咨詢顧問管理思維工具手冊

管理思維工具手冊@橙子君目錄CONTENTS戰(zhàn)略組織工具01

1SWOT分析02PEST分析02BCG分析02GE矩陣02波特五力模型023C戰(zhàn)略模型02人力資源工具2平衡計分卡02

360績效考核02KPI023P模型02勝任素質模型02質量生產工具014定置管理01

5S現場管理01QFD法01PDCA循環(huán)01QC七大手法01品質圈01為什么-為什么分析法01甘特圖01營銷服務工具工具013服務質量差距模型01

滿意鏡01顧客金字塔01項目物流工具016工作結構分解01責任分配矩陣01關鍵路徑法01邏輯框架法01決策思維工具017德爾菲法01六頂帽思考法01頭腦風暴法015W2H分析法01帕累托法則01艾森豪威爾矩陣01財務管理工具015ABC成本法01杜邦分析法01比率分析法01財務分析雷達圖01其他工具018惠特默模型01超級備忘錄模型01馬斯洛金字塔01魚骨圖01一、組織戰(zhàn)略工具（一）SWOT分析（二）PEST分析（三）BCG矩陣（四）GE矩陣（五）波特五力模型六3C戰(zhàn)略模型（一）SWOT分析SWOT分析是將與研究對象密切相關的各種主要內部優(yōu)勢因素(Strengths)、弱點因素(Weaknesses)、外部機會因素(Opportunities)和威脅因素(Threats)，通過調查羅列出來，并依照矩陣形式排列，然后運用系統(tǒng)分析的思想，把各種因素相互匹配起來加以分析，從中得出一系列相應的結論。如何才能迅速掌握企業(yè)的競爭態(tài)勢并制定相應的發(fā)展戰(zhàn)略，從而使企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢、克服弱點、利用機會和避免威脅？工具介紹（1）進行企業(yè)環(huán)境描述（2）確認影響企業(yè)的所有外部因素（3）預測與評估未來外部因素之變化（4）檢視企業(yè)內部之強勢與弱勢（5）根據企業(yè)資源組合情況，確認企業(yè)的關鍵能力和關鍵限制（6）利用SWOT分析構造研擬可行策略（7）將結果在SWOT分析圖上定位（8）進行策略選擇，制定行動計劃環(huán)境研究內部因素分析外部因素分析優(yōu)勢劣勢機會威脅圖1SWOT分析框架圖2SWOT分析步驟

典型案例：沃爾瑪（Wal-Mart）SWOT分析應用建議優(yōu)勢：1.經營理念和企業(yè)文化。2.企業(yè)實力。3.信息化建設。4.成本優(yōu)勢。5.服務。6.與供應商關系劣勢：1.海外業(yè)務比較薄弱。2.電子商務開展不好。3.對消費者群的把握不佳。背景介紹：作為美國零售業(yè)的巨頭，沃爾瑪一直以低成本優(yōu)勢占據著美國甚至全球零售市場的大半河山，在不斷迅猛發(fā)展的同時也面臨著一些挑戰(zhàn)和威脅。1.在進行SWOT分析時，首先要明確企業(yè)當前的戰(zhàn)略。2.盡可能開放的列舉S、W、O、T，為以后的分析提供更多線索。3.進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣與競爭對手。機會：1.海外市場廣闊。2.美國國內市場格局的變化。威脅：1.美國零售業(yè)開始步入蕭條。2.美國零售店面積猛增，業(yè)內競爭日趨激烈。3.電子商務、直銷4.社會公眾關注（二）PEST分析

PEST分析是指宏觀環(huán)境分析，宏觀環(huán)境又稱一般環(huán)境，只是影響一切行業(yè)和企業(yè)的各種宏觀力量。對宏觀因素作分析，不同行業(yè)和企業(yè)很據自身特點和經營需要，分析的具體內容會有差異，但一般都應對政治（Political）、經濟（Economic）、社會（Social）和技術（Technological）這四大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進行分析，稱之為PEST分析。

面對復雜多變的環(huán)境，如何抓住影響企業(yè)發(fā)展的主要外部環(huán)境因素？工具介紹圖2PEST分析流程圖圖1PSET內容P政治環(huán)境政府導向、法律法規(guī)E經濟環(huán)境經濟增長、貨幣政策、利率、匯率、投資、就業(yè)S社會環(huán)境人口、地理、生活方式、社會價值、生態(tài)保護T技術環(huán)境技術變革速度、產品生命周期、新技術創(chuàng)新1.列出環(huán)境變化分析過程中確定的關鍵宏觀因素2.根據各個因素對于企業(yè)的具體影響來確定權重，賦予各個因素予權重3.按照企業(yè)先行的戰(zhàn)略對各個關鍵因素評分4.用每個關鍵因素的權重乘以它的評分，得出每個因素的加權分數將所有因素的加權分數想家，得到企業(yè)所處宏觀環(huán)境的總加權分數

典型案例：旅行社產品的PEST分析應用建議1.PEST分析是針對宏觀環(huán)境的，不是每一個建議都需要宏觀環(huán)境的分析。2.在PEST分析過程中，要抓住重點，分析哪一項或哪幾項影響較大，而不是一概而過。背景介紹：旅行社的外部環(huán)境是不斷變化的，其中政治、經濟、社會和文化、技術因素最為關鍵。P政治因素我國將逐步開放旅行社市場E經濟因素外資旅行社進入，競爭加劇；旅游電子商務對傳統(tǒng)旅行社構成威脅S社會因素消費觀念發(fā)生變化，進入感性消費極端T技術因素旅游電子商務出現旅行社（三）BCG矩陣

BCG矩陣又稱波士頓舉證，市場增長率-相對市場份額矩陣、四象限分析法，是由波士頓咨詢集團開發(fā)的制定公司層戰(zhàn)略最流行的方法之一。BCG矩陣使用市場增長率和市場相對份額來評價組織的每一個戰(zhàn)略事業(yè)單位（SBUs），并根據評價結果決定資源配置方向。BCG的實質是為了通過業(yè)務的優(yōu)化組合實現企業(yè)的現金流量平衡。

面對企業(yè)不同的業(yè)務單元和產品，如何優(yōu)化組合以平衡企業(yè)的現金流。工具介紹圖1波士頓矩陣圖BCG矩陣分析步驟：（1）評價各項業(yè)務的前景（市場增長率）；（2）評價各項業(yè)務的競爭地位（相對市場份額）；（3）標明各項業(yè)務在BCG矩陣圖上的位置；（4）確定縱坐標“市場增長率”的一個標準線，從而將“市場增長率”劃分為高、低兩個區(qū)域；（5）確定橫坐標“相對市場份額”的一個標準線，從而將“相對市場份額：劃分為高、低兩個區(qū)域。瘦狗型業(yè)務問題型業(yè)務相對市場份額明星型業(yè)務現金牛業(yè)務高市場增長率低小大利潤：高、穩(wěn)定、增長中現金流：中戰(zhàn)略：維持增長率或投資以增加增長率利潤：低、不穩(wěn)定、增長中現金流：負戰(zhàn)略：增加市場份額或收獲/放棄利潤：高、穩(wěn)定現金流：高、穩(wěn)定戰(zhàn)略：維持或增加市場份額利潤：低、不穩(wěn)定現金流：中或負戰(zhàn)略：收獲/放棄

典型案例應用建議1.由于經營環(huán)境的變化，SBUs在矩陣中的位置會隨時間的變化而變化，經營者不僅要考察各項SBUs在矩陣中的現有位置，還要動態(tài)的看問題。背景介紹：一家自行車公司的有四個SBUs，分別為普通自行車、山地自行車、玩具自行車和攀巖自行車，用BCG矩陣進行優(yōu)化組合。SUBs普通山地玩具攀巖市場增長率2%15%12%5%銷售額2000800400100對手銷售額150012002000900相對份額1.30.60.20.11瘦狗型業(yè)務問題型業(yè)務相對市場份額明星型業(yè)務現金牛業(yè)務高市場增長率低小大山地玩具普通表1四個SUBs經營數據攀巖（四）GE矩陣GE矩陣法又稱稱通用電器器公司法、、麥肯錫矩矩陣、九盒盒矩陣法、、行業(yè)吸引引力矩陣。GE矩陣可以說說是為了克克服BCG矩陣缺點所所開發(fā)出來來的。針對對波士頓矩陣所存在的很多多問題，美美國通用電電氣公司(GE)于70年代開發(fā)了新的投資資組合分析方法——GE矩陣。GE矩陣通過對對業(yè)務單元元“所在市市場的吸引引力”和“業(yè)務單元元實力”這兩個變量量進行評估估，較全面面地對戰(zhàn)略略業(yè)務單元元組合進行行規(guī)劃分析析，確定經營單元可能的的戰(zhàn)略發(fā)展展方向、投投資順序，，從而進行行資源分配配，最終確確立企業(yè)總體戰(zhàn)略地位。。如何分析集集團事業(yè)組組合、決定定各戰(zhàn)略業(yè)業(yè)務單位發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略？？工具介紹圖1GE矩陣經營優(yōu)勢強中中弱弱高中中低低行業(yè)吸引力力分類戰(zhàn)戰(zhàn)略略取向高吸引力行行業(yè)投投資/增長中等吸引力力行業(yè)有有選選擇地提高高/防御低低吸引力行行業(yè)收收貨貨/放棄典型案例：：燃機企業(yè)業(yè)的GE矩陣分析應用建議1.GE矩陣僅給出出了戰(zhàn)略經經營單位在在某個時點點的競爭情情況，在實實際使用中中，還要持持續(xù)監(jiān)控變變量中的任任何變化。。（五）波特特五力模型型波特五力模模型又稱波波特競爭力力模型，主主要用來分分析一個行行業(yè)中的企企業(yè)競爭格格局以及此此行業(yè)與其其他行業(yè)之之間的關系系，能夠基基本上勾勒勒出一個企企業(yè)所面臨臨的競爭環(huán)環(huán)境，屬于于外部分析析中的微觀觀環(huán)境分析析。如何才能明明晰企業(yè)所所處行業(yè)的的競爭來源源和競爭強強度？工具介紹供貨商潛在進入者替代產品業(yè)內競爭的現有競爭力買方議價能力供方侃價能力替代品的威脅供方的集中度、產品數量對供方的重要性、投入的差異化、投入成本和差異化的影響、替代品投入的存在、前向一體化的威脅、相對行業(yè)購買力中的成本退出障礙、行業(yè)集中度、固定成本附加值、行業(yè)增長度、斷續(xù)的產能過剩、產品差異度、轉換成本、品牌認知度、對手差異度、公司利益關聯度購買者新進入者威脅價格優(yōu)勢、獨有的學習曲線、資金投入、政府政策保護、經濟規(guī)模、要求資本規(guī)模、品牌影響力、轉化成本、轉悠分銷渠道、報復性對抗、獨家占有產品轉換成本、買方對替代品的偏好、替代品的性能價格比及替換關系議價能力、購買保障、掌握信息、品牌認同度、價格敏感度、后向一體化、行業(yè)內買家的集中度、有替代品的選擇、有激勵制度和政府補貼圖1波特五力模模型及影響響因素典型案例：：果汁飲料料行業(yè)的波波特五力模模型分析應用建議背景介紹：：近年來，果果汁飲料以以“綠色、、營養(yǎng)、環(huán)環(huán)保、健康康”等特點點逐漸得到到消費者的的接受和認認同，果汁汁市場不斷斷擴大，呈呈現眾多品品牌搶占果果汁市場的的競爭格局局。1.波特五力模模型是企業(yè)業(yè)進行環(huán)境境分析尤其其是產業(yè)分分析的利器器，但并不不是企業(yè)制制度戰(zhàn)略的的全部依據據在波特五五力分析的的基礎上，，考察自身身資源的匹匹配程度、、市場趨勢勢與戰(zhàn)略的的靈活程度度。1.業(yè)內競爭的現有競爭力果汁行業(yè)進入快速發(fā)展期，市場需求大；目前果汁市場缺少強勢品牌；大企業(yè)利潤下降；眾多中小企業(yè)與知名品牌爭奪市場；競爭者之間的競爭加劇2.潛在進入者威脅新進入者面臨較大進入障礙（規(guī)模經濟、行業(yè)內現有企業(yè)的反擊、大量資本投資）3.替代產品的威脅面臨九大類別飲品的沖擊4.購買者議價能力購買者（經銷商和零售終端）討價還價能力強5.供貨商侃價能力從原料供應上看，我國水果資源豐富，許多果汁飲料企業(yè)都設有自己的生產基地，供應商討價還價能力不強。面臨果汁產能過剩、原料供應不足導致收購價格上漲的風險。表1果汁飲料行行業(yè)的波特特五力模型型分析（六）3C戰(zhàn)略模型3c模型是由日日本戰(zhàn)略研研究的領軍軍人物大前前研一(KemclliOhmae)提出的，他強調成功戰(zhàn)戰(zhàn)略有三個個關鍵因素素，在制定定任何戰(zhàn)略略時，都必必須考慮這這三個因素素，即公司自自身（Corporation）、公司顧顧客（Customer）、競爭對對手（Competition）。企業(yè)通過哪種方式能夠使使自己運用用自身實力力更好地滿滿足顧客需需求的同時時盡力區(qū)別別于競爭對對手？工具介紹圖13C戰(zhàn)略三角模模型顧客（Customer）競爭對手（Competitor）公司自身（Corporation）市場是如何何分割的？客戶的購買標準準是什么？？公司的市場占有有率有多少少？公司的市場地位位如何？公司使用的是何何種經營策策略？公司有沒有有成本優(yōu)勢勢？公司還有什么市市場優(yōu)勢？？公司有什么么樣的資源源？公司的組織形式式是什么樣樣的？生產系統(tǒng)是什么么？公司的經驗曲線線是什么樣樣的？典型案例：郵政郵件件業(yè)務3C分析示例背景介紹：：隨著民營速速遞吐過郵郵政的壟斷斷、國際快快遞業(yè)的入入侵，郵政政的市場份份額逐年下下降，郵政政的改革猶猶如一次破破冰之旅。。公司：提供公共服務及及提高郵政政服務收益益性的目標標宅急送區(qū)域的的廣域性制定Hub&Spoke運輸網體系系促進宅急送服務務促進綜合郵政物物流信息系系統(tǒng)的構筑客戶：得到一般服務的的主客戶從從個人變?yōu)闉槠髽I(yè)現行包裹服務的的郵件客戶戶滿意度下下降優(yōu)先考宅急送服務競爭公司：以三個最大大公司為中中心的現存存國內宅急急送企業(yè)的的成長及新新規(guī)出臺宅宅急送企業(yè)的增加外國郵政物流工工作人員的的出國訪問問外國郵政物流工工作人員的的全球化戰(zhàn)戰(zhàn)略積極促進外外國郵政局局的民營化化業(yè)務圖1郵政郵件業(yè)業(yè)務3C分析應用建議1.顧客是所有戰(zhàn)略略的基礎，公司的首要要考慮應該是顧客客的。2.在進行3C戰(zhàn)略分析時時，顧客第第一，企業(yè)業(yè)第二，競競爭及合作作對象第三三。二、人力資源源工具（一）平衡記分卡（二）360績效考核（三）KPI（四）3P模型（五）勝任力素質模型（一）平衡衡計分卡平衡計分卡(BalancedScordCard，BSC)，是一個系系統(tǒng)的戰(zhàn)略略績效管理理和評價體體系，其戰(zhàn)戰(zhàn)略目標和和績效評價來來源于組織的愿景景和戰(zhàn)略。。平衡計分分卡包括財財務績效指指標和非財財務績效指指標，這些指標考慮了了組織的愿愿景和戰(zhàn)略略。它從財財務、客戶戶、內部流流程、學習習與成長等等方面實現組織的的戰(zhàn)略目標標和績效評價。。如何實現以以戰(zhàn)略為導導向的績效效衡量？工具介紹要取得出色色的財務狀狀況，我們應該向股東東展示什么么？要使股東和和客戶滿意意，我們必須擅長哪哪些業(yè)務流流程？為了達成我我們的愿景景，我們應如何保持持學習和發(fā)發(fā)展的能力力？為了達成我我們的愿景景，我們必須如何面面對客戶？？組織戰(zhàn)略財務維度目標指標指標值行動計劃學習與成長維度目標指標指標值行動計劃流程維度目標指標指標值行動計劃客戶維度目標指標指標值行動計劃圖1平衡計分卡框架架圖典型案例：美孚NAM&R的平衡計分分卡應用建議1.平衡計分卡卡關系到企企業(yè)的方方方面面，涉涉及到企業(yè)業(yè)的各個子子系統(tǒng)和分分支系統(tǒng)，，不但涉及及到企業(yè)未未來發(fā)展和和整體利益益，而且也也涉及到每每一個崗位位、每一個個部門，乃乃至每一個個員工的工工作和切身身利益，因此此要盡可能能全員參與與。戰(zhàn)略主題戰(zhàn)略目標測量指標財務方面（Financial）財務成長F1資本運用回報率F2現有資產利用F3獲利F4成本優(yōu)勢F5獲利成長資本運用回報率、現金流量、凈毛利與競爭比較的排名、單位售油成本（與競爭者比較）、銷售量增長（與競爭者比較）、高級品所占銷售比例、非油類產品的營收與毛利顧客方面（Customer）讓顧客有愉悅的消費經驗雙贏的經銷商關系C1使目標顧客群有愉悅購買體驗C2建立于經銷商的雙贏關系目標市場的占有率、神秘客訪查評價、經銷商毛利成長、經銷商問卷調查內部流程方面（Internal）建立經銷優(yōu)勢安全可靠具有競爭力的供應商品質社區(qū)的好鄰居I1創(chuàng)新的產品與服務I2業(yè)界最佳經銷團隊I3煉油廠績效I4庫存管理I5成本優(yōu)勢I6符合規(guī)格與交期I7提升工作環(huán)境的安全衛(wèi)生新產品的投資回報率、新產品被市場接受的比率、經銷商品質評價、良品率落差（下降水平）、非計劃的停工、存貨水準、缺貨率、運營成本（與競爭者比較）、零缺失訂單、環(huán)境意外事件發(fā)生次數、工時數學習與成長方面（Learning&Growth）訓練有素且士氣高昂的工作團隊L1利用行動的組織氣氛L2員工核心能力與技術L3戰(zhàn)略性咨詢的獲取員工滿意度調查、完成個人計分卡的比率（%）、戰(zhàn)略性員工技能、戰(zhàn)略性咨詢（系統(tǒng)）的完備率（二）360績效考核360度績效考核，又稱稱“360度績效反饋饋”或“全全方位評估估”，指從與被考核核者發(fā)生工工作關系的的多方主體體那里獲得得被考核者的信息，以此此對被考核者者進行全方方位、多維維度的績效效評估的過過程。這些些信息的來源包括括來自上級級監(jiān)督者的的自上而下下的反饋(上級)，來自下屬的自下下而上的反饋(下屬)，來自平級同事的的反饋(同事)，來自企業(yè)內部的的支持部門門和供應部部門的反饋(支持者)，來自公司內部和和外部的客客戶的反饋饋(服務對象)以及來自本本人的反饋(如下圖1)。如何對被考考核者進行行全方位、、多維度的的績效評估估？工具介紹上級考核客戶考核專家考核下級考核同事考核其他自我考核被考核者圖1360度績效考核核圖典型案例：教師360度考核應用建議1.在進行360度評估前，，要與評估估者、受評評估者及所所有可能接接觸或利用用評估結果果的管理人人員進行溝溝通，確保保他們正確確理解企業(yè)實實施360度評估的目目的和作用用，進而建立起對該該評估方法法的信任。。學校領導考核同事考核專家考核教師本人考核學生考核家長考核教師KPI設計SMART原則：S-具體的（specific），以保證證明確的牽牽引性。M-可衡量的（（Measurable），必須有有明確的衡衡量指標。。A-可以達到的的（Attainable），不能因因指標的無無法達到而而使員工產產生挫折感感。R-相關的（Relevant），與關鍵鍵職責相關關。T-以時間為基礎礎（Time-based），必須有有明確的時時間要求。。（三）KPIKPI(KeyPerformanceIndication)即關鍵業(yè)績績指標，是是通過對組組織內部某某一流程的輸入端、、輸出端的的關鍵參數數進行設置置、取樣、、計算、分分析，衡量量流程績效效的一種目標式量化化管理指標標，是把企企業(yè)的戰(zhàn)略略目標分解解為可運作作的遠景目目標的工具具，是企業(yè)績效管理系系統(tǒng)的基礎礎。如何用20%的關鍵績效效指標把握握和引領80%的績效？工具介紹KPI指標體系建建立流程：1.分解企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標，，分析并建立各子目目標與主要要業(yè)務流程程的聯系；；2.確定個支持持性業(yè)務流流程目標；；3.確認各業(yè)務務流程與各各職能部門門的聯系；；4.部門門級級KPI指標標的的提提取??；；5.目標標、、流流程程、、職職能能、、職職位位目目標標的的統(tǒng)統(tǒng)一一；；戰(zhàn)略略目目標標宏觀觀組組織織主要要業(yè)業(yè)務務流流程程微觀觀組組織織細化化的的流流程程更微微觀觀的的組組織織更細細化化的的流流程程KPI支持持性性KPI業(yè)績績衡衡量量KPI圖1KPI指標標提提取取總總示示意意圖圖典型型案例例：ABC公司司KPI設計計背景景介介紹紹：：保持持經營營穩(wěn)穩(wěn)步步增長長是是ABC公司司2006年四四大戰(zhàn)戰(zhàn)略略發(fā)發(fā)展展目標標之之一一，，以以““保保持持經經營營目目標標增增長長””為為例例，，進進行行ＫＫＰＰＩＩ分分析析、、分分解解，，見見下下表表所所示示：：公司戰(zhàn)略子目標實現該目標的關鍵因素各部門可能的關鍵業(yè)績指標責任/部門考核制度實現經營目標的穩(wěn)步增長銷售收入的穩(wěn)定增長①實現營業(yè)額穩(wěn)定增長；②提高回款效率；銷售公司、財務部半年投資收益的穩(wěn)定實現①搞好短期投資；②提高長期投資的收入水平；財務部半年利潤的穩(wěn)定增長實現主營業(yè)務凈利潤的穩(wěn)定增長；銷售公司一年成本費用的有效控制①經營成本的控制；②管理成本的控制；③財務成本的控制；銷售公司、管理部、財務部一個季度市場開拓、深挖現有市場潛力①大力開拓新業(yè)務的力度；②挖掘現有市場潛力；銷售公司一個季度加強管理投資項目清理良好的投資回報；財務部、規(guī)劃部一年清理原有不良投資清理原有不良投資；財務部半年發(fā)展公共關系與客戶，提升公司品牌①重要公共關系的維護；②重要客戶關系的維護；③提高危機處理能力；④加強與政府、主管部門的關系；管理部、法律顧問部兩個季度應用建議1.在實施KPI績效管理過過程中，不要忽視視了部門之間間的相互配配合以及與與組織戰(zhàn)略略的關系。（四）3P模型3P模型，由績績效考核(PerformanceEvaluation)為中心，把把崗位分析析(PositionAnalysis)和薪酬設計計(PaymentDesign)結合起來，，共同構成成的一個全全方位、交交叉融合的企業(yè)績效效考核體系系。在一個個健康的3P模型里，崗崗位分析析為績效考考核提供了考核的內容和方方法；績效效考核的結結果決定了了員工的工工作績效工工資；而薪薪酬作為一種重要的反饋饋機制能夠夠支持績效效考核的持持久和高效效。3P模型必須建建立在企業(yè)職類類職種職層劃分分、任職資資格體系及及全面績效效考核體系系的基礎上，如如圖2。如何將職位評價系統(tǒng)、、績效評價價系統(tǒng)與薪薪酬管理系系統(tǒng)三者有有機統(tǒng)一？？工具介紹績效考核PerformanceEvaluation崗位分析PositionAnalysis薪酬設計PaymentDesign職類職種職層劃分任職資格體系3P模型基礎全面考核體系圖23P模型基礎圖圖圖13P模型典型案例：A集團基于3P模型的技術術類員工發(fā)發(fā)展和激勵勵體系應用建議1.人力資源管理的3P模型體系是是一個復雜雜龐大的體體統(tǒng)，在實實施時應非非常謹慎。。職位體系設計及評估職位體系：劃分為軟件開發(fā)、軟件測試、項目管理等若干職位，形成7個不同的職級，并對職業(yè)發(fā)展路線進行說明。任職資格評價；包括評估項目、評估標準、標準說明和評估方法。薪酬體系設計進行職位等級對應薪酬體系設計：全面薪酬；薪酬體系設計與職位評估和績效評估有效結合?？冃гu價體系績效評價體系：基于KPI/GS體系的PBC管理體系?？冃Ч芾磉^程：PBC雙贏目標協議的簽訂；績效監(jiān)控與溝通；績效評價和等級評價；績效反饋和改進。（五）勝任任素質模型型勝任素質模型(CompetencyModel)是由特定職職位要求的的優(yōu)異表現現組合起來來的，包含多種勝任素素質的結構構，它“描描述了有效效地完成特特定組織的的工作所需需要的知識識、技能和特征的獨獨特組合?！彼挥米饕灰环N人力資資源工具，，來解決關關于員工甄甄選、培訓與開發(fā)、評評估和繼任任計劃等方方面的問題題。如何提煉出出對員工的的工作有較較強預測性性的勝任特特征？工具介紹1.選定研究職位2.定義績效標準3.獲取效標樣本有關勝任特征的數據資料4.選擇分析效標樣本5.建立勝任特征模型6.驗證勝任特征模型操作步驟：：基本原理：辨別優(yōu)秀員工與與一般員工工在知識、、技能、社社會角色、、自我認識識、特質、、冬季等方方面的差異異，通過收收集和分析析數據，并并對數據進進行科學的的整合，從從而建立某某崗位工作作勝任特征征模型構架架，并產生生可操作性性的人力資資源管理體體系典型案例：3M公司領導階階層勝任力力模型應用建議1.要在企業(yè)中中成功地建建立和應用用勝任素質質模型，需需要企業(yè)各各方面資源源的重新配配置、工作作職責在定定義、先進進的組織文文化、管理理模式的有有效配合。。3M公司領導階層勝任力力模型結構構分為三層層：基礎的的勝任力，核心的勝任任力和夢想的勝任任力，見表：勝任力層次勝任力因子行為描述基礎的勝任力道德和正直展示無二的正直和對3M公司的忠誠。通過不斷溝通和香菇尊重，將自信展示給別人，去特別人的信任。智力能力迅速了解和掌握信息，認識問題的復雜之處，能對假設提出挑戰(zhàn)，并能用于面對事實。能夠處理錯綜復雜的情境，進行清晰、簡潔和準確的溝通。成熟和判斷處理問題時抵抗住壓力，并做出正確判斷。認識到需要適時周到的做出決策。有效處理模糊的情境，能從成功和失敗中獲取經驗。核心的勝任力客戶導向時時向客戶灌輸3M公司的理念和價值觀。每次都能和客戶保持積極的聯系。培養(yǎng)他人選擇一個合適的工作環(huán)境，能夠尊重不同員工的多樣性······鼓舞他人積極的影響其他員工的工作行為······商業(yè)健康和結果能夠成功的識別產品、市場、地區(qū)增長機會······夢想的勝任力全球視角在考慮3M的全球市場、容量和資源的基礎上······遠景和戰(zhàn)略創(chuàng)建一個客戶為中心的遠景規(guī)劃······養(yǎng)育革新創(chuàng)建一種氛圍，能夠自由開放的支持試驗、獎勵風險采納······建立同盟建立并調整互惠互利的內外關系網絡······組織敏捷了解、尊重3M公司的文化和價值······三、營銷服務務工具（一）服務質量差距模型（二）滿意鏡（三）顧客金字塔（一）服務質量量差距模型型服務質量差差距模型，，也稱5GAP模型模，是是一種用于于服務質量量管理的理理論模型，，該模型可可以作為服服務組織改改進服務質質量和營銷銷的基本框框架，有助助于分析服服務質量問問題產生的的原因并幫幫助管理者者了解應當當如何改進進服務質量量。如何對服務務質量進行行有效的評評價、分析析和改進？？工具介紹圖1服務質量差差距模型差距1

質量感知服務企業(yè)不能準確的感知顧客服務預期差距2質量標準差距服務提供者所制定的服務標準與公司管理層所認知的顧客的服務預期不一致而出現的差距差距3服務傳遞差距服務產生于傳遞過程沒有按照企業(yè)所設定的標準進行而產生的差距差距4市場溝通差距市場宣傳過程中所作出的承諾與企業(yè)實際提供的服務不一致而產生的差距差距5感知服務差距前4個導致服務質量缺陷的主要因素，第5個是由顧客感知的服務與期望的服務形成的?？诒疁贤▊€人需求以往經歷服務提供同客戶的外部溝通服務提供者客戶服務期望服務感知將感知轉化為服務質量規(guī)范管理者對客戶期望的感知差距5差距3差距1差距2差距4表15GAP內容1.縮小認知差距——深入了解顧客需求。加強對顧客信息的收整理工作；加強管理人員對顧客的感知；2.減少標準差距——加強和深化管理層對顧客服務期望的認識減少認知差距是縮小標準差距的前提；以顧客為導向，制定服務標準3.縮小傳遞差距——全面提高員工素質貫徹、執(zhí)行飯店的服務標準；提高應急服務質量；4.縮小宣傳差距——有效履行承諾對顧客履行承諾；有效做好飯店內部溝通，履行飯店對與昂的承諾；典型案例：飯店業(yè)用用服務質量量模型分析析應用建議1.服務質量好好壞不是企企業(yè)自己說說的算的，，只有顧客客才能評價價服務質量量，其他所所有的評判判都是不中中肯定的。。其步驟如下下：（二）滿意意鏡滿意鏡(SatisfactionMirror)，這一工具具最早是由由美國管理理學家本杰杰明·施奈德和戴維·鮑恩在1985年提出來的的，他們認認為，員工工對工作的的滿意程度度和顧客滿滿意程度緊緊密相關，兩者相互互影響的結結果如同照照鏡子：員員工滿意，工作熱情高，為為顧客提供供優(yōu)質服務務，顧客的滿意度和和忠誠度提提高，帶來來持續(xù)經營營、低成本本的高利潤潤，公司發(fā)發(fā)展員工獲獲益，工作作熱情進一步提高高，從而提提供更優(yōu)質質的服務，，形成良性性循環(huán)。反反之，則形形成惡性循循環(huán)。也就是說，鏡子這邊邊是什么樣樣的，鏡子子那邊也就就是什么樣樣的。如何才能提提高顧客滿滿意度與員員工滿意度度呢？工具介紹更優(yōu)質的服務更優(yōu)質的服務滿意度更熟悉顧客需求更多補償失誤的機會更高的員工滿意度更高的工作熱情更高的工作效率更多的重復購買更多的顧客滿意更熟悉顧客需求更低的銷售成本更高的顧客忠誠度圖1滿意鏡表1“滿意鏡”的實證匯總典型案例：“滿意鏡鏡”的實證證匯總應用建議1.由于顧客也也是服務接接觸與互動動過程中的的一個重要要方面，其其言行舉止止不僅會影影響到自己己所接受服服務的效果果，而且會會對其他顧顧客的服務務體驗及員員工的滿意意度造成影影響，所以以，服務企企業(yè)要向取取得理想的的“滿意鏡鏡”效應，，還必須學學會管理好好自己的顧顧客。企業(yè)名稱行業(yè)調查結果MCI電信公司電信員工滿意度、顧客滿意度以及顧客繼續(xù)使用服務的意圖之間有顯著關系Chick-Fil-A餐飲顧客滿意度在平均水平以上的參觀中，78%的員工滿意度也在平均水平以上西歐貨幣中心銀行銀行員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關MajorU.S旅游服務員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關MerryMaids保潔公司員工滿意度增加1%，員工忠誠度增加0.5%，顧客滿意度增加0.22%蘭克施樂公司辦公設備員工滿意度與顧客滿意度之間顯著相關（三）顧客客金字塔根據顧客為企業(yè)貢獻獻的經濟收收益、忠誠誠度、消費費量以及企企業(yè)為顧客客所需提供供的服務水平等等要素將顧客客劃分為鉑鉑層顧客、、金層顧客客、鐵層顧顧客、鉛層層顧客等四四個層次，，分析他們不同的的需要，合合理地分配配企業(yè)有限限的資源，，為他們提提供不同的的產品和服服務。如何理解不不同類別顧顧客的需求求，為不同同類別的顧顧客提供不不同的服務務?工具介紹鉑金層級黃金層級鋼鐵層級重鉛層級盈利能力強的顧顧客盈利能力差的顧顧客顧客價值大大、維系成成本低，還還能為企業(yè)業(yè)擴大口碑碑宣傳顧客消費企企業(yè)的時間間、精力和和金錢，但但又不能為為企業(yè)帶來來相應的回回報圖1金字塔模型型典型案例：移動通信信企業(yè)的顧顧客金字塔塔分析應用建議1.必要時候，企業(yè)業(yè)要大膽地地擺脫鉛層層客戶，擺擺脫鉛層客客戶表面上上損失了部部分顧客，，但企業(yè)的的實際盈利利不會受到到實質性影影響，同時時也有利于于規(guī)范社會會正常的商商業(yè)倫理。。背景介紹：：移動通信根根據顧客金金字塔模型型，按照顧顧客對移動動通信企業(yè)業(yè)經濟收益益的貢獻，，把移動通通信企業(yè)的的客戶劃分分為鉑金層層級、黃金金層級、鋼鋼鐵層級、、重鉛層級級四個層次次。顧客層級基本情況管理措施鉑層客戶月消費額在500-600元，對價格不是非常敏感，愿意為企業(yè)提供的優(yōu)質服務付費。約3%-5%。為他們提供其他的最好的功能性服務金層客戶月消費額在300-600元間，經常會對互相競爭的移動通信企業(yè)的服務質量和價格進行比較，可能同時使用兩種通信網絡，約占20%-30%。把金層轉變?yōu)殂K層顧客：1.為金層顧客提供他們所需要的全面通信服務；2.為客戶企業(yè)提供通信設備維護、管理等外包服務；3.適當擴大通信經營范圍；4.與顧客互相學習，形成緊密關系鐵層客戶月消費額一般不到200元，經濟支付能力不高，價格敏感性高，“跳槽”率高，約占50%-60%，可以提供企業(yè)必須的經濟收益。把鐵層顧客轉變?yōu)榻饘宇櫩停?.采用多種服務方式，降低鐵層顧客的非貨幣代價；2.制定顧客消費獎勵計劃；3.制定有效的補救性服務程序；鉛層客戶每月消費量很低，對企業(yè)經濟收益貢獻不大，但對服務要求卻過高，不滿意會進行攻擊，部分屬于“問題顧客，這類客戶無法是企業(yè)贏利?；乇茔U層客戶：1.根據顧客的支付能力和他們需要的服務水平，提供相應的低成本服務；2.主動擺脫“問題顧客”；四、質量生產產工具（一）定置管理（二）5S現場管理（三）QFD法（四）PDCA循環(huán)（五）QC七大手法（六）品管圈（七）為什么-為什么分析法（八）甘特圖（一）定置管理理上世紀50年代，日本本的青木龜龜男先生結合企企業(yè)生產現場管管理實踐，首次次提出了定置管理這一概念，后來這種管管理方法在在日本許多多公司得到到推廣應用用，現在也也被我國的的許多企業(yè)業(yè)借鑒。什么是定置置管理呢？？很簡單，，它是通過整理，，把生產過過程中不需需要的東西西清除掉，，不斷改善善生產現場場條件，科科學地利用用場所，做到空間間效益；通過整頓頓，促進人人與物的有有效結合，，使生產中中需要的東東西隨手可可得，做到時間間效益，從從而實現生產現現場管理規(guī)規(guī)范化與科科學化。當工作環(huán)境境中人、物物和場所關關系復雜時時，怎樣才才能做到有有效管理？？（1）建立機構，培訓人員（2）工藝路線的研究（3）進行現場調查和人、物結合狀態(tài)分析（4）定置管理設計（5）定置實施（6）定置檢查與考核物分四類，按按圖定位；；ABCD，常轉代廢廢；顏色各各異，紅蘭蘭黃黑；堅堅持定置置，文明之之最?！岸ㄖ霉芾砝怼眱热菘诳谠E工具介紹開展步驟如如下：典型案例：XX船廠推行定定置管理的的實踐應用建議采用定置管管理的手段段：1.組織幾次大大的清理、整頓活動動，為定置置工作創(chuàng)造了條件件。2.指導車間建章章立制，強化化日常管理，并與經濟責責任制掛鉤考考核。3.組織有關單位位對全廠定置置管理工作進進行檢查評比、考核，以表彰先進進，推廣先進進經驗。定置管理取得得的效果：1.生產現場管理得到改善善，提升了企企業(yè)形象。2.擴展了生產空空間，提高了了勞動生產效率。3.生產現場的改改觀，提高了了產品質量。4.創(chuàng)造了較好的的經濟效益。背景介紹：XX船廠是我國內內河較大的民民用船廠，屬國家大型骨干企企業(yè)。由于產品技技術要求高，，制造難度大，生產周期期長，涉及面面廣，原材料料、零部件眾眾多，工藝復雜，交叉、立體作業(yè)環(huán)節(jié)多，在生生產過程中給給企業(yè)的現場場管理帶來了了很大的困難難。1.加強企業(yè)各部部門的日常管管理工作，并并與經濟責任任制掛鉤。2.跟蹤定置管理理工作的效果果，一步步加加深。（二）5S現場管理“5S”是5個日文單詞的的簡稱，即SEIRI(整理)、SEITON(整頓)、SEISO(清掃)、SEIKETSU(清潔)、和SHITSUKE(修養(yǎng))，“5S現場管理”是是指在生產現現場中，對人員、機器、、材料、方法法等生產要素素進行這五個方方面的管理。。這種管理方方法最初是起起源于日本豐田公司司，現在已被眾眾多知名制造造企業(yè)借鑒。。工作環(huán)境雜亂亂不堪，影響響員工工作情情緒，如何才才能擁有舒暢暢的工作環(huán)境境呢？工具介紹整理區(qū)分需要的和不需要的物品，清除不需要的；區(qū)分必要物與不必要物，盡快處理掉不必要物。整頓對整理之后留在現場的必要物分門別類放置，排列整齊；明確物品數量，并進行有效地標識。清掃將工作環(huán)境打掃干凈每個工位的員工每天進行定點清掃和撿查清潔員工穿戴工作服、安全眼鏡、手套、鞋子，并保持個人整潔維持一個干凈、健康的工作環(huán)境素養(yǎng)即自律，員工在每天工作中持續(xù)做到整理、整頓、清掃、清潔，并把這些當成習慣。獲得高層承諾和做好準備成立5S推進委員會，選定活動場所制訂5S實施計劃活動前的宣傳造勢、教育訓練局部推進5S全面推進5S標準化、制度化挑戰(zhàn)新目標圖15S實施流程圖圖15S內容--典型案例：5S管理在家具企企業(yè)中的應用用應用建議1.確定推行組織是成敗的關鍵所所在，因為“5S管理”需要大面積開展工作，須須有專人負責組織織開展。2.制訂適合本企企業(yè)的“5S”指導性文件，明確告訴員員工哪些可以做，哪些些不可以做。3.要設有監(jiān)督和和不斷檢查機機制。5S管理層面家具企業(yè)通常實施的內容整理清理東西：用剩的原料，多余的半成品，無法再利用的邊角余料，已經被淘汰的閑置設備、廢品、多余的工具，不用的油漆工具，桌面上擺放的過期文件、雜志、不用的電話機、已經無用的筆等。整頓常用刀具、調機械工具放在離自己近的位置；工具柜中的工具、文件柜中的文件等雜散數量又多的物件一定要歸類放置，貼好標志；叉車、垃圾桶、掃帚等可活動的東西應根據其平面形狀畫上標識線，便于準確定出停靠位。清掃在家具廠內，由于刨花、木屑、灰塵及油漆、甲醛的氣味對環(huán)境的污染較嚴重，要注重除塵及通風透氣。天花板、地面、墻上、門窗、辦公桌上、機器設備、衛(wèi)生死角等都要打掃得干干凈凈，做到無垃圾、無灰塵、無油漬。清潔物品清潔，員工做到服裝清潔，儀表整潔，及時理發(fā)、剃須、修指甲、洗澡等；員工不但要做到身體的整潔，還要做到精神的整潔，作到知書識禮、尊重他人。修養(yǎng)時間觀念要強，工作期間精神狀態(tài)好，不隨意談天說笑、不隨意離崗；著裝整齊、整潔；要積極上進、提升自我；要自覺地做到現場環(huán)境干凈整潔有序，養(yǎng)成很好的工作習慣，同時也要樹立新觀念、新思想，逐漸形成一種互相促進，共同提高的良好氛圍。（三）QFD法QFD法（質量功能能展開法），，是從客戶對對項目交付結結果的質量要要求出發(fā)，把把功能要求與與產品或服務務的特性對應應起來，根據據功能要求與與產品特性的的關系矩陣，，以及產品特特性之間的相相關關系矩陣陣，進一步確確定出項目產產品服務的技技術參數或服服務的質量標標準，確保項項目團隊提供供的產品或服服務真正能夠夠滿足客戶的的需求。它是用圖示化化手段來顯示示項目需求與與產品性能參參數關系的，，其形狀看起起來像房子，，又稱為質量屋。當客戶不能準準確地表達他他們的需求時時，怎樣才能能引導并解決決客戶遇到的的問題呢？工具介紹關聯關系矩陣產品或服務特性“怎么樣”相關關系矩陣優(yōu)先級客戶要求“是什么”產品或服務技術參數“是多少”圖1質量屋圖（1）確定項目的的要求“是什什么”；（2）確定客戶需需要的產品或或服務的特性性，即將“是是什么”轉化化成“怎么樣樣”；（3）用關聯關系系矩陣確定““是什么”與與“怎么樣””之間的關聯聯關系；（4）確定產品或或服務特性之之間的相關關關系；（5）確定產品或或服務的技術術參數。質量屋圖的制作方法：：典型案例應用建議1.通過與客戶的的溝通，了解解清楚客戶的的需求很重要要。背景介紹：假設現在正在在負責的項目目是為某客戶戶開發(fā)一種家家庭轎車，通通過與客戶的的溝通，了解解到客戶對家家庭轎車的具具體要求，并并確定這些要要求的優(yōu)先級級，按照QFD法實施的步驟驟，就可以得得到該項目的的QFD質量屋，如圖圖所示：相關系數關聯系數+正相關-

負相關3強相關2中等相關1弱相關

客戶要求1.馬力大2.空間大3.安全性好4.壽命長5.經濟高效6.維修方便7.易發(fā)生故障優(yōu)先發(fā)動機排量全車尺寸安全保護設施車的設計壽命每百公里油耗維修網點數量自動故障報警1.6升長×寬×高=4545×1750

×1625安裝ABS安

全氣囊設計壽命十年每百公里

七個油各地至少五

家維修點安裝故障報警系統(tǒng)產品特性技術參數1765234++-+33333333222222222111221計劃執(zhí)行檢查行動（四）PDCA循環(huán)所謂PDCA，即是計劃(Plan)、實施(Do)、檢查(Check)、行動(Action)的首字母組合合。而PDCA循環(huán)，實際上是這這四個工作程程序連接起來來，循環(huán)執(zhí)行行的一種質量量管理方法。。目前，PDCA循環(huán)已經得到到了廣泛的應用用，并取得了了很好的效果。如何才能有效效地控制管理理過程和工作作質量呢？工具介紹P(Plan)--計劃，確定方方針和目標，，確定活動計劃；D(Do)--執(zhí)行，實地去去做，實現計計劃中的內容容；C(Check)--檢查，總結執(zhí)執(zhí)行計劃的結結果，注意效效果，找出問問題；A(Action)--行動，對總結結檢查的結果果進行處理，，成功的經驗驗加以肯定并并適當推廣、標準化化；失敗的教教訓加以總結結，以免重現現，未解決的的問題放到下下一個PDCA循環(huán)。1.分析現狀，找找出問題。2.分析各種問題原因3.要因確認4.擬定措施、制制定計劃5.執(zhí)行措施、執(zhí)執(zhí)行計劃6.檢查驗證、評估效效果7.標準化，固定定成績8.處理理遺遺留留問問題題典型型案例例：某某公公司司提提高高招招聘聘到到位位率率的的PDCA循環(huán)環(huán)應用用建建議議1.該方方法法必必須須具具有有明明確確的的期期限限要要求求，，沒沒有有時間間約約束束的PDCA循環(huán)環(huán)，是是不不會會有有實實際際效效果果的。。2.PDCA循環(huán)環(huán)最最好好是是做做好好獎懲懲兌兌現現和和原原始始記記錄錄。。PlanDoCheckAction工作項目管理項目管理數值實績（實施措施之后）評價差異分析今后的對應措施5月實現內招聘到位率達到８０%以上（現狀６5%）時限內招聘到位率８０%×主動投遞簡歷少，搜索能有少數應聘者；廣告投入少而效果不佳，且時間過長今后下工夫努力的重點要放在查看搜索簡歷、有選擇性投放廣告和內部人員推薦上。措施１．每天查看主動投遞的簡歷投入時間１小時

／每天每天都實施了。○主動投遞簡歷每天數量不多，有時一份都沒有，能花費的時間不多。搜索簡歷能尋找到一些符合應聘條件人員，但溝通成本高。今后堅持每天看完主動投遞簡歷，同時加大簡歷搜索力度將搜索簡歷的份數提高為20份時間增加到每天１.５小時措施2．每天搜索15份以上非主動投遞的同類簡歷投入時間１小時

／每天每天都實施了。○措施3．加大宣傳力度采用多種招聘渠道投入費用1000元/月同行HR宣傳推薦有點效果，尤其內部同崗位人員推薦針對性比較強，但時間長。△小廣告宣傳效果不佳，大廣告費用不夠，有效招聘渠道少。選擇性投放廣告，有針對性地主動聯系內部同崗位人員，鼓勵內部推薦。計劃實績達成率80%75%93.8%+15%+10%66.&%（五）QC七大大手手法法品管管（（QC）七七大手手法法是是常常用用的的統(tǒng)統(tǒng)計計管管理理方方法法，，又又稱稱為為初初級級統(tǒng)統(tǒng)計計管管理理方方法法。。它它主主要要包括括排列列圖圖（（帕帕累累托托圖圖）、、檢檢查查表（（統(tǒng)統(tǒng)計計分分析析表表）、、散散布布圖（（相相關關圖圖））、控制制圖圖（（管管制制圖圖）、、直直方方圖圖、、數據據分分層層法和和魚魚骨圖圖（（因因果果圖圖），，即即所所謂謂的的QC七工具具。。在質質量量管管理理活活動動中中，，有沒沒有有專專門門的的對對數數據據進行行客客觀觀分析析的的工工具具呢呢？？工具具介介紹紹圖1酒杯杯質質量量問問題題排排列列圖圖7某產品品包包裝裝出出現現問問題題的的原因因檢檢查查表表圖3不同同類類型型散散布布圖圖圖5某工工程程的的抗壓壓強強度度數據據直直方方圖圖圖6數據據分分層層法法圖4控制制圖圖圖7內外部部客客戶戶滿滿意意度度偏偏低低原原因因分分析析魚魚骨骨圖圖典型型案例例：QC七大大手手法法在在物物業(yè)業(yè)管管理理服服務務環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)中中的的應應用用應用用建建議議背景景介介紹紹：：物業(yè)業(yè)管管理理服服務務環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)眾眾多多，，各各崗崗位位按按照照體體系系要要求求進進行行了了各各類類數數據據的的記記錄錄，，充充分分運運用用QC七大大手手法法，，將將數數據據加加以以抽抽絲絲剝剝繭繭，，就就能能夠夠改改進進服服務務效效果果，，加加強強過過程程控控制制，，提提升升服服務務品品質質。。1.查檢檢集集數數據據，柏拉拉抓抓重重點點，魚骨骨追追原原因因，直方方圖圖看看分分布布，散布布看看相相關關，，層別別做做分分析析，，管管制制找找異異常常。。每班收收集集到到的的數數據據首首先先要要進進行行信信息息分分層層，，這這時時就就要要應應用用到到分層層法法。物業(yè)業(yè)管管理理服務務過過程程中中常常常常遇遇到到的的信信息息分分層層是是進進行行不不良良項項目目的的區(qū)區(qū)分分，，如如客客戶戶信息息是投投訴訴、、報報修修，，還還是是求求助助，，同同時時還還要要區(qū)區(qū)分分是是安安管管問問題題，，工工程程問問題題，，還還是是環(huán)環(huán)境境問題題，這這時時候候我我們們就就可可以以運運用用直方方圖圖進行行統(tǒng)統(tǒng)計計，，一一目目了了然然地地引引導導管管理理人人員員關關注注此此類問問題題。。服務務過程程中中出出現現了了品品質質異異常常，，我我們們就就要要對對不不良良因因素素進進行行分分析析，，魚骨骨圖圖、柏拉拉圖圖和散布布圖圖可以以幫幫助助我我們們尋尋找找問問題題產產生生的的要要因因。。一一般般來來說說，，品品質質異異常常的的原原因因可以以從從5M1E(人、、機機、、料料、、法法、、環(huán)環(huán)、、測測)來考考慮慮，，其其中中尤尤以以人人為為因因素素、、材材料料異異常常居居多多，，而而物物業(yè)業(yè)管管理理服服務務過過程程中中，，人人為為疏疏忽忽、、溝溝通通問問題題往往往往是是引引起起客戶戶投訴訴的的要要因因。尋找出了主主要原原因，，最重重要的的是針針對問問題制制定對對策及及預防防措施施。在在改進進方案執(zhí)行行過程中，，控制圖給了我們們驗證的的工具。。按照改改善前和和改善后后的數據據加以對對比，就可以了解解到對策策的有效效性如何何，驗證證結果的的數據要要盡可能能做到改改善前和和改善后統(tǒng)計數據的其其他基本本條件一一致，才才能把握握事實真真相，得得到真實實有效的的結果。。（六）品品管圈品管圈，，即品質質管理圈圈的簡稱稱，也叫叫QCC，是英文QualityControlCircle的縮寫。它是由由同一工作單位位或工作性質相關關連的若若干人員員(5-10人)自發(fā)組織織起來，，然后全全體合作作、集思思廣益，按照一定的活活動程序序，利用用簡單的的品管統(tǒng)統(tǒng)計手法法(QC7大工具)，來解決決工作現場、管管理、文文化等方方面所發(fā)發(fā)生的問問題及課題。定義五大類型型序號QCC類型特點活動周期難度適用場所1現場型主要以班組、工序等一線員工為主組成，以穩(wěn)定工序、改進產品質量、降低生產成本、提高服務質量為目的短一般生產、品質、設備、倉庫等部門工作場所2攻關型一般由主管、技術人員和員工三結合組成，解決有一定難度的質量關鍵問題為目的較長較大生產、技術、開發(fā)、設備等部門工作場所3服務型由從事服務性工作的員工組成，以提高服務質量，推動服務工作標準化、程序化、科學化、提高經濟效益和社會效益為目的有長有短一般銷售、人力資源管理、行政等部門工作場所4管理型以管理人員為主組成，以提高工作質量、改善與解決管理中的問題、提高管理水平為目的有長有短較大生產、采購、物料、設備、行政、人力資源等部門工作場所5創(chuàng)新型一般由技術、設備、管理等相關人員組成，以工作創(chuàng)新為核心，涉及技術、管理、服務等工作，關鍵點在于突破口的選定長較大技術開發(fā)、營銷、人力資源管理等部門工作場所工具介紹以下品管圈圈活動推行行的大致步步驟：實施流程組建品管圈圈命圈名討論部門內內的問題點點決定主題訂立改善目目標制定達成目目標的工作作計劃掌握改變主主題的重點點尋求原因提出對策實施對策效果確認標準化成果資料整整理成果發(fā)表圖1品管圈實施施流程圖流程模式及及主要輸出出內容工作階段編號工作項目工作輸出準備階段1QCC品管圈現狀診斷診斷報告2成立QCC品管圈推行委員會品管圈活動章程、建議推委會名單3基礎培訓新舊QC七大手法培訓、統(tǒng)計方法培訓實施階段4品管圈選題理由選題檢查表5品管圈課題選定課題的決定6品管圈注冊登記QCC品管圈登記表7擬定推行計劃活動計劃表,主要作業(yè)流程圖8現狀調查，發(fā)掘問題現狀調查表、排列圖9目標值設定目標柏拉圖、目標直方圖10要因分析特征要因圖或系統(tǒng)圖、關聯圖11要因驗證要因驗證分析統(tǒng)計表12訂定對策措施和工作進度對策實施計劃表13對策試行，檢討對策對策驗證分析統(tǒng)計表14實施實施計劃及過程記錄15效果檢查社會效益、經濟效益總結分析16鞏固措施、標準化制修訂作業(yè)標準、技術規(guī)范17總結及今后打算遺留問題的提出總結階段18QCC品管圈活動記錄匯整會議記錄、培訓記錄、改善措施各項原始記錄19QCC品管圈成果論文編寫QCC品管圈成果報告/論文20成果發(fā)表交流發(fā)展用投影片典型案例：品管圈在設備管管理中的運運用應用建議1.領導一定要要重視QCC活動，并動員、引導導全體員工積積極參與搞搞QCC活動。2.要加大對QCC活動的財政政投入，加加大對QCC成果的獎勵勵力度。設備安裝驗收設備管理存在問題維修問題投放產出問題利用率

問題更新技術問題投入使用設備管理保養(yǎng)問題管理問題安全問題折舊問題

QCC活動對策及實施問題解決設備管理效果提升PDCAPDCA

QCC活動問題解決/達成效果（七）為什什么-為什么分析析法為什么-為什么分析析，也被稱稱作5個為什么分析析，就是指在因果分析過過程中，對對導致結果果的原因做為結果進進一步探討其成因因，循環(huán)往往復五次，，直至挖掘掘出產生結結果的潛在在成因或本本質原因，以便采取相應的的對策予以以解決，其其實質是因因果的循環(huán)環(huán)分析析。。如何何才才能能快快速速探探測測出出問問題題的的本本質質呢呢？？工具具介介紹紹問題1為什么1原因2為什么2原因3為什么3原因4為什么4原因5為什么5根源圖1概念念梳梳理理圖圖實施步驟問題梳理識別問題我知道什么?澄清問題實際發(fā)生了什么？應該發(fā)生什么？分解問題關于這個問題我還知道什么？還有其他子問題嗎？查找原因要點需要去哪里？需要看什么？誰可能掌握有關問題的信息？把握問題的傾向誰？哪個？什么時間？多少頻次？多大量？識別并確認異?，F象的直接原因這個問題為什么發(fā)生？我能看見問題的直接原因嗎？如果不能，是什么潛在原因？怎么核實最可能的潛在原因？怎么確認直接原因？建立原因/效果關系鏈處理直接原因會防止再發(fā)生嗎？如果不能，什么是下一級原因？我已經找到問題的根本原因了嗎？這個原因能通過以事實為依據的原因/效果關系鏈與問題聯系起來嗎？直到找到根本原因。執(zhí)行措施這些臨時執(zhí)行措施能被實施嗎？解決方案有效嗎？我如何確認？糾正措施會防止問題發(fā)生嗎？典型型案例例：豐豐田田汽汽車車公公司司運運用用五五個個為為什什么么分分析析應用用建建議議背景景介介紹紹：