ERP創(chuàng)業(yè)者企業(yè)模擬經(jīng)營系統(tǒng)課件

ERP創(chuàng)業(yè)者企業(yè)模擬經(jīng)營系統(tǒng)ERP創(chuàng)業(yè)者企業(yè)模擬經(jīng)營系統(tǒng)1同學(xué)們注意，我以下所說的都只是經(jīng)驗心得，真正的規(guī)律還要靠你們親身經(jīng)歷之后探索得到，等你們開始訓(xùn)練之后我們也可以互相交流，祝你們成功！同學(xué)們注意，我以下所說的都只是經(jīng)驗心得，真正的規(guī)律還要靠你們2團隊組建財務(wù)總監(jiān)：公司的核心，所有的經(jīng)濟活動都要圍繞財務(wù)，都要與財務(wù)溝通協(xié)調(diào)，如果把一個公司比作人，這個職位相當(dāng)于人的心臟營銷總監(jiān)：準(zhǔn)確的判斷大環(huán)境，把握競爭對手的動向，隨時調(diào)整方向和策略，相當(dāng)于人的四肢生產(chǎn)總監(jiān)：發(fā)展公司的規(guī)模，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的發(fā)展，安排生產(chǎn)計劃，相當(dāng)于人的身體團隊組建財務(wù)總監(jiān)：公司的核心，所有的經(jīng)濟活動都要圍繞財務(wù)，都3采購總監(jiān)：根據(jù)分配的生產(chǎn)計劃，配置最合理的采購計劃，相當(dāng)于人的需求CEO：要懂得財務(wù)知識，更像是一個后勤部長，在各個總監(jiān)之間起到紐帶作用，協(xié)調(diào)各個總監(jiān)，相當(dāng)于人的大腦團隊組建是最重要的一個環(huán)節(jié)，它是你核心競爭力的所在，各成員之間的配合優(yōu)為重要，上面所說的要求都是表面工作，實際比賽中要求每個人對所有的環(huán)節(jié)都要熟悉，并且參與到每項活動中，大腦不是一個人來做建議陣容組合為三男兩女或三女兩男采購總監(jiān)：根據(jù)分配的生產(chǎn)計劃，配置最合理的采購計劃，相當(dāng)于人4運營第一年第一年屬于開發(fā)階段長短貸：按照正常的發(fā)展，第一年盡量不要長貸規(guī)律：長短貸比例4:6如何長短貸，現(xiàn)在也沒有統(tǒng)一意見的最優(yōu)組合還需要我們?nèi)ヌ剿鬟\營第一年第一年屬于開發(fā)階段5更新原材料：更新原材料時要注意檢查庫存現(xiàn)金下原料訂單：下原料訂單一般是用倒推的方法，例如第二年一季度要生產(chǎn)1p12p2可以列下表第一年3季度第一年4季度第二年1季度R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4庫存在途訂單2211222更新原材料：更新原材料時要注意檢查庫存現(xiàn)金第一年3季度第一6購置廠房：原則上是買大租小，還要看實際情況，比如現(xiàn)在是買方市場，供大于求，這時候要緊縮產(chǎn)線，就要用到小廠房新建生產(chǎn)線：最優(yōu)秀的產(chǎn)線是自動線，但不靈活，柔性線占1-3條為宜，安裝生產(chǎn)線要有彈性，一旦鋪上就無法收回在建生產(chǎn)線：千萬不要忘記每季度要繼續(xù)建線生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)：根據(jù)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)，一般情況下只利用柔性和手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動線輕易不要轉(zhuǎn)產(chǎn)購置廠房：原則上是買大租小，還要看實際情況，比如現(xiàn)在是買方市7變賣生產(chǎn)線：除非產(chǎn)線凈值和殘值相等否則不要賣生產(chǎn)線，如果被逼到賣產(chǎn)線那基本上失敗了（最后一年情況特殊）開始下一批生產(chǎn)：檢查一下材料，加工費是否足夠，同時檢查線上產(chǎn)品是否正確應(yīng)收款更新：應(yīng)收款管理比較麻煩，尤其是訂單多，貼現(xiàn)多的時候，很容易出現(xiàn)錯誤變賣生產(chǎn)線：除非產(chǎn)線凈值和殘值相等否則不要賣生產(chǎn)線，如果被逼8應(yīng)收款可以列表，比如在1季度有應(yīng)收款50M賬期4，2季度應(yīng)收款30M賬期1,貼現(xiàn)50M中的8M，3季度應(yīng)收款30M賬期3，4季度應(yīng)收款20M賬期1，4季度貼現(xiàn)30M中的10M1Q2Q3Q4Q現(xiàn)金1Q2Q3Q4Q5050-830373030-104242+2079應(yīng)收款可以列表，比如在1季度有應(yīng)收款50M賬期4，2季度應(yīng)收9注意應(yīng)收款更新完畢之后前面的操作不允許繼續(xù)進行按訂單交貨，接單是要注意交貨期，很多交貨期是2或者3，要在相應(yīng)的季度交貨否則就構(gòu)成違約產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)要與生產(chǎn)相對應(yīng)，比如p3產(chǎn)品研發(fā)周期是6，對應(yīng)的產(chǎn)線不能提前建成否則要停產(chǎn)廠房處理：用的不多一般是租轉(zhuǎn)買或者退租注意應(yīng)收款更新完畢之后前面的操作不允許繼續(xù)進行10市場開拓和ISO投資在第四季度才會有市場開拓：一般情況下是市場全開，放棄最多的是本地和國際ISO：教學(xué)系統(tǒng)9k的訂單在第三年開始出現(xiàn)，14k訂單在第四年開始出現(xiàn)，所以最快只需第一年投資1M，第二年投資3M，第三年投資2M下面一行前三個功能基本不用，如果用到了說明你已經(jīng)失誤了市場開拓和ISO投資在第四季度才會有11貼現(xiàn)：必定會用到的融資手段，原則上一個賬期的錢盡量不貼現(xiàn)，賬期長的優(yōu)先貼現(xiàn)，也要視具體情況而定間諜：一般用不到，在第一年使用較多貼現(xiàn)：必定會用到的融資手段，原則上一個賬期的錢盡量不貼現(xiàn)，賬12廣告最關(guān)鍵的一步，直接決定公司選單的好壞，公司的發(fā)展絕大多數(shù)情況取決于選單前期不建議撒廣告，等熟練以后可以使用，有目的投廣告，針對產(chǎn)品，或者針對市場，再投廣告之前還要先分析報表，弄清楚競爭對手的可用現(xiàn)金，做的產(chǎn)品和產(chǎn)線情況分析產(chǎn)能做到知己知彼進階分析，在第三年以后的廣告還要摸索對手的喜好，市場、產(chǎn)品、廣告額度廣告13選單的時候要注意交貨期，價格和賬期如果不好取舍，一般情況優(yōu)先選賬期短的最后要注意一點，廣告是和長貸利息所得稅一起交要留有足夠的支付利息和所得稅的錢選單的時候要注意交貨期，價格和賬期如果不好取舍，一般情況優(yōu)先14經(jīng)營流程以教學(xué)系統(tǒng)為例第一年初始資金70M一季度：買大廠房40M，新建2條柔性線10M研發(fā)P2P32M，管理費1M季末盤點17M二季度：短貸20M，新建一條自動線（p2）5M，在建2條柔性線10M，研發(fā)P2P32M，管理費1M

季末盤點19M經(jīng)營流程以教學(xué)系統(tǒng)為例15三季度：短貸20M，下原料訂單0R10R23R30R4，在建2條柔性線1條自動線（p2）15M，研發(fā)P1P2P33M，管理費1M

季末盤點20M四季度：短貸20M,下原料訂單2R13R23R30R4，新建自動線（P3），在建2條柔性線1條自動線（P2）15M，研發(fā)P1P2P33M，市場開拓5M,ISO1M管理費1M

季末盤點10M三季度：短貸20M，下原料訂單0R10R23R30R16所有者權(quán)益50M,下年可貸總額150M已貸款60M，下年產(chǎn)能9-10個（p23個任意6個p30-1個）第一年綜合管理費用第一年利潤表第一年

資產(chǎn)負債表

項目金額

項目金額資產(chǎn)金額

負債和權(quán)益金額管理費4

銷售收入0現(xiàn)金10

長期貸款0廣告費0

直接成本0應(yīng)收款

0

短期貸款60維修費0

毛利0在制品0

應(yīng)交所得稅0損失

0

綜合費用20產(chǎn)成品

0

負債合計60轉(zhuǎn)產(chǎn)費

0

折舊前利潤-20原材料

產(chǎn)房租金

折舊0流動資產(chǎn)合計10

新市場開拓5

支付利息前費用-20廠房40

股東資本70ISO資格認證10財務(wù)費用0機器設(shè)備0

利潤留存

0產(chǎn)品研發(fā)10

稅前利潤-20在建工程60

年度凈利-20合計20

所得稅0固定資產(chǎn)合金100

所有者權(quán)益合計50

凈利潤-20資產(chǎn)總計110

負債和權(quán)益總計110所有者權(quán)益50M,下年可貸總額150M已貸款60M，下年17柔性線如何定原材料？在產(chǎn)品資質(zhì)全有的前提下，柔性線可以生產(chǎn)任意產(chǎn)品，那么看一下產(chǎn)品組成：P1:1R1P2:1R2+1R3P3:1R1+1R3+1R4P4:1R2+1R3+2R4Px:1R1+1R2+1R3+2R4柔性線如何定原材料？18產(chǎn)能：這里指的是詳細產(chǎn)能，每個季度能交什么樣的貨都要分析到位以大華杯的開局為例要根據(jù)市場預(yù)測和公司銷售、發(fā)展戰(zhàn)略指定4季度的生產(chǎn)計劃P1P2P3P4RP1P2P3P4R1Q2Q3Q4Q1111111+11+122222346產(chǎn)能：這里指的是詳細產(chǎn)能，每個季度能交什么樣的貨都要分析到位19至此一個周期就完畢了，剩下的就是每年都做一遍這樣的工作，循環(huán)，直至比賽結(jié)束根據(jù)以往經(jīng)驗，優(yōu)秀的團隊發(fā)展到最后公司的所有資質(zhì)基本開滿，這需要在第一年的時候制定好短期和長期的計劃，適時擴張并且在運營過程中，將失誤率降到最低，因為失誤的成本太高至此一個周期就完畢了，剩下的就是每年都做一遍這樣的工作，循環(huán)20ERP最大的樂趣就是你永遠不知道對手在想什么，你永遠無法準(zhǔn)確預(yù)測到競爭對手的下一步動作是什么，但我們可以根據(jù)我們現(xiàn)有的信息使我們的預(yù)測盡量準(zhǔn)確，然后調(diào)整自己的戰(zhàn)略，從而在競賽中占取有利形勢，積累優(yōu)勢，最終當(dāng)你因此戰(zhàn)勝對手時，你會產(chǎn)生無比的自信和獲得成功的喜悅ERP最大的樂趣就是你永遠不知道對手在想什么，你永遠21演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！22ERP創(chuàng)業(yè)者企業(yè)模擬經(jīng)營系統(tǒng)ERP創(chuàng)業(yè)者企業(yè)模擬經(jīng)營系統(tǒng)23同學(xué)們注意，我以下所說的都只是經(jīng)驗心得，真正的規(guī)律還要靠你們親身經(jīng)歷之后探索得到，等你們開始訓(xùn)練之后我們也可以互相交流，祝你們成功！同學(xué)們注意，我以下所說的都只是經(jīng)驗心得，真正的規(guī)律還要靠你們24團隊組建財務(wù)總監(jiān)：公司的核心，所有的經(jīng)濟活動都要圍繞財務(wù)，都要與財務(wù)溝通協(xié)調(diào)，如果把一個公司比作人，這個職位相當(dāng)于人的心臟營銷總監(jiān)：準(zhǔn)確的判斷大環(huán)境，把握競爭對手的動向，隨時調(diào)整方向和策略，相當(dāng)于人的四肢生產(chǎn)總監(jiān)：發(fā)展公司的規(guī)模，協(xié)調(diào)公司內(nèi)部的發(fā)展，安排生產(chǎn)計劃，相當(dāng)于人的身體團隊組建財務(wù)總監(jiān)：公司的核心，所有的經(jīng)濟活動都要圍繞財務(wù)，都25采購總監(jiān)：根據(jù)分配的生產(chǎn)計劃，配置最合理的采購計劃，相當(dāng)于人的需求CEO：要懂得財務(wù)知識，更像是一個后勤部長，在各個總監(jiān)之間起到紐帶作用，協(xié)調(diào)各個總監(jiān)，相當(dāng)于人的大腦團隊組建是最重要的一個環(huán)節(jié)，它是你核心競爭力的所在，各成員之間的配合優(yōu)為重要，上面所說的要求都是表面工作，實際比賽中要求每個人對所有的環(huán)節(jié)都要熟悉，并且參與到每項活動中，大腦不是一個人來做建議陣容組合為三男兩女或三女兩男采購總監(jiān)：根據(jù)分配的生產(chǎn)計劃，配置最合理的采購計劃，相當(dāng)于人26運營第一年第一年屬于開發(fā)階段長短貸：按照正常的發(fā)展，第一年盡量不要長貸規(guī)律：長短貸比例4:6如何長短貸，現(xiàn)在也沒有統(tǒng)一意見的最優(yōu)組合還需要我們?nèi)ヌ剿鬟\營第一年第一年屬于開發(fā)階段27更新原材料：更新原材料時要注意檢查庫存現(xiàn)金下原料訂單：下原料訂單一般是用倒推的方法，例如第二年一季度要生產(chǎn)1p12p2可以列下表第一年3季度第一年4季度第二年1季度R1R2R3R4R1R2R3R4R1R2R3R4庫存在途訂單2211222更新原材料：更新原材料時要注意檢查庫存現(xiàn)金第一年3季度第一28購置廠房：原則上是買大租小，還要看實際情況，比如現(xiàn)在是買方市場，供大于求，這時候要緊縮產(chǎn)線，就要用到小廠房新建生產(chǎn)線：最優(yōu)秀的產(chǎn)線是自動線，但不靈活，柔性線占1-3條為宜，安裝生產(chǎn)線要有彈性，一旦鋪上就無法收回在建生產(chǎn)線：千萬不要忘記每季度要繼續(xù)建線生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)：根據(jù)生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)，一般情況下只利用柔性和手工線轉(zhuǎn)產(chǎn)，自動線輕易不要轉(zhuǎn)產(chǎn)購置廠房：原則上是買大租小，還要看實際情況，比如現(xiàn)在是買方市29變賣生產(chǎn)線：除非產(chǎn)線凈值和殘值相等否則不要賣生產(chǎn)線，如果被逼到賣產(chǎn)線那基本上失敗了（最后一年情況特殊）開始下一批生產(chǎn)：檢查一下材料，加工費是否足夠，同時檢查線上產(chǎn)品是否正確應(yīng)收款更新：應(yīng)收款管理比較麻煩，尤其是訂單多，貼現(xiàn)多的時候，很容易出現(xiàn)錯誤變賣生產(chǎn)線：除非產(chǎn)線凈值和殘值相等否則不要賣生產(chǎn)線，如果被逼30應(yīng)收款可以列表，比如在1季度有應(yīng)收款50M賬期4，2季度應(yīng)收款30M賬期1,貼現(xiàn)50M中的8M，3季度應(yīng)收款30M賬期3，4季度應(yīng)收款20M賬期1，4季度貼現(xiàn)30M中的10M1Q2Q3Q4Q現(xiàn)金1Q2Q3Q4Q5050-830373030-104242+2079應(yīng)收款可以列表，比如在1季度有應(yīng)收款50M賬期4，2季度應(yīng)收31注意應(yīng)收款更新完畢之后前面的操作不允許繼續(xù)進行按訂單交貨，接單是要注意交貨期，很多交貨期是2或者3，要在相應(yīng)的季度交貨否則就構(gòu)成違約產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)要與生產(chǎn)相對應(yīng)，比如p3產(chǎn)品研發(fā)周期是6，對應(yīng)的產(chǎn)線不能提前建成否則要停產(chǎn)廠房處理：用的不多一般是租轉(zhuǎn)買或者退租注意應(yīng)收款更新完畢之后前面的操作不允許繼續(xù)進行32市場開拓和ISO投資在第四季度才會有市場開拓：一般情況下是市場全開，放棄最多的是本地和國際ISO：教學(xué)系統(tǒng)9k的訂單在第三年開始出現(xiàn)，14k訂單在第四年開始出現(xiàn)，所以最快只需第一年投資1M，第二年投資3M，第三年投資2M下面一行前三個功能基本不用，如果用到了說明你已經(jīng)失誤了市場開拓和ISO投資在第四季度才會有33貼現(xiàn)：必定會用到的融資手段，原則上一個賬期的錢盡量不貼現(xiàn)，賬期長的優(yōu)先貼現(xiàn)，也要視具體情況而定間諜：一般用不到，在第一年使用較多貼現(xiàn)：必定會用到的融資手段，原則上一個賬期的錢盡量不貼現(xiàn)，賬34廣告最關(guān)鍵的一步，直接決定公司選單的好壞，公司的發(fā)展絕大多數(shù)情況取決于選單前期不建議撒廣告，等熟練以后可以使用，有目的投廣告，針對產(chǎn)品，或者針對市場，再投廣告之前還要先分析報表，弄清楚競爭對手的可用現(xiàn)金，做的產(chǎn)品和產(chǎn)線情況分析產(chǎn)能做到知己知彼進階分析，在第三年以后的廣告還要摸索對手的喜好，市場、產(chǎn)品、廣告額度廣告35選單的時候要注意交貨期，價格和賬期如果不好取舍，一般情況優(yōu)先選賬期短的最后要注意一點，廣告是和長貸利息所得稅一起交要留有足夠的支付利息和所得稅的錢選單的時候要注意交貨期，價格和賬期如果不好取舍，一般情況優(yōu)先36經(jīng)營流程以教學(xué)系統(tǒng)為例第一年初始資金70M一季度：買大廠房40M，新建2條柔性線10M研發(fā)P2P32M，管理費1M季末盤點17M二季度：短貸20M，新建一條自動線（p2）5M，在建2條柔性線10M，研發(fā)P2P32M，管理費1M

季末盤點19M經(jīng)營流程以教學(xué)系統(tǒng)為例37三季度：短貸20M，下原料訂單0R10R23R30R4，在建2條柔性線1條自動線（p2）15M，研發(fā)P1P2P33M，管理費1M

季末盤點20M四季度：短貸20M,下原料訂單2R13R23R30R4，新建自動線（P3），在建2條柔性線1條自動線（P2）15M，研發(fā)P1P2P33M，市場開拓5M,ISO1M管理費1M

季末盤點10M三季度：短貸20M，下原料訂單0R10R23R30R38所有者權(quán)益50M,下年可貸總額150M已貸款60M，下年產(chǎn)能9-10個（p23個任意6個p30-1個）第一年綜合管理費用第一年利潤表第一年

資產(chǎn)負債表

項目金額

項目金額資產(chǎn)金額

負債和權(quán)益金額管理費4

銷售收入0現(xiàn)金10

長期貸款0廣告費0

直接成本0應(yīng)收款

0

短期貸款60維修費0

毛利0在制品0

應(yīng)交所得稅0損失

0

綜合費用20產(chǎn)成品

0

負債合計60轉(zhuǎn)產(chǎn)費

0

折舊前利潤-20原材料

產(chǎn)房租金

折舊0流動資產(chǎn)合計10

新市場開拓5

支付利息前費用-20廠房40

股東資本70ISO資格認證10財務(wù)費用0機器設(shè)備0

利潤留存

0產(chǎn)品研發(fā)10

稅前利潤-20在建工程60

年度凈利-20合計20

所得稅0固定資產(chǎn)合金100

所有者權(quán)益合計