非人力資源經(jīng)理人力資源管理的5項修煉合肥(胡斌)課件

非人力資源經(jīng)理的人力資源管理看電影有心得關(guān)于“影得”課程綱要前言：人力資源管理0第一單元：“選”——人職匹配12第三單元：“用”——績效管理34第二單元：“育”——培訓(xùn)發(fā)展第四單元：“留”——員工激勵組織能力的3要素會不會？容不容許？愿不愿意？組織能力員工思維模式員工治理方式員工能力為執(zhí)行戰(zhàn)略而進行人力資本管理人力資源系統(tǒng)（調(diào)整；整合；差異化）人力資源勝任力（戰(zhàn)略伙伴；變革代理人；員工鼓動者；管理專家）人力資源實務(wù)（工作設(shè)計；人員配置；發(fā)展；績效管理；報酬；溝通）領(lǐng)導(dǎo)和員工的行為（人們一直采取導(dǎo)致實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的行為方式嗎？）員工的成功（員工已經(jīng)實現(xiàn)本企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略目標了嗎？）員工心態(tài)與文化（員工理解并信奉戰(zhàn)略；企業(yè)有支持戰(zhàn)略的文化。）員工的勝任能力（員工，特別是“雙A”，擁有執(zhí)行戰(zhàn)略所必需的技能）客戶成功（必須滿足什么具體的客戶需求和期望？）財務(wù)成功（必須兌現(xiàn)什么具體的財務(wù)承諾？）經(jīng)營成功（必須優(yōu)化什么具體的內(nèi)部經(jīng)營流程？）專業(yè)人力資源管理直線經(jīng)理員工管理企業(yè)戰(zhàn)略管理平衡記分卡員工記分卡人力資源記分卡人力資源革命性的創(chuàng)新每一位經(jīng)理面對自己的下屬都肩負著選、育、用、留的責任

素質(zhì)

X[]領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系被期望度表揚鼓勵++解決問題能力喜歡和興奮點責任感類似工作業(yè)績最首要的事:選對種子!最有價值的事:對屬下施加影響!個人業(yè)績產(chǎn)生的公式課程綱要前言：人力資源管理0第一單元：“選”——人職匹配12第三單元：“用”——績效管理34第二單元：“育”——培訓(xùn)發(fā)展第四單元：“留”——員工激勵

“白頭偕老”的道理傳宗接代相夫教子門當戶對難以割舍共同回憶相濡以沫

志同道合神氣相合功效性共同性情意性

精神性(基本需求)(圈子/替代成本)(成癮性依賴)(夢想)人才命中率的“4S”1234我們需要什么樣的人才？Standards標準Sourcing資源Screening篩選Securing抓牢人才命中率哪里去找人才？如何判斷他/她具備我們要的能？確保我們看中的人愿意加盟？識人識面更識心常用的識

人技術(shù)你是我要的人嗎？識人技術(shù)的要點及難點測評應(yīng)聘者3種主要方法面試法演練法測評法心理素質(zhì)該如何考察？定義

良好的心理素質(zhì)是指抵抗挫折的能力很強，遇到困難與失敗時，能夠保持情緒穩(wěn)定，以高昂的精神狀態(tài)去面對環(huán)境壓力。

鈍感力強考察方法：過河游戲賣東西你胡說敏銳的同感力定義：即洞察他人心理活動的能力，或善于站在對方的立場上考慮問題。銷售人員的工資——讓他人開心費你的表情、語言和內(nèi)容與說話人的期望高度匹配的能力。測試講故事看他的反應(yīng)稍高的創(chuàng)新精神定義：尋找創(chuàng)新方式，提高工作效率，并對現(xiàn)有的系統(tǒng)不斷提出質(zhì)疑和進行改進以具創(chuàng)意的手法化解危機嘗試以不同且富創(chuàng)意的方式處置問題和機會行為指標構(gòu)思新穎的解決之道多方采納不同意見，善用激發(fā)創(chuàng)意的技巧對已有的方式質(zhì)疑，提出改善的建議努力收集與部門存在問題相關(guān)的信息，并尋求解決這些問題的方法向下屬尋求信息及改進部門經(jīng)營的辦法和建議持續(xù)不斷地培育有利于新技術(shù)、新規(guī)章制度產(chǎn)生與發(fā)展的工作環(huán)境稍高的創(chuàng)新精神創(chuàng)造的人格特征獨立性冒險性好奇性兒童情趣問題在你的職責范圍你曾試圖做過怎樣的改變？為使之進行下去你做了什么？（變化/作用/結(jié)果）請說出你在過去六個月內(nèi)給你的主管提出的新想法或建議，那些被采納了？你想出過什么方法使你的下屬的工作更快捷或更出色？識人識面更識心常用的識

人技術(shù)你是我要的人嗎？識人技術(shù)的要點及難點考察的難點如何評價應(yīng)征者的誠信度？如何測試應(yīng)聘者的跳槽傾向？如何鑒別應(yīng)聘者是否斤斤計較？如何鑒別候選人的領(lǐng)導(dǎo)力？受測者身邊人群的誠信狀況機理一般來講，假定受測者身邊人群中騙子較多，那么受測者本人不誠信的可能性也大。所謂“近朱者赤，近墨者黑”，就是這個道理。測試也許我太善良，我上當是比別人多一些。A.非常同意B.比較同意C.一般D.比較不同意E.非常不同意受測者對社會獎罰機制的看法機理假如受測者認為在這個社會環(huán)境中不誠信能得到好處，誠信要倒霉，那么他本人不誠信的可能性也大。測試社會上很多不法分子逍遙法外。A.非常正確B.比較正確C.一般D.比較不正確E.非常不正確受測者對社會主流行為是否誠信的看法機理假如受測者認為社會大多數(shù)人是不誠信的，那么受從眾心理的影響，受測者本人不誠信的可能性也大。測試我發(fā)現(xiàn)大多數(shù)人認為“馬無野草不肥，人無橫財不富”。A.非常同意B.比較同意C.一般D.比較不同意E.非常不同意受測者的面子觀機理樣本研究顯示：面子觀較強的人，較易守信用。面子觀較弱的人，他在撕毀諾言時內(nèi)疚心理較輕。所以，面子觀較輕的人，更容易傾向不誠信。面子觀的核心內(nèi)容之一是對名譽及名聲的向往程度。測試“人活一口氣，樹活一張皮”，我對這個問題的認識是：A.非常同意B.比較同意C.一般D.比較不同意E.非常不同意受測者的膽量機理樣本研究顯示：膽小的人更易守信用，膽大的人更容易打破規(guī)則。所謂膽大妄為就是這個道理。測試獨自一個人到一個陌生的、沒有熟人的小縣城，深夜12點坐出租車，我會感到：A.非常緊張B.有點緊張C.一般D.不太緊張E.毫不緊張如何測試應(yīng)聘者的跳槽傾向？考察維度周圍人群的跳槽傾向密切人群的工資差距年齡性別跳槽的經(jīng)驗安全感的重視程度是否是本地對他人跳槽的利弊評估成就欲望如何測試應(yīng)聘者的跳槽傾向？測試方法補充簡歷給一個有面子的理由——補足簡歷我們要去核查——壓力離職原因調(diào)查為什么選我們公司/職位？如何鑒別應(yīng)聘者是否斤斤計較？斤斤計較測試維度自私傾向懷疑性歸因傾向環(huán)境強化考察方法：放松談話法投射法自私傾向有科學(xué)家斷言：“人有自私的基因”。你同意嗎？A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對現(xiàn)在的人大多數(shù)欺善怕惡，你自己不爭取，別人就會欺負你。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對懷疑性現(xiàn)在社會上不公平的現(xiàn)象太多了。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對歸因傾向大多數(shù)時候我的失敗都是由于運氣不好。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對大多數(shù)時候我的失敗都是由于運氣不好。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對歸因傾向(續(xù)）過去取得的成績都是由于我的能力強和不懈努力換取的。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對外界環(huán)境對我取得成功幾乎沒有幫助。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對環(huán)境強化機理外界對你的鼓勵和懲罰被測試者過去的經(jīng)歷是否是通過斤斤計較，沒有得到懲罰，反而得到了好處人性格的形成與環(huán)境有很大關(guān)系環(huán)境強化測試舉例不哭的孩子沒奶喝，現(xiàn)在社會就是這樣。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對人都是欺軟怕硬的。A.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對環(huán)境強化測試舉例（續(xù)）自己該得的，就要努力爭?。.完全同意B.基本贊成C.不一定D.基本反對E.完全反對#該得的——是主觀性判斷，沒有人認為是自己不該得的。該得的一分錢也要爭取，不該得的一萬塊也不要?！胍木鸵?！沒有畏懼在不是“大是大非”過于在意——凡事都要講道理投射法投射法是通過向受測者提供一些未經(jīng)過組織的刺激情景，讓應(yīng)聘者在不受到限制情景下自由表現(xiàn)的方法，我們根據(jù)反應(yīng)以推測其人格特點。每個人對外界世界的判斷都會或多或少地帶入個人的想法。課程綱要前言：人力資源管理0第一單元：“選”——人職匹配12第三單元：“用”——績效管理34第二單元：“育”——培訓(xùn)發(fā)展第四單元：“留”——員工激勵從發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢入手案例分析阿寶的故事王金戰(zhàn)老師的故事思考：關(guān)于優(yōu)勢的4個問題特點與優(yōu)點從優(yōu)勢入手激發(fā)潛能

“選擇是一種責任?！?/p>

——《和豬豬一起上課的日子》

教會員工的技術(shù)—SPSAR模型Setthegoals—設(shè)定目標Promotediscovery—鼓勵員工去發(fā)現(xiàn)

listenactively—傾聽

Drawouttheconsequences—發(fā)掘后果

Shareexperience—分享經(jīng)驗Setparameters—設(shè)定權(quán)限Authoriseandempower—授權(quán)Recap—回顧總結(jié)

“你想3年賺100萬嗎？按我說的做！”

——開水房輔導(dǎo)高績效員工的4個臺階實戰(zhàn)演示答疑解惑強調(diào)要點標桿示范成就欲望自控性合作精神素質(zhì)！還是素質(zhì)！！明確要求強調(diào)態(tài)度過程指點自我強化強化表現(xiàn)取得成績揚棄固化優(yōu)勢體會成功案例學(xué)習(xí)第三個臺階選對種子第一個臺階確立模式第四個臺階行動學(xué)習(xí)第二個臺階課程綱要前言：人力資源管理0第一單元：“選”——人職匹配12第三單元：“用”——績效管理34第二單元：“育”——培訓(xùn)發(fā)展第四單元：“留”——員工激勵績效管理的流程工作目標的設(shè)定：工作目標（月／季/年）職責的履行：被考核人：完成工作目標考核人：激勵/反饋/輔導(dǎo)績效考核：績效評估（自評）工作表現(xiàn)的評估（自評）績效會談確定考核結(jié)果（經(jīng)理）考核結(jié)果的運用：薪酬的調(diào)整培訓(xùn)發(fā)展管理審計崗位調(diào)整改進計劃溝通和共識管理者讓員工做對做好的3項技術(shù)3-員工認同2-工作要求管理者對員工的

3項要求1-職業(yè)化要求讓員工認同（處理沖突）的策略不合作不堅持堅持合作據(jù)理力爭容忍接受坦誠合作妥協(xié)接受避而不談輔導(dǎo)員工的4項技術(shù)4-員工個人問題輔導(dǎo)的技術(shù)2-贊賞的技術(shù)輔導(dǎo)員工的

4項技術(shù)1-教會員工的技術(shù)3-批評的技術(shù)針對性績效提升計劃典型思路適用人群1.認同激發(fā)老黃牛2.讓員工意識到自身不足性格青年3.讓員工制定具體計劃常有理有效執(zhí)行的4個階段及要點1234明確要求規(guī)劃“人-事”實施執(zhí)行評估總結(jié)可量化要求理念要求規(guī)則獎懲衡量標準團隊領(lǐng)導(dǎo)與隊員的匹配領(lǐng)導(dǎo)在規(guī)劃中的3件事

—激發(fā)討論

—辨別優(yōu)劣

—形成共識分解的2種思路

—KRA法

—“五角星”法規(guī)劃階段常犯的3種錯誤

—過于強勢

—沒有參與

—發(fā)散/跑題人職匹配聚焦目標信念堅定自我管理相互激勵執(zhí)行過程中的7宗罪準備不足，沒有預(yù)案

能力確實，難以勝任

盲目樂觀，嚴重失察

危機四伏，沖突不斷

軍心浮動，相互抱怨

忽視規(guī)則，僥幸心態(tài)

個體過癮，忽視團隊比較差距承擔責任分析原因繼往開來課程綱要前言：人力資源管理0第一單元：“選”——人職匹配12第三單元：“用”——績效管理34第二單元：“育”——培訓(xùn)發(fā)展第四單元：“留”——員工激勵環(huán)境回報發(fā)展投資者滿意度客戶滿意度員工滿意度股東客戶員工人均創(chuàng)利人均收入企業(yè)文化用獨特的價值主張吸引人才培訓(xùn)與發(fā)展機會晉升機會國際性的職業(yè)發(fā)展機會公平與支持下屬的上司相互激勵和尊重他人的同事工作和生活的平衡有競爭力的薪酬公平、基于業(yè)績的競爭環(huán)境靈活的工作時間良好的福利待遇團隊合作為基礎(chǔ)的工作工作特色厭惡之處喜好之處并非工作特色出現(xiàn)差異 互相配合互相配合 出現(xiàn)差異豐富多彩的工作和職責上司的充分授權(quán)高穩(wěn)定的工作成就感充滿信任的工作環(huán)境有趣和積極向上的工作環(huán)境分享公司的成就（股票期權(quán)）認同公司的使命和價值觀民主和國家自豪感品牌強勢的老牌公司具有鮮明價值觀、注重道德的公司鼓勵創(chuàng)新的工作環(huán)境開放的溝通和信息交流

Q1：我知道對我的工作要求。Q2：我有做好我的工作所需要的資料和設(shè)備。Q3：在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事。Q4：在過去的七天里，我因工作出色而受到表揚。Q5：我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個人情況。Q6：工作單位有人鼓勵我的發(fā)展。Q7：在工作中，我覺得我的意見受到重視。Q8：公司的使命/目標使我覺得我的工作重要。Q9：我的同事們致力于高質(zhì)量的工作。Q10：我在工作單位有一個最要好的朋友。Q11：在過去的六個月內(nèi)，工作單位有人和我談及我的進步。Q12：過去一年里，我在工作中有機會學(xué)習(xí)和成長。

Q12—最重要的12道問題我的獲取我的奉獻我的歸屬

共同成長Q2必需的材料和設(shè)備Q1知道工作要求

Q6