質(zhì)量體系的執(zhí)行情況，評(píng)價(jià)指標(biāo)有：

◎各部門(mén)負(fù)責(zé)人掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的負(fù)責(zé)人進(jìn)行脫產(chǎn)培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗/降級(jí)。

◎各部門(mén)質(zhì)量主管/體系維護(hù)員掌握質(zhì)量體系要求的現(xiàn)狀。對(duì)缺乏意識(shí)和不執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行封閉式培訓(xùn)，如培訓(xùn)后仍不執(zhí)行文件，請(qǐng)對(duì)其調(diào)崗/降級(jí)。

◎直接影響產(chǎn)品質(zhì)量的人員掌握質(zhì)量體系作業(yè)文件要求的現(xiàn)狀。對(duì)不能準(zhǔn)確執(zhí)行文件規(guī)定的人員進(jìn)行強(qiáng)化培訓(xùn)/操作培訓(xùn)，若培訓(xùn)后仍不能正確操作，請(qǐng)對(duì)其作調(diào)崗處理。組織與供應(yīng)商定期溝通，將質(zhì)量體系延伸至供應(yīng)商。

方案二：總經(jīng)理授權(quán)管理者代表，成立質(zhì)量攻關(guān)小組，解決的問(wèn)題同上。另外，為了保證管理者代表的質(zhì)量權(quán)威，總經(jīng)理與各部門(mén)負(fù)責(zé)人簽署責(zé)任書(shū)，明確管理者代表的權(quán)力和各部門(mén)負(fù)責(zé)人的責(zé)任。

關(guān)于牛經(jīng)理的去留，公平評(píng)價(jià)后再作議定。只要他干好了被賦予的職責(zé)，就留。

[啟示]呂本富中科院研究生院管理學(xué)院教授、副院長(zhǎng)

質(zhì)量控制應(yīng)提前準(zhǔn)備

公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。該公司的人力資源工作做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”。

本案例中值得欣慰的是，我們看到一個(gè)高管團(tuán)隊(duì)非常重視質(zhì)量工作本身，迫切地希望能夠解決因企業(yè)快速發(fā)展而帶來(lái)的一系列質(zhì)量問(wèn)題；而讓人擔(dān)憂(yōu)的是，這個(gè)企業(yè)的質(zhì)量問(wèn)題委實(shí)太多，而且這個(gè)管理團(tuán)隊(duì)采取了非常錯(cuò)誤的方法，找到一個(gè)已然不合適的人頂替在一個(gè)非常重要的位置，頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳。其結(jié)果是，公司以自己的長(zhǎng)期利益為代價(jià)換取一個(gè)“尚沒(méi)有接到批量退貨和客戶(hù)大規(guī)模投訴”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀，且這個(gè)“還不算太糟糕”的質(zhì)量管理現(xiàn)狀居然以一年換三屆質(zhì)量經(jīng)理為代價(jià)。

該公司的質(zhì)量管理體系需要更多的以客戶(hù)需求為導(dǎo)向，而不是在企業(yè)內(nèi)部關(guān)起門(mén)來(lái)處理幾個(gè)不合格的質(zhì)量經(jīng)理了事，以維持表面的“快速發(fā)展”虛假繁榮。但是，這種以外部客戶(hù)為中心的質(zhì)量管理體系也可能沒(méi)有效果，除非公司的管理層親自?huà)鞄?，勇挑質(zhì)量重?fù)?dān)，并帶領(lǐng)全員共同參與。

在任何“引進(jìn)高級(jí)人才、重組架構(gòu)”的管理體系改革時(shí)，惟一理智的方式就是明確界定要達(dá)到的理想的標(biāo)準(zhǔn)，并且提前做好準(zhǔn)備。而譚先生似乎漏掉了這一步。質(zhì)量管理工作為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題，而且層出不窮？就是因?yàn)樵撈髽I(yè)高速發(fā)展。

2003年起步時(shí)，該企業(yè)營(yíng)業(yè)額為300萬(wàn)，2006年就到了6000萬(wàn)，而且預(yù)計(jì)2007年達(dá)到12000萬(wàn)，這么高速發(fā)展的情況下，企業(yè)卻沒(méi)有對(duì)質(zhì)量控制提前準(zhǔn)備，這說(shuō)明：公司決策層應(yīng)該付最大的責(zé)任。公司要長(zhǎng)期發(fā)展，不可能“蘿卜快了，不洗泥”。難道要讓火車(chē)跑在滿(mǎn)是石子的鄉(xiāng)間小路上，就是不給它一條鐵軌嗎？

該公司的用人策略顯然也是一個(gè)大問(wèn)題。譚先生知道本公司需要一個(gè)高素質(zhì)的質(zhì)量經(jīng)理，然而卻讓一個(gè)在面試之初就明知道其不可能建立起一套穩(wěn)定運(yùn)行的質(zhì)量管理體系的牛經(jīng)理上崗，在現(xiàn)實(shí)的壓力下，屈服于一個(gè)臨時(shí)性的質(zhì)量經(jīng)理，來(lái)做一些信息采集類(lèi)的基礎(chǔ)性的質(zhì)量管理工作。

到最后，牛經(jīng)理不僅沒(méi)有起到救火的功效，而且質(zhì)量過(guò)程控制的數(shù)據(jù)依舊不準(zhǔn)確。質(zhì)量經(jīng)理招聘工作能委曲求全、敷衍了事嗎？所有情況表明，該公司的人力資源做的非常不到位，沒(méi)有清晰的工作描述和職位說(shuō)明，質(zhì)量工作本身就是“草鞋沒(méi)樣，邊打邊象”，因此，除了檢討人力資源的相關(guān)程序外，還需要檢討公司整個(gè)管理機(jī)制和發(fā)展戰(zhàn)略。

所以，如果我是這個(gè)企業(yè)的高級(jí)管理人員，那么我在面對(duì)上述一系列的質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，首先需要做的一件工作就是找到問(wèn)題的原因，以此找到解決問(wèn)題的方法，最后才是處理相關(guān)人員。按照本案例譚總經(jīng)理的做法，他可能需要繼續(xù)尋找第四任、第五任，一直到第N任質(zhì)量經(jīng)理，最后就算公司被投訴，依然不能解決問(wèn)題。

那么，該公司到底需要解決哪些質(zhì)量問(wèn)題？

首先，需要完整信息，建立一個(gè)及時(shí)、準(zhǔn)確的質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系。該企業(yè)在質(zhì)量控制方面的數(shù)據(jù)信息，完全就是一筆糊涂賬。在本案例中，該企業(yè)的前任質(zhì)量經(jīng)理?xiàng)钕壬尤粓?bào)出一個(gè)37%的ICT測(cè)試不良率，而且37%這個(gè)數(shù)據(jù)本身就是錯(cuò)誤的。身為一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理居然不能準(zhǔn)確的統(tǒng)計(jì)過(guò)程監(jiān)控點(diǎn)的質(zhì)量數(shù)據(jù)，而是僅僅是停留在IQC與OQC的層面。那個(gè)更遜一籌的牛經(jīng)理就不用說(shuō)了，他居然不能報(bào)告出質(zhì)量過(guò)程控制中的數(shù)據(jù)，因?yàn)榘咐姓f(shuō)道，“過(guò)程中的不良率報(bào)警，永遠(yuǎn)都不是質(zhì)量部報(bào)告出來(lái)的。”

其次，迅速找到一個(gè)“抓手”，壓制住質(zhì)量問(wèn)題的明顯上升勢(shì)頭。很顯然，這個(gè)抓手不是牛經(jīng)理，因?yàn)樗粫?huì)建議譚總經(jīng)理“嚴(yán)格限制簽發(fā)讓步接收單”。再次，建立一個(gè)在產(chǎn)量快速增長(zhǎng)條件下的全面質(zhì)量管理體系，一勞永逸地解決質(zhì)量問(wèn)題。很顯然這三個(gè)事情有輕重緩急，相比之下，前任楊經(jīng)理較牛經(jīng)理更為合適，將他辭退，有些冤枉。

解決問(wèn)題的辦法也非常簡(jiǎn)單：一是在質(zhì)量控制體系之內(nèi)，尋找解決問(wèn)題的方案。只要對(duì)上述三個(gè)問(wèn)題比較明白，就一定能找到解決問(wèn)題的方法。二是在質(zhì)量控制體系之外尋找解決問(wèn)題的方案。招不到人，不能總是責(zé)怪人力資源部

經(jīng)理與主管的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專(zhuān)業(yè)或技術(shù)，而在于是否有很強(qiáng)的執(zhí)行力，是否能夠推動(dòng)全員的思想轉(zhuǎn)變。一個(gè)學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)建立質(zhì)量管理體系，最終將曲高和寡

乍一看，我們馬上想到，該企業(yè)的人力資源部又遇到了麻煩。其實(shí)不然，企業(yè)中的某些“尖端職位”招聘困難和快速流失，往往并不是人力資源管理政策或?qū)嵺`的問(wèn)題，而在于企業(yè)本身一開(kāi)始就沒(méi)有找到“病根兒”，同時(shí)也沒(méi)有做好全盤(pán)的“治病”規(guī)劃。

澄清根本問(wèn)題是關(guān)鍵

具體到這個(gè)企業(yè)的情況，它的“病根兒”不是招聘質(zhì)量經(jīng)理工作本身，而是要解決質(zhì)量管理的問(wèn)題，使產(chǎn)品質(zhì)量控制在可接受的范圍內(nèi)。解決質(zhì)量管理問(wèn)題的辦法是在公司范圍建立一套內(nèi)切實(shí)可行的質(zhì)量管理體系，并將之落到實(shí)處。

招聘到一名勝任的質(zhì)量經(jīng)理是實(shí)現(xiàn)建立質(zhì)量體系的重要途徑。這位質(zhì)量經(jīng)理必須在短期內(nèi)進(jìn)入角色，既能快速解決現(xiàn)實(shí)的質(zhì)量問(wèn)題、減少客戶(hù)投訴和抱怨，也能在可接受的時(shí)間范圍內(nèi)建立起一套質(zhì)量管理體系，包括質(zhì)量數(shù)據(jù)采集和反饋體系，最后，還要讓體系真正發(fā)揮作用，使質(zhì)量管理達(dá)到公司接受和客戶(hù)滿(mǎn)意的標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)產(chǎn)品質(zhì)量樹(shù)立公司的信譽(yù)和帶來(lái)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)。

因此，質(zhì)量經(jīng)理是一個(gè)解決途徑，而不是最終目的。企業(yè)需要從質(zhì)量體系的要求出發(fā)，明確質(zhì)量經(jīng)理要做的工作、工作目標(biāo)以及相應(yīng)的任職資格要求。

要清晰地描述質(zhì)量經(jīng)理的工作和任職資格要求，企業(yè)的人力資源管理者做不到，同時(shí)企業(yè)內(nèi)缺少專(zhuān)家，我們也不能要求一位董事長(zhǎng)、總經(jīng)理或人力資源總監(jiān)清晰地描述質(zhì)量體系應(yīng)該是什么樣子，因?yàn)樗麄円膊豢赡苤榔渲械年P(guān)鍵點(diǎn)在哪里。

因此，最好的辦法是引入外腦，如行業(yè)協(xié)會(huì)、質(zhì)量體系評(píng)估公司或者咨詢(xún)公司。目標(biāo)并不是要他們建立質(zhì)量體系，而是請(qǐng)他們幫助澄清對(duì)質(zhì)量經(jīng)理的要求，包括一個(gè)正常的質(zhì)量體系應(yīng)該怎樣，適合企業(yè)發(fā)展需求的質(zhì)量經(jīng)理、其任職資格如何，包括專(zhuān)業(yè)、工作經(jīng)驗(yàn)、個(gè)性特征以及能力等幾方面。

使用人力資源管理手段，但不依賴(lài)

只要清晰地描述了職位要求，我們就可以使用人力資源管理方法來(lái)找到相應(yīng)的質(zhì)量經(jīng)理。

對(duì)于企業(yè)的燃眉之急即治標(biāo)，我們可以使用低一個(gè)層次的職位即質(zhì)量主管來(lái)解決。企業(yè)對(duì)主管的要求顯然比經(jīng)理低，雖然主管也不是一個(gè)臨時(shí)性的職位，但可以用來(lái)治標(biāo)。主管的工作也包括建立反饋體系這種基礎(chǔ)性工作。基于這種考慮，牛經(jīng)理更適合主管的工作而不是做一名質(zhì)量經(jīng)理。

主管與經(jīng)理的主要區(qū)別，關(guān)鍵不在專(zhuān)業(yè)或技術(shù)，而在于這個(gè)人是否有很強(qiáng)的執(zhí)行力，是否能夠在一個(gè)快速成長(zhǎng)的企業(yè)中，推動(dòng)全員性的思想轉(zhuǎn)變，使體系高效運(yùn)行并真正產(chǎn)生效果。

一般我們會(huì)以為，專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)才是最重要的。在這家企業(yè)中，專(zhuān)業(yè)恰恰并不是區(qū)分經(jīng)理與主管的關(guān)鍵要素。三年之中、二十倍成長(zhǎng)的企業(yè)基本都面臨管理水平滯后，建立和落地一套管理體系是非常大的挑戰(zhàn)，因此推動(dòng)者在變革管理方面的能力和技巧就更加重要。假設(shè)一個(gè)學(xué)究型的質(zhì)量經(jīng)理在這家企業(yè)里建立質(zhì)量管理體系，最終必將成為一件曲高和寡的事情。

確定職位要求后，接下來(lái)就是人力資源管理的基礎(chǔ)性工作，但這些工作在該案例中其實(shí)不是重要的成功因素。例如，在招聘中，傳統(tǒng)人力資源部能提供的最大價(jià)值在于對(duì)招聘渠道的有效選擇、提供更適合的候選人，以及提供關(guān)于人員能力素質(zhì)潛力方面的評(píng)價(jià)。

在這個(gè)案例中，人力資源管理者對(duì)渠道選擇缺少經(jīng)驗(yàn)，因此要發(fā)動(dòng)外腦，從非正式的渠道獲取候選人。與市場(chǎng)化的競(jìng)爭(zhēng)性人才(如財(cái)務(wù)總監(jiān))不同，質(zhì)量經(jīng)理是一個(gè)很小眾的人才市場(chǎng)，只是近十年間伴隨全面質(zhì)量管理、ISO9000認(rèn)證等概念，才真正成為一個(gè)重要的專(zhuān)業(yè)。

因此，對(duì)他們做出科學(xué)的能力評(píng)價(jià)也很困難。質(zhì)量經(jīng)理一般集中在成熟的大型制造企業(yè)中，從一個(gè)成熟的大型企業(yè)，到一個(gè)快速發(fā)展的中小企業(yè)，環(huán)境的變化很大，他們能否勝任這種變化是一個(gè)未知數(shù)；另外，他們是否愿意迎接這個(gè)挑戰(zhàn)也不清楚。

因此，我們要用多種方式對(duì)候選人進(jìn)行評(píng)價(jià)，如紙筆測(cè)驗(yàn)、與外腦共同參與的面試、工作設(shè)想介紹，以及背景調(diào)查等。另一方面，一定要多接觸，讓候選人充分意識(shí)到他將面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，可以考慮引入生產(chǎn)、客服等工作關(guān)系密切部門(mén)的負(fù)責(zé)人一起面試，并慎重考慮這些部門(mén)的反饋，使候選人最大程度地被企業(yè)所接受。同時(shí)，在薪酬、待遇等各方面與市場(chǎng)靠攏，達(dá)到或高于市場(chǎng)的平均水平。

“造勢(shì)”才能“成事”

最后一點(diǎn)也不是人力資源管理者能夠解決的問(wèn)題，就是企業(yè)高管人員必須深刻認(rèn)識(shí)到質(zhì)量體系的積極意義，并創(chuàng)造一個(gè)積極推動(dòng)的企業(yè)環(huán)境，配合質(zhì)量經(jīng)理開(kāi)展周密策劃、執(zhí)行細(xì)致的工作，用較短的時(shí)間取得質(zhì)量上一個(gè)較大的改善，之后帶來(lái)更大的改進(jìn)。也就是先“造勢(shì)”，再“做事”。

如果高管只是找一個(gè)質(zhì)量經(jīng)理，把所有的事情都推給這位經(jīng)理，然后經(jīng)常抱怨和責(zé)備產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，那質(zhì)量工作將永遠(yuǎn)無(wú)法改善，質(zhì)量經(jīng)理也將換得越來(lái)越快，最后成為一個(gè)無(wú)法招聘到的“尖端職位”，成為企業(yè)發(fā)展的巨大瓶頸。

一個(gè)良好的質(zhì)量管理體系本身，在各類(lèi)企業(yè)中都大同小異。而質(zhì)量體系成敗的關(guān)鍵點(diǎn)其實(shí)在于它要高效運(yùn)行，并在企業(yè)內(nèi)形成質(zhì)量?jī)?yōu)先的共識(shí)。通用電器、摩托羅拉的產(chǎn)品質(zhì)量之所以可靠，是因?yàn)樗鼈冊(cè)谌蚍秶鷥?nèi)強(qiáng)力推行“六西格瑪”管理，質(zhì)量意識(shí)已經(jīng)滲透到全員的骨髓里。它一方面需要強(qiáng)大的質(zhì)量管理人員隊(duì)伍長(zhǎng)期不懈地堅(jiān)持推動(dòng)作為載體，也需要企業(yè)高管將質(zhì)量管理提高到生死存亡的戰(zhàn)略高度，并時(shí)時(shí)加以強(qiáng)調(diào)。

“一鼓作氣，再而衰，三而竭”，企業(yè)可以甩掉一個(gè)牛經(jīng)理，但它的質(zhì)量管理卻經(jīng)不起再三折騰，必須找到一個(gè)可以切實(shí)建立和推動(dòng)質(zhì)量體系的勝任經(jīng)理。質(zhì)量管理--管理·工具·創(chuàng)新（一天）講師編號(hào)：436課程名稱(chēng)：質(zhì)量管理--管理·工具·創(chuàng)新（一天）

一、為什么要學(xué)習(xí)本課程

眾所周知，我們國(guó)家正在逐步演變成為世界制造基地，這是一個(gè)機(jī)遇，但更是一個(gè)挑戰(zhàn)。世界制造基地需要我們所有的企業(yè)在生產(chǎn)管理方面有一個(gè)本質(zhì)的提高。

QCC活動(dòng)在我國(guó)開(kāi)發(fā)智慧、開(kāi)發(fā)人才、提高質(zhì)量、降低消耗、增加效益等各方面發(fā)揮了日益重要的作用。建立質(zhì)量意識(shí)，開(kāi)展QC小組活動(dòng)，不斷改進(jìn)工作流程，是我們創(chuàng)新的基礎(chǔ)，是企業(yè)發(fā)展的秘密武器。

開(kāi)展QC小組活動(dòng)，首先應(yīng)掌握QC小組活動(dòng)的基礎(chǔ)知識(shí)；接著要學(xué)會(huì)正確、熟練地運(yùn)用QC工具，分析和解決問(wèn)題，在全面實(shí)現(xiàn)質(zhì)量?jī)?yōu)化的進(jìn)程中,我們不但要有慎密的思考，還要有創(chuàng)造的激情,善于不斷創(chuàng)新；同時(shí),出了成果要善于總結(jié)，運(yùn)用編寫(xiě)、繪制和表演技巧，生動(dòng)準(zhǔn)確地發(fā)表成果。這一進(jìn)程構(gòu)成了QCC小組活動(dòng)的三部曲。

通過(guò)這三部曲的學(xué)習(xí)，可以正確地開(kāi)展質(zhì)量管理小組活動(dòng)，科學(xué)地分析和解決各種生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題、管理問(wèn)題、技術(shù)問(wèn)題。掌握創(chuàng)新型QC小組的活動(dòng)方法，開(kāi)闊新思路、迎接新挑戰(zhàn)，再創(chuàng)新佳績(jī)。

二、通過(guò)本課程您將：

1.

了解國(guó)內(nèi)外QC小組活動(dòng)發(fā)展動(dòng)向，創(chuàng)新型QC小組的活動(dòng)方法，21世紀(jì)QC小組活動(dòng)展望，掌握QC小組活動(dòng)程序、管理和推進(jìn)的方法；

2.

熟練掌握排列圖、因果圖、關(guān)聯(lián)圖、系統(tǒng)圖等主要“全面質(zhì)量管理新、老七種工具”分析問(wèn)題、開(kāi)展活動(dòng)；在難題中求深造,在解決困難中前進(jìn)。

3.

掌握創(chuàng)新型QC小組的技法，打破常規(guī)、奇思妙想、開(kāi)創(chuàng)造發(fā)明之路；

4.

運(yùn)用運(yùn)籌學(xué)防患于未然，提高穩(wěn)步達(dá)到理想的目標(biāo)的成功率；預(yù)防重大事故。

5.

寫(xiě)出優(yōu)秀的QC成果報(bào)告，掌握發(fā)表技巧，能準(zhǔn)確評(píng)價(jià)和評(píng)審QC小組成果。

三、誰(shuí)應(yīng)該學(xué)習(xí)本課程？

企業(yè)高中層管理者，工程技術(shù)人員，質(zhì)量管理者，生產(chǎn)主管，QC小組診斷師，班組長(zhǎng)和QC小組骨干

四、培訓(xùn)方式：

專(zhuān)題演講、案例討論、互動(dòng)問(wèn)答

五、內(nèi)容提要

第一講

ＱＣ小組活動(dòng)的管理（60'）

1、QC小組活動(dòng)概述（30'）

ＱＣ小組是解決企業(yè)難題的尖刀

國(guó)際ＱＣ小組活動(dòng)發(fā)展方向

QC小組－企業(yè)發(fā)展的秘密武器

ＱＣ小組的組建原則和登記注冊(cè)：

從ＱＣ小組的分類(lèi)看它的廣泛性

我們喜歡什么樣的組長(zhǎng)？

2、ＱＣ小組的活動(dòng)程序（30'）

選擇課題先小后大、力所能及

現(xiàn)狀調(diào)查是為了抓住關(guān)鍵的少數(shù)

確定主要原因是為了步步縮小包圍圈

制定對(duì)策是一套完整的作戰(zhàn)方案

實(shí)施對(duì)策要扎實(shí)務(wù)實(shí)

檢查效果－全面展示豐收的喜悅

毛主席的精彩論述

第二講

ＱＣ活動(dòng)的推進(jìn)和創(chuàng)新型小組活動(dòng)（60'）

1、QC活動(dòng)的推進(jìn)和管理（30'）

推土機(jī)和壓路機(jī)的功能

ＱＣ小組活動(dòng)推進(jìn)工作的要領(lǐng)

ＱＣ小組活動(dòng)的管理內(nèi)容及要領(lǐng)

如何當(dāng)好ＱＣ小組活動(dòng)的推進(jìn)者

最重要的是要當(dāng)教練，先當(dāng)好運(yùn)動(dòng)員

2、創(chuàng)新型ＱＣ小組活動(dòng)程序（30'）

創(chuàng)新型小組的活動(dòng)―創(chuàng)造發(fā)明的搖籃

課題達(dá)成活動(dòng)的八個(gè)展開(kāi)步驟

新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的案例

第三講

全面質(zhì)量管理的常用工具（上）（60'）

1、生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題的基本功（30'）

排列圖、因果圖、

兩圖一表的妙用

以數(shù)據(jù)說(shuō)話(huà)的原則

新ＱＣ手法的背景和特點(diǎn)

新七種工具好學(xué)易懂！

2、關(guān)聯(lián)圖和系統(tǒng)圖法（30'）

一團(tuán)亂麻有頭緒

關(guān)聯(lián)圖的特點(diǎn)和分類(lèi)

關(guān)聯(lián)圖的繪制

主因和問(wèn)題的判別

自行車(chē)零件丟損嚴(yán)重的關(guān)聯(lián)圖

系統(tǒng)圖分類(lèi)

系統(tǒng)圖的繪制

系統(tǒng)圖的應(yīng)用范圍及實(shí)例

功能分析、決策樹(shù)、故障樹(shù)

假如我開(kāi)北京烤鴨店

第四講

全面質(zhì)量管理的常用工具（下）（60'）

1、PDPC法－奇妙的運(yùn)籌學(xué)（30'）

PDPC法的概念、特點(diǎn)、分類(lèi)、

PDPC法的制作方法和應(yīng)用范圍

案例分析：“不可倒置發(fā)運(yùn)”；

“怎樣提高生產(chǎn)率20%”；

怎樣預(yù)防重大事故

2、優(yōu)選法（30'）

一切美的地方都有優(yōu)選法

你長(zhǎng)得美嗎？

關(guān)于0.618法的由來(lái)

誰(shuí)不想多快好省干事情？

優(yōu)選法的分類(lèi)：折疊紙條法、降維法、陡度法等。

第五講

QC小組活動(dòng)與創(chuàng)造性技法（60'）

1、頭腦風(fēng)暴法和三大鴻溝（30'）

頭腦風(fēng)暴法的原則和應(yīng)用程序

糧食擴(kuò)大器的故事、金獎(jiǎng)窨井蓋、倒蓋嘉峪關(guān)等

阻礙創(chuàng)造性發(fā)揮的三大鴻溝

中國(guó)人扼殺創(chuàng)造力的十句成語(yǔ)

2、創(chuàng)造性技法（30'）

應(yīng)具備成為“天才”的特長(zhǎng)

創(chuàng)造發(fā)明的瑰寶－十二聰明法、

人工降雪、“生病出成果”等

第六講

ＱＣ成果報(bào)告的整理和發(fā)表（60'）

1、ＱＣ成果報(bào)告的編寫(xiě)要點(diǎn)和繪片技術(shù)（30'）

ＱＣ成果報(bào)告的編寫(xiě)要點(diǎn)

條理清楚、避免八股、盡量用圖表、

詳略得當(dāng)、抓住重點(diǎn)、開(kāi)門(mén)見(jiàn)山、寫(xiě)出特色來(lái)

ＱＣ成果報(bào)告編寫(xiě)的常見(jiàn)問(wèn)題

QC成果膠片繪制的基本知識(shí)

構(gòu)圖常識(shí)及美學(xué)知識(shí)

PPT的設(shè)計(jì)和制作注意事項(xiàng)

2、ＱＣ成果的發(fā)表技巧（30'）

QC成果發(fā)表要講藝術(shù)

勞動(dòng)美、成果美、創(chuàng)造美三美合一，

發(fā)表人的風(fēng)度、感情、語(yǔ)言、儀容

ＱＣ成果發(fā)表技巧和形式

成果報(bào)告發(fā)表技巧賞析

現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)與質(zhì)量管理（兩天）講師編號(hào)：313課

程三：現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)與質(zhì)量管理（兩天）

使用教材：可參考中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障部指定教材——《現(xiàn)代企業(yè)班組長(zhǎng)》（中國(guó)勞動(dòng)社會(huì)保障出版社出版）

培訓(xùn)對(duì)象：車(chē)間主任、現(xiàn)場(chǎng)管理人員（企業(yè)班組長(zhǎng)、后備班組長(zhǎng)、質(zhì)管員、維修保養(yǎng)員、操作人員）

培訓(xùn)目的：

1、更新并使現(xiàn)場(chǎng)管理者已有知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)條理化；

2、補(bǔ)充所欠缺的知識(shí)和技能，全面了解和掌握班組管理的基本知識(shí)和技能；

3、建立科學(xué)的思維模式。

課程內(nèi)容：講座共分兩個(gè)部分

第一部分

班組的生產(chǎn)作業(yè)管理

第一講標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)

第二講“5S”管理法

第三講定置管理

第四講目視管理法

第五講生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)改善

第二部分

班組的質(zhì)量管理

第一講什么是質(zhì)量

第二講質(zhì)量的進(jìn)化過(guò)程

第三講質(zhì)量的價(jià)值

第四講質(zhì)量與生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)系

第五講如何實(shí)施質(zhì)量管理

第六講ＰＤＣＡ循環(huán)方法

第