危機(jī)管理流程方法與措施

危機(jī)管理主講人：崔翔博士北京大學(xué)人力資源總監(jiān)高層研修班第一節(jié)危機(jī)的概念、定義和分類第二節(jié)危機(jī)管理的一般流程第三節(jié)企業(yè)危機(jī)案例分析點(diǎn)評(píng)第四節(jié)危機(jī)的預(yù)防和防范第五節(jié)危機(jī)管理的方法和措施授課內(nèi)容成功企業(yè)所必需具備的管理要素健全科學(xué)的組織管理體系適合企業(yè)和個(gè)人的管理機(jī)制建立健全優(yōu)秀有效的企業(yè)文化有效的人才吸引穩(wěn)定辦法針對(duì)個(gè)體的職涯發(fā)展方案獨(dú)特有效的激勵(lì)鼓勵(lì)措施清晰明確的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方向管理人才人員素質(zhì)人才激勵(lì)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)形成合力明確的戰(zhàn)略目標(biāo)規(guī)劃系統(tǒng)；扁平的組織結(jié)構(gòu)指揮系統(tǒng)；嚴(yán)密的制度化的管理系統(tǒng)；健全的人力資源管理系統(tǒng)；嚴(yán)謹(jǐn)?shù)某杀究刂票O(jiān)督系統(tǒng)；合理科學(xué)的績(jī)效管理系統(tǒng)；全方位的雙向的溝通系統(tǒng)；明確有效的層級(jí)授權(quán)系統(tǒng)；迅速的危機(jī)管理應(yīng)變系統(tǒng)；務(wù)實(shí)的企業(yè)文化管理系統(tǒng)。成功企業(yè)的基本特征“一個(gè)會(huì)引起潛在負(fù)面影響的具有不確定性的大事件，這種事件及其后果可能對(duì)組織及其員工、產(chǎn)品、服務(wù)、資產(chǎn)和聲譽(yù)造成巨大的損害?！? --巴頓（Barton）

“就是超越常規(guī)的、突然發(fā)生的、需要立即處理的事件?！?“在日常生活中極少發(fā)生的，難以預(yù)料其發(fā)生的，必須立即處理的事件。因?yàn)槿藗儨?zhǔn)備不足，突然發(fā)生時(shí)措手不及，比如火山爆發(fā)、地震等自然災(zāi)害和國(guó)家元首遇刺、工人罷工等社會(huì)現(xiàn)象?！蔽C(jī)的本質(zhì)

從美國(guó)911到美伊戰(zhàn)爭(zhēng)，從SARS事件到東南亞海嘯……近幾年來，天災(zāi)人禍不斷，危機(jī)險(xiǎn)象叢生，環(huán)境劇烈變動(dòng)，誰(shuí)也無(wú)法預(yù)料，下一個(gè)災(zāi)難何時(shí)會(huì)發(fā)生？既然“突變”已經(jīng)成為常態(tài)，那么面對(duì)隨時(shí)而來的挑戰(zhàn)，你的企業(yè)是否已做好準(zhǔn)備？心里隨時(shí)準(zhǔn)備面對(duì)與接受不平安的狀況發(fā)生，隨時(shí)準(zhǔn)備應(yīng)變，才是平安。中國(guó)人說“居安思?！?、“未雨綢繆”，在安定中保持危機(jī)感，一旦發(fā)生突變，也能視作平常，從容處理。案例：世界500強(qiáng)中，很多企業(yè)董事長(zhǎng)的辦公室里貼著醒目的標(biāo)語(yǔ)：“離破產(chǎn)還有三十天！”微軟總裁：“離破產(chǎn)還有18個(gè)月”。恒古不變的真理是變 所謂：“適者生存”，如果我們要在日夜變遷的大洪流生存，就必須牢記兩個(gè)必要的原則：適應(yīng)變遷、自我完善。

我們必須認(rèn)識(shí)到：“變”是人生最常發(fā)生的一件事，也就是說：“宇宙和生命有一條不變的定律：一切都在變”。對(duì)于變，我們要有成熟的心理準(zhǔn)備，不怕變、接納變、迎接變。并且，我們一定不能太留戀過去的輝煌歷史，更不要執(zhí)著于無(wú)可挽回的東西而死抓著不放，也不要在任何變遷中自怨自艾，甚至把自己封閉起來，自愿做一只井底之蛙。在自我調(diào)適中，我們要隨時(shí)警惕、培養(yǎng)超前意識(shí)，完善我們的防范體系。在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng) 科學(xué)技術(shù)越來越發(fā)達(dá)，社會(huì)生產(chǎn)力越來越進(jìn)步，利益群體越來越多元化，目標(biāo)對(duì)象構(gòu)成越來越復(fù)雜，信息傳遞越來越快捷，地球越變?cè)叫?。因此，任何一點(diǎn)風(fēng)吹草動(dòng)都可能使企業(yè)陷入危機(jī)。如何成功地處理危機(jī)是每個(gè)企業(yè)不能回避的問題，也是每個(gè)企業(yè)必須正視的挑戰(zhàn)。 應(yīng)變能力是一種根據(jù)不斷發(fā)展變化的主客觀條件，根據(jù)事物的發(fā)展變化，機(jī)智果斷的隨時(shí)調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)行為的能力，是復(fù)雜的現(xiàn)代企業(yè)管理活動(dòng)對(duì)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)提出的一條起碼的要求，也是確保領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)組織、組織一個(gè)活動(dòng)是否能獲得圓滿成功的一個(gè)先決條件。 應(yīng)變能力是在長(zhǎng)期的學(xué)習(xí)和訓(xùn)練過程中，逐步培養(yǎng)和積累的。 你準(zhǔn)備好了嗎？在巨變和危機(jī)中成長(zhǎng)社會(huì)常見的危機(jī)種類危機(jī)：從突變、意外中演變而來

企業(yè)常見的危機(jī)-11.產(chǎn)品危機(jī)：產(chǎn)品或服務(wù)有質(zhì)量或性能有問題及缺陷，導(dǎo)致市場(chǎng)、客戶和品牌的危機(jī)發(fā)生。案例之一：1993年，中華鱉精也借著當(dāng)年馬家軍的田壇神話著實(shí)火了一把，險(xiǎn)些制造出暴富神話來。后來《焦點(diǎn)訪談》記者實(shí)地暗訪，發(fā)現(xiàn)偌大一個(gè)鱉精廠僅有一只鱉，而且還養(yǎng)在后院的池子里。那成箱運(yùn)到市場(chǎng)的鱉精產(chǎn)品只不過是紅糖水。此節(jié)目一出，鱉精保健品成了過街老鼠。案例之二：“俞兆林”在2002年還有2億資產(chǎn)，并被評(píng)為上海名牌產(chǎn)品和上海市著名商標(biāo)企業(yè)，但2003年在將廣告費(fèi)從每年2000萬(wàn)元提高到5000萬(wàn)元的同時(shí),卻沒有重視產(chǎn)品質(zhì)量，結(jié)果因中消協(xié)對(duì)俞兆林公司保暖內(nèi)衣的質(zhì)量提出疑問，引發(fā)退貨和大幅降價(jià)的風(fēng)潮，巨額廣告費(fèi)覆水難收，造成資金鏈斷裂,對(duì)公司造成重創(chuàng)。品牌牌事事件件羅氏氏““達(dá)達(dá)菲菲””風(fēng)風(fēng)波波富士士““走走私私””丑丑聞聞格力力““內(nèi)內(nèi)訌訌””事事件件家樂樂福?！啊斑M(jìn)進(jìn)場(chǎng)場(chǎng)費(fèi)費(fèi)””風(fēng)風(fēng)波波麥當(dāng)當(dāng)勞勞““消消毒毒水水””事事件件CECT手手機(jī)機(jī)““中中國(guó)國(guó)種種的的狗狗””事事件件長(zhǎng)虹虹海海外外““受受騙騙””風(fēng)風(fēng)波波豐田田““問問題題廣廣告告””事事件件SONY彩彩電電““召召回回””風(fēng)風(fēng)波波紅牛?！啊斑M(jìn)進(jìn)口口假假紅紅牛?！薄蔽ＮC(jī)機(jī)2003年年度度企企業(yè)業(yè)危危機(jī)機(jī)舉舉例例2004年年度度企企業(yè)業(yè)危危機(jī)機(jī)舉舉例例沃爾爾瑪瑪：：““拒拒建建工工會(huì)會(huì)事事件件””耐克克：：““問問題題廣廣告告””普華華永永道道：：““白白領(lǐng)領(lǐng)怠怠工工事事件件””朗訊訊：：““行行賄賄丑丑聞聞””杜邦邦：：““特特富富龍龍事事件件””家樂樂福福：：““毒毒芥芥蘭蘭事事件件””默克克：：““回回收收萬(wàn)萬(wàn)絡(luò)絡(luò)事事件件””宜家家：：““產(chǎn)產(chǎn)品品召召回回事事件件””肯德德基基：：““禽禽流流感感事事件件””安貞貞華華聯(lián)聯(lián)：：返返券券作作弊弊遭遭聲聲討討伊利利：：獨(dú)獨(dú)董董風(fēng)風(fēng)波波波波未未平平金龍龍魚魚：：自自作作聰聰明明惹惹眾眾怒怒創(chuàng)維維：：丟丟車車換換帥帥重重開開張張巨能能鈣鈣：：使使盡盡解解數(shù)數(shù)難難回回天天金正正：：萬(wàn)萬(wàn)平平被被拘拘萬(wàn)萬(wàn)事事休休2005年年度度企企業(yè)業(yè)危危機(jī)機(jī)舉舉例例1、哈哈根達(dá)達(dá)斯冰冰激凌凌蛋糕糕2、廣廣東潮潮安果果脯3、松松下手手機(jī)4、維維他奶奶5、星星巴克克月餅餅6、永永和大大王油油條7、可可比克克薯片片8、三三鹿酸酸牛奶奶9、南南方高高科手手機(jī)10、、索尼尼數(shù)碼碼相機(jī)機(jī)——《《中國(guó)國(guó)3-15年度度報(bào)告告》企業(yè)常常見的的危機(jī)機(jī)-22.市市場(chǎng)危危機(jī)：：由由于市市場(chǎng)環(huán)環(huán)境發(fā)發(fā)生變變化、、競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)對(duì)手手營(yíng)銷銷能力力加強(qiáng)強(qiáng)或者者企業(yè)業(yè)自身身的營(yíng)營(yíng)銷能能力下下降導(dǎo)導(dǎo)致危危機(jī)發(fā)發(fā)生。。案例介介紹：：2003年,正當(dāng)當(dāng)彩電電業(yè)在在慶幸幸”春春江水水暖鴨鴨先知知”之之時(shí)，，以““國(guó)國(guó)際產(chǎn)產(chǎn)品，，回到到中國(guó)國(guó)”自自居居的““樂華華電子子”卻卻轟然然倒地地。而而直接接導(dǎo)致致樂華華兵敗敗的是是就是是一場(chǎng)場(chǎng)暴風(fēng)風(fēng)驟雨雨般的的““渠道道改革革”。。2002年年5月月，被被稱為為中國(guó)國(guó)家電電企業(yè)業(yè)第一一場(chǎng)渠渠道革革命的的創(chuàng)舉舉在樂樂華正正式啟啟動(dòng)。。改革革的主主題就就是““砍掉掉分公公司，，實(shí)行行代理理制””。原原有樂樂華彩彩電的的各地地分公公司改改為營(yíng)營(yíng)銷管管理中中心，，職能能十分分明確確：給給代理理商提提供技技術(shù)支支持和和售后后服務(wù)務(wù)；提提供品品牌支支持；；提供供大型型促銷銷方案案的策策劃和和指導(dǎo)導(dǎo)實(shí)施施等實(shí)際上上，樂樂華的的改革革方向向并沒沒有錯(cuò)錯(cuò)，據(jù)據(jù)稱一一旦渠渠道變變革成成功至至少可可以給給樂華華彩電電的生生產(chǎn)銷銷售節(jié)節(jié)約近近7個(gè)個(gè)百分分點(diǎn)的的成本本，這這對(duì)于于普遍遍利潤(rùn)潤(rùn)率不不足5%的的國(guó)內(nèi)內(nèi)彩電電企業(yè)業(yè)來說說，實(shí)實(shí)在是是誘惑惑太大大了。。但是是，在在一個(gè)個(gè)“重重病號(hào)號(hào)”身身上動(dòng)動(dòng)手術(shù)術(shù)，風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)和和代價(jià)價(jià)是沉沉重的的。正正是這這場(chǎng)冒冒進(jìn)的的渠道道變革革，造造成此此后半半年樂樂華彩彩電銷銷售收收入大大幅銳銳減，，并引引發(fā)債債務(wù)等等系列列危機(jī)機(jī),最最終被被TCL納納入囊囊中。。企業(yè)常見的的危機(jī)-33.戰(zhàn)略危危機(jī)：由于于資金、投投資、購(gòu)并并、體制、、債務(wù)、供供應(yīng)、股市市或多元化化等其他重重要決策失失誤等方面面的原因?qū)?dǎo)致危機(jī)發(fā)發(fā)生。案例介紹：：1993年，“太太陽(yáng)神”的的營(yíng)業(yè)額高高達(dá)13億億元，市場(chǎng)場(chǎng)份額最高高時(shí)達(dá)63%。當(dāng)年年,“太陽(yáng)陽(yáng)神”接連連上馬了包包括房地產(chǎn)產(chǎn)、石油、、邊貿(mào)、酒酒店業(yè)、化化妝品、電電腦等在內(nèi)內(nèi)的20多多個(gè)項(xiàng)目，，在全國(guó)各各地進(jìn)行大大規(guī)模的收收購(gòu)和投資資活動(dòng)，短短短兩年間間，“太陽(yáng)陽(yáng)神”轉(zhuǎn)移移到這些項(xiàng)項(xiàng)目中的資資金高達(dá)3.4億元元。但不幸幸的是，這這些投資全全部打了水水漂。1995年底底，“太陽(yáng)陽(yáng)神”在香香港上市后后，股價(jià)直直跌，1997年虧虧損1.59億元，，股價(jià)一度度跌至港幣幣9分左右右?！疤?yáng)陽(yáng)神”因其其投資失誤誤帶來的危危機(jī)導(dǎo)致其其從此日暮暮西山。企業(yè)常見的的危機(jī)-44.媒體危危機(jī)：因媒媒體曝光，，或媒體報(bào)報(bào)道失實(shí),使企業(yè)聲聲望、名譽(yù)譽(yù)、品牌遭遭受嚴(yán)重考考驗(yàn)，從而而發(fā)生危機(jī)機(jī)。案例之一：：三株口服服液的興衰衰。案例之二：：2002年3月14日，《《南方周末末》頭版刊刊登了《腦腦白金真相相調(diào)查》一一文，史玉玉柱和腦白白金再次成成為消費(fèi)者者關(guān)注的焦焦點(diǎn)?！墩嬲嫦唷芬晃奈膶?duì)腦白金金的功效、、廣告稱提提出了質(zhì)疑疑。在這場(chǎng)場(chǎng)危機(jī)中，，史玉柱始始終沒有在在媒體上亂亂講話，而而是采取低低調(diào)的方式式將腦白金金的問題推推到民營(yíng)企企業(yè)需要寬寬容的社會(huì)會(huì)形象等方方面，給人人一種受了了委屈的感感覺，平息息了這場(chǎng)危危機(jī)。企業(yè)常見的的危機(jī)-55.法律或或政策危機(jī)機(jī):遭遇政政策調(diào)整或或法律上的的障礙，從從而導(dǎo)致危危機(jī)發(fā)生。。案例介紹：：1998年4月，，美國(guó)輝瑞瑞公司的新新藥“偉哥哥”在中國(guó)國(guó)上市。沈沈陽(yáng)飛龍集集團(tuán)總裁姜姜偉發(fā)現(xiàn)知知名度極高高的“偉偉哥”并不不具有法律律商標(biāo)意義義。8月17日，沈沈陽(yáng)飛龍向向國(guó)家工商商局商標(biāo)局局申請(qǐng)注冊(cè)冊(cè)了“偉哥哥”商標(biāo)，，并將其研研制的性保保健藥品““開泰膠囊囊”冠以以“偉哥開開泰膠囊””進(jìn)行銷售售。憑借轟轟動(dòng)的新聞聞效應(yīng)，““偉哥”上上市一個(gè)月月內(nèi)取得了了良好的銷銷售業(yè)績(jī)。。但國(guó)家藥藥品監(jiān)督管管理局于1999年年3月底和和4月15日兩次發(fā)發(fā)文，要求求各地藥品品監(jiān)督管理理部門依法法查處沈陽(yáng)陽(yáng)飛龍生產(chǎn)產(chǎn)的劣藥““偉哥開泰泰”，沈陽(yáng)陽(yáng)飛龍被勒勒令停銷和和停產(chǎn)。隨后,沈陽(yáng)陽(yáng)飛龍起訴訴國(guó)家藥監(jiān)監(jiān)局，稱其其兩個(gè)具體體行政行為為嚴(yán)重違反反了相關(guān)法法規(guī)，侵犯犯了其公司司財(cái)產(chǎn)權(quán)、、經(jīng)營(yíng)權(quán)和和名譽(yù)權(quán)。。2000年11月月17日，，北京市高高級(jí)人民法法院做出終終審判決：：藥監(jiān)局認(rèn)認(rèn)定偉哥開開泰膠囊為為“劣藥””不當(dāng)。這這標(biāo)志著沈沈陽(yáng)飛龍集集團(tuán)戴了1年零7個(gè)個(gè)月的“劣劣藥”帽子子終于摘掉掉了。但是是沈陽(yáng)飛龍龍?jiān)噲D借偉偉哥重新起起飛的夢(mèng)想想?yún)s因這場(chǎng)場(chǎng)飛來的政政策危機(jī)而而破滅。企業(yè)常見的的危機(jī)-66.自然災(zāi)災(zāi)害或社會(huì)會(huì)因素等突突發(fā)事件導(dǎo)導(dǎo)致的不可可抗力危機(jī)機(jī)。例如：：自然災(zāi)害害、戰(zhàn)爭(zhēng)、、恐怖活動(dòng)動(dòng)、宏觀政政策調(diào)整或或外交風(fēng)云云、金融風(fēng)風(fēng)暴、經(jīng)濟(jì)濟(jì)危機(jī)、政政權(quán)更迭等等重大事件件等。案例：2003年的的薩斯危機(jī)機(jī)，2004年的禽禽流感危機(jī)機(jī)。在SARS期間,眾眾多企業(yè)銷銷售額都下下幅下降。。但是很多多企業(yè)并未未坐以待斃斃,而是積積極公關(guān),從危機(jī)中中獲利。聯(lián)聯(lián)想捐贈(zèng)1000萬(wàn)萬(wàn)元支援抗抗擊非典，，海爾在黃黃金時(shí)段高高頻率播出出“抗擊非非典”公益益廣告，體體現(xiàn)了在國(guó)國(guó)難當(dāng)頭時(shí)時(shí)，作為““企業(yè)公民民”的良心心和責(zé)任感感，從而贏贏得消費(fèi)者者的信賴。。企業(yè)常見的的危機(jī)-71.企業(yè)高高層或董事事會(huì)不測(cè)事事件、突然然死亡、大大換血；2.核心員員工突然辭辭職、集體體辭職、不不辭而別、、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手惡性挖人人；3.刑事事、民事案案件：刑事事犯罪、刑刑事訴訟、、吸毒酗酒酒、被拘留留、偷盜、、車輛違章章、綁架、、勒索、自自殺事件；；4.勞動(dòng)動(dòng)爭(zhēng)議、上上訪、信訪訪、舉報(bào)、、檢舉揭發(fā)發(fā)內(nèi)幕；5.客戶戶投訴、媒媒體爆光、、政府機(jī)構(gòu)構(gòu)檢查發(fā)現(xiàn)現(xiàn)嚴(yán)重的質(zhì)質(zhì)量等問題題；6.治安安、動(dòng)亂事事件：?jiǎn)T工工矛盾、個(gè)個(gè)人沖突、、糾紛事故故、打架斗斗毆；7.謠言言、小道消消息、傳單單、匿名信信、詆毀他他人的郵件件、打油詩(shī)詩(shī)；8.怠工工、罷工、、毀壞機(jī)器器設(shè)備、偷偷盜公司財(cái)財(cái)產(chǎn)或個(gè)人人財(cái)物；企業(yè)常見的的危機(jī)-79.企業(yè)業(yè)財(cái)產(chǎn)安全全事故、被被盜、設(shè)備備被故意毀毀壞；10.精神神疾病或重重大疾病發(fā)發(fā)作、傳染染病爆發(fā)、、流行病、、食物中毒毒、各類中中毒事件；；11.政府府部門突查查、抽查（（衛(wèi)生、質(zhì)質(zhì)量、消防防等）；12.公司司機(jī)密泄露露、丟失重重要文件、、源代碼丟丟失；13.工業(yè)業(yè)安全事故故：停電、、停水、停停氣、安全全事故、人人身傷亡事事故、傷殘殘、死亡、、車禍；14.各類類社會(huì)團(tuán)體體或機(jī)構(gòu)強(qiáng)強(qiáng)行攤派、、索要財(cái)物物、化齋、、刁難、罰罰款；15.其他他突發(fā)事件件導(dǎo)致或演演變的危機(jī)機(jī)。危機(jī)的基本本特點(diǎn)危機(jī)指使企企業(yè)遭受嚴(yán)嚴(yán)重?fù)p失或或面臨嚴(yán)重重?fù)p失威脅脅的突發(fā)事事件。這種種突發(fā)事件件在很短時(shí)時(shí)間內(nèi)波及及很廣的社社會(huì)層面，，對(duì)企業(yè)或或品牌會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生惡劣影影響。1.意外性性:危機(jī)發(fā)發(fā)生的具體體時(shí)間、實(shí)實(shí)際規(guī)模、、具體態(tài)勢(shì)勢(shì)和影響深深度，是難難以完全預(yù)預(yù)測(cè)的。2.欲望性性:在處理理危機(jī)的過過程中，都都有明確的的目的性和和欲望性。。3.聚焦性性:突發(fā)事事件受到高高度關(guān)注。。4.破壞性性:不論什什么性質(zhì)和和規(guī)模的危危機(jī)，都必必然不同程程度地給企企業(yè)造成破破壞與損失失。5.模糊性、復(fù)復(fù)雜性：需需要認(rèn)真分分析。6.緊迫性性：如果不不能及時(shí)控控制，危機(jī)機(jī)會(huì)急劇惡惡化，因此此可供做出出正確決策策的時(shí)間有有限。7.兩面性性：任何事事物都要一一分為二。。危機(jī)演變的的四個(gè)階段段一切事物都都處于運(yùn)動(dòng)動(dòng)、變化之之中，都有有其產(chǎn)生、、發(fā)展、滅滅亡的過程程。企業(yè)危危機(jī)也有其其自身運(yùn)動(dòng)動(dòng)變化的規(guī)規(guī)律性。1．危機(jī)機(jī)孕育期———星星星之火在這個(gè)階段段，各種對(duì)對(duì)企業(yè)不利利的信息源源正在形成成，猶如星星星之火，，有各種征征兆和苗頭頭，一旦發(fā)發(fā)現(xiàn)很容易易被撲滅，，但遺憾的的是，往往往很容易被被疏忽。2．危機(jī)機(jī)爆發(fā)期———大火火猛烈在這個(gè)階段段，危機(jī)信信息開始傳傳播，危機(jī)機(jī)已經(jīng)暴露露，但是只只要及時(shí)反反應(yīng)，是可可以控制住住的。危機(jī)演變的的四個(gè)階段段3．危機(jī)機(jī)擴(kuò)散期———火勢(shì)勢(shì)蔓延火勢(shì)順風(fēng)以以燎原之勢(shì)勢(shì)蔓延。由由于媒介和和公眾的關(guān)關(guān)注，危機(jī)機(jī)成為社會(huì)會(huì)輿論關(guān)注注的“熱點(diǎn)點(diǎn)”和“焦焦點(diǎn)”，公公眾和媒媒體出現(xiàn)信信息“真空空”，謠言言四起，危危機(jī)爆炸式式擴(kuò)散，呈呈現(xiàn)失控狀狀態(tài)。4．危機(jī)機(jī)消失期———大火火熄滅通過利用各各種手段對(duì)對(duì)事件進(jìn)行行處理，此此時(shí)信息得得到最大限限度的披露露，企業(yè)逐逐漸走出了了公眾及媒媒介的視線線。危機(jī)機(jī)處理得當(dāng)當(dāng)?shù)钠髽I(yè)從從此走上復(fù)復(fù)興之路，，而處理不不力的，或或者死灰復(fù)復(fù)燃，或者者從此無(wú)力力回天，走走上衰亡之之路。意外或突發(fā)事事件往往難以以預(yù)計(jì)，這些些會(huì)引起潛在在負(fù)面影響的的、具有不確確定性的突發(fā)發(fā)事件，如果果處理不當(dāng)，，隨時(shí)可能會(huì)會(huì)演變成危機(jī)機(jī)。危機(jī)不但但影響企業(yè)運(yùn)運(yùn)作，公司和和領(lǐng)導(dǎo)人的聲聲譽(yù)和誠(chéng)信都都會(huì)蒙受沉重重打擊。危機(jī)是任何一一個(gè)公司無(wú)法法避免的?！丁段C(jī)管理》》一書的作者者StevenFink所做的調(diào)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，80%的《財(cái)財(cái)富》500強(qiáng)公司的CEO認(rèn)為，，現(xiàn)代企業(yè)界界面對(duì)的危機(jī)機(jī)，就如同死死亡一樣，是是不可避免的的事。有55%的被訪者者認(rèn)為：危機(jī)機(jī)嚴(yán)重影響了了公司的正常常運(yùn)轉(zhuǎn)，而危危機(jī)困擾公司司的時(shí)間平均均歷時(shí)8周半半。危機(jī)，無(wú)論你你是否愿意，，總是要發(fā)生生。面對(duì)客觀觀存在的危機(jī)機(jī)，每個(gè)公司司必須有一套套應(yīng)對(duì)危機(jī)的的辦法。如果果掌握了危機(jī)機(jī)管理的原理理與技能，當(dāng)當(dāng)危機(jī)來臨的的時(shí)候就會(huì)臨臨危不亂，在在危機(jī)中大顯顯英雄本色，，您的企業(yè)會(huì)會(huì)在危機(jī)關(guān)頭頭超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)對(duì)手，化危機(jī)機(jī)為生機(jī)、為為轉(zhuǎn)機(jī)、為機(jī)機(jī)遇。危機(jī)管理是企企業(yè)管理的重重要環(huán)節(jié)危機(jī)處理就是是針對(duì)威脅企企業(yè)組織中生生命、財(cái)產(chǎn)與與業(yè)務(wù)的不可可預(yù)期的事件件作出系統(tǒng)化化的響應(yīng)，并并針對(duì)威脅企企業(yè)組織中財(cái)財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)穩(wěn)穩(wěn)定之任何事事件作出正式式的響應(yīng)。具有危機(jī)處理理能力的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人才，一定定具有憂患意意識(shí)，能夠從從表面“平靜靜”中及時(shí)發(fā)發(fā)現(xiàn)新情況、、新問題，從從中探索新路路子，善于總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)；對(duì)對(duì)所遇到事物物、工作，不不因循守舊，，能夠傾聽各各方面的意見見和建議，認(rèn)認(rèn)真分析，提提出設(shè)想和方方案；對(duì)已取取得的成績(jī)，，不滿足、不不陶醉，能透透過成績(jī)找差差距、挖隱患患。危機(jī)處理能力力危機(jī)處理能力力能充分反映映領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)個(gè)人素質(zhì)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人人，其非凡的的應(yīng)變能力，，往往就表現(xiàn)現(xiàn)在對(duì)一些復(fù)復(fù)雜的“突發(fā)發(fā)事件”和““非規(guī)范問題題”的果斷處處理上。從復(fù)復(fù)雜的計(jì)劃的的修定，到生生死攸關(guān)的政政治斗爭(zhēng)的處處置，從微妙妙的外事活動(dòng)動(dòng)的安排，到到舉足輕重的的經(jīng)濟(jì)談判，，無(wú)一不需要要有機(jī)智的應(yīng)應(yīng)變能力和危危機(jī)處理能力力。隨機(jī)應(yīng)變的能能力和危機(jī)處處理的能力，，能使一個(gè)人人在紛繁復(fù)雜雜的領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)動(dòng)中，有意識(shí)識(shí)地使領(lǐng)導(dǎo)行行為和決策方方案與客觀環(huán)環(huán)境相適應(yīng)。。人的應(yīng)變能力力和危機(jī)處理理能力，是建建立在科學(xué)判判斷基礎(chǔ)上的的原則性和靈靈活性的高度度統(tǒng)一。最高級(jí)別的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理能力力危機(jī)管理的理理念觀念一：每一位部門經(jīng)經(jīng)理首先是““第一負(fù)責(zé)人人”。觀念二：危機(jī)管理的核核心是保護(hù)生生命、維護(hù)企企業(yè)名譽(yù)。觀念三：危機(jī)管理的關(guān)關(guān)鍵是及時(shí)即即時(shí)化解危機(jī)機(jī)轉(zhuǎn)危為安。觀念四：危機(jī)管理最重重要的工作是是提前做好預(yù)預(yù)防或防范。危機(jī)管理的理念1、在企業(yè)所所涉及的各種種資源中，最最重要的資源源是人，員工工是企業(yè)最寶寶貴的資源；；在公司各項(xiàng)項(xiàng)管理活動(dòng)中中，人的管理理是位于所有有管理中最關(guān)關(guān)鍵的內(nèi)容。。2、危機(jī)管理理就是協(xié)助各各級(jí)管理人員員全方位管理理員工和部門門出現(xiàn)的各類類危機(jī)，以人為中心進(jìn)進(jìn)行管理，深深層次發(fā)揮管管理職能，當(dāng)當(dāng)好高層管理理者的助手。。3、危機(jī)管理理的領(lǐng)域包括括對(duì)危機(jī)的判判斷和評(píng)估、、危機(jī)的處理理、危機(jī)的預(yù)防防、危機(jī)的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化等管理，危機(jī)機(jī)管理重視員員工與公司的的共同利益，，注重“雙贏贏”，重視提提高危機(jī)意識(shí)識(shí)，建立危機(jī)機(jī)防范體系。。危機(jī)管理的目的危機(jī)管理是指指應(yīng)對(duì)危機(jī)的的有關(guān)機(jī)制：：企業(yè)為避免免或者減輕危危機(jī)所帶來的的嚴(yán)重?fù)p害和和威脅，從而而有組織、有有計(jì)劃地學(xué)習(xí)習(xí)、制定和實(shí)實(shí)施一系列管管理措施和因因應(yīng)策略，包包括危機(jī)的規(guī)規(guī)避、危機(jī)的的控制、危機(jī)機(jī)的解決與危危機(jī)解決后的的復(fù)興等不斷斷學(xué)習(xí)和適應(yīng)應(yīng)的動(dòng)態(tài)過程程。在某種意義上上，任何防止止危機(jī)發(fā)生的的措施、任何何消除危機(jī)產(chǎn)產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)的的努力，都是是危機(jī)管理。。但我們更強(qiáng)強(qiáng)調(diào)危機(jī)管理理的組織性、、學(xué)習(xí)性、適適應(yīng)性和連續(xù)續(xù)性。危機(jī)管理就是是要在偶然性性中發(fā)現(xiàn)必然然性，在危機(jī)機(jī)中發(fā)現(xiàn)有利利因素，把握握危機(jī)發(fā)生的的規(guī)律性，掌掌握處理危機(jī)機(jī)的方法與藝藝術(shù)，盡力避避免危機(jī)所造造成的危害和和損失，并且且能夠緩解矛矛盾，變害為為利，推動(dòng)企企業(yè)的健康發(fā)發(fā)展。危機(jī)管理的目的-11、預(yù)防與控控制危機(jī)。危危機(jī)如同SARS一樣，，預(yù)防與控制制是成本最低低、最簡(jiǎn)便的的方法。企業(yè)業(yè)應(yīng)根據(jù)經(jīng)營(yíng)營(yíng)的性質(zhì)，識(shí)識(shí)別整個(gè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)過程中可能能存在的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)，并從潛在在的事件及其其潛在的后果果追根溯源，，排查出其滋滋生的土壤，，然后進(jìn)而收收集、整理所所有可能的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)并充分征征求各方面意意見，形成系系統(tǒng)全面的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)列表，從從而對(duì)這些可可能導(dǎo)致危機(jī)機(jī)的原因進(jìn)行行限制，并針針對(duì)性地練習(xí)習(xí)內(nèi)功，增強(qiáng)強(qiáng)免疫力，以以達(dá)到避免危危機(jī)的目的。。2、建立危機(jī)機(jī)管理體系。。主要是建立立應(yīng)對(duì)危機(jī)的的組織、并制制定危機(jī)管理理的制度、流流程、策略和和計(jì)劃，從而而確保在危機(jī)機(jī)洶涌而來時(shí)時(shí)能夠理智冷冷靜，胸有成成竹。危機(jī)管理的目的-23、解決危機(jī)機(jī)。主要是指指通過公關(guān)的的手段阻止危危機(jī)的蔓延并并消除危機(jī)。。如建立強(qiáng)有有力的危機(jī)處處理班子；有有步驟地實(shí)施施危機(jī)處理策策略；制止危危機(jī)給企業(yè)造造成的不良影影響，盡快恢恢復(fù)企業(yè)或品品牌形象；重重獲員工、公公眾、媒介以以及政府對(duì)企企業(yè)的信任。。4、在危機(jī)中中發(fā)展。危機(jī)機(jī)管理的最高高境界就是總總結(jié)經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)訓(xùn)，讓公司在在事態(tài)平息后后更加煥發(fā)活活力。INTEL公司前前CEO安安迪.格魯夫夫曾這樣說：：“優(yōu)秀的企企業(yè)安度危機(jī)機(jī)，平凡的企企業(yè)在危機(jī)中中消亡，只有有偉大的企業(yè)業(yè)在危機(jī)中發(fā)發(fā)展自己。””5．實(shí)現(xiàn)企業(yè)業(yè)的社會(huì)責(zé)任任。作為社會(huì)會(huì)的一員，企企業(yè)卓有成效效的危機(jī)管理理，將促進(jìn)社社會(huì)的安定與與進(jìn)步。但是是如危機(jī)處理理不當(dāng)，將成成為社會(huì)的負(fù)負(fù)擔(dān)，并帶來來不可估量的的危害。危機(jī)處理的核心危機(jī)從管理的的角度來講，，是量變到質(zhì)質(zhì)變的過程；；而從傳播的的角度來看，，則是由少數(shù)數(shù)人知道到多多數(shù)人知道的的過程。大家都不知道道的危險(xiǎn)不是是危機(jī)，它只只是潛在的危危機(jī)。只有當(dāng)當(dāng)企業(yè)員工、、消費(fèi)者、公公眾、媒體、、投資者、債債權(quán)人、供應(yīng)應(yīng)商以及經(jīng)銷銷商都知道了了，并且被各各種因素和途途徑夸大了危危險(xiǎn)，導(dǎo)致混混亂和恐慌，，才成為危機(jī)機(jī)。危機(jī)一旦發(fā)生生，我們需要要做兩件事：：1．DORIGHT。即正確地地處理，以減減少或避免損損失。2．SPEAKRIGHT。即即正確地傳播播，客觀理性性地告知公眾眾，以減少或或消除恐慌。。正確地處理，，是危機(jī)管理理的前提；而而正確地傳播播，則是危機(jī)機(jī)管理的核心心，向誰(shuí)傳播播、傳播什么么、怎樣傳播播是危機(jī)管理理是否成功的的關(guān)鍵。1）凡是有有損于當(dāng)事人人社會(huì)形象的的事不能做；；2）當(dāng)具體體實(shí)際的利益益與維護(hù)社會(huì)會(huì)形象發(fā)生沖沖突時(shí)，應(yīng)該該毫不猶豫地地舍棄具體利利益；3）處理危危機(jī)事件的方方法措施應(yīng)該該光明正大，，不能弄巧成成拙，進(jìn)一步步損壞社會(huì)形形象；4）當(dāng)事件只只涉及具體利利益時(shí)，應(yīng)該該立即將其與與當(dāng)事人的社社會(huì)形象明確確區(qū)分開來，，不讓其與社社會(huì)形象掛上上鉤；如事件件涉及到或損損壞了社會(huì)形形象，則應(yīng)該該以馬上修補(bǔ)補(bǔ)社會(huì)形象為為主目標(biāo)展開開系列針對(duì)性性的公關(guān)行動(dòng)動(dòng)；5）平時(shí)就應(yīng)應(yīng)該圍繞良好好社會(huì)形象這這一中心梳理理、細(xì)化危機(jī)機(jī)管理體系，，設(shè)立、完善善必要的危機(jī)機(jī)管理組織結(jié)結(jié)構(gòu)，并且將將危機(jī)管理分分層次、分類類別具體分解解、落實(shí)到人人員、崗位責(zé)責(zé)任人上去管管理，形成較較完善的危機(jī)機(jī)管理系統(tǒng)；；6）對(duì)各種種可能發(fā)生的的危機(jī)事件，，事先應(yīng)該由由責(zé)任人做好好兩到三個(gè)可可能的預(yù)備方方案，并且交交由危機(jī)管理理委員會(huì)審查查批準(zhǔn)，必要要時(shí)還要進(jìn)行行“消防演習(xí)習(xí)”。DORIGHT在危機(jī)處理時(shí)時(shí)，以下一些些言論或行為為是不妥當(dāng)?shù)牡?，是有損于于當(dāng)事人的良良好形象的：：1）聲稱““任何企業(yè)或或個(gè)人都可能能會(huì)發(fā)生同類類事件”；2）聲稱““事件的發(fā)生生是由于供應(yīng)應(yīng)商或什么別別人的原因””；3）聲稱““此類事件屬屬于不可抗力力”；4）不直接接、簡(jiǎn)明扼要要地闡述自己己在為處理事事件具體做什什么，而是說說一些不傳達(dá)達(dá)任何有效信信息的廢話；；5）面對(duì)媒媒體和公眾時(shí)時(shí)態(tài)度不嚴(yán)肅肅、不誠(chéng)懇，，表現(xiàn)出不耐耐煩或怒氣沖沖沖；6）事件發(fā)發(fā)生后顯得不不溫不火，似似乎對(duì)事件造造成的損失和和影響漠不關(guān)關(guān)心、若無(wú)其其事；7）嘴上說說在處理，但但行動(dòng)上遲遲遲不見動(dòng)靜；；8）在處理理危機(jī)事件時(shí)時(shí)，顯得手足足無(wú)措，不知知如何是好；；9）態(tài)度強(qiáng)強(qiáng)硬，在沒有有做調(diào)查之前前，就一再堅(jiān)堅(jiān)持：“是別別人弄錯(cuò)了，，自己根本沒沒有問題”；；10）面對(duì)對(duì)媒體或公眾眾，發(fā)言混亂亂，出現(xiàn)前后后矛盾或多個(gè)個(gè)聲音。SPEAKRIGHT危機(jī)訊號(hào)識(shí)別別首先，要認(rèn)清清危機(jī)，仔細(xì)細(xì)判斷、確認(rèn)認(rèn)情勢(shì)發(fā)展，，愈緊急的事事，愈須在發(fā)發(fā)生初期做好好研判，以最最壞的打算去去思考因應(yīng)作作法，并擬出出詳細(xì)應(yīng)變方方案。譬如，，當(dāng)宣布因?yàn)闉镾ARS將將暫時(shí)隔離疑疑似病人時(shí)，，你的公司高高層管理者是是否警覺事態(tài)態(tài)可能相當(dāng)嚴(yán)嚴(yán)重？是否激激活危機(jī)小組組？是否建立立了一套針對(duì)對(duì)本企業(yè)的危危機(jī)處理標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)程序？突發(fā)事件可以以理解為：①①潛伏的危機(jī)機(jī)；②生死成成敗的緊要關(guān)關(guān)頭。危機(jī)的形成，，往往有一個(gè)個(gè)或長(zhǎng)或短的的過程，并且且以某一事件件為契機(jī)，而而突發(fā)事件往往往是危機(jī)的的前兆。突發(fā)事件并不不直接等于是是危機(jī)，如果果控制得力，，突發(fā)事件往往往在形成危危機(jī)之前就已已經(jīng)被化解。。但是如果忽忽視甚至熟視視無(wú)睹，危機(jī)機(jī)就一定會(huì)發(fā)發(fā)生！突發(fā)事件--危機(jī)的先兆兆突發(fā)事件及危危機(jī)并不完全全是無(wú)法預(yù)測(cè)測(cè)和把握的，，因?yàn)橥话l(fā)事事件總是通過過偶然的、獨(dú)獨(dú)特的形式出出現(xiàn)，只要職職業(yè)經(jīng)理人具具有高超的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)能力，善善于透過偶然然性發(fā)現(xiàn)深刻刻的必然性，，并善于運(yùn)用用領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，，機(jī)敏地處理理突發(fā)事件和和突發(fā)事件帶帶來的危機(jī)，，那么突發(fā)事事件和危機(jī)是是可以把握和和避免的。上海盛大公司司于2004年1月登陸陸納斯達(dá)克成成功上市。盛盛大總裁陳天天橋在2003年10月月接受記者采采訪時(shí)稱：““我現(xiàn)在80%的時(shí)間和和精力是用來來應(yīng)付各種各各樣的風(fēng)險(xiǎn)，，而不是像公公司成立初期期花這么多時(shí)時(shí)間和精力鉆鉆研業(yè)務(wù)。我我當(dāng)?shù)牟皇荂EO，而是是首席風(fēng)險(xiǎn)官官CRO（ChiefRiskOfficer）。””危機(jī)的化解--及時(shí)應(yīng)對(duì)對(duì)注：1.CMC系指危機(jī)機(jī)處理中(CrisisManagementCenter)2.BMT系指經(jīng)營(yíng)管管理團(tuán)隊(duì)(BusinessManagementTeam)3.TTL系系指行動(dòng)小組組領(lǐng)導(dǎo)人(TacticalTeamLeader)企業(yè)事先做好好準(zhǔn)備，制定定危機(jī)管理的的應(yīng)急預(yù)案，，其中注明各各式可能發(fā)生生的風(fēng)險(xiǎn)及危危機(jī)發(fā)生時(shí)的的行動(dòng)指南，，并提出完整整解決方式與與步驟，一旦旦遇到危機(jī)出出現(xiàn)，都能參參照風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急急預(yù)案書中的的指示維持企企業(yè)靈活應(yīng)變變的彈性。即即使其它緊急急事件，也能能借鑒標(biāo)準(zhǔn)步步驟，順利因因應(yīng)。防范范對(duì)對(duì)策策預(yù)預(yù)案案危機(jī)機(jī)管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)（（或或小小組組或或委委員員會(huì)會(huì)））并并非非只只是是人人事事部部或或公公關(guān)關(guān)部部或或其其他他特特定定部部門門或或特特定定人人員員的的職職責(zé)責(zé)，，而而是是各各個(gè)個(gè)部部門門、、所所有有部部門門的的聯(lián)聯(lián)合合責(zé)責(zé)任任。。一個(gè)個(gè)有有效效的的危危機(jī)機(jī)管管理理團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)?wèi)?yīng)應(yīng)包包括括決決策策層層負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)人人以以及及各各個(gè)個(gè)部部門門的的主主管管（（如如公公關(guān)關(guān)部部、、人人事事部部、、保保衛(wèi)衛(wèi)部部、、財(cái)財(cái)務(wù)務(wù)部部、、技技術(shù)術(shù)部部等等）），，還還可可以以聘聘請(qǐng)請(qǐng)公公關(guān)關(guān)專專家家。。員工工關(guān)關(guān)系系負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)該該團(tuán)團(tuán)隊(duì)隊(duì)的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)組組織織和和管管理理。。危機(jī)管理理團(tuán)隊(duì)1、管理理及處理理所面臨臨的危機(jī)機(jī)。2、維護(hù)護(hù)和保護(hù)護(hù)員工和和訪客的的生命與與安全。。3、維護(hù)護(hù)企業(yè)之之商譽(yù)。。4、使股股東信任任、使員員工信任任、支持持受危機(jī)機(jī)影響的的部門或或人員。。5、激活活每個(gè)已已經(jīng)確定定的意外外事故的的應(yīng)變計(jì)計(jì)劃。6、維持持員工之之間與部部門/小小組之間間的溝通通。7、維持持政府、、媒體、、客戶及及股東的的外部溝溝通。8、通過過決策和和資源分分配將對(duì)對(duì)企業(yè)的的沖擊減減少到最最小。9、制定定防范措措施并經(jīng)經(jīng)常監(jiān)督督檢查。。危機(jī)管理理團(tuán)隊(duì)的的職責(zé)超前決策策、精心心策劃、、先行仿仿真全面面的危機(jī)機(jī)管理計(jì)計(jì)劃以便便在危機(jī)機(jī)真的來來臨時(shí)能能夠從容容面對(duì)，，不至于于措手不不及地去去打無(wú)準(zhǔn)準(zhǔn)備之仗仗。危機(jī)管理理計(jì)劃危險(xiǎn)品的的存放地地點(diǎn)完全設(shè)備備的存放放地點(diǎn)消防設(shè)備備的存放放地點(diǎn)消防系統(tǒng)統(tǒng)的水源源危機(jī)現(xiàn)場(chǎng)場(chǎng)的出口口及路況況，不能能通行的的道路人員集合合點(diǎn)及急急救中心心危機(jī)毗鄰鄰的社區(qū)區(qū)情況危機(jī)波及及的區(qū)域域急救車輛輛及人員員安置危機(jī)可能能惡化的的區(qū)域計(jì)算機(jī)網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)安全全實(shí)體安全全危機(jī)通信信災(zāi)難復(fù)原原高可用性性物資、、備用金金對(duì)媒體的的新聞發(fā)發(fā)布應(yīng)急預(yù)算算預(yù)案的的審批測(cè)試測(cè)試試再測(cè)試試制定書面面計(jì)劃制定預(yù)防防措施的的幾個(gè)方方案當(dāng)我們把把所有危危機(jī)的處處理程序序思考清清楚，也也做好妥妥善安排排之后，，接下來來，就必必須由所所有人共共同配合合，按照照既定步步驟執(zhí)行行。否則則一切都都是空的的。案例：1987年舊金金山大地地震，當(dāng)當(dāng)時(shí)包括括水、電電、瓦斯斯都告中中斷，救救災(zāi)行動(dòng)動(dòng)雖然立立即展開開，但路路上的交交通燈全全部停止止運(yùn)作，，也沒有有交通警警察指揮揮。所有有市民都都驚恐萬(wàn)萬(wàn)分，急急于趕回回家或離離開城市市四處避避難，但但整個(gè)舊舊金山市市卻沒有有因此交交通混亂亂或癱瘓瘓。因?yàn)闉槭忻裨谠跊]有燈燈號(hào)指揮揮時(shí)，一一律依照照遵守yieldright（右右方車輛輛先行））的規(guī)則則，大家家都順利利的到達(dá)達(dá)目的地地。危機(jī)執(zhí)行行程序“危機(jī)管管理”的的概念與與“項(xiàng)目目管理””有相似似之處。。危機(jī)管理理是指企企業(yè)在危危機(jī)的事事前、事事中和事事后所采采取的預(yù)預(yù)控、處處理以及及恢復(fù)等等措施的的總和。。危機(jī)管管理包括括從宏觀觀角度用用辯證、、發(fā)展的的觀點(diǎn)看看待危機(jī)機(jī)，從微微觀方面面用積極極的態(tài)度度克服危危機(jī)之害害，尋求求危機(jī)之之利。危危機(jī)管理理的關(guān)鍵鍵在于整整合企業(yè)業(yè)所擁有有的各種種資源，，采取各各種方法法，化解解或者轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)嫁危險(xiǎn)險(xiǎn)，使企企業(yè)遭受受的損失失最小化化，進(jìn)而而尋求并并抓住機(jī)機(jī)遇，從從危機(jī)中中振興。。動(dòng)態(tài)時(shí)實(shí)實(shí)調(diào)整一個(gè)企業(yè)業(yè)或組織織對(duì)其危危機(jī)管理理活動(dòng)進(jìn)進(jìn)行的改改進(jìn)，主主要是根根據(jù)在危危機(jī)處理理過程中中發(fā)現(xiàn)的的問題和和總結(jié)的的經(jīng)驗(yàn)來來進(jìn)行的的?；仡櫟湫托屯话l(fā)事事件的發(fā)發(fā)展過程程，是危危機(jī)管理理中重要要的部分分，但大大多數(shù)決決策者都都會(huì)疏忽忽。惟有有透過事事后檢討討，將經(jīng)經(jīng)驗(yàn)按照照流程作作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)完整的的保存整整理下來來，將頭頭端的問問題確認(rèn)認(rèn)到尾端端單項(xiàng)事事件的執(zhí)執(zhí)行方法法，以及及事后檢檢討詳細(xì)細(xì)記錄下下來，發(fā)發(fā)揮知識(shí)識(shí)累積的的力量，，才能讓讓歷史不不再重演演。轟動(dòng)一一時(shí)的的危機(jī)機(jī)事件件都是是管理理決策策、管管理行行動(dòng)或或者不不行動(dòng)動(dòng)、不不作為為的結(jié)結(jié)果。。大部部分危危機(jī)是是可以以避免免的。。警惕惕性是是首要要的。。實(shí)踐踐證明明，制制定危危機(jī)預(yù)預(yù)防計(jì)計(jì)劃以以避免免危機(jī)機(jī)的爆爆發(fā)，，制定定危機(jī)機(jī)管理理計(jì)劃劃以便便在危危機(jī)無(wú)無(wú)法控控制時(shí)時(shí)妥善善解決決危機(jī)機(jī)，危危害化化解到到最小小。案例借借鑒總總結(jié)1、危危機(jī)真真的來來臨需需要處處理時(shí)時(shí)，已已經(jīng)是是事倍倍功半半了。。2、““預(yù)防防”花花費(fèi)的的時(shí)間間要比比“處處理””多，，但費(fèi)費(fèi)用花花得少少。當(dāng)當(dāng)危機(jī)機(jī)沒有有來時(shí)時(shí)，一一個(gè)公公司差差不多多只花花1‰‰的預(yù)預(yù)算在在危機(jī)機(jī)預(yù)防防上即即可，，當(dāng)危危機(jī)四四伏時(shí)時(shí)，要要花5%的的預(yù)算算經(jīng)費(fèi)費(fèi)，然然而當(dāng)當(dāng)危機(jī)機(jī)果然然來臨臨時(shí)，，你再再去處處理，，就要要花天天價(jià)了了。因因此，，花一一元錢錢預(yù)防防危機(jī)機(jī)，要要比日日后花花10元錢錢處理理危機(jī)機(jī)更有有效、、更有有價(jià)值值。3、對(duì)對(duì)員工工進(jìn)行行居安安思危危培訓(xùn)訓(xùn)，強(qiáng)強(qiáng)化危危機(jī)意意識(shí)，，提高高對(duì)于于危機(jī)機(jī)事件件發(fā)生生的警警惕性性，提提高員員工防防范和和處理理危機(jī)機(jī)的能能力，，廣而而告之之很多多巨大大的災(zāi)災(zāi)難性性的危危機(jī)都都源于于小的的疏漏漏。危機(jī)預(yù)預(yù)防的的意義義1、找找出可可能的的危機(jī)機(jī)，把把他們們先寫寫下來來并界界定清清楚（（例如如，對(duì)對(duì)于一一個(gè)軟軟件技技術(shù)公公司來來說，，很大大的危危機(jī)是是技術(shù)術(shù)機(jī)密密外泄泄）。。2、把把會(huì)導(dǎo)導(dǎo)致危危機(jī)的的各種種原因因都寫寫下來來（例例如，，重要要員工工離職職、另另一種種技術(shù)術(shù)后來來居上上、別別人盜盜取技技術(shù)并并給予予改進(jìn)進(jìn)、獵獵頭挖挖人等等）。。3、發(fā)發(fā)生危危機(jī)后后可能能出現(xiàn)現(xiàn)的情情景、、后果果、災(zāi)災(zāi)難狀狀況都都寫下下來。。4、對(duì)對(duì)以上上幾個(gè)個(gè)方面面的每每個(gè)原原因、、狀況況做整整合分分析，，以科科學(xué)化化的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)評(píng)估(PRA——ProbabilitiesofRiskAssessment)來來評(píng)估估各種種危機(jī)機(jī)狀況況的發(fā)發(fā)生幾幾率。。5、研研究怎怎樣分分別來來預(yù)防防、監(jiān)監(jiān)控并并消除除（PDC———Prevention,Detection,Correction））。（（例如如，簽簽署保保密協(xié)協(xié)議、、制定定保密密制度度和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲制制度、、嚴(yán)格格要求求員工工不得得對(duì)外外透露露任何何業(yè)務(wù)務(wù)信息息、進(jìn)進(jìn)行保保密培培訓(xùn)和和演練練、銷銷毀所所有過過期文文件、、偵察察及防防止員員工離離職、、對(duì)計(jì)計(jì)算機(jī)機(jī)實(shí)施施監(jiān)控控、檢檢查過過濾員員工電電子郵郵件、、郵局局信件件和監(jiān)監(jiān)聽監(jiān)監(jiān)查電電話、、取消消員工工接觸觸重要要資料料的權(quán)權(quán)力、、推行行日志志制度度等））。危機(jī)預(yù)預(yù)防方方法危機(jī)跡跡象識(shí)識(shí)別識(shí)別危危機(jī)就就是主主動(dòng)的的去尋尋找危危機(jī)。。比如如員工工管理理中，，核心心技術(shù)術(shù)骨干干跳槽槽可能能會(huì)由由以下下幾個(gè)個(gè)方面面產(chǎn)生生：1、他他是否否對(duì)他他的待遇滿意？？2、他他是否否有工作成成就感感？3、他他是否否在工工作中中自我發(fā)發(fā)展、提高高能力力？4、他他在公公司是是否有有良好好的人際關(guān)關(guān)系？5、他他是否否感到到公司司對(duì)他他與別別人是是公平的？6、他他是否否認(rèn)為為在公公司的的地位與他對(duì)對(duì)公司司的貢貢獻(xiàn)成成正比比？7、他他是否否對(duì)公公司發(fā)發(fā)展和和個(gè)人人在公公司的的發(fā)展展充滿滿信心？8、、他是是否有有機(jī)會(huì)會(huì)與上上級(jí)和和平級(jí)級(jí)溝通、交流流？9、他他是否否能得得到公公司和和員工工的關(guān)心？10、、他是是否認(rèn)同企業(yè)的的管理理方式式、企企業(yè)文文化、、發(fā)展展戰(zhàn)略略？11、、他是是否有有可能能因?yàn)闉榻Y(jié)婚婚、出出國(guó)留留學(xué)、、繼續(xù)續(xù)深造造等其他原原因離職？？人力資資源危危機(jī)防防范的的主要要方法法1、勞勞動(dòng)關(guān)關(guān)系管管理（（打官官司、、仲裁裁）2、解解聘管管理（（勞動(dòng)動(dòng)關(guān)系系解除除、裁裁員、、跳槽槽分析析、離離職管管理、、離職職面談?wù)劊?、獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲管管理（（表?yè)P(yáng)揚(yáng)先進(jìn)進(jìn)，懲懲罰落落后））4、情情報(bào)管管理（（內(nèi)外外情報(bào)報(bào)信息息的收收集和和反饋饋）5、沖沖突管管理（（部門門之間間、員員工之之間、、上下下級(jí)之之間、、總部部與辦辦事處處之間間）6、危危機(jī)處處理（（及時(shí)時(shí)處理理各種種糾紛紛、意意外事事件和和天災(zāi)災(zāi)人禍禍）7、溝溝通管管理（（加強(qiáng)強(qiáng)和保保證內(nèi)內(nèi)外溝溝通渠渠道的的暢通通無(wú)阻阻）8、社社團(tuán)管管理（（非官官方的的群眾眾組織織、工工會(huì)組組織、、俱樂樂部、、協(xié)會(huì)會(huì)等））9、健康康管理（（管理健健康、風(fēng)風(fēng)氣健康康、身心心健康、、精神健健康）10、投投訴管理理（及時(shí)時(shí)處理員員工申訴訴，最大大程度地地解決員員工熱點(diǎn)點(diǎn)問題））11、企企業(yè)文化化管理（（倡導(dǎo)和和推廣企企業(yè)文化化和企業(yè)業(yè)核心價(jià)價(jià)值觀））12、激激勵(lì)管理理（如何何留人留留心、調(diào)調(diào)動(dòng)積極極性、愉愉快工作作）勞動(dòng)關(guān)系系管理幾個(gè)原則則：1、盡量量避免官官司；2、懂得得法律程程序；3、言談?wù)勗捳Z(yǔ)注注意；4、及時(shí)時(shí)請(qǐng)示報(bào)報(bào)告；5、重在在防范預(yù)預(yù)防；6、力求求實(shí)現(xiàn)雙雙贏。員工離職職管理（一）辭辭職一般般的處理理過程及及注意事事項(xiàng)（二）集集體裁員員前一個(gè)個(gè)月需要要向當(dāng)?shù)氐貏趧?dòng)監(jiān)監(jiān)察大隊(duì)隊(duì)通報(bào)。。（三）解解除勞動(dòng)動(dòng)合同前前需要有有明確的的政策和和程序（（懲罰的的分級(jí)、、工會(huì)的的確認(rèn)、、離職面面談、平平時(shí)考核核記錄等等）。員工跳槽槽的主要要原因一、企企業(yè)制度度不規(guī)范范，管理理不善；；二、同同事、上上下級(jí)人人際關(guān)系系不協(xié)調(diào)調(diào)，不滿滿直接領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)；三、工工資收入入低，福福利差；；四、不不受尊重重、沒有有民主管管理；五、個(gè)個(gè)人才能能無(wú)法發(fā)發(fā)揮，升升職無(wú)望望；六、同同工不同同酬，分分配不公公；七、不不喜歡企企業(yè)的運(yùn)運(yùn)作方式式和固有有體制，，升職論論資排輩輩；八、在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)缺乏領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)重視視和成才才的人文文環(huán)境；；九、人人才過剩剩，能力力埋沒，，無(wú)個(gè)人人發(fā)展的的空間；；十、無(wú)無(wú)法得到到更富于于挑戰(zhàn)性性的工作作。1、事業(yè)業(yè)留人：：工作有干干頭，有有奔頭，，人才就就會(huì)越干干越有勁勁頭，自自然就不不會(huì)產(chǎn)生生走的念念頭，同同時(shí)也能能吸引更更多的有有識(shí)之士士加盟。。因而發(fā)發(fā)展事業(yè)業(yè)，拓展展領(lǐng)域，，不斷創(chuàng)創(chuàng)造出與與高素質(zhì)質(zhì)人才相相適應(yīng)的的、知識(shí)識(shí)與科技技含量高高的崗位位，對(duì)于于吸納人人才和穩(wěn)穩(wěn)定人才才是至關(guān)關(guān)重要的的。2、環(huán)境境留人：：通過營(yíng)造造優(yōu)良的的人文環(huán)環(huán)境與氛氛圍留住住人才。。人文環(huán)環(huán)境主要要包括政政治環(huán)境境、工作作環(huán)境、、生活環(huán)環(huán)境、人人際環(huán)境境等。環(huán)環(huán)境寬松松，人際際融洽，，氛圍溫溫馨，生生活安定定，心情情愉悅，，人才的的創(chuàng)造潛潛能就能能得到充充分發(fā)揮揮，人才才的工作作熱情才才能持續(xù)續(xù)長(zhǎng)久。。留住住優(yōu)優(yōu)秀秀員員工工的的思思路路3、、制制度度留留人人：：通過過完完善善管管理理流流程程和和制制度度來來吸吸引引和和穩(wěn)穩(wěn)定定人人才才是是具具有有根根本本性性、、長(zhǎng)長(zhǎng)期期性性和和全全局局性性的的措措施施，，可可通通過過舉舉賢賢任任能能制制度度、、良良好好的的溝溝通通機(jī)機(jī)制制、、培培訓(xùn)訓(xùn)進(jìn)進(jìn)修修的的制制度度、、目目標(biāo)標(biāo)管管理理的的制制度度、、公公平平的的績(jī)績(jī)效效管管理理制制度度和和獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲制制度度等等予予以以實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)。。4、、感感情情留留人人：：通過過情情感感交交流流和和心心理理溝溝通通，，做做到到政政治治上上愛愛護(hù)護(hù)人人才才，，工工作作上上支支持持人人才才，，生生活活上上關(guān)關(guān)心心人人才才，，人人格格上上尊尊重重人人才才，，心心理理上上滿滿足足人人才才。。干干部部與與員員工工用用感感情情的的紐紐帶帶連連接接在在一一起起，，讓讓每每個(gè)個(gè)人人充充分分感感受受企企業(yè)業(yè)““大大家家庭庭””的的溫溫馨馨，，員員工工一一般般是是不不會(huì)會(huì)輕輕易易離離去去的的。。留住優(yōu)秀員工工的思路防范人事管理理危機(jī)的思路路一、合理的工工作目標(biāo)規(guī)劃劃二、加強(qiáng)部門門的團(tuán)隊(duì)文化化建設(shè)；三、職業(yè)生涯涯設(shè)計(jì)與管理理四、開發(fā)有效效激勵(lì)機(jī)制；；五、薪酬與業(yè)業(yè)績(jī)掛鉤；六、實(shí)施感情情管理（EQ管理）；七、規(guī)范管理理者職業(yè)道德德八、建立公正正平等的用人人制度；九、職位空缺缺或晉升應(yīng)先先內(nèi)后外；十、精神激勵(lì)勵(lì)與經(jīng)濟(jì)鼓勵(lì)勵(lì)相結(jié)合；十一、部門實(shí)實(shí)行民主集中中制十二、經(jīng)常舉舉行和參加各各類培訓(xùn)；十三、經(jīng)常組組織文體娛樂樂活動(dòng)，加強(qiáng)強(qiáng)凝聚力；十四、解決員員工后顧之憂憂；十五、針對(duì)具具體崗位實(shí)行行有限度的彈彈性工作制。。獎(jiǎng)懲管理使員工除了獲獲得可以符合合其技能和職職能的工資之之外，還要覺覺得受到特殊殊的重視和待待遇；合適的人、合合適的崗位、、合適的報(bào)酬酬；改革寬松的績(jī)績(jī)效評(píng)估和工工資增長(zhǎng)制度度，打破“大大鍋飯”、干干好干壞一個(gè)個(gè)樣的歷史慣慣性；對(duì)工作表現(xiàn)差差強(qiáng)人意的員員工先給予改改正機(jī)會(huì)和期期限，仍達(dá)不不到要求的一一律末尾淘汰汰和清退；強(qiáng)化公司獎(jiǎng)懲懲條例和員工工行為準(zhǔn)則；；制定、公布、、執(zhí)行獎(jiǎng)懲制制度、及時(shí)處處罰違紀(jì)員工工、落實(shí)到人人。定期評(píng)選“十十佳員工”、、“明星員工””、優(yōu)秀員工工、優(yōu)秀主管管、長(zhǎng)期服務(wù)務(wù)獎(jiǎng)、特殊貢貢獻(xiàn)獎(jiǎng)、優(yōu)秀秀人才獎(jiǎng)、優(yōu)優(yōu)秀建議獎(jiǎng)、、推薦人才獎(jiǎng)獎(jiǎng)、發(fā)明創(chuàng)造造獎(jiǎng)、熱心公公益獎(jiǎng)……等等等。情報(bào)管理1、注意收集集競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的的信息和情報(bào)報(bào)。2、隨時(shí)隨地地注意員工的的情緒變化和和反映。3、密切注視視和觀察員工工的表現(xiàn)和言言談舉止。4、一葉知秋秋、防微杜漸漸、力爭(zhēng)在危危機(jī)沒有暴發(fā)發(fā)之前就扼殺殺在萌芽之中中。1.具有影響響力的高層經(jīng)經(jīng)理人員沉醉醉于過去，不不思進(jìn)取，沒沒有破釜沉舟舟的勇氣。所所以變化以及及力主變化的的人員都成為為威脅或障礙礙。2.管理層的的威信降低甚甚至遭到挑戰(zhàn)戰(zhàn)。3.管理層不不愿開發(fā)培訓(xùn)訓(xùn)下屬人力資資源，因?yàn)楹ε碌匚皇芡{。4.員工不能能或很少?gòu)淖宰约旱臉I(yè)績(jī)中中獲得反饋。。5.繁雜的官官僚機(jī)構(gòu)和管管理系統(tǒng)阻礙礙了有效業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)的開展展。6.部門內(nèi)部部及部門間的的沖突沒有得得到有效解決決，而是出現(xiàn)現(xiàn)升級(jí)。7.內(nèi)部謠言言不斷，小道道消息不斷。。謠言、傳言、、抱怨非正常常地增加。8.新員工在在組織中放任任發(fā)展。進(jìn)入入組織的培訓(xùn)訓(xùn)僅被看作是是一件具體的的事，而不是是一個(gè)必經(jīng)的的流程。9.員工感到到?jīng)]有按業(yè)績(jī)績(jī)計(jì)報(bào)酬。10.大家對(duì)對(duì)突發(fā)事件沒沒有表現(xiàn)出應(yīng)應(yīng)有的緊迫。。組織危機(jī)征兆兆-111.員工新新的想法或創(chuàng)創(chuàng)新經(jīng)常遭到到管理層的壓壓制。12.高管到到處玩樂、揮揮霍公款，但但還總“大大聲疾呼”下下調(diào)工資和削削減成本。13.管理層層制定決策和和實(shí)施決策的的間隔太長(zhǎng)。。14.規(guī)則和和流程經(jīng)常公公然失效，管管理者對(duì)違規(guī)規(guī)者也沒有處處罰。15.公司的的目標(biāo)不清晰晰或者高層管管理人員的想想法不一致，，導(dǎo)致無(wú)所適適從。16.相互扯扯皮，盡量少少做事，不關(guān)關(guān)心同事。17.崗位、、職責(zé)不清晰晰或職能重疊疊重復(fù)。18.相對(duì)次次要的決策都都得高層把關(guān)關(guān)，各級(jí)員工工沒有得到自自己決策的授授權(quán)。19.很少少有贊揚(yáng)，特特別是高層經(jīng)經(jīng)理的贊揚(yáng)就就更少，這樣樣員工就會(huì)產(chǎn)產(chǎn)生疏離和不不受關(guān)注的感感覺。20.公司中中一個(gè)部門不不知道另一個(gè)個(gè)部門做什么么，也懶得關(guān)關(guān)心。組織危機(jī)征兆兆-221.“運(yùn)動(dòng)動(dòng)式”的工作作方法作為解解決問題的主主要手段。22.員工沒沒有學(xué)習(xí)熱情情和自我發(fā)展展的追求，不不利于創(chuàng)新，，特別是在經(jīng)經(jīng)理層。23.培訓(xùn)課課程沒有根據(jù)據(jù)學(xué)習(xí)的需要要來開發(fā)，而而且培訓(xùn)通常常作為成本而而不是作為組組織的增值活活動(dòng)而被裁撤撤。24.辭職常常造成管理層層驚訝的感覺覺，此時(shí)他們們才意識(shí)到應(yīng)應(yīng)該早做這些些人的工作。。25.沒有能能力的人形成成小團(tuán)體，常常在一起抱怨怨，使組織氛氛圍緊張。26.優(yōu)秀人人才流失，剩剩下的人沒有有意識(shí)到?jīng)]有有人想要他們們。27.業(yè)務(wù)節(jié)節(jié)奏過快，過過程中的很多多努力和積極極主動(dòng)的精神神產(chǎn)生的價(jià)值值沒有時(shí)間去去總結(jié)提煉。。28.相互責(zé)責(zé)備的文化氛氛圍阻礙了人人們承擔(dān)自己己責(zé)任，每人人都認(rèn)為“那那不是我的錯(cuò)錯(cuò)”。29.經(jīng)常按按自己的想法法招聘新人，，如維持自己己地位、對(duì)無(wú)無(wú)知的擔(dān)心、、出于偏見。。30.變革的的想法總要遭遭到守舊者的的大力排擠。。組織危機(jī)征兆兆-331.組織中中成功與業(yè)績(jī)績(jī)存在差距，，成功的人未未必很有業(yè)績(jī)績(jī)，而業(yè)績(jī)好好的人即不被被認(rèn)可也沒有有收到獎(jiǎng)賞，，因此他們也也不可能獲得得成功。32.能干的的人沒有作出出他們想做的的成果和貢獻(xiàn)獻(xiàn)，但卻在競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那實(shí)實(shí)現(xiàn)了抱負(fù)。。33.面對(duì)業(yè)業(yè)績(jī)下滑總怨怨天尤人，因因?yàn)榻M織中彌彌漫著一種文文化——即不不論是整體的的還是個(gè)體的的，只要是沒沒達(dá)到業(yè)績(jī)目目標(biāo)，就一定定是其他人的的問題。34.高層經(jīng)經(jīng)理離一線太太遠(yuǎn)，大家根根本不了解他他。35.大量的的時(shí)間浪費(fèi)。。36.大量的的成本浪費(fèi)。。37.有的員員工總是滿負(fù)負(fù)荷地工作，，因?yàn)樗麄兛偪偙焕习濉靶判刨嚒?，相反反有的人卻工工作得很少，，因?yàn)槔习逭J(rèn)認(rèn)為他們“不不可靠”，不不相信他們能能做好事情。。38.很很多員工工沒有工工作可做做，經(jīng)常常是很少少或干脆脆沒事可可做。39.員員工爭(zhēng)相相追求自自己的目目標(biāo)和個(gè)個(gè)人利益益，全然然置于組組織之上上。40.關(guān)關(guān)鍵業(yè)務(wù)務(wù)未量化化到個(gè)人人身上，，導(dǎo)致無(wú)無(wú)人對(duì)結(jié)結(jié)果負(fù)責(zé)責(zé)。組織危機(jī)機(jī)征兆-441.平平時(shí)被大大力宣揚(yáng)揚(yáng)的優(yōu)秀秀員工一一樣要成成為被裁裁員的對(duì)對(duì)象，根根本不考考慮中長(zhǎng)長(zhǎng)期影響響。42.產(chǎn)產(chǎn)品上、、財(cái)務(wù)上上的業(yè)績(jī)績(jī)顯示較較好時(shí)，，使得領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)人自自滿自得得，認(rèn)為為公司沒沒有危機(jī)機(jī)，阻礙礙了進(jìn)一一步企業(yè)業(yè)的升級(jí)級(jí)和管理理人員在在能力等等深層次次問題上上的努力力。43.惡惡意電子郵件件滿天飛飛。44.組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗位位設(shè)置使使論資排排輩大行行其道，，所以真真正的接接班人計(jì)計(jì)劃或者者憑業(yè)績(jī)績(jī)提升不不可能有有效實(shí)施施。45.組組織中很很少有人人感覺良良好或快快樂，例例如感到到不安全全及對(duì)將將來工作作的迷茫茫。46.某種詞匯匯或口號(hào)號(hào)開始出出現(xiàn)和流流傳在員員工口中中（象是是有預(yù)謀謀有目的的的語(yǔ)言言）。47.媒體記者者接觸或或?qū)T工工進(jìn)行訪訪談。48.組組織中的的重要位位置大多多是新人人，他們們沿用自自己過去去的工作作模式，，沒有考考慮到過過去的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)與目目前公司司該崗位位要求的的差距。。49.員工之間間出現(xiàn)一一些自薦薦或自封封的頭頭頭。50.人人數(shù)不正正常多的的廁所匯匯聚、工工休時(shí)間間成群結(jié)結(jié)隊(duì)。組織危機(jī)機(jī)征兆-551.當(dāng)當(dāng)遭到攻攻擊時(shí)（（如在報(bào)報(bào)紙或新新聞中）），組織織很少做做出反抗抗。52.當(dāng)當(dāng)事情變變?cè)銜r(shí)，，高層管管理人員員感到?jīng)]沒有誰(shuí)應(yīng)應(yīng)承擔(dān)責(zé)責(zé)任，會(huì)會(huì)反復(fù)強(qiáng)強(qiáng)調(diào)他們們沒有能能力影響響事態(tài)的的發(fā)展。。53.組組織中提提倡“不不能低于于什么標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)”的的文化，，“我們們做的夠夠好了””、“我我們是民民營(yíng)企業(yè)業(yè)”常常常是做事事的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，但很很少有人人努力把把事情做做的更好好。54.沒沒有考慮慮接班人人計(jì)劃，，未來的的關(guān)鍵崗崗位幾乎乎沒有人人才儲(chǔ)備備。更糟糟的是，，這種現(xiàn)現(xiàn)象可能能是出于于現(xiàn)任領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)害怕怕給自己己建立競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手，或怕怕使自己己不那么么完美。。55.變變化總是是對(duì)一些些事件的的被動(dòng)反反應(yīng)，少少有主動(dòng)動(dòng)變化。。56.客客戶投訴訴按照個(gè)個(gè)案處理理或被認(rèn)認(rèn)為是個(gè)個(gè)別的無(wú)無(wú)理取鬧鬧而不予予理會(huì)。。即使有有處理客客戶投訴訴的流程程，也忽忽略了有有價(jià)值的的客戶反反饋，從從而不能能從客戶戶投訴中中學(xué)到東東西或進(jìn)進(jìn)行相應(yīng)應(yīng)的變化化。57.公公司積極極主動(dòng)的的推廣活活動(dòng)很少少。58.員員工對(duì)法法律責(zé)任任渾然不不知或漠漠不關(guān)心心。組織危機(jī)機(jī)征兆-659.產(chǎn)產(chǎn)生收入入與盈利利能力相相混淆。。真正為為客戶創(chuàng)創(chuàng)造價(jià)值值的的盈盈利來源源沒有得得到充分分的認(rèn)知知，這導(dǎo)導(dǎo)致組織織將資源源集中到到方向錯(cuò)錯(cuò)誤的工工作中。。60.干干多干少少一個(gè)樣樣，干好好干壞一一個(gè)樣，，干和不不干一個(gè)個(gè)樣。61.做做同樣事事情的員員工卻得得到不同同的待遇遇，考核核機(jī)制存存在不公公平的地地方。62.管管理機(jī)制制和辦事事程序很很僵硬，，對(duì)員工工和客戶戶來說缺缺少靈活活性。63.承承受壓力力的員工工把壓力力埋藏在在心里而而不敢承承認(rèn)他們們需要幫幫助。64.管管理者和和評(píng)價(jià)員員工的人人不勝任任。65.問問題被放放在一邊邊，這表表示不惜惜任何代代價(jià)避免免責(zé)任，，而不是是去積極極的管理理問題。。66.員員工在談?wù)務(wù)摻M織織時(shí)用““他們””而不是是“我們們”。67.經(jīng)經(jīng)理管理理下屬的的方法沿沿用他自自己被上上級(jí)管理理的方法法，拙劣劣的管理理慣性延延續(xù)。68.高高管經(jīng)常常遭到員員工私下下的辱罵罵，起外外號(hào),貶貶低。69.新新的工作作方式遭遭到抵抗抗或?qū)嵤┦┑谋阮A(yù)預(yù)計(jì)的要要晚，例例如信息息技術(shù)。。70.員員工竭盡盡所能從從公司索索取后離離開(例例如培訓(xùn)訓(xùn)或再教教育課程程后就跳跳槽)。。組織危機(jī)機(jī)征兆-771.新新人和對(duì)對(duì)組織來來說真正正有用的的人通常常被大多多數(shù)人嘲嘲笑，他他們往往往決定要要“趕他他走”，，然后等等待著業(yè)業(yè)務(wù)回到到“正常?！睜顩r況。72.員員工被要要求做一一些超過過能力范范疇的事事，卻不不能得到到支持和和鼓勵(lì)。。73.缺席人員員和人數(shù)數(shù)非正常常地增加加。74.關(guān)關(guān)鍵崗位位或業(yè)務(wù)務(wù)活動(dòng)都都外包了了，這表表示質(zhì)量量控制和和客戶服服務(wù)變得得困難或或根本