管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)(第二版)課件

管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）主要內(nèi)容管理者的職責(zé)管理者的挑戰(zhàn)下屬甄別下屬培養(yǎng)授權(quán)演練有效指導(dǎo)達(dá)成轉(zhuǎn)變主要內(nèi)容管理者的職責(zé)引言員工職業(yè)素質(zhì)心領(lǐng)導(dǎo)力模型理解層次貫通法引言員工職業(yè)素質(zhì)員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746810敬業(yè)主動責(zé)任執(zhí)行品格績效協(xié)作智慧形象發(fā)展員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識、技能、經(jīng)驗價值觀釋放潛能心智深層“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識、技能、經(jīng)驗價值觀釋放潛理解層次理解層次理解層次

理解層次是一套模式(Pattern)，因為它可以用來解釋社會上出現(xiàn)的很多事情。

NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關(guān)系，并且與自己潛意識的深層力量聯(lián)系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。理解層次理解層次是一套模式(Pattern)，因為它可以用精神:Whoelse?(還有誰?)身份:WhoamI?(我是誰?)信念、價值:Why?(為什么?)能力:How?(怎樣做?)行為:What?(做什么？)環(huán)境:WhereandWhen?(何時、何地?)

理解層次精神:Whoelse?(還有誰?)理解層次理解層次意識所主導(dǎo)：環(huán)境、行為、能力----低三層

潛意識所主導(dǎo)：價值、身份、精神----高三層

理解層次意識所主導(dǎo)：理解層次一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。一個高層次的問題，用一個較低層次的解決方法，難以有效果。

在問題出現(xiàn)的層面上你不可能解決問題，你必須到?jīng)Q定這個問題的層面上找原因。---愛因斯坦理解層次一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。在

分析問題從低層到高層，解決問題由高層到低層。而且，由高到低解決問題時，會發(fā)現(xiàn)原先困擾自己的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，自己很輕松的就能跳出來。理解層次貫通法分析問題從低層到高層，解決問題由高層到低層。而且，由

一個人做任何事，如果能將六個層次都一致連貫，他便會身心一致，全力以赴地去做，既開心，又有效果。

六層次之中有不協(xié)調(diào)的情況出現(xiàn)，事情不成功，人就有壓力或情緒。理解層次貫通法一個人做任何事，如果能將六個層次都一致連貫，他便會身心管理者職責(zé)第一部分管理者職責(zé)第一部分討論：什么是管理者？通過他人實現(xiàn)目標(biāo)的人討論：什么是管理者？通過他人實現(xiàn)目標(biāo)的人管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的“額外“責(zé)任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計和維護一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，在有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，在一定程度上實現(xiàn)組織成員的個人目標(biāo)。管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)2、組織工作3、激勵溝通4、培養(yǎng)人才（包括自己）5、評估績效管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計劃決策解決問題解決問題上級下屬供應(yīng)商顧客經(jīng)理一、承受各方壓力管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計劃決策解決問題解決問題上級下屬管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境資源資源管理者能夠有所作為的空間機會反對支持威脅限制觀望我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費者不許違法政府要保護環(huán)境環(huán)保組織我們將進一步降價競爭者下月我們將漲價供應(yīng)商員工我們要求增加工資要提高回報率股東管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境管理者機會反對支持威脅限制觀課堂研究一個組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？當(dāng)管理者所在部門的工作沒有達(dá)到預(yù)期績效時，管理者應(yīng)如何向組織說明未達(dá)到預(yù)期績效的原因？課堂研究一個組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那工作效果績效不佳的原因外部因素：政府政策調(diào)整消費者不成熟競爭對手不正當(dāng)行為內(nèi)部因素：過高的業(yè)績要求相關(guān)部門配合不力下屬員工又懶又笨自身因素：努力不夠能力有限分析將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價值？將原因歸結(jié)為內(nèi)部因素，則可能導(dǎo)致內(nèi)部上下左右的集體指控。結(jié)論：只能將原因歸結(jié)為自身。工作效果績效不佳的原因外部因素：分析管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場競爭的過分激烈，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過高有關(guān)。本部門業(yè)績不佳，主要是因為我們以下幾方面的工作沒有做好：……，經(jīng)過研究，我們決定接下來采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正確的方法做事管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任權(quán)利是可以授予的，但責(zé)任不能移交管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任下屬甄別第三部分下屬甄別第三部分下屬甄別甄別下屬的三個原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，依定發(fā)慧，依慧斷惑下屬甄別甄別下屬的三個原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！惫芾碚叩娜蝿?wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作，才能真正成為你的左膀右臂。培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。管理者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位管理者都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢牛”，也不能輕易“卸套不用”而自己去干。不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且要善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，進而使整個組織管理失效。培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且授權(quán)的原則任務(wù)必須明確目標(biāo)是什么？期限？相關(guān)的信息、權(quán)力？授權(quán)的原則任務(wù)必須明確授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)

讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法分析被授權(quán)人不愿意接受的理由讓他更多地了解授權(quán)的內(nèi)容梳理他的自信心培養(yǎng)他關(guān)心部門工作的意識突出授權(quán)的挑戰(zhàn)性制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)給他充分的考慮時間消除他其他的擔(dān)心讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的七個步驟選定人選授權(quán)的七個步驟選定人選授權(quán)的七個步驟計劃授權(quán)授權(quán)的七個步驟計劃授權(quán)授權(quán)的七個步驟與有關(guān)人員會談宣布授權(quán)所需取得的成果明確規(guī)則或限制確定成績標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)的七個步驟與有關(guān)人員會談授權(quán)的七個步驟要求接受授權(quán)者提出行動方案授權(quán)的七個步驟要求接受授權(quán)者提出行動方案授權(quán)的七個步驟審查行動方案授權(quán)的七個步驟審查行動方案授權(quán)的七個步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個步驟跟蹤授權(quán)的七個步驟跟蹤授權(quán)難以進行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)良好將會危及自己的地位授權(quán)難以進行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)46授權(quán)難以進行的原因--之三、四不知道如何進行授權(quán)不愿放權(quán)授權(quán)難以進行的原因--之三、四不知道如何進行授權(quán)不愿放權(quán)47授權(quán)難以進行的原因--之五、六在如何行事方面過于僵硬和保守只將一些雞毛蒜皮的小事授給下屬，真正重要的事情留給自己每個人都要同我一樣做事授權(quán)難以進行的原因--之五、六在如何行事方面過于僵硬和保守只48授權(quán)難以進行的原因--之七擔(dān)心對事情或項目失去控制授權(quán)難以進行的原因--之七擔(dān)心對事情或項目失去控制49授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘上臺演示，每組5分鐘授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘有效指導(dǎo)第六部分有效指導(dǎo)第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特點第三步——了解內(nèi)心世界

了解下屬了解講教練驗指導(dǎo)的五個步驟定講教練驗指導(dǎo)的定能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿低能力低D2夢醒的學(xué)習(xí)者意愿高能力高D4勝利的成功者意愿低能力高D3勉強的貢獻(xiàn)者能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿規(guī)則簡明要求具體可以實現(xiàn)

可以測算指導(dǎo)下屬要做到規(guī)則簡明要求具體指導(dǎo)下屬要做到指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)提高績效團隊合作指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)模擬實戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問題”員工？驕傲自滿滿腹牢騷光說不做缺乏主動屢教不改倚老賣老抵觸反抗悶聲不響我行我素……..模擬實戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問題”員工？指導(dǎo)指引指導(dǎo)指引LongTermTrend公平公正你學(xué)會指導(dǎo)下屬了嗎？LongTermTrend公平公正你學(xué)會指導(dǎo)下屬了嗎？作業(yè)練習(xí)：和屬下員工溝通后，描述出你的下屬想要一個么樣的好領(lǐng)導(dǎo)？你認(rèn)為指導(dǎo)下屬的好處是什么？不指導(dǎo)的壞處是什么？作業(yè)練習(xí)：達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變重個性個人差異性講獨創(chuàng)獨行俠重標(biāo)準(zhǔn)整體差異化講協(xié)同善合作個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變重個性重標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一6465轉(zhuǎn)變二情感人個人好惡情緒左右職業(yè)人敬業(yè)精神職業(yè)驅(qū)動情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變65轉(zhuǎn)變二情感人職業(yè)人情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵钗幕繕?biāo)謀道不謀食個人成長經(jīng)濟生活利潤目標(biāo)創(chuàng)造價值企業(yè)成長成長導(dǎo)向績效導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵罱?jīng)濟生活成長導(dǎo)向績效導(dǎo)向66使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變四產(chǎn)品至上想透做到做久實干家重適合思維至上想到理論家重是非思想導(dǎo)向行動導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變四產(chǎn)品至上思維至上思想導(dǎo)向行動導(dǎo)向6768使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變五尋求社會資源獨立發(fā)展依靠個人組織化支持平臺與企業(yè)共同發(fā)展依附企業(yè)個人資源組織資源68使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變五尋求社會資源組織化支持平臺個人資使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變六興趣所在個人利益為本追求快樂承擔(dān)責(zé)任公司為本追求信任興趣導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變六興趣所在承擔(dān)責(zé)任興趣導(dǎo)向責(zé)任導(dǎo)向69謝謝謝謝加強做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。12月-2212月-22Thursday,December29,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。14:40:1714:40:1714:4012/29/20222:40:17PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2214:40:1714:40Dec-2229-Dec-22重于泰山，輕于鴻毛。14:40:1714:40:1714:40Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2214:40:1714:40:17December29,2022加強自身建設(shè)，增強個人的休養(yǎng)。2022年12月29日2:40下午12月-2212月-22追求至善憑技術(shù)開拓市場，憑管理增創(chuàng)效益，憑服務(wù)樹立形象。29十二月20222:40:17下午14:40:1712月-22專業(yè)精神和專業(yè)素養(yǎng)，進一步提升離退休工作的質(zhì)量和水平。十二月222:40下午12月-2214:40December29,2022時間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2914:40:1714:40:1729December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。2:40:17下午2:40下午14:40:1712月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2214:4014:40:1714:40:17Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長串機緣。事件和決定，這些機緣、事件和決定在它們實現(xiàn)的當(dāng)時是取決于我們的意志的。2022/12/2914:40:17Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2914:40:1712月-22謝謝大家！加強做責(zé)任心，責(zé)任到人，責(zé)任到位才是長久的發(fā)展。12月-22管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）管理者職責(zé)與下屬培養(yǎng)（第二版）主要內(nèi)容管理者的職責(zé)管理者的挑戰(zhàn)下屬甄別下屬培養(yǎng)授權(quán)演練有效指導(dǎo)達(dá)成轉(zhuǎn)變主要內(nèi)容管理者的職責(zé)引言員工職業(yè)素質(zhì)心領(lǐng)導(dǎo)力模型理解層次貫通法引言員工職業(yè)素質(zhì)員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746810敬業(yè)主動責(zé)任執(zhí)行品格績效協(xié)作智慧形象發(fā)展員工職業(yè)素養(yǎng)職業(yè)素養(yǎng)能力匹配品質(zhì)效率職業(yè)素養(yǎng)95123746“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識、技能、經(jīng)驗價值觀釋放潛能心智深層“心”領(lǐng)導(dǎo)力模型表層核心層知識、技能、經(jīng)驗價值觀釋放潛理解層次理解層次理解層次

理解層次是一套模式(Pattern)，因為它可以用來解釋社會上出現(xiàn)的很多事情。

NLP中也有一套技巧被稱為“理解層次貫通法”，幫助用者明白從困惑中突破的關(guān)系，并且與自己潛意識的深層力量聯(lián)系，使得人生策劃方面更有效果，所以也是技巧。理解層次理解層次是一套模式(Pattern)，因為它可以用精神:Whoelse?(還有誰?)身份:WhoamI?(我是誰?)信念、價值:Why?(為什么?)能力:How?(怎樣做?)行為:What?(做什么？)環(huán)境:WhereandWhen?(何時、何地?)

理解層次精神:Whoelse?(還有誰?)理解層次理解層次意識所主導(dǎo)：環(huán)境、行為、能力----低三層

潛意識所主導(dǎo)：價值、身份、精神----高三層

理解層次意識所主導(dǎo)：理解層次一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。一個高層次的問題，用一個較低層次的解決方法，難以有效果。

在問題出現(xiàn)的層面上你不可能解決問題，你必須到?jīng)Q定這個問題的層面上找原因。---愛因斯坦理解層次一個低層次的問題，在更高的層次里容易找到解決方法。在

分析問題從低層到高層，解決問題由高層到低層。而且，由高到低解決問題時，會發(fā)現(xiàn)原先困擾自己的環(huán)境已經(jīng)不復(fù)存在，自己很輕松的就能跳出來。理解層次貫通法分析問題從低層到高層，解決問題由高層到低層。而且，由

一個人做任何事，如果能將六個層次都一致連貫，他便會身心一致，全力以赴地去做，既開心，又有效果。

六層次之中有不協(xié)調(diào)的情況出現(xiàn)，事情不成功，人就有壓力或情緒。理解層次貫通法一個人做任何事，如果能將六個層次都一致連貫，他便會身心管理者職責(zé)第一部分管理者職責(zé)第一部分討論：什么是管理者？通過他人實現(xiàn)目標(biāo)的人討論：什么是管理者？通過他人實現(xiàn)目標(biāo)的人管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者擁有指揮下屬的特權(quán)，但也負(fù)有要對下屬的工作承擔(dān)責(zé)任的“額外“責(zé)任。無論管理者在組織中的地位如何，其所擔(dān)負(fù)的基本任務(wù)是一樣的，即：設(shè)計和維護一種組織環(huán)境，使身處其間的人們能在組織內(nèi)協(xié)調(diào)地工作，以充分發(fā)揮組織的力量，在有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)的同時，在一定程度上實現(xiàn)組織成員的個人目標(biāo)。管理者的職責(zé)管理者是在組織中從事管理工作并對此負(fù)責(zé)的人。管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)2、組織工作3、激勵溝通4、培養(yǎng)人才（包括自己）5、評估績效管理者的核心工作是什么？1、設(shè)定目標(biāo)管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)第二部分管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計劃決策解決問題解決問題上級下屬供應(yīng)商顧客經(jīng)理一、承受各方壓力管理者的三重挑戰(zhàn)代表權(quán)利執(zhí)行計劃決策解決問題解決問題上級下屬管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境資源資源管理者能夠有所作為的空間機會反對支持威脅限制觀望我們希望獲得更好的產(chǎn)品和服務(wù)消費者不許違法政府要保護環(huán)境環(huán)保組織我們將進一步降價競爭者下月我們將漲價供應(yīng)商員工我們要求增加工資要提高回報率股東管理者的三重挑戰(zhàn)內(nèi)部環(huán)境外部環(huán)境管理者機會反對支持威脅限制觀課堂研究一個組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那么，管理者在其中到底起到了多大的作用？當(dāng)管理者所在部門的工作沒有達(dá)到預(yù)期績效時，管理者應(yīng)如何向組織說明未達(dá)到預(yù)期績效的原因？課堂研究一個組織的成敗，通常受到了組織內(nèi)外多種因素的影響，那工作效果績效不佳的原因外部因素：政府政策調(diào)整消費者不成熟競爭對手不正當(dāng)行為內(nèi)部因素：過高的業(yè)績要求相關(guān)部門配合不力下屬員工又懶又笨自身因素：努力不夠能力有限分析將原因歸結(jié)為外部因素，那么如何體現(xiàn)我們自身的價值？將原因歸結(jié)為內(nèi)部因素，則可能導(dǎo)致內(nèi)部上下左右的集體指控。結(jié)論：只能將原因歸結(jié)為自身。工作效果績效不佳的原因外部因素：分析管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政府宏觀調(diào)控和市場競爭的過分激烈，另一方面也與公司當(dāng)初所確定的指標(biāo)過高有關(guān)。本部門業(yè)績不佳，主要是因為我們以下幾方面的工作沒有做好：……，經(jīng)過研究，我們決定接下來采取以下措施扭轉(zhuǎn)困境：。。。管理者應(yīng)承擔(dān)起應(yīng)該承擔(dān)的職責(zé)本部門業(yè)績不佳，一方面是是由于政管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正確的方法做事管理者的三重挑戰(zhàn)有效性：效率：二、有效性和效率做正確的事按正管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任權(quán)利是可以授予的，但責(zé)任不能移交管理者的三重挑戰(zhàn)三、權(quán)力與責(zé)任下屬甄別第三部分下屬甄別第三部分下屬甄別甄別下屬的三個原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，依定發(fā)慧，依慧斷惑下屬甄別甄別下屬的三個原則品行與定力智商與潛力情商依戒資定，下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)第四部分下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)下屬培養(yǎng)下屬培養(yǎng)是管理者的職責(zé)培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不管錢掙沒掙多少，但個人所掌握的知識、技能和工作能力一定要能夠不斷的提升，否則，這個領(lǐng)導(dǎo)就是沒有良心的?！惫芾碚叩娜蝿?wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，把下屬培養(yǎng)成才了，績效提升了，那么團隊的績效也就上來了！另外，自己用的人，要自己去培養(yǎng)。這樣，員工才有感恩的心，才懂得忠誠，才更愿意自動自發(fā)的去工作，才能真正成為你的左膀右臂。培養(yǎng)下屬是管理者的良心曾讀到這樣的一段話：“下屬跟著領(lǐng)導(dǎo)，不不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，部下素質(zhì)低不是你的責(zé)任，不能提高他的素質(zhì)則是你的責(zé)任。管理者的任務(wù)之一，就是培養(yǎng)下屬，對于可造之材，你必須付諸精心地培育。然而，若是將一個資質(zhì)平庸的下屬，培養(yǎng)成卓越人才，談何容易！不是每位管理者都有這份雅量和耐性。但是，寧肯“鞭打慢?！保膊荒茌p易“卸套不用”而自己去干。不能提高下屬的素質(zhì)是管理者的責(zé)任部屬的素質(zhì)就是管理者的素質(zhì)，培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法一：積極期望發(fā)自內(nèi)心的期望他成功培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法二：挑戰(zhàn)不設(shè)限的給予壓力和挑戰(zhàn)培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且要善于授權(quán)。如果每件事情都要親自處理，往往會給下屬造成依賴感，使得下屬不會獨立思考，不敢下決定，不愿擔(dān)責(zé)任，進而使整個組織管理失效。培養(yǎng)方法三：授權(quán)授權(quán)一名優(yōu)秀的管理人員，不僅要精于業(yè)務(wù)，而且授權(quán)的原則任務(wù)必須明確目標(biāo)是什么？期限？相關(guān)的信息、權(quán)力？授權(quán)的原則任務(wù)必須明確授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則任務(wù)必須適合下屬授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)授權(quán)的原則下屬有權(quán)拒絕授權(quán)

讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法分析被授權(quán)人不愿意接受的理由讓他更多地了解授權(quán)的內(nèi)容梳理他的自信心培養(yǎng)他關(guān)心部門工作的意識突出授權(quán)的挑戰(zhàn)性制定明確的績效考核標(biāo)準(zhǔn)給他充分的考慮時間消除他其他的擔(dān)心讓授權(quán)人接受授權(quán)的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的原則預(yù)先準(zhǔn)備好監(jiān)督、指導(dǎo)與控制的方法授權(quán)的七個步驟選定人選授權(quán)的七個步驟選定人選授權(quán)的七個步驟計劃授權(quán)授權(quán)的七個步驟計劃授權(quán)授權(quán)的七個步驟與有關(guān)人員會談宣布授權(quán)所需取得的成果明確規(guī)則或限制確定成績標(biāo)準(zhǔn)授權(quán)的七個步驟與有關(guān)人員會談授權(quán)的七個步驟要求接受授權(quán)者提出行動方案授權(quán)的七個步驟要求接受授權(quán)者提出行動方案授權(quán)的七個步驟審查行動方案授權(quán)的七個步驟審查行動方案授權(quán)的七個步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個步驟執(zhí)行方案授權(quán)的七個步驟跟蹤授權(quán)的七個步驟跟蹤授權(quán)難以進行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)良好將會危及自己的地位授權(quán)難以進行的原因--之一、二不相信下屬的能力擔(dān)心下屬的表現(xiàn)117授權(quán)難以進行的原因--之三、四不知道如何進行授權(quán)不愿放權(quán)授權(quán)難以進行的原因--之三、四不知道如何進行授權(quán)不愿放權(quán)118授權(quán)難以進行的原因--之五、六在如何行事方面過于僵硬和保守只將一些雞毛蒜皮的小事授給下屬，真正重要的事情留給自己每個人都要同我一樣做事授權(quán)難以進行的原因--之五、六在如何行事方面過于僵硬和保守只119授權(quán)難以進行的原因--之七擔(dān)心對事情或項目失去控制授權(quán)難以進行的原因--之七擔(dān)心對事情或項目失去控制120授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練第五部分授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘上臺演示，每組5分鐘授權(quán)演練各組挑選兩人演練，討論10分鐘有效指導(dǎo)第六部分有效指導(dǎo)第六部分第一步——了解基本信息第二步——了解性格和特點第三步——了解內(nèi)心世界

了解下屬了解講教練驗指導(dǎo)的五個步驟定講教練驗指導(dǎo)的定能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示

低支援意愿低能力低D2高指示高支援意愿高能力高D4低指示低支援意愿低能力高D3高支援低指示能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1高指示低能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿低能力低D2夢醒的學(xué)習(xí)者意愿高能力高D4勝利的成功者意愿低能力高D3勉強的貢獻(xiàn)者能力意愿低高高情境指導(dǎo)法意愿高能力低D1熱忱的初始者意愿規(guī)則簡明要求具體可以實現(xiàn)

可以測算指導(dǎo)下屬要做到規(guī)則簡明要求具體指導(dǎo)下屬要做到指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)提高績效團隊合作指導(dǎo)下屬的最終目的都是達(dá)成目標(biāo)模擬實戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問題”員工？驕傲自滿滿腹牢騷光說不做缺乏主動屢教不改倚老賣老抵觸反抗悶聲不響我行我素……..模擬實戰(zhàn)如何指導(dǎo)“問題”員工？指導(dǎo)指引指導(dǎo)指引LongTermTrend公平公正你學(xué)會指導(dǎo)下屬了嗎？LongTermTrend公平公正你學(xué)會指導(dǎo)下屬了嗎？作業(yè)練習(xí)：和屬下員工溝通后，描述出你的下屬想要一個么樣的好領(lǐng)導(dǎo)？你認(rèn)為指導(dǎo)下屬的好處是什么？不指導(dǎo)的壞處是什么？作業(yè)練習(xí)：達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分達(dá)成轉(zhuǎn)變第七部分使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變重個性個人差異性講獨創(chuàng)獨行俠重標(biāo)準(zhǔn)整體差異化講協(xié)同善合作個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變重個性重標(biāo)準(zhǔn)個人導(dǎo)向團隊導(dǎo)向轉(zhuǎn)變一135136轉(zhuǎn)變二情感人個人好惡情緒左右職業(yè)人敬業(yè)精神職業(yè)驅(qū)動情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變65轉(zhuǎn)變二情感人職業(yè)人情感導(dǎo)向職業(yè)導(dǎo)向使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變使員工達(dá)成6個轉(zhuǎn)變轉(zhuǎn)變?nèi)腔凵钗幕繕?biāo)謀道不謀食個人成長經(jīng)濟生活利潤目標(biāo)創(chuàng)造價值