管理學(xué)知識(shí)點(diǎn)復(fù)習(xí)吐血整理

一、單項(xiàng)選擇題(1×15=15分)二、多項(xiàng)選擇題(2×5=10分)三、名詞解釋(5×3=15分)四、簡(jiǎn)答(6×3=18分)五、論述(12+15=27分)六、案例分析(15×1=15分)何謂管理？如何理解管理的具體含義？組織中的管理通常包括哪些職能活動(dòng)？每種職能活動(dòng)是如何表現(xiàn)其存在的？它們的相互關(guān)系又是如何？根據(jù)明茨伯格的研究,管理者應(yīng)扮演哪些角色？根據(jù)卡茨的研究,管理者應(yīng)具備哪些基本技能？簡(jiǎn)述中外早期管理思想,并對(duì)之進(jìn)行簡(jiǎn)要評(píng)價(jià).西方管理理論出現(xiàn)哪些分支？每個(gè)理論分支的內(nèi)容與特征各是什么？Quiz???在對(duì)待新觀點(diǎn)的態(tài)度上,傳統(tǒng)組織認(rèn)為,如果不是產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它;而學(xué)習(xí)型組織認(rèn)為,如果產(chǎn)生于此時(shí)此刻就拒絕它(動(dòng)態(tài)系統(tǒng)性)管理是指組織為了達(dá)到個(gè)人無(wú)法實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),通過(guò)各項(xiàng)職能活動(dòng),合理分配、協(xié)調(diào)相關(guān)資源的過(guò)程.職能:(祖?zhèn)?創(chuàng))空靈(領(lǐng))絕技)組織:組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和人員的配備表現(xiàn);創(chuàng)新:組織產(chǎn)品服務(wù)的更新以及管理職能的改變;控制:對(duì)偏差的識(shí)別和糾正;領(lǐng)導(dǎo):領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間的關(guān)系;決策與計(jì)劃:方案的產(chǎn)生與選擇以及計(jì)劃的制定;外國(guó)早期管理思想:亞當(dāng)·斯密勞動(dòng)分工觀點(diǎn)和經(jīng)濟(jì)人觀點(diǎn);小瓦特和博爾頓的科學(xué)管理制度;馬薩諸塞車(chē)禍:所有權(quán)和管理權(quán)的分離;歐文的人事管理:重視人的地位和作用的先河;巴貝奇作業(yè)研究和報(bào)酬制度:提高工作效率必須研究工作方法、固定工資&按貢獻(xiàn)分得利潤(rùn)&獎(jiǎng)金;亨利·湯的收益分享制度:職工均享有“保證工資”、部門(mén)按照科學(xué)方法確定工作標(biāo)準(zhǔn),生產(chǎn)成本,超過(guò)定額則職工與管理層各得一半、定額維持3-5年不變,防止降低工資;哈爾西獎(jiǎng)金方案:指出了當(dāng)時(shí)普遍使用的三種報(bào)酬制度的弊端&指出了當(dāng)時(shí)普遍使用的三種報(bào)酬制度的弊端角色描述特征活動(dòng)人際關(guān)系:歸因于管理者的正式權(quán)力1.代表人2.領(lǐng)導(dǎo)者3.聯(lián)絡(luò)者象征性首腦;必須履行許多禮儀性職責(zé)激勵(lì)下屬、人員配備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé);維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部關(guān)系和消息來(lái)源,從中得到幫助和信息迎接來(lái)訪者簽署法律文件從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)發(fā)感謝信;從事外部委員會(huì)的工作;從事其他有外部人員參加的活信息傳遞:確保與其一起工作的人能夠得到足夠的信息4.監(jiān)督者5.傳播者6.發(fā)言人尋求和獲取各種內(nèi)部和外部的信息,以便透徹地理解組織與環(huán)境;將從外部人員和下級(jí)那里獲取的信息傳遞給組織的其他成員;向外界發(fā)布組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等閱讀期刊和報(bào)告;與有關(guān)人員保持私人接觸;舉行信息交流會(huì);用打電話(huà)的方式轉(zhuǎn)達(dá)信息;召開(kāi)董事會(huì);向媒體發(fā)布信息決策制定:處理信息并得出結(jié)論;做出決策,分配資源,保證方案實(shí)施7.企業(yè)家8.沖突管理者9.資源分配10.談判者對(duì)發(fā)現(xiàn)的機(jī)會(huì)進(jìn)行投資;處理沖突和解決問(wèn)題;負(fù)責(zé)分配組織的各種資源;在主要的談判中作為組織的代表組織戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議,以開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目;組織應(yīng)對(duì)混亂和危機(jī)的戰(zhàn)略制定和檢查會(huì)議;人員、時(shí)間、財(cái)務(wù)、設(shè)備的分配;參加與工會(huì)的合同談判管理活動(dòng)是管理思想的根基;管理思想是管理理論的基礎(chǔ);管理理論對(duì)管理活動(dòng)有指導(dǎo)意義古典管理理論:(科學(xué)管理理論和組織管理理論)泰勒科學(xué)管理理論的主要內(nèi)容:工作定額;標(biāo)準(zhǔn)化;能力與工作相適應(yīng);差別計(jì)件工資制;計(jì)劃職能與執(zhí)行職能相分離(評(píng)價(jià):積極性:1.將科學(xué)引進(jìn)管理領(lǐng)域,并創(chuàng)立了一套具體的科學(xué)管理方法來(lái)代替單憑個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行作業(yè)和管理的舊方法,是管理理論的創(chuàng)新,也為管理實(shí)踐開(kāi)創(chuàng)了新局面2提高了生產(chǎn)效率,推動(dòng)了生產(chǎn)發(fā)展,適應(yīng)了資本主義經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要3.管理職能(計(jì)劃職能)與執(zhí)行職能分離,使管理理論的創(chuàng)立和發(fā)展有了實(shí)踐基礎(chǔ);局限性:1.把工人看成是會(huì)說(shuō)話(huà)的機(jī)器,只能按照管理人員的決定、指示、命令進(jìn)行勞動(dòng),其“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)法”“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)時(shí)間”等是以身體最強(qiáng)壯、技術(shù)最熟練的工人進(jìn)行最緊張的勞動(dòng)時(shí)所測(cè)定的時(shí)間定額為基礎(chǔ)的,大多數(shù)工人無(wú)法忍受和堅(jiān)持.2.把人看作純粹的“經(jīng)濟(jì)人”,忽視了感情、態(tài)度等社會(huì)因素對(duì)生產(chǎn)效率的影響.3.主要解決工人的操作、現(xiàn)場(chǎng)的監(jiān)督和控制問(wèn)題,管理的范圍較小.3;過(guò)于強(qiáng)調(diào)效率優(yōu)于合作,數(shù)量?jī)?yōu)于質(zhì)量,成本控制優(yōu)于顧客服務(wù).法約爾:組織管理理論--組織結(jié)構(gòu)和管理原則的合理化&管理人員職責(zé)分工的合理化;六種基本活動(dòng):技術(shù)&商業(yè)&財(cái)務(wù)&安全&會(huì)計(jì)&管理(安財(cái)會(huì)技商管);五種職能:(控ji協(xié)組指)計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制;一般管理的十四條原則:分工,權(quán)利與責(zé)任,紀(jì)律,統(tǒng)一指揮,統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),個(gè)人利益服從集體利益,報(bào)酬合理,集權(quán)與分權(quán),等級(jí)鏈,秩序,公平,人員穩(wěn)定,首創(chuàng)&集體精神韋伯的理想行政組織體系理論(官僚組織模式:等級(jí)、權(quán)威和行政制是一切社會(huì)組織的基礎(chǔ),認(rèn)為存在3種類(lèi)型的權(quán)威(權(quán)力來(lái)源):傳統(tǒng)式權(quán)威(傳統(tǒng)權(quán)力;個(gè)人崇拜式權(quán)威(超凡權(quán)力;理性—合法的權(quán)威(法定權(quán)力)巴納德的貢獻(xiàn):把組織分為正式組織和非正式組織.&正式組織的存在和發(fā)展必須具備3個(gè)條件:明確的目標(biāo);協(xié)作的意愿;良好的溝通.行為管理理論:圍繞人際關(guān)系這個(gè)核心數(shù)量管理理論:運(yùn)用數(shù)學(xué)模型,對(duì)管理領(lǐng)域中的人、財(cái)、物和信息資源進(jìn)行系統(tǒng)的定量分析,并作出最優(yōu)規(guī)劃和決策(一)運(yùn)籌學(xué):研究在既定的物質(zhì)條件下,為達(dá)到一定目的,如何最經(jīng)濟(jì)、最有效地使用人、財(cái)和物等資源.(二)系統(tǒng)分析:解決管理問(wèn)題要從全局出發(fā)進(jìn)行分析和研究,以制訂出正確的決策系統(tǒng)管理理論:指運(yùn)用系統(tǒng)理論中的范疇、原理,對(duì)組織中的管理活動(dòng)和管理過(guò)程,特別是組織結(jié)構(gòu)和模式進(jìn)行分析的理論權(quán)變管理理論:強(qiáng)調(diào)管理要根據(jù)組織所處的環(huán)境隨機(jī)應(yīng)變,針對(duì)不同的環(huán)境尋求不同的管理模式全面質(zhì)量管理:本質(zhì)是由顧客需求和期望驅(qū)動(dòng)企業(yè)持續(xù)不斷改善的管理理念企業(yè)建立學(xué)習(xí)型組織的四條標(biāo)準(zhǔn):1人們能不能不斷檢驗(yàn)自己的經(jīng)驗(yàn)2人們有沒(méi)有生產(chǎn)知識(shí)3大家能否分享組織中的知識(shí)4組織中的學(xué)習(xí)是否和組織的目標(biāo)息息相關(guān).建立學(xué)習(xí)型組織的技能:自我超越;改善心智模式;建立共同愿景;團(tuán)體學(xué)習(xí);系統(tǒng)思考“精益生產(chǎn)”即企業(yè)把客戶(hù)、銷(xiāo)售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系,同他們建立起利益共享的合作伙伴關(guān)系,進(jìn)而組成一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈.核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí),尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力.五個(gè)條件:不是單一技術(shù)或技能,而是一簇相關(guān)的技術(shù)和技能的整合;不是物理性資產(chǎn);必須創(chuàng)造顧客看重的關(guān)鍵價(jià)值;與對(duì)手相比,在競(jìng)爭(zhēng)上具有獨(dú)特性;超越特定的產(chǎn)品或部門(mén)范疇從而為企業(yè)提供通向新市場(chǎng)的通道.請(qǐng)解釋倫理、道德的內(nèi)涵.解釋功利主義、權(quán)利至上、公平公正、社會(huì)契約和推己及人五種道德觀的具體內(nèi)涵,以及它們可能的社會(huì)結(jié)果.影響管理道德的因素有哪些？企業(yè)價(jià)值觀發(fā)展的歷史階段合乎道德的管理具有哪些特征？以三鹿奶粉事件為例,解釋企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系.涵義:倫理:單個(gè)人成為“組織人”的理性與原理,個(gè)人與他人協(xié)調(diào)共同生產(chǎn)、生活,所必須共同遵守的行為規(guī)范.道德就是在一定風(fēng)俗習(xí)慣下所形成的個(gè)人的品質(zhì)、氣質(zhì).倫理道德是指評(píng)價(jià)人類(lèi)行為善與惡的社會(huì)價(jià)值形態(tài),在日常生活中具體表現(xiàn)為一定的行為規(guī)范和準(zhǔn)則.管理道德的兩個(gè)基本課題是:個(gè)體與企業(yè)、個(gè)體與個(gè)體之間的內(nèi)部倫理關(guān)系,以及企業(yè)與社會(huì)之間的外部倫理關(guān)系.意義1.經(jīng)濟(jì)與經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的意義,尤其是對(duì)終極意義的追求:造就真正合理有效的企業(yè)組織2.對(duì)企業(yè)組織的意義3.人文力與企業(yè)精神4.企業(yè)及其產(chǎn)品的價(jià)值觀道德觀(勸退色(社)公公):權(quán)利至上--能尊重和保護(hù)個(gè)人基本權(quán)利的行為才是善的.合理性:尊重人權(quán),保護(hù)個(gè)人的基本權(quán)利;局限性:過(guò)高的保障期望會(huì)給社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展帶來(lái)負(fù)面效應(yīng),組織整體利益的需要和個(gè)人的權(quán)利不可能完全一致.推己及人--“將心比心”考慮問(wèn)題,重視對(duì)上級(jí)“忠誠(chéng)”,對(duì)下屬“仁愛(ài)”.社會(huì)契約--只要按照企業(yè)所在地區(qū)政府和員工都能接受的社會(huì)契約所進(jìn)行的管理行為,能大幅度降低企業(yè)人力資源的成本,增加企業(yè)的利潤(rùn),局限性:很強(qiáng)的情境特征,在很多場(chǎng)合是相關(guān)各方利益博弈的結(jié)果.功利主義--合理性:大多數(shù)人帶來(lái)最大利益;局限性:可能采取了不道德、不公平的手段.沒(méi)有考慮所得利益的分配,可能產(chǎn)生利益分配不公.公平公正--管理者不能因性別、國(guó)籍等因素對(duì)部分員工歧視,按照公平公正的標(biāo)準(zhǔn)向員工支付薪酬.道德管理的7個(gè)特征①把道德管理視作組織的一項(xiàng)責(zé)任.②從社會(huì)整體角度看問(wèn)題.③尊重所有者以外的利益相關(guān)者的利益.④把人看作手段,更把人看作目的⑤超越了法律的要求,能讓組織取得卓越的成就.⑥自律⑦以組織價(jià)值觀為行為導(dǎo)向.影響管理道德的5大因素:道德發(fā)展階段、個(gè)人特性、組織結(jié)構(gòu)、組織文化、問(wèn)題強(qiáng)度八個(gè)方面改善企業(yè)道德管理行為:挑選高道德素質(zhì)的員工、建立道德守則和決策規(guī)則、在道德方面領(lǐng)導(dǎo)員工、設(shè)定工作目標(biāo)、對(duì)員工進(jìn)行道德教育、對(duì)績(jī)效進(jìn)行全面評(píng)價(jià)、進(jìn)行獨(dú)立的社會(huì)審計(jì)、提供正式的保護(hù)機(jī)制價(jià)值觀是關(guān)于價(jià)值的一定信念、傾向、主張和態(tài)度的系統(tǒng)觀點(diǎn),是評(píng)價(jià)人或組織行為善惡的標(biāo)準(zhǔn)和原則.歷史階段工業(yè)化初期工業(yè)化中期工業(yè)化后期后工業(yè)化時(shí)期企業(yè)目標(biāo)股東利潤(rùn)最大化企業(yè)利潤(rùn)最大化兼顧員工利益追求企業(yè)相關(guān)利益者價(jià)值最大化相關(guān)利益者價(jià)值最大化同時(shí)要保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利社會(huì)責(zé)任是企業(yè)追求有利于社會(huì)長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的一種義務(wù),它超出了法律與經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)所要求的義務(wù).它是企業(yè)管理道德的要求,完全是企業(yè)出于義務(wù)的自愿行為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的體現(xiàn)1辦好企業(yè)2一切經(jīng)營(yíng)管理行為符合道德規(guī)范3社區(qū)福利投資:建設(shè)醫(yī)院、學(xué)校等不以商業(yè)利益為目的的設(shè)施4社會(huì)慈善事業(yè):社會(huì)教育、天災(zāi)人禍等5自覺(jué)保護(hù)自然環(huán)境1.請(qǐng)從不同層面解釋全球化的內(nèi)涵.2.全球化經(jīng)營(yíng)的一般環(huán)境的具體內(nèi)容有哪些？3.全球化經(jīng)營(yíng)的任務(wù)環(huán)境的具體內(nèi)容有哪些？4.全球化管理者的關(guān)鍵能力是什么？它們之間的內(nèi)在關(guān)系是什么？5.全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式有哪些？請(qǐng)分析各自的優(yōu)點(diǎn)和局限性6.試從適用條件、特點(diǎn)、優(yōu)缺點(diǎn)等方式比較不同的全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式.7.霍夫斯泰德文化價(jià)值觀理論的主要內(nèi)容？全球化內(nèi)涵--在世界層面上:是指國(guó)家之間日益增長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)相互依賴(lài)性,反映在商品、服務(wù)、資本和信息等方面不斷增長(zhǎng)的跨國(guó)流通上;在國(guó)家/地區(qū)層面上:全球化是指一個(gè)國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)與世界其他領(lǐng)域之間的聯(lián)系程度;在產(chǎn)業(yè)層面上,全球化是指某一產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)的擴(kuò)張和活動(dòng)(跨國(guó)化指數(shù):國(guó)外資產(chǎn)占總資產(chǎn)的比率、國(guó)外銷(xiāo)售額占總銷(xiāo)售額的比率和國(guó)外雇員數(shù)占總雇員數(shù)的比例平均而得.國(guó)際化指數(shù):跨國(guó)公司國(guó)外機(jī)構(gòu)數(shù)占總機(jī)構(gòu)數(shù)的比率)企業(yè)層面:公司在各國(guó)或地區(qū)的收入分布和資產(chǎn)擴(kuò)展的程度,以及與各國(guó)或地區(qū)的資本、商品和信息的跨國(guó)/地區(qū)交流程度(特征:市場(chǎng)&制造&金融&研發(fā)&人力資源的全球化)一般環(huán)境指組織的宏觀環(huán)境,是在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)的各種組織均會(huì)面對(duì)的環(huán)境.包括政治與法律&經(jīng)濟(jì)和技術(shù)&文化環(huán)境霍夫斯泰德文化價(jià)值觀理論文化價(jià)值觀五個(gè)方面:個(gè)人/集體主義指數(shù)、權(quán)力距離指數(shù)、不確定性回避指數(shù)、男性化/女性化指數(shù)、長(zhǎng)期取向和短期取向任務(wù)環(huán)境指組織的微觀環(huán)境,與具體領(lǐng)域有關(guān)的任務(wù)環(huán)境直接、具體地影響著組織活動(dòng).對(duì)于供應(yīng)商—全球化采購(gòu)和全球化外包;銷(xiāo)售商—給企業(yè)帶來(lái)更為銷(xiāo)售商選擇機(jī)會(huì);顧客—標(biāo)準(zhǔn)化/差異化的產(chǎn)品;競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手—國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇;勞動(dòng)力市場(chǎng)及工會(huì)全球化管理所必須的關(guān)鍵能力（國(guó)人（文）換床）:國(guó)際商務(wù)知識(shí)、文化適應(yīng)能力、換位思考能力和創(chuàng)新能力.自我參照準(zhǔn)則是指?jìng)€(gè)人按照本國(guó)文化環(huán)境中所養(yǎng)成的思維方式和行為準(zhǔn)則,無(wú)意識(shí)地參照自己的文化價(jià)值觀、經(jīng)驗(yàn)和知識(shí),未加改變地分析在他國(guó)所遇到的問(wèn)題,并以此作為決策的基礎(chǔ).培養(yǎng)全球化管理能力的方法:從經(jīng)歷、工作任務(wù)、關(guān)系中學(xué)習(xí)全球化經(jīng)營(yíng)的進(jìn)入方式:出口(分為間接&直接出口;優(yōu)勢(shì):不需要企業(yè)擁有豐富的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)知識(shí)和經(jīng)驗(yàn);資源投入相對(duì)較少,風(fēng)險(xiǎn)較小.劣勢(shì):非生產(chǎn)性成本支出較大是最大問(wèn)題;控制程度低)、非股權(quán)安排(合同安排)(特點(diǎn):不以股權(quán)控制為目標(biāo),所涉及財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)較小.種類(lèi):1.特許2.合同制造3.管理合同;優(yōu)勢(shì):節(jié)省關(guān)稅支出;通過(guò)技術(shù)滲透實(shí)施對(duì)東道國(guó)企業(yè)控制.劣勢(shì):相對(duì)于出口進(jìn)入,資源投入增大,風(fēng)險(xiǎn)增大;由于不涉及到股權(quán),因此對(duì)東道國(guó)企業(yè)的控制相當(dāng)有限;容易造成技術(shù)泄密)、國(guó)際直接投資(以控制權(quán)為目的的國(guó)際資本流動(dòng),控制權(quán)的獲得是通過(guò)股權(quán)的占有來(lái)實(shí)現(xiàn)的.包括1.合資進(jìn)入:優(yōu)勢(shì):享受較好的優(yōu)惠待遇,減少政治風(fēng)險(xiǎn),提高企業(yè)適應(yīng)能力.劣勢(shì):投資各方投資動(dòng)機(jī)不同影響企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng);遭受跨文化沖突困擾;不能獨(dú)立掌握對(duì)企業(yè)完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán),整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方面易受到制約.2.獨(dú)資進(jìn)入:優(yōu)勢(shì):享有完全的經(jīng)營(yíng)自主權(quán);有利于整體戰(zhàn)略的制定調(diào)整和實(shí)現(xiàn);有利于母子公司之間協(xié)調(diào)統(tǒng)一;技術(shù)資產(chǎn)不易擴(kuò)散;劣勢(shì):進(jìn)入難度較大;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)開(kāi)展難度較大;資本投入大,風(fēng)險(xiǎn)3.新建進(jìn)入:優(yōu)勢(shì):有利于與跨國(guó)企業(yè)整體戰(zhàn)略更緊密地協(xié)調(diào)配合;有利于母公司對(duì)子公司的控制和管理.劣勢(shì):形成生產(chǎn)能力所需的投入大、周期長(zhǎng);易導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手劇烈反應(yīng),加大企業(yè)進(jìn)入市場(chǎng)難度.4.購(gòu)并進(jìn)入;優(yōu)勢(shì):有利于企業(yè)迅速進(jìn)入目標(biāo)市場(chǎng);節(jié)省企業(yè)資金投入;充分利用被購(gòu)并企業(yè)現(xiàn)有資源;降低行業(yè)進(jìn)入障礙.劣勢(shì):目標(biāo)企業(yè)價(jià)值評(píng)估難度較大;有效控制和管理是一個(gè)緩慢而充滿(mǎn)風(fēng)險(xiǎn)的過(guò)程.)四種全球化經(jīng)營(yíng)的組織模式（奪全國(guó)夸）:多國(guó)組織模式、全球組織模式、國(guó)際組織模式、跨國(guó)組織模式組織特征多國(guó)型公司全球型公司國(guó)際型公司跨國(guó)型公司資產(chǎn)和能力配置分散,各國(guó)自足集中,全球規(guī)模核心能力的來(lái)源集中,其它的分散細(xì)分,相互依存,專(zhuān)業(yè)化海外業(yè)務(wù)的角色尋找和利用各地機(jī)會(huì)貫徹母公司的戰(zhàn)略調(diào)整并利用母公司的能力各子公司對(duì)全球經(jīng)營(yíng)的貢獻(xiàn)不同知識(shí)的開(kāi)發(fā)和擴(kuò)散各單位自己開(kāi)發(fā)和保有知識(shí)母公司開(kāi)發(fā)并擁有知識(shí)母公司開(kāi)發(fā)知識(shí)并將其轉(zhuǎn)移到海外各單位世界范圍地開(kāi)發(fā)和分享知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:聰明、果斷、遠(yuǎn)見(jiàn)、誠(chéng)實(shí)、公正;8個(gè)糟糕領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格:無(wú)情、不合群、易怒、孤獨(dú)者、自我中心、含糊、不合作、獨(dú)裁1.如何理解決策的含義？決策的原則與依據(jù)各是什么？2.迄今為止,有關(guān)決策的理論經(jīng)歷了何種發(fā)展？3.決策的過(guò)程包括哪些步驟？每一步驟需要注意哪些問(wèn)題？4.決策的影響因素有哪些？5.比較三種集體決策方法的異同,舉例說(shuō)明應(yīng)用時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題決策的原則與依據(jù)：滿(mǎn)意&信息決策是管理者識(shí)別并解決問(wèn)題的過(guò)程,或者管理者利用機(jī)會(huì)的過(guò)程決策的理論的發(fā)展1.古典決策理論(理性決策)--以經(jīng)濟(jì)利益最大化為主要目的2、行為決策理論—影響決策的除經(jīng)濟(jì)因素外還受決策者的心理與行為特征決定決策的過(guò)程（真名擬賽制評(píng)）:1診斷問(wèn)題(識(shí)別機(jī)會(huì))—獲取精確的信息并準(zhǔn)確解讀2明確目標(biāo)—明確所要獲得結(jié)果的數(shù)量和質(zhì)量3擬定方案—管理者要提出達(dá)到目標(biāo)和解決問(wèn)題的各種方案;從多角度審視問(wèn)題4篩選方案—確定各種方案的價(jià)值并確定最滿(mǎn)意的方案;考慮各種方案的預(yù)期成本和風(fēng)險(xiǎn)5執(zhí)行方案—調(diào)動(dòng)各種相關(guān)資源,以保證方案的順利執(zhí)行;有效處理執(zhí)行過(guò)程中遇到的阻力;方案的實(shí)施需獲得廣大員工的支持,并調(diào)動(dòng)他們的積極性6評(píng)估效果—將方案實(shí)際的執(zhí)行效果與管理者當(dāng)初所設(shè)立的目標(biāo)進(jìn)行比較,看是否出現(xiàn)偏差;決策是一個(gè)循環(huán)往復(fù)的過(guò)程決策的影響因素:(從整體到局部)1.環(huán)境因素(1)環(huán)境的穩(wěn)定性(2)市場(chǎng)結(jié)構(gòu)(3)買(mǎi)賣(mài)雙方在市場(chǎng)的地位2.組織自身的因素(1)組織文化(2)組織的信息化程度(3)組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式3.決策問(wèn)題的性質(zhì)(1)問(wèn)題的緊迫性(2)問(wèn)題的重要性4.決策主體的因素(1)個(gè)人對(duì)待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度(2)個(gè)人能力(3)個(gè)人價(jià)值觀(4)決策群體的關(guān)系融洽程度定性決策方法(一)集體決策方法1.頭腦風(fēng)暴法2.名義小組技術(shù)3.德?tīng)柗萍夹g(shù)(二)活動(dòng)方向的決策方法1.經(jīng)營(yíng)單位組合分析方法(相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)地位(相對(duì)市場(chǎng)占有率)&業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率(市場(chǎng)增長(zhǎng)率)為維度瘦狗、金牛、幼童、明星)2.政策指導(dǎo)矩陣((九宮格)相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)&能力市場(chǎng)前景))簡(jiǎn)述計(jì)劃的概念及其性質(zhì).理解計(jì)劃的類(lèi)型及其作用.解釋孔茨與韋里克的計(jì)劃層次體系的基本內(nèi)容.計(jì)劃編制包括哪幾個(gè)階段的工作？計(jì)劃:用文字和指標(biāo)等形式所表述的,在未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)組織以及組織內(nèi)不同部門(mén)和不同成員,關(guān)于行動(dòng)方向、內(nèi)容和方式安排的管理文件&為了實(shí)現(xiàn)決策所確定的目標(biāo),預(yù)先進(jìn)行的行動(dòng)安排.性質(zhì)1計(jì)劃工作為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)服務(wù)2是管理活動(dòng)的橋梁,是組織和控制等管理活動(dòng)的基礎(chǔ)3.計(jì)劃工作具有普遍性和秩序性(秩序體現(xiàn)為計(jì)劃工作的縱向?qū)哟涡耘c橫向協(xié)作性)4.計(jì)劃工作要追求效率(計(jì)劃對(duì)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)來(lái)衡量)計(jì)劃的類(lèi)型時(shí)間長(zhǎng)短-長(zhǎng)期計(jì)劃、短期計(jì)劃;職能空間-業(yè)務(wù)計(jì)劃、財(cái)務(wù)計(jì)劃、人事計(jì)劃;綜合性程度-戰(zhàn)略性計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)性計(jì)劃;明確性-具體性計(jì)劃、指導(dǎo)性計(jì)劃;程序化程度-程序性計(jì)劃、非程序性計(jì)劃孔茨與韋里克的計(jì)劃層次體系:使命、目標(biāo)、戰(zhàn)略(思想的指南)、政策、程序、規(guī)則、方案、預(yù)算計(jì)劃編制過(guò)程:確定目標(biāo)-認(rèn)清現(xiàn)在-研究過(guò)去-預(yù)測(cè)并有效地確定計(jì)劃的重要前提條件-擬定和選擇可行性行動(dòng)計(jì)劃-制定主要計(jì)劃-制定派生計(jì)劃-制定預(yù)算,用預(yù)算使計(jì)劃數(shù)字化舉例說(shuō)明企業(yè)遠(yuǎn)景和使命陳述的主要內(nèi)容.波特的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的主要內(nèi)容是什么？影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素有哪些？影響買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？影響供方討價(jià)還價(jià)能力的因素主要有哪些？競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何研究？簡(jiǎn)述目標(biāo)市場(chǎng)研究的主要內(nèi)容.理解各種戰(zhàn)略類(lèi)型的內(nèi)涵.何謂目標(biāo)管理？其特點(diǎn)是什么？如何利用目標(biāo)管理組織計(jì)劃的實(shí)施？網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的基本原理是什么？滾動(dòng)方式計(jì)劃有何基本特點(diǎn)？愿景是指獲得普遍共識(shí),對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向的具體描述,它集中體現(xiàn)了團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)使命是對(duì)組織目的的寬泛陳述,概述了組織存在的緣由和價(jià)值,刻畫(huà)了實(shí)現(xiàn)愿景的路徑,它對(duì)組織成員認(rèn)為什么是重要事項(xiàng)提供一種總體指導(dǎo).Bart的使命3要素:市場(chǎng)、貢獻(xiàn)、差異性外部一般環(huán)境:在一定時(shí)空內(nèi)存在于社會(huì)中的各類(lèi)組織均面對(duì)的環(huán)境;內(nèi)容:政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)、技術(shù)、自然五個(gè)方面行業(yè)環(huán)境—波特五力模型:現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng),購(gòu)買(mǎi)者討價(jià)還價(jià)的力量,供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的力量,潛在進(jìn)入者的威脅,替代性產(chǎn)品的威脅影響行業(yè)進(jìn)入障礙的因素:規(guī)模經(jīng)濟(jì);產(chǎn)品差別化;轉(zhuǎn)移購(gòu)買(mǎi)成本;資本需求;在位優(yōu)勢(shì);政府政策買(mǎi)方討價(jià)還價(jià)的能力影響因素:買(mǎi)方是否大批量或集中購(gòu)買(mǎi);買(mǎi)方這一業(yè)務(wù)在其購(gòu)買(mǎi)額中的份額大小;產(chǎn)品或服務(wù)是否具有價(jià)格合理的替代品;買(mǎi)方面臨的購(gòu)買(mǎi)轉(zhuǎn)移成本大小;本企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)是否是買(mǎi)方在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的一項(xiàng)重要投入;買(mǎi)方是否采取“后向一體化”;買(mǎi)方行業(yè)獲利狀況;買(mǎi)方對(duì)產(chǎn)品是否具有充分信息供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力影響因素:要素供應(yīng)方行業(yè)的集中化程度;替代品行業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r;本行業(yè)是否是供方集團(tuán)的主要客戶(hù);是否是該企業(yè)的主要投入資源;是否存在差別化或轉(zhuǎn)移成本是否低;供應(yīng)者是否采取“前向一體化”研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手:不在本行業(yè)但可以克服進(jìn)入壁壘進(jìn)入的企業(yè)進(jìn)入本行業(yè)可以產(chǎn)生明顯的協(xié)同效應(yīng)的企業(yè)由其戰(zhàn)略實(shí)施而自然進(jìn)入本行業(yè)的企業(yè)過(guò)后向或前向一體化進(jìn)入本行業(yè)的買(mǎi)方或供方顧客(目標(biāo)市場(chǎng))研究:總體市場(chǎng)分析(1.市場(chǎng)容量分析2.市場(chǎng)交易便利程度分析)、市場(chǎng)細(xì)分(3.確定細(xì)分變量關(guān)細(xì)分市場(chǎng)4.細(xì)分結(jié)果描述)、目標(biāo)市場(chǎng)定位(5.評(píng)價(jià)各細(xì)分市場(chǎng)<調(diào)查分析聚類(lèi)>6.選擇目標(biāo)市場(chǎng)<三個(gè)指標(biāo):細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模及其成長(zhǎng)狀況;細(xì)分市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的吸引力;企業(yè)的目標(biāo)和資源狀況>;良好細(xì)分市場(chǎng)的特征:可測(cè)量性、豐富性、可接近性、可實(shí)現(xiàn)性)和產(chǎn)品定位(7.為各細(xì)分市場(chǎng)確定可能的定位概念8.產(chǎn)品定位選擇)環(huán)境分析方法:SWOT分析/態(tài)勢(shì)分析企業(yè)基本戰(zhàn)略:總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(低成本戰(zhàn)略)—指企業(yè)通過(guò)有效途徑降低成本,使企業(yè)的總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本.差異化戰(zhàn)略:指企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品或服務(wù)與其他競(jìng)爭(zhēng)者相比獨(dú)具特色、別具一格,使企業(yè)建立起獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略.集聚戰(zhàn)略(兩種形式:成本重點(diǎn)集聚戰(zhàn)略&差異重點(diǎn)集聚戰(zhàn)略;實(shí)施方式分為產(chǎn)品線、用戶(hù)和地區(qū)重點(diǎn)集聚):將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定購(gòu)買(mǎi)群體、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域性市場(chǎng)核心能力是組織內(nèi)的集體知識(shí)和集體學(xué)習(xí),尤其是協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技術(shù)和整合多種多樣技術(shù)流的能力.(特征:用戶(hù)價(jià)值性獨(dú)特性延展性是一組相關(guān)技術(shù)及技能的整合不是物理性資產(chǎn))目標(biāo)管理特點(diǎn):層次性網(wǎng)絡(luò)性多樣性可接受性可反饋型富有挑戰(zhàn)性伴隨信息反饋目標(biāo)管理的四要素:具體的目標(biāo)、參與型決策、明確的時(shí)間框架、績(jī)效反饋.滾動(dòng)計(jì)劃法優(yōu)點(diǎn):1更加切合實(shí)際,提高了準(zhǔn)確性;2使長(zhǎng)期計(jì)劃、中期計(jì)劃與短期計(jì)劃相互銜接3加強(qiáng)了計(jì)劃的彈性,實(shí)現(xiàn)組織與環(huán)境的動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)4適合任何類(lèi)型的計(jì)劃;不足:經(jīng)常修訂,工作量大網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)原理:把一項(xiàng)工作或項(xiàng)目分成各種作業(yè),然后根據(jù)作業(yè)順序進(jìn)行排列,通過(guò)網(wǎng)絡(luò)圖對(duì)整個(gè)工作或項(xiàng)目進(jìn)行統(tǒng)籌規(guī)劃和控制,以便用最少的人力、物力、財(cái)力資源,以最快的速度完成工作.網(wǎng)絡(luò)圖三主要要素工序事項(xiàng)路線基本要素:關(guān)鍵路線關(guān)鍵工序網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)的評(píng)價(jià):能清晰地表明整個(gè)工程的各個(gè)項(xiàng)目的時(shí)間順序和相互關(guān)系,并指出了完成任務(wù)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和路線;可對(duì)工程的時(shí)間進(jìn)度與資源利用實(shí)施優(yōu)化;可事先評(píng)價(jià)達(dá)到目標(biāo)的可能性;便于組織與控制;易于操作組織設(shè)計(jì)的任務(wù)是什么？組織設(shè)計(jì)受到哪些因素的影響？何謂部門(mén)化？部門(mén)化的形式有哪些？這些不同形式有何特征？何謂管理幅度？如何確定合理的管理幅度？組織層級(jí)設(shè)計(jì)中影響分權(quán)的因素有哪些？為什么要分權(quán)？如何進(jìn)行有效的分權(quán)？組織設(shè)計(jì):對(duì)組織的結(jié)構(gòu)和活動(dòng)進(jìn)行創(chuàng)構(gòu)、變革和再設(shè)計(jì).組織設(shè)計(jì)的目的:通過(guò)創(chuàng)構(gòu)柔性靈活的組織,動(dòng)態(tài)地反映外在環(huán)境變化的要求;同時(shí)協(xié)調(diào)好組織中部門(mén)與部門(mén)之間、人員與任務(wù)之間的關(guān)系,使員工明確自己在組織中應(yīng)有的權(quán)力和應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任;有效地保證組織活動(dòng)的開(kāi)展,最終保證組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);能夠在組織演化成長(zhǎng)過(guò)程中,有效積聚新的組織資源組織結(jié)構(gòu)三種特性:復(fù)雜性規(guī)范性集權(quán)性組織部門(mén)化:按照組織職能相似、活動(dòng)相似或關(guān)系緊密原則,把所有職務(wù)依據(jù)一定標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分類(lèi)與合并,形成專(zhuān)業(yè)部門(mén)組織設(shè)計(jì)的原則:專(zhuān)業(yè)化分工統(tǒng)一指揮控制幅度權(quán)責(zé)對(duì)等原則柔性經(jīng)濟(jì)原則基本的組織設(shè)計(jì)模式:機(jī)械式組織(科層制組織);有機(jī)式組織組織設(shè)計(jì)影響因素:環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)和組織規(guī)模與生命周期.提高組織對(duì)環(huán)境的應(yīng)變性方法:1對(duì)傳統(tǒng)的職位和職能部門(mén)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整2根據(jù)外部環(huán)境的不確定程度設(shè)計(jì)不同類(lèi)型的組織結(jié)構(gòu)3根據(jù)組織的差別性、整合性程度設(shè)計(jì)不同的組織結(jié)構(gòu).4通過(guò)加強(qiáng)計(jì)劃和對(duì)環(huán)境的預(yù)測(cè)減少不確定性5通過(guò)組織間合作盡量減小組織自身要素資源對(duì)環(huán)境的過(guò)度依賴(lài)性戰(zhàn)略的影響四階段&組織結(jié)構(gòu):數(shù)量擴(kuò)大階段——單一組織結(jié)構(gòu)(單一職能,制造或銷(xiāo)售);地區(qū)開(kāi)拓階段——建立職能部門(mén)(協(xié)調(diào)、標(biāo)準(zhǔn)化、專(zhuān)業(yè)化的訴求);縱向聯(lián)合發(fā)展階段——建立相應(yīng)職能結(jié)構(gòu);產(chǎn)品多樣化階段——建立產(chǎn)品型組織結(jié)構(gòu)技術(shù)劃分為三類(lèi):單件小批量生產(chǎn)技術(shù)大批量生產(chǎn)技術(shù)流程生產(chǎn)技術(shù)組織生命周期各個(gè)階段的特點(diǎn):創(chuàng)業(yè)階段:小規(guī)模、非官僚制和非規(guī)范化.集合階段(成長(zhǎng)期):開(kāi)始專(zhuān)業(yè)化、規(guī)范化,仍偏重于集權(quán)制、欠規(guī)范.規(guī)范化階段(成熟期):呈現(xiàn)官僚制特征(規(guī)范、程序化、層級(jí)制、專(zhuān)業(yè)分工)精細(xì)階段:僵化、衰退.組織的部門(mén)化:按照職能相似性、任務(wù)活動(dòng)相似性或關(guān)系緊密性的原則把組織中的專(zhuān)業(yè)技能人員分類(lèi)集合在各個(gè)部門(mén)內(nèi),然后配以專(zhuān)職的管理人員來(lái)協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo),統(tǒng)一指揮.職能部門(mén)化優(yōu)點(diǎn):能夠突出業(yè)務(wù)活動(dòng)的重點(diǎn),確保高層主管的權(quán)威性并使之能有效地管理組織的基本活動(dòng);符合活動(dòng)專(zhuān)業(yè)化的分工要求,能夠充分有效地發(fā)揮員工的才能,調(diào)動(dòng)員工學(xué)習(xí)的積極性;簡(jiǎn)化培訓(xùn),強(qiáng)化控制,避免重疊,有利于管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)缺點(diǎn):人財(cái)物過(guò)于集中,不利于開(kāi)拓遠(yuǎn)區(qū)市場(chǎng)或按照目標(biāo)顧客的需求組織分工;可能助長(zhǎng)部門(mén)主義風(fēng)氣,使得部門(mén)之間難以協(xié)調(diào)配合;部門(mén)利益高于企業(yè)整體利益的思想可能會(huì)影響到組織總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);不利于高級(jí)管理人員的全面培養(yǎng)和提高,也不利于“多面手”式的人才成長(zhǎng)產(chǎn)品或服務(wù)部門(mén):優(yōu)點(diǎn):有助于促進(jìn)不同產(chǎn)品和服務(wù)項(xiàng)目間的合理競(jìng)爭(zhēng);有助于比較不同部門(mén)對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn);有助于決策部門(mén);加強(qiáng)對(duì)企業(yè)產(chǎn)品與服務(wù)的指導(dǎo)和調(diào)整;為“多面手”式的管理人才提供了較好的成長(zhǎng)條件缺點(diǎn):企業(yè)需要更多的“多面手”式的人才去管理各個(gè)產(chǎn)品部門(mén);各個(gè)部門(mén)同樣有可能存在本位主義傾向,這勢(shì)必會(huì)影響到企業(yè)總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn);部門(mén)中某些職能管理機(jī)構(gòu)的重復(fù)會(huì)導(dǎo)致管理費(fèi)用的增加,同時(shí)也增加了總部對(duì)“多面手”級(jí)人才的監(jiān)督成本地域部門(mén)化優(yōu)點(diǎn):可以把責(zé)權(quán)下放到地方,鼓勵(lì)地方參與決策和經(jīng)營(yíng);地區(qū)管理者可以直接面對(duì)本地市場(chǎng)的需求靈活決策;通過(guò)在當(dāng)?shù)卣心悸毮懿块T(mén)人員,既可以緩解當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)壓力,爭(zhēng)取寬松的經(jīng)營(yíng)環(huán)境,又可以充分利用當(dāng)?shù)赜行У馁Y源進(jìn)行市場(chǎng)開(kāi)拓,同時(shí)減少了許多外派成本,也減小了不確定性風(fēng)險(xiǎn);缺點(diǎn):企業(yè)所需的能夠派赴各個(gè)區(qū)域的地區(qū)主管比較稀缺,且比較難控制;各地區(qū)可能會(huì)因存在職能機(jī)構(gòu)設(shè)置重疊而導(dǎo)致管理成本過(guò)高顧客部門(mén)化優(yōu)點(diǎn):有利于滿(mǎn)足目標(biāo)顧客廣泛需求;有利于和顧客的有效及時(shí)溝通,改進(jìn)自身工作;有利于發(fā)揮自己的核心專(zhuān)長(zhǎng),建立持久性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì).缺點(diǎn):增加與顧客需求不匹配而引發(fā)的矛盾與沖突;需要更多協(xié)調(diào)處理與顧客關(guān)系的人員;顧客需求偏好的轉(zhuǎn)移,影響對(duì)顧客需求的滿(mǎn)足流程部門(mén)化優(yōu)點(diǎn):1.發(fā)揮集中的技術(shù)優(yōu)勢(shì),易于協(xié)調(diào)管理,對(duì)市場(chǎng)需求反應(yīng)快捷,取得集合優(yōu)勢(shì);2.簡(jiǎn)化了培訓(xùn),形成良好的相互學(xué)習(xí)氛圍;缺點(diǎn):1.部門(mén)利益沖突;2.不利于全面管理人才的培養(yǎng)矩陣型結(jié)構(gòu)由縱橫兩套管理系統(tǒng)組成的矩形組織結(jié)構(gòu),一套是縱向的職能管理系統(tǒng),另一套是為完成某項(xiàng)任務(wù)而組成的橫向項(xiàng)目系統(tǒng),橫向和縱向的職權(quán)具有平衡對(duì)等性.優(yōu)點(diǎn):可以取得專(zhuān)業(yè)化分工的好處;可以跨越職能部門(mén)獲取所需要支持;資源可以在不同產(chǎn)品間靈活配置;克服職能部門(mén)相互脫節(jié)的弱點(diǎn);增強(qiáng)職能人員參與項(xiàng)目管理的積極性,增強(qiáng)矩陣主管與項(xiàng)目人員共同組織項(xiàng)目實(shí)施的責(zé)任感.缺點(diǎn):項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理間容易因權(quán)力不平衡或爭(zhēng)資源產(chǎn)生矛盾,從而付出更多組織成本;成員接受雙重領(lǐng)導(dǎo),需要具備較好的人際溝通和平衡協(xié)調(diào)矛盾的技能;成員間可能存在權(quán)責(zé)不統(tǒng)一,任務(wù)不明確等問(wèn)題.動(dòng)態(tài)網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)以項(xiàng)目為中心,通過(guò)與其他組織建立研發(fā)、生產(chǎn)制造、營(yíng)銷(xiāo)等業(yè)務(wù)合同網(wǎng),有效發(fā)揮核心業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)的協(xié)作型組織形式.優(yōu)點(diǎn):具有更大的靈活性和柔性,根據(jù)市場(chǎng)需求調(diào)整資源;結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單精煉,大多數(shù)活動(dòng)實(shí)現(xiàn)外包,效率高.缺點(diǎn):可控性差(外部資源的質(zhì)量、提價(jià)、交貨),員工忠誠(chéng)度低(臨時(shí)性)、解體的風(fēng)險(xiǎn)(臨時(shí)性).組織層級(jí)化:指組織在縱向結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)中需要確定層級(jí)數(shù)目和有效的管理幅度組織層級(jí):從組織最高層的直接主管到最低的基層具體工作人員之間的層次.(扁平型&錐型)管理幅度的影響因素:工作的環(huán)境、性質(zhì)和內(nèi)容、條件、能力職權(quán)是組織內(nèi)部授予的指導(dǎo)下屬活動(dòng)及其行為的決定權(quán),這些決定一旦下達(dá),下屬必須服從.(直線、參謀、職能)分權(quán):決策指揮權(quán)在組織層級(jí)系統(tǒng)中較低層級(jí)上的分散;影響因素:組織規(guī)模的大小、組織所處的成長(zhǎng)階段、組織的可控性、政策的統(tǒng)一性、員工數(shù)量和基本素質(zhì)、組織的可控性授權(quán)是組織為了共享內(nèi)部權(quán)力,激勵(lì)員工努力工作,而把某些權(quán)力或職權(quán)授予下級(jí),有效;要素:信息共享;提高授權(quán)對(duì)象的知識(shí)與技能;充分放權(quán);獎(jiǎng)勵(lì)績(jī)效;原則:重要性原則;適度原則;權(quán)責(zé)統(tǒng)一原則;級(jí)差制授權(quán)原則不同層次的管理人員應(yīng)具有哪些基本素質(zhì)?試比較管理人員內(nèi)部晉升與外部招聘的優(yōu)點(diǎn)和局限性.員工培訓(xùn)的目的是什么?員工培訓(xùn)的方法有哪些?招聘對(duì)管理人員的一般要求(管理人員的基本素質(zhì)):管理的愿望;良好的品德;勇于創(chuàng)新的精神;較高的決策能力外部招聘優(yōu)勢(shì):具備難得的“外部競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”;有利于平息并緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系;能夠?yàn)榻M織輸送新鮮血液;弊端:外聘者對(duì)組織缺乏深入了解;組織對(duì)外聘者缺乏深入了解;外聘對(duì)內(nèi)部員工的積極性造成打擊內(nèi)部招聘優(yōu)勢(shì):有利于調(diào)動(dòng)員工的工作積極性;有利于吸引外部人才;有利于保證選聘工作的正確性;有利于被聘者迅速展開(kāi)工作弊端:可能會(huì)導(dǎo)致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生;可能會(huì)引起同事之間的矛盾員工培訓(xùn)目標(biāo):補(bǔ)充知識(shí);發(fā)展能力;轉(zhuǎn)變觀念;交流信息;方法:導(dǎo)入培訓(xùn)(職前引導(dǎo));在職培訓(xùn);離職培訓(xùn)管理者培訓(xùn)目標(biāo):不僅是提高其具體工作的技能,更重要的是要提高其從整體上把握全局、激勵(lì)他人以及協(xié)調(diào)他人勞動(dòng)的能力;方法:工作轉(zhuǎn)換:管理工作輪換和非管理工作輪換;設(shè)置助理職務(wù);臨時(shí)職務(wù)與彼得原理彼得原理:在實(shí)行等級(jí)制度的組織里,每個(gè)人都崇尚爬到能力所不及的層次.績(jī)效評(píng)估:組織定期對(duì)個(gè)人或群體小組的工作行為及業(yè)績(jī)進(jìn)行考察、評(píng)估和測(cè)度的一種正式制度.人力資源管理中最強(qiáng)有力的方法.傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估方法:個(gè)人自我評(píng)價(jià)法;小組評(píng)議法;工作標(biāo)準(zhǔn)法;業(yè)績(jī)表評(píng)估法;平等對(duì)比評(píng)估法等;現(xiàn)代績(jī)效評(píng)估方法:目標(biāo)管理法組織變革的動(dòng)因有哪些？組織變革過(guò)程包括哪些階段？變革過(guò)程中可能遇到哪些阻力？如何克服這些阻力？何謂組織文化？組織文化有何特征？企業(yè)家在企業(yè)文化形成過(guò)程中有何作用？如何塑造企業(yè)文化？影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)最重要的三種力量:顧客競(jìng)爭(zhēng)變革組織變革:組織根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的變化,及時(shí)明確組織活動(dòng)的內(nèi)容和重點(diǎn),并據(jù)此對(duì)組織中的崗位、機(jī)構(gòu)以及結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整,以適應(yīng)組織發(fā)展的要求.根本目的:提高組織的效能.動(dòng)因:外部環(huán)境因素:整個(gè)宏觀社會(huì)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化;科技進(jìn)步的影響;環(huán)境資源的影響;競(jìng)爭(zhēng)觀念的改變.內(nèi)部環(huán)境因素:組織機(jī)構(gòu)適時(shí)調(diào)整的要求(階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的匹配);保障信息暢通的要求;克服組織低效率的要求;快速?zèng)Q策的要求;提高組織整體管理水平的要求.組織變革的類(lèi)型:戰(zhàn)略性變革;結(jié)構(gòu)性變革;流程主導(dǎo)性變革;以人為中心的變革.目標(biāo):使組織、員工、管理者更具環(huán)境適應(yīng)性組織變革程序:發(fā)現(xiàn)征兆—制定方案—實(shí)施計(jì)劃—及時(shí)反饋個(gè)人阻力:利益上的影響;心理上的影響;團(tuán)體阻力:組織結(jié)構(gòu)變革的影響;人際關(guān)系調(diào)整的影響;消除阻力的對(duì)策:客觀分析變革的推力和阻力的強(qiáng)弱;新組織文化(冰山理論)(冰山——組織結(jié)構(gòu)、制度、技術(shù)等,冰體——價(jià)值觀、態(tài)度、行為組織文化;創(chuàng)新策略方法和手段(管理層支持、員工參與、變革目標(biāo)與團(tuán)體目標(biāo)一致、范圍由小及大等)組織沖突來(lái)源:組織目標(biāo)不相容、資源的相對(duì)稀缺、層級(jí)結(jié)構(gòu)關(guān)系的差異以及信息溝通上的失真等;幾種最為典型的沖突:正式組織與非正式組織之間的沖突;直線與參謀之間的沖突(指揮命令VS協(xié)調(diào)服務(wù));委員會(huì)成員之間的沖突;組織沖突的避免:強(qiáng)調(diào)組織整體目標(biāo)的一致性;制定更高的行動(dòng)目標(biāo)(超級(jí)目標(biāo));加強(qiáng)團(tuán)體間的溝通(建立聯(lián)絡(luò)小組);解決問(wèn)題(就事論事)注意信息的反饋.組織文化:組織在長(zhǎng)期的實(shí)踐活動(dòng)中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可和遵循的具有本組織特色的價(jià)值觀念、團(tuán)體意識(shí)、工作作風(fēng)、行為規(guī)范和思維方式的總和.特征:發(fā)展性、融合繼承性、超個(gè)體的獨(dú)特性、相對(duì)穩(wěn)定性.結(jié)構(gòu):潛層次的精神層(核心層);表層的制度層(中介);物質(zhì)層.功能:整合功能;適應(yīng)功能;導(dǎo)向功能;激勵(lì)功能;約束功能;發(fā)展功能;持續(xù)功能塑造組織文化:一、確立正確的組織價(jià)值觀(兩個(gè)前提:1:立足于本組織的具體特點(diǎn);2:把握住組織價(jià)值觀與組織文化各要素之間的相互協(xié)調(diào))二、強(qiáng)化員工認(rèn)(1:充分利用一切宣傳工具和手段

2:培養(yǎng)和樹(shù)立典型

3:加強(qiáng)培訓(xùn)教育)三、提煉定格1.精心分析2.全面歸納3.精練定格四、鞏固落實(shí)1.建立必要的制度2.領(lǐng)導(dǎo)率先垂范五、豐富發(fā)展1.當(dāng)組織的內(nèi)外條件發(fā)生變化時(shí),要不失時(shí)機(jī)地調(diào)整、2.更新、豐富和發(fā)展組織文化的內(nèi)容及形式何謂領(lǐng)導(dǎo)？領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面？如何根據(jù)不同標(biāo)準(zhǔn)分析和研究不同類(lèi)型領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)？菲德勒權(quán)變理論的主要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？路徑—目標(biāo)理論的主要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點(diǎn)是什么？該理論對(duì)管理者有何啟示？領(lǐng)導(dǎo):指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵(lì)部下為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而努力的過(guò)程.領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三要素必須有部下或追隨者;擁有影響追隨者的能力或力量;領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的,可以通過(guò)影響部下來(lái)實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)者的作用(鞋機(jī)子)協(xié)調(diào)作用;激勵(lì)作用;指揮作用五種來(lái)源:法定性權(quán)力、獎(jiǎng)賞性權(quán)力、懲罰性權(quán)力、感召性權(quán)力、專(zhuān)長(zhǎng)性權(quán)力分類(lèi):按權(quán)力運(yùn)用:集權(quán)式&民主式領(lǐng)導(dǎo)者創(chuàng)新方式:魅力&變革型領(lǐng)導(dǎo)者思維方式:事務(wù)&戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)特性論:最古老的傳統(tǒng)理論,認(rèn)為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性:努力進(jìn)取,渴望成功追求知識(shí)和信息;強(qiáng)烈的權(quán)力欲望;正直誠(chéng)信,言行一致充滿(mǎn)自信領(lǐng)導(dǎo)行為論:領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點(diǎn)與績(jī)效的關(guān)系,來(lái)尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格;從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績(jī)效,還是更關(guān)心群體關(guān)系,以及是否讓下屬參與決策等三個(gè)方面研究.評(píng)價(jià):優(yōu)點(diǎn):