采購師考試案例分析練習(xí)題及答案

采購師考試案例分析練習(xí)題及答案2017年的采購師考試即將開始，為了方便廣大考生，下面整理了關(guān)于采供與供應(yīng)鏈管理案例分析題練習(xí)題，歡迎大家練習(xí)!案例分析：中國市場上三種不同的采購理念從20世紀(jì)80年代開始，為了順應(yīng)國際貿(mào)易高速發(fā)展的趨勢，同時(shí)滿足客戶對服務(wù)水平的更高要求，我國的企業(yè)開始將采購環(huán)節(jié)視為供應(yīng)鏈管理的一個(gè)重要組成部分，通過對供應(yīng)鏈的管理實(shí)現(xiàn)對采購手段的優(yōu)化。在當(dāng)前全球經(jīng)濟(jì)一體化的大環(huán)境下，采購管理作為企業(yè)提高經(jīng)濟(jì)效益和市場竟?fàn)幠芰Φ闹匾侄沃?，在企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性地位日益受到國內(nèi)企業(yè)的關(guān)注。但是，現(xiàn)代采購理念在中國的發(fā)展過程中，由于遭遇的“阻力來源”不同，企業(yè)解決問題的方法各異等原因，被賦予了不同的詮釋，其中以勝利油田、海爾集團(tuán)及上海通用汽車為代表的3種不同的采購理念最為突出。勝利油田的采購理念在采購體系改革方面，許多國有企業(yè)和勝利油田境遇相似，雖然集團(tuán)購買、市場招標(biāo)的意識慢慢培養(yǎng)起來了，但企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)卻給改革的實(shí)施帶來了極大的阻礙。勝利油田每年的物資采購總量約為85億元，涉及鋼材、木材、水泥、機(jī)電設(shè)備、儀器儀表等56個(gè)大類、12萬需物資。行業(yè)特性的客觀條件給企業(yè)采購的管理造成了一定的難度，然而最讓油田領(lǐng)導(dǎo)頭痛的卻是其他問題。勝利油田目前有9000多人從事物資供應(yīng)管理工作，龐大的體系給采購管理造成了許多困難。勝利油田每年的采購資金85億元中，有45億元的產(chǎn)品由與勝利油田有各種隸屬和姻親關(guān)系的工廠生產(chǎn)，其產(chǎn)品質(zhì)量很難與市場同類產(chǎn)品相比，而且價(jià)格一般要比市場價(jià)高。例如，繼電器這一產(chǎn)品的價(jià)格比市場價(jià)高20%，但由于這是由一家依靠勝利油田長期養(yǎng)活的殘疾人福利工廠生產(chǎn)的產(chǎn)品，只能本著人道主義精神接受他們的供貨，強(qiáng)烈的社會(huì)責(zé)任感使企業(yè)背上了沉重的包袱。同樣，勝利油田使用的大多數(shù)涂料也是由下屬工廠生產(chǎn)的，一般只能使用3年左右，而市面上一般的同類型涂料可以用10年。還有一些是上級單位指定的產(chǎn)品，只要符合油田使用標(biāo)準(zhǔn)且價(jià)格差不多，就必須購買指定產(chǎn)品。在這樣的壓力下，勝利油田目前能做到的就是逐步過渡，拿出一部分采購商品來實(shí)行市場招標(biāo)，一步到位是不可能的。勝利油田的現(xiàn)象說明，封閉的體制是中國國有企業(yè)更新采購理念的嚴(yán)重阻礙。中國的大多數(shù)企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，采購管理薄弱，計(jì)劃經(jīng)濟(jì)、短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式依然具有強(qiáng)大的慣性，采購環(huán)節(jié)漏洞帶來的阻力難以消除。統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，在目前中國工業(yè)企業(yè)的產(chǎn)品銷售成本中，采購成本占到60%左右，可見，采購環(huán)節(jié)管理水平的高低對企業(yè)的成本和效益影響非常大。一些企業(yè)的采購行為在表面上認(rèn)可和接納了現(xiàn)代物流的形式，但由于處于封閉的市場竟?fàn)?，在操作中沒有質(zhì)的改變。一些采購只是利用了物流的技術(shù)與形式，但經(jīng)常是為庫存而采購，而大量庫存實(shí)質(zhì)上是企業(yè)或部門之間沒有實(shí)現(xiàn)無縫的結(jié)果，庫存積壓的又是企業(yè)最寶貴的流動(dòng)資金。這一系列的連鎖反應(yīng)正是造成資金緊張、效益低下的局面沒有本質(zhì)改觀的主要原因。海爾集團(tuán)的采購理念與大型國有企業(yè)相比，一些已經(jīng)克服有體制問題、全面融入國際市場競爭的企業(yè)比較容易接受全新的采購理念。這類企業(yè)中，海爾走在最前沿。海爾采取的采購策略是利用全球化網(wǎng)絡(luò)、集中購買、以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，同時(shí)精簡供應(yīng)商隊(duì)伍。據(jù)統(tǒng)計(jì)，海爾的全球供應(yīng)商數(shù)量由原先的2336家降至840家，其中國際化供應(yīng)商的比例達(dá)到了71%，目前世界前500強(qiáng)中有44家是海爾的供應(yīng)商。對于供應(yīng)商關(guān)系的管理，海爾采用的是SBD（SuburbanBusinessDisrtict,郊外商業(yè)中心）的模式：共同發(fā)展供應(yīng)業(yè)務(wù)。海爾有很多產(chǎn)品的設(shè)計(jì)方案直接交給廠商來做,很多零部件由供應(yīng)商提供今后兩個(gè)月市場的產(chǎn)品預(yù)測,并將待開發(fā)產(chǎn)品形成的圖紙。這樣一來供應(yīng)商就真正成為海爾的設(shè)計(jì)部和工廠,加快了開發(fā)速度。許多供應(yīng)商的廠房和海爾的倉之間甚至不需要汽車運(yùn)輸,工廠的叉車直接開到海爾的倉庫,大大節(jié)約運(yùn)輸成本。海爾本身則側(cè)重于核心的'買賣和結(jié)算業(yè)務(wù)。這與傳統(tǒng)的企業(yè)與供應(yīng)商關(guān)系的不同在于它從供需雙方簡單的買賣關(guān)系成功轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,是一種共同發(fā)展的雙贏策略。1999年海爾的采購成本為5億元,由于業(yè)務(wù)的發(fā)展,到2000年,其采購成本為7億元,但通過對供應(yīng)管理的優(yōu)化整合,2002年海爾的采購成本控制在4億元左右。可見,利益的獲得是一切企業(yè)的態(tài)度引進(jìn)和探索先進(jìn)、合理的采購管理模式。與勝利油田相似,由于企業(yè)內(nèi)部（尤其是大集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部）采購權(quán)的集中,使海爾在進(jìn)行采購環(huán)節(jié)的革新時(shí),也遇到了涉及到“人”的觀念轉(zhuǎn)變和既得利益調(diào)整的問題。然而,與勝利油田不同的是,海爾在管理中已經(jīng)建立起適應(yīng)現(xiàn)代采購和物流需求的扁平化模式,在市場竟?fàn)幍淖晕沂哼^程中,海爾已經(jīng)有足夠的能力去解決有關(guān)“人”的兩個(gè)基本問題：一是企業(yè)首席執(zhí)行官對現(xiàn)代采購觀念的接受和推行力度;二是示范模式的層層貫徹與執(zhí)行,徹底清除采購過程中“暗箱”。上海通用的采購理念與從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式艱難蛻變出來的大型國有企業(yè)相比,上海通用的采購體系可以說是含著銀匙出世的,沒有經(jīng)歷體制、機(jī)構(gòu)改革后的陣痛,全球集團(tuán)采購策略和市場競標(biāo)體系自公司誕生之日起,就自然而然的融入了世界上最大的汽車集團(tuán)——通用汽車的全球采購聯(lián)盟系統(tǒng)中。相對于尚在理論層次彷徨的眾多國有企業(yè)和民營企業(yè)，通用的采購已經(jīng)完全上升到企業(yè)經(jīng)營策略的高度，并與企業(yè)的供應(yīng)鏈管理密切結(jié)合在一起。據(jù)統(tǒng)計(jì)，通用汽車每年在美國的采購量為580億美元，全球采購額總共達(dá)到1400—1500億美元。1993年，通用汽車提出了全球化采購的思想，并逐步將各分部的采購權(quán)集中到總部統(tǒng)一管理。目前，通用下設(shè)4個(gè)地區(qū)的采購部門：北美采購委員會(huì)、亞太采購委員會(huì)、非洲采購委員會(huì)和歐洲采購委員會(huì)，4個(gè)區(qū)域的采購部門定期召開電視會(huì)議，把采購信息放到全球化的平臺上來共享，在采購行為中充分利用聯(lián)合采購組織的優(yōu)勢，協(xié)同議價(jià)，并及時(shí)通報(bào)各地供應(yīng)商的情況，把一些供應(yīng)商的不良行為在全球采購系統(tǒng)中備案。在資源得到合理配置的基礎(chǔ)上，通用開發(fā)了一整套供應(yīng)商關(guān)系管理程序，對供應(yīng)商進(jìn)行評估。對好的供應(yīng)商采取持續(xù)發(fā)展的合作策略，并針對采購中出現(xiàn)的技術(shù)問題與供應(yīng)商一起協(xié)商，尋找解決問題的最佳方案;而對評估中表現(xiàn)糟糕的供應(yīng)商則請其離開通用的業(yè)務(wù)體系。同時(shí)，通過對全球物流路線的整合，通用將各個(gè)公司原來自行擬定的繁雜的海運(yùn)物流線路集成為簡單的洲際物流線路。采購和海運(yùn)路線經(jīng)過整合后，不僅使總體采購成本大大降低，而且使各個(gè)公司與供應(yīng)商的談判得到了質(zhì)的提升。問題1：試對案例中所述的三個(gè)公司采購情況進(jìn)行總結(jié)。（12分）答：勝利油田、海爾集團(tuán)、上海通用分別代表了在中國境內(nèi)三種不同的采購理念，非常具有典型性和代表性;1;勝利油田受企業(yè)體制轉(zhuǎn)型的困擾，在采購管理中的許多做法帶有很大的過渡性，封閉的體制是勝利油田等國有企業(yè)采購理念更新的嚴(yán)重障礙;短缺經(jīng)濟(jì)下粗放的采購管理模式在實(shí)際運(yùn)營過程中造成成本的上升與效率的降低，事實(shí)證明，處于封閉的競爭環(huán)境中企業(yè)，雖然利用了物流技術(shù)與形式，仍然是為庫存而采購，是企業(yè)采購效益低下的主要原因2;海爾集團(tuán)處于完全競爭市場，已經(jīng)徹底擺脫了體制的束縛，在采購管理上進(jìn)行了大膽和有益的探索，充分利用全球化網(wǎng)絡(luò)，集中采購，以規(guī)模優(yōu)勢降低采購成本，海爾公司采用的SBD采購模式尤其值得學(xué)習(xí)，在這一模式下，海爾集團(tuán)只專注于自己的核心業(yè)務(wù)，把部件產(chǎn)品的