績(jī)效模塊全解

人力資源模塊（4）-績(jī)效模塊蔡明亮MBO管理層收購(gòu)(ManagementBuy-Outs，即MBO)是指：公司的經(jīng)理層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購(gòu)本公司的一種行為，從而引起公司所有權(quán)、控制權(quán)、剩余索取權(quán)、資產(chǎn)等變化，以改變公司所有制結(jié)構(gòu)，通過(guò)收購(gòu)使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者。內(nèi)涵管理層收購(gòu)MBO在證券市場(chǎng)發(fā)達(dá)的國(guó)家曾經(jīng)風(fēng)靡一時(shí)，在國(guó)外已有20多年的歷史，但在中國(guó)，MBO近些年才開(kāi)始試行并逐步興起。中國(guó)更有專(zhuān)家將2003年定為MBO年。MBO在西方發(fā)起的動(dòng)因主要是解決經(jīng)理人代理成本等問(wèn)題，意在解決公司的所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)及企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)。而中國(guó)的產(chǎn)權(quán)制度不同于西方的產(chǎn)權(quán)制度，這就決定了中國(guó)MBO的動(dòng)因和特點(diǎn)決然不同于西方。同時(shí)，MBO在西方的興起也是因?yàn)榭梢跃C合應(yīng)用各種完善的融資工具的結(jié)果，而中國(guó)證券市場(chǎng)還缺乏有效的融資工具，因此在中國(guó)現(xiàn)階段的MBO操作與國(guó)外的MBO操作必然有著明顯不同的特點(diǎn)。本文試圖結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況來(lái)分析MBO理論及其操作實(shí)踐，力圖詮釋中國(guó)本土化的MBO方案，希望對(duì)MBO感興趣的企業(yè)能夠從中獲益。管理層收購(gòu)，又稱(chēng)“經(jīng)營(yíng)層融資收購(gòu)”，國(guó)內(nèi)一般譯為管理者收購(gòu)、管理層收購(gòu)或管理層融資收購(gòu)，即為管理層利用杠桿融資對(duì)目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行收購(gòu)，具體來(lái)說(shuō)是指目標(biāo)公司的管理者或經(jīng)營(yíng)層利用借貸所融資本或股權(quán)交易收購(gòu)該公司的股份的行為，從而改變公司所有者結(jié)構(gòu)、控制權(quán)結(jié)構(gòu)和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，進(jìn)而達(dá)到重組該公司目的、并獲取預(yù)期收益的一種收購(gòu)行為，是二十世紀(jì)七十年代在傳統(tǒng)并購(gòu)理論基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的一種新型的并購(gòu)方式，是企業(yè)重視人力資本提升管理價(jià)值的一種激勵(lì)模式。通過(guò)收購(gòu)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者變成了企業(yè)的所有者，完成由單純的企業(yè)管理者到企業(yè)主人的轉(zhuǎn)變。MBO的實(shí)行，意味著對(duì)管理作為一種資源價(jià)值的承認(rèn)。通常，上市公司管理層和員工共同出資成立職工持股會(huì)或上市公司管理層出資成立新的公司作為收購(gòu)主體，一次性或多次通過(guò)其受讓原股東持有的上市公司國(guó)有股份，從而直接或間接成為上市公司的控股股東。MBO通過(guò)設(shè)計(jì)管理層既是企業(yè)所有者又是企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的特殊身份，希望企業(yè)在管理層的自我激勵(lì)機(jī)制，以及在高負(fù)債的外部約束下充分挖掘企業(yè)潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的最大化。也就是說(shuō)，MBO最重要的目標(biāo)是“做大蛋糕”，管理層在“蛋糕”的增量中利用融資杠桿獲得超額利潤(rùn)，同時(shí)給MBO融資的一方也在增量“蛋糕”中獲得高額回報(bào)。優(yōu)點(diǎn)第一，避開(kāi)了相關(guān)法律對(duì)諸多問(wèn)題特別是股票來(lái)源的限制，使持股方案能順利實(shí)施；第二，管理層和其他員工自己出資認(rèn)購(gòu)公司股份，既能保證激勵(lì)，又能保證約束；第三，轉(zhuǎn)讓的法人股，相對(duì)成本較低；第四，以協(xié)議方式進(jìn)行轉(zhuǎn)讓?zhuān)瑑r(jià)格高于公司每股凈資產(chǎn)，容易獲得國(guó)資管理部門(mén)的許可。缺點(diǎn)通常會(huì)存在國(guó)企老總把國(guó)家財(cái)產(chǎn)變成私人財(cái)產(chǎn)的的嫌疑；國(guó)企實(shí)行MBO，若監(jiān)管不利會(huì)使國(guó)有資產(chǎn)流失。特征MBO作為一種嶄新的并購(gòu)技術(shù)，并非適用于所有的企業(yè)類(lèi)型。所以，經(jīng)邦提醒，在實(shí)際應(yīng)用中，企業(yè)需要綜合考慮自身的行業(yè)屬性、歷史沿革、發(fā)展現(xiàn)狀和市場(chǎng)前景等因素，全面評(píng)估收購(gòu)的可行性，以保證收購(gòu)的順利進(jìn)行和收購(gòu)后企業(yè)的成功運(yùn)作。成功實(shí)施MBO的企業(yè)具有如下特征：競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)實(shí)質(zhì)而言，MBO是企業(yè)民營(yíng)化的過(guò)程，也正基于此，對(duì)于具有壟斷性和資源性的行業(yè)，如電信、能源、交通，并不適用MBO，因?yàn)檫@些行業(yè)關(guān)系國(guó)計(jì)民生，關(guān)系著一個(gè)地區(qū)乃至國(guó)家的經(jīng)濟(jì)命脈，不可能將其置于少數(shù)人的掌控制之下。相對(duì)的，競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)更適于MBO的應(yīng)用，因?yàn)槠浣?jīng)營(yíng)者與所有者合一的特性令代理成本降低、市場(chǎng)反應(yīng)與決策速度加快，進(jìn)而令企業(yè)更易于在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出?！吨泄仓醒腙P(guān)于國(guó)有企業(yè)改革和發(fā)展若干重大問(wèn)題的決定》中明確指出，“國(guó)有經(jīng)濟(jì)必須進(jìn)行戰(zhàn)略性的大調(diào)整，堅(jiān)持有進(jìn)有退，有所為有所不為”。這“有所不為”為相關(guān)企業(yè)的MBO提供了可能性。大股東支持管理層收購(gòu)所服務(wù)企業(yè)的股份，出讓方一般是企業(yè)原來(lái)的大股東，因此，大股東的支持成為MBO成功運(yùn)作的前提，尤其涉及收購(gòu)國(guó)有股份時(shí)，這種支持更顯關(guān)鍵。相對(duì)的，若管理層的收購(gòu)行為未獲支持，將直接增加收購(gòu)的成本，延緩收購(gòu)進(jìn)程，并對(duì)MBO后的企業(yè)經(jīng)營(yíng)造成陰影。管理層對(duì)企業(yè)發(fā)展做出貢獻(xiàn)在MBO實(shí)踐中，很少有管理層與第三方競(jìng)價(jià)收購(gòu)的現(xiàn)象，這多是因?yàn)槌鲎尫揭雅c管理層在事前達(dá)成默契，而這種默契的基礎(chǔ)是管理層多年來(lái)為企業(yè)的發(fā)展做出了巨大貢獻(xiàn)。很多企業(yè)在發(fā)展歷程中自然形成了“企業(yè)領(lǐng)袖”和“核心決策層”，而這一般也得到大股東(往往也是出讓方)和當(dāng)?shù)卣恼J(rèn)可。為保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)的連續(xù)和穩(wěn)定，在股權(quán)出讓時(shí)優(yōu)先考慮管理層作為受讓方，而且在轉(zhuǎn)讓價(jià)格上也或多或少地體現(xiàn)了對(duì)管理層既往業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn)的承認(rèn)?，F(xiàn)金流穩(wěn)定MBO作為一類(lèi)杠桿收購(gòu)，意味著管理層需要依靠借貸手段籌措收購(gòu)所需的絕大部分資金，也就意味著MBO之后的較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，管理層需要承擔(dān)較大的還本付息的壓力。這就要求MBO的標(biāo)的企業(yè)或管理層能夠掌控的其他經(jīng)濟(jì)資源，在整個(gè)還本付息的期間提供相對(duì)穩(wěn)定的現(xiàn)金流量，以保障收購(gòu)資金的順利償付。我們強(qiáng)調(diào)“經(jīng)營(yíng)”現(xiàn)金流，意指主營(yíng)業(yè)務(wù)所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量，以盡量避免投融資業(yè)務(wù)中諸多不可控因素可能對(duì)資金償付產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)影響。除上述內(nèi)容，企業(yè)在評(píng)估自身MBO的可行性時(shí)，還需要考慮未來(lái)幾年的資本支出壓力、財(cái)務(wù)杠桿的運(yùn)作空間，以及管理效率進(jìn)一步提升的可能性。綜合考慮各方面因素后，企業(yè)需要根據(jù)自身的實(shí)際情況設(shè)計(jì)MBO的實(shí)施方案，個(gè)性化的方案與實(shí)施環(huán)節(jié)的細(xì)化對(duì)MBO的成功更為關(guān)鍵。MBO在中國(guó)國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革中受到置疑有幾個(gè)原因：首先，MBO在國(guó)外的使用得不多，比如在美國(guó)只有1%的企業(yè)實(shí)施了MBO，而國(guó)內(nèi)部分學(xué)者在對(duì)MBO不是很了解，大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI；再次，地方政府以某種條件做交易，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)沒(méi)有按程序進(jìn)行核價(jià)，也沒(méi)有引入公平競(jìng)價(jià)的機(jī)制就低價(jià)把國(guó)企出售給私人。在西方國(guó)家，股票是全流通的，可以在公開(kāi)市場(chǎng)上溢價(jià)收回。國(guó)內(nèi)的MBO是用銀行的錢(qián)收購(gòu)國(guó)家的資產(chǎn)，這和國(guó)外做法非常不同。而且中國(guó)上市公司的國(guó)有股不是全流通的。真正意義上的MBO應(yīng)該是溢價(jià)收購(gòu)在外的股份，即ManagementBuyOut(MBO)，國(guó)內(nèi)的做法是收購(gòu)不能流通的國(guó)有股，成了MBI

(ManagementBuyIn)了，而且還自己制訂價(jià)格。管理層次管理層收購(gòu)的基本出發(fā)點(diǎn)是解決企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制問(wèn)題，降低企業(yè)所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理成本。解決內(nèi)部激勵(lì)、降低委托代理成本的方式有許多種，而MBO是最直接的一種方式。中國(guó)資本市場(chǎng)一直在探索解決國(guó)有股減持的方法，MBO在中國(guó)是近兩年出現(xiàn)的新生事物。直觀來(lái)看，在中國(guó)國(guó)有企業(yè)面臨內(nèi)部激勵(lì)不足和扭曲的情況下，管理層收購(gòu)不可避免地成為解決中國(guó)國(guó)有企業(yè)激勵(lì)不足的一種選擇。在中國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)改革的大環(huán)境下，可能會(huì)更有成效。根據(jù)被收購(gòu)公司不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)層的收購(gòu)意愿，以及被收購(gòu)公司原股東的轉(zhuǎn)讓意愿，MBO的操作主要有以下幾種模式：1．經(jīng)營(yíng)層收購(gòu)股東的公司2．經(jīng)營(yíng)層收購(gòu)母公司下屬的子公司3．經(jīng)營(yíng)層收購(gòu)母公司下屬的業(yè)務(wù)部門(mén)4．經(jīng)營(yíng)層收購(gòu)母公司中國(guó)行情MBO是中國(guó)國(guó)有企業(yè)從上世紀(jì)90年代以來(lái)引進(jìn)探索的一種產(chǎn)權(quán)制度改革方式。然而幾乎從實(shí)行之日起，一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家就從未停止過(guò)對(duì)這種方式的質(zhì)疑。一些專(zhuān)家認(rèn)為，在國(guó)有資產(chǎn)出資人監(jiān)管角色尚未到位的情況下，大規(guī)模實(shí)行管理層持股容易給企業(yè)帶來(lái)五大風(fēng)險(xiǎn)：一是定價(jià)環(huán)節(jié)中的風(fēng)險(xiǎn)，例如行政干預(yù)，協(xié)議轉(zhuǎn)讓等；二是信息不對(duì)稱(chēng)，暗箱操作的風(fēng)險(xiǎn)，例如，先做虧公司再低價(jià)購(gòu)進(jìn)；三是收購(gòu)者融資渠道不明的風(fēng)險(xiǎn)；四是運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)；五是收購(gòu)主體合法性不能保證的風(fēng)險(xiǎn)。所以應(yīng)當(dāng)立即停止。MBO在中國(guó)國(guó)企產(chǎn)權(quán)改革中受到置疑有幾個(gè)原因：首先，MBO在國(guó)外的使用得不多，比如在美國(guó)只有1%的企業(yè)實(shí)施了MBO，而國(guó)內(nèi)部分學(xué)者在對(duì)MBO不是很了解，大力鼓吹這種方式；其次，MBO變成了MBI；再次，地方政府以某種條件做交易，對(duì)國(guó)有資產(chǎn)沒(méi)有按程序進(jìn)行核價(jià)，也沒(méi)有引入公平競(jìng)價(jià)的機(jī)制就低價(jià)把國(guó)企出售給私人。國(guó)內(nèi)的做法是收購(gòu)不能流通的國(guó)有股，成了MBI(ManagementBuyIn)了，而且還自己制訂價(jià)格，這樣的MBO極有可能被當(dāng)作一個(gè)掠奪國(guó)有資產(chǎn)的最便捷方法來(lái)使用。目標(biāo)管理目標(biāo)管理（MBO）在一定時(shí)期內(nèi)（一般為一年）組織活動(dòng)的期望成果，是組織使命在一定時(shí)期內(nèi)的具體化，是衡量組織活動(dòng)有效性的標(biāo)準(zhǔn)。由于組織活動(dòng)個(gè)體活動(dòng)的有機(jī)疊加，因此只有各個(gè)員工、各個(gè)部門(mén)的工作對(duì)組織活動(dòng)作出期望的貢獻(xiàn)，組織目標(biāo)才可能實(shí)現(xiàn)。所以，如何使全體員工、各個(gè)部門(mén)積極主動(dòng)、想方設(shè)法為組織的總目標(biāo)努力工作是管理活動(dòng)有效性的關(guān)鍵。目標(biāo)管理正是解決這一問(wèn)題的具體方法。含義“目標(biāo)管理”的概念是管理專(zhuān)家彼得·德魯克（PeterF．Drucker）1954年在其名著《管理實(shí)踐》中最先提出的，其后他又提出“目標(biāo)管理和自我控制”的主張。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是相反，有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”，如果一個(gè)領(lǐng)域沒(méi)有目標(biāo)，這個(gè)領(lǐng)域的工作必然被忽視。因此管理者應(yīng)該通過(guò)目標(biāo)對(duì)下級(jí)進(jìn)行管理，當(dāng)組織最高層管理者確定了組織目標(biāo)后，必須對(duì)其進(jìn)行有效分解，轉(zhuǎn)變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標(biāo)，管理者根據(jù)分目標(biāo)的完成情況對(duì)下級(jí)進(jìn)行考核、評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲。目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速流傳。時(shí)值第二次世界大戰(zhàn)后西方經(jīng)濟(jì)由恢復(fù)轉(zhuǎn)向迅速發(fā)展的時(shí)期，企業(yè)急需采用新的方法調(diào)動(dòng)員工積極性以提高競(jìng)爭(zhēng)能力，目標(biāo)管理的出現(xiàn)可謂應(yīng)運(yùn)而生，遂被廣泛應(yīng)用，并很快為日本、西歐國(guó)家的企業(yè)所仿效，在世界管理界大行其道。目標(biāo)管理的具體形式各種各樣，但其基本內(nèi)容是一樣的。所謂目標(biāo)管理乃是一種程序或過(guò)程，它使組織中的上級(jí)和下級(jí)一起協(xié)商，根據(jù)組織的使命確定一定時(shí)期內(nèi)組織的總目標(biāo)，由此決定上、下級(jí)的責(zé)任和分目標(biāo)，并把這些目標(biāo)作為組織經(jīng)營(yíng)、評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)每個(gè)單位和個(gè)人貢獻(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)。三大要素1．明確目標(biāo)2．參與策劃3．目標(biāo)期限和績(jī)效反饋特點(diǎn)1．具有目標(biāo)體系，是一種總體的管理2．實(shí)行參與管理，是一種民主的管理3．實(shí)行自我控制，是一種自覺(jué)的管理4．注重管理實(shí)效，是一種成果的管理基本過(guò)程1．目標(biāo)的制定制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，一般可由上級(jí)向下級(jí)提出自己的方針目標(biāo)，讓下級(jí)制定各自的目標(biāo)方案，通過(guò)協(xié)商為下級(jí)創(chuàng)造參與規(guī)劃的機(jī)會(huì)，充分調(diào)動(dòng)下級(jí)的積極性。2．目標(biāo)的實(shí)施目標(biāo)即定，主管人員就應(yīng)該放手把權(quán)力交給下級(jí)，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中應(yīng)加強(qiáng)檢查和控制，否則會(huì)變成放任自流。3．目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)目標(biāo)管理過(guò)程的最后階段，要進(jìn)行目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)，以確認(rèn)成果和考核業(yè)績(jī)，并與個(gè)人的利益和待遇結(jié)合起來(lái)。對(duì)目標(biāo)成果的評(píng)價(jià)也是上級(jí)發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)能力的最好時(shí)機(jī)。上級(jí)可以利用進(jìn)行成果評(píng)價(jià)的有利機(jī)會(huì)，與下級(jí)進(jìn)行意見(jiàn)交流，針對(duì)每個(gè)人的情況進(jìn)行具體細(xì)微的指導(dǎo)和幫助。目標(biāo)管理也具有一定的局限性，如：目標(biāo)管理容易導(dǎo)致短期行為、設(shè)置目標(biāo)困難、不靈活的危險(xiǎn)、容易造成對(duì)非數(shù)量目標(biāo)的忽視等等。BSCBSC即平衡計(jì)分卡（BalancedScoreCard），是常見(jiàn)的績(jī)效考核方式之一，主流經(jīng)管教育均對(duì)BSC平衡計(jì)分卡績(jī)效管理模式有所介紹。在計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)中，BSC指的是二進(jìn)制同步通信協(xié)議。在無(wú)線通訊網(wǎng)絡(luò)中，BSC是基站控制器。定義由來(lái)是由哈佛商學(xué)院發(fā)明的一種績(jī)效管理和績(jī)效考核的工具。1990年代初，美國(guó)諾頓研究所主持并完成的“未來(lái)組織績(jī)效衡量方法”研究計(jì)劃。該計(jì)劃最初的動(dòng)機(jī)是認(rèn)為現(xiàn)有的以財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)計(jì)量為基礎(chǔ)的績(jī)效計(jì)量方法變得越來(lái)越模糊，目的在于找出超越傳統(tǒng)以財(cái)務(wù)計(jì)量為主的績(jī)效衡量模式，以使組織的“戰(zhàn)略”能夠轉(zhuǎn)變?yōu)椤靶袆?dòng)”。該研究包括制造業(yè)、服務(wù)業(yè)、重工業(yè)和技術(shù)行業(yè)的公司。通過(guò)研究到實(shí)踐，平衡計(jì)分卡終于成為一個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施的工具，將公司的戰(zhàn)略落實(shí)到可操作的目標(biāo)、衡量指標(biāo)和目標(biāo)值上。平衡計(jì)分卡被譽(yù)為“75年來(lái)最偉大的管理工具”，已廣泛應(yīng)用于西方國(guó)家。萌芽時(shí)期（1987-1989年）在RobertS.Kaplan和DavidP.Norton研究平衡記分卡之前，AnalogDevice（簡(jiǎn)稱(chēng)：“ADI”）公司最早于1987年就進(jìn)行了平衡記分卡實(shí)踐嘗試。BSCADI是一家半導(dǎo)體公司，主要生產(chǎn)模擬、數(shù)字及數(shù)?；旌闲盘?hào)處理裝置，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于通信、計(jì)算機(jī)、工業(yè)自動(dòng)化領(lǐng)域。同其它大多數(shù)公司一樣，ADI每5年進(jìn)行一次戰(zhàn)略方案調(diào)整，在制定新的戰(zhàn)略方案的同時(shí)檢討原方案的執(zhí)行情況。但是，如同管理者們經(jīng)常遇到的戰(zhàn)略問(wèn)題一樣，“制定戰(zhàn)略方案”被當(dāng)作一項(xiàng)“任務(wù)”完成后，形成的文件便被束之高閣，并不能在公司的日常生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作中得以執(zhí)行。在1987年，ADI公司又開(kāi)始了公司戰(zhàn)略方案的調(diào)整。與以前所不同的是，這次的戰(zhàn)略方案制定，公司決策層意識(shí)到戰(zhàn)略不僅僅要注重制定過(guò)程的本身，還要更加注意戰(zhàn)略實(shí)施。他們希望通過(guò)面對(duì)面與公司員工的交流與溝通，使他們充分理解并認(rèn)同公司戰(zhàn)略。同時(shí)公司高層還希望將戰(zhàn)略緊密落實(shí)到日常管理中來(lái)推動(dòng)戰(zhàn)略的執(zhí)行。此次ADI公司的戰(zhàn)略文件在形式上發(fā)生了重大的變化，他們屏棄了以往那種長(zhǎng)達(dá)幾十甚至幾百頁(yè)的戰(zhàn)略文件，將全部的戰(zhàn)略文檔資料精簡(jiǎn)到幾頁(yè)紙的長(zhǎng)度。在制定戰(zhàn)略的過(guò)程中，ADI公司首先確定了公司的重要利益相關(guān)者為股東、員工、客戶、供應(yīng)商和社區(qū)，然后ADI公司在公司的使命、價(jià)值觀與愿景下，根據(jù)上述利益相關(guān)者的“利益”分別設(shè)定了戰(zhàn)略目標(biāo)并明晰了3個(gè)重點(diǎn)的戰(zhàn)略重點(diǎn)。BSC為了確保戰(zhàn)略目標(biāo)特別是重點(diǎn)的3個(gè)戰(zhàn)略重點(diǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，ADI推行了一個(gè)名為“質(zhì)量提高”的子項(xiàng)目，簡(jiǎn)稱(chēng)QIP（“QualityImprovementProcess”）。在該項(xiàng)目進(jìn)行的同時(shí)，ADI公司繼續(xù)將戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵成功要素轉(zhuǎn)化為年度經(jīng)營(yíng)績(jī)效計(jì)劃，由此衍生出了世界上第一張平衡記分卡的雛形：ADI公司第一張“平衡記分卡”在ADI公司實(shí)施全面質(zhì)量管理的過(guò)程中，公司為了推行作業(yè)成本法（ABC）特地邀請(qǐng)了一部分管理學(xué)者參與，哈佛商學(xué)院的教授RobertS．Kaplan就是其中的一位，他本人是這樣描述他是如何發(fā)現(xiàn)ADI公司記分卡過(guò)程的：“在參觀和整理案例的過(guò)程中，我們也將一個(gè)公司高層用來(lái)評(píng)價(jià)公司整體績(jī)效的記分卡加以文本化。這個(gè)記分卡除了傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)外，還包括客戶服務(wù)指標(biāo)（主要涉及供貨時(shí)間、及時(shí)交貨）、內(nèi)部生產(chǎn)流程（產(chǎn)量、質(zhì)量和成本）和新產(chǎn)品發(fā)展（革新）┅┅”在幫助ADI公司推行ABC的過(guò)程中，Kaplan發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡記分卡，并認(rèn)識(shí)到它的重要價(jià)值。盡管Kaplan與Nolan-Norton在后期又做了學(xué)術(shù)上的深化，并把它推廣到全球的企業(yè)中，但是ADI公司對(duì)平衡記分卡的貢獻(xiàn)仍是我們不能回避和忽視的。當(dāng)我在全國(guó)各地為企業(yè)提供平衡記分卡咨詢(xún)服務(wù)的時(shí)候，我經(jīng)常這樣問(wèn)自己：如果沒(méi)有ADI的記分卡雛形，會(huì)不會(huì)有今天的平衡記分卡！BSC研究時(shí)期（1990-1993年）在RobertS.Kaplan教授發(fā)現(xiàn)ADI公司的第一張平衡記分卡后面的日子里，他與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)（Nolan-Norton）總裁DavidP.Norton開(kāi)始了平衡記分卡的理論研究。平衡記分卡的研究課題首先是從公司績(jī)效考核開(kāi)始的。1990年美國(guó)的復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)Nolan-Norton專(zhuān)門(mén)設(shè)立了一個(gè)為期一年的新的公司績(jī)效考核模式開(kāi)發(fā)，Nolan-Norton的執(zhí)行總裁DavidP.Norton任該項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，RobertS.Kaplan擔(dān)任學(xué)術(shù)顧問(wèn)，參加此次項(xiàng)目開(kāi)發(fā)的還有通用電氣公司、杜邦、惠普等12家著名的公司。項(xiàng)目小組重點(diǎn)對(duì)ADI公司的記分卡進(jìn)行了深入地研究并將其在公司績(jī)效考核方面擴(kuò)展、深化，并將研究出成果命名為“平衡記分卡（BalancedScorecard）”。該小組的最終研究報(bào)告詳細(xì)地闡述了平衡記分卡對(duì)公司績(jī)效考核的重大的貢獻(xiàn)意義，并建立了平衡記分卡的四個(gè)考核維度：財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)與學(xué)習(xí)發(fā)展。1992年初，Kaplan和Norton將平衡記分卡的研究結(jié)果在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上進(jìn)行了總結(jié)，這是他們所公開(kāi)發(fā)表的第一篇關(guān)于平衡記分卡的論文。論文的名稱(chēng)為《平衡記分卡——驅(qū)動(dòng)績(jī)效指標(biāo)》，在論文中Kaplan和Norton詳細(xì)地闡述了1990年參加最初研究項(xiàng)目采用平衡記分卡進(jìn)行公司績(jī)效考核所獲得的益處。該論文發(fā)表后Kaplan和Norton很快就受到了幾家公司的的邀請(qǐng)，平衡記分卡開(kāi)始得到企業(yè)界的關(guān)注。平衡記分卡理論研究的第二個(gè)重要里程碑是：1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理之中。在最初的企業(yè)平衡記分卡實(shí)踐中，Kaplan和Norton發(fā)現(xiàn)平衡記分卡能夠傳遞公司的戰(zhàn)略。他們認(rèn)為平衡記分卡不僅僅是公司績(jī)效考核的工具，更為重要的是它還是一個(gè)公司戰(zhàn)略管理的工具。Kaplan和Norton為此發(fā)表了在《哈佛商業(yè)評(píng)論》的第二篇關(guān)于平衡記分卡的重要論文《在實(shí)踐中運(yùn)用平衡記分卡》，在這篇文章中他們明確指出企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵成功要素來(lái)選擇績(jī)效考核的指標(biāo)。應(yīng)用時(shí)期（1994至今）1993年Kaplan和Norton將平衡記分卡延伸到企業(yè)的戰(zhàn)略管理系統(tǒng)之后，平衡記分卡開(kāi)始廣泛得到全球企業(yè)界的接受與認(rèn)同，越來(lái)越多的企業(yè)在平衡記分卡的實(shí)踐項(xiàng)目中受益，同時(shí)平衡記分卡還延伸到非盈利性的組織機(jī)構(gòu)中。BSC以美國(guó)為例，有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)字顯示，到1997年，美國(guó)財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)已有60%左右實(shí)施了績(jī)效管理，而在銀行、保險(xiǎn)公司等所謂財(cái)務(wù)服務(wù)行業(yè)，這一比例則更高，這與美國(guó)企業(yè)在90年代整體的優(yōu)秀表現(xiàn)不能說(shuō)毫無(wú)關(guān)系。再看一看政府方面，BSC在90年代初提出，到了1993年美國(guó)政府就通過(guò)了《政府績(jī)效與結(jié)果法案》（TheGovernmentPerformanceandResultAct）。今天，美國(guó)聯(lián)邦政府的幾乎所有部門(mén)、各兵種及大部分州政府都已建立和實(shí)施了績(jī)效管理，重心已轉(zhuǎn)入在城市及縣一級(jí)的政府推行績(jī)效管理。平衡記分卡首先是在美國(guó)的眾多企業(yè)得到實(shí)施，現(xiàn)今已經(jīng)推廣到全球很多國(guó)家的企業(yè)，今天當(dāng)我們實(shí)施過(guò)平衡記分卡項(xiàng)目的中國(guó)企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理們?cè)谝黄饻贤ㄕ劶皯?zhàn)略與績(jī)效管理時(shí)，他們都非常稱(chēng)贊以平衡記分卡對(duì)其實(shí)踐所做出的巨大貢獻(xiàn)。在行業(yè)上，平衡記分卡幾乎涉足到各個(gè)行業(yè)，全球各個(gè)行業(yè)的企業(yè)（甚至包括一些非盈利性機(jī)構(gòu)）對(duì)平衡記分卡需求每年也以成倍的速度增長(zhǎng)。2003年BalancedScorecardCollaborativePtyLtd的調(diào)查統(tǒng)計(jì)顯示：在全世界范圍內(nèi)有73%的受訪企業(yè)正在或計(jì)劃在不久的將來(lái)實(shí)施平衡記分卡；有21%的企業(yè)對(duì)平衡記分卡保持觀望態(tài)度；只有6%的企業(yè)不打算實(shí)施平衡記分卡：平衡記分卡在美國(guó)乃至全球的企業(yè)得到廣泛地認(rèn)同，標(biāo)志著平衡記分卡已經(jīng)進(jìn)入了推廣與應(yīng)用的時(shí)代！但是在平衡記分卡推廣與應(yīng)用的過(guò)程中，其理論的體系也在不斷地豐富與完善：1996年，Kaplan和Norton繼續(xù)在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表第三篇關(guān)于平衡記分卡的論文，他們一方面重申了平衡記分卡作為戰(zhàn)略管理工具對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐的重要性；另一方面從管理大師彼得·德魯克-目標(biāo)管理中吸取精髓，在論文中解釋了平衡記分卡作為戰(zhàn)略與績(jī)效管理工具的框架，該框架包括設(shè)定目標(biāo)、編制行動(dòng)計(jì)劃、分配預(yù)算資金、績(jī)效的指導(dǎo)與反饋及連接薪酬激勵(lì)機(jī)制等內(nèi)容。同年，他們還出版了第一本關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《平衡記分卡》，該著作更加詳盡地闡述了平衡記分卡的上述兩個(gè)方面。2001年隨著平衡記分卡在全球的風(fēng)靡，Kaplan和Norton在總結(jié)眾多企業(yè)實(shí)踐成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，又出版了他們的第二部關(guān)于平衡記分卡的專(zhuān)著《戰(zhàn)略中心組織》。在該著作中，Kaplan和Norton指出企業(yè)可以通過(guò)平衡記分卡，依據(jù)公司的戰(zhàn)略來(lái)建立企業(yè)內(nèi)部的組織管理模式，要讓企業(yè)的核心流程聚焦于企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐。該著作的出版又標(biāo)志著平衡記分卡開(kāi)始成為組織管理的重要工具。內(nèi)容介紹框架體系圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，利用BSC可以從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程、學(xué)習(xí)與創(chuàng)新這四個(gè)方面對(duì)企業(yè)進(jìn)行全面的測(cè)評(píng)。在使用時(shí)對(duì)每一個(gè)方面建立相應(yīng)的目標(biāo)以及衡量該目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)。BSC1．財(cái)務(wù)方面：其目標(biāo)是解決“股東如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。告訴企業(yè)管理者他們的努力是否對(duì)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)收益產(chǎn)生積極的作用。財(cái)務(wù)方面指標(biāo)包括傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如銷(xiāo)售額、利潤(rùn)額、資產(chǎn)利用率等。2．顧客方面：其目標(biāo)是解決“顧客如何看待我們?”這一類(lèi)問(wèn)題。通過(guò)顧客的眼睛來(lái)看一個(gè)企業(yè)，從時(shí)間(交貨周期)、質(zhì)量、服務(wù)和成本幾個(gè)方面關(guān)注市場(chǎng)份額以及顧客的需求和滿意程度。其指標(biāo)可以是送貨準(zhǔn)時(shí)率、顧客滿意度、產(chǎn)品退貨率，合同取消數(shù)等。3．內(nèi)部過(guò)程方面：其目標(biāo)是解決“我們擅長(zhǎng)什么?”這一類(lèi)問(wèn)題，報(bào)告企業(yè)內(nèi)部效率，關(guān)注導(dǎo)致企業(yè)整體績(jī)效更好的過(guò)程、決策和行動(dòng)，特別是對(duì)顧客滿意度有重要影響的企業(yè)過(guò)程。如

生產(chǎn)率，生產(chǎn)周期、成本、合格品率、新品開(kāi)發(fā)速度、出勤率等。4．學(xué)習(xí)和創(chuàng)新方面：其目標(biāo)是解決“我們是在進(jìn)步嗎?”這一類(lèi)問(wèn)題，將注意力引向企業(yè)未來(lái)成功的基礎(chǔ)，涉及雇員問(wèn)題、知識(shí)資產(chǎn)、市場(chǎng)創(chuàng)新和技能發(fā)展。在當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，光有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是不夠的，必須能夠保持這種優(yōu)勢(shì)，這就需要不斷地創(chuàng)新、改進(jìn)和變化。只有通過(guò)發(fā)布新產(chǎn)品、為顧客增加新的價(jià)值、不斷改進(jìn)運(yùn)行效率，企業(yè)才能夠進(jìn)入新的市場(chǎng)，增加收入和利潤(rùn)。BSC就是要對(duì)上述四個(gè)方面進(jìn)行平衡，BSC中各項(xiàng)測(cè)量指標(biāo)并不是孤立地存在，它們與一組目標(biāo)相聯(lián)系，而這些目標(biāo)自身又相互關(guān)聯(lián)并最終都以基本種直接或間接的形式與財(cái)務(wù)結(jié)果相關(guān)聯(lián)。.特點(diǎn)BSC代表了國(guó)際上最前沿的管理思想，它的一個(gè)最為突出的特點(diǎn)就是：集測(cè)評(píng)、管理與交流功能于一體。1．綜合測(cè)評(píng)：BSC通過(guò)使用大量的超前和滯后指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)是否向著其戰(zhàn)略目標(biāo)的方向前進(jìn)。特別是超前指標(biāo)的運(yùn)用，對(duì)于可能引起的財(cái)務(wù)狀況下降的當(dāng)前活動(dòng)作出提示。而傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)指標(biāo)從時(shí)間上不夠及時(shí)，當(dāng)從財(cái)務(wù)報(bào)表或季度報(bào)告上發(fā)現(xiàn)銷(xiāo)售額下降時(shí)已為時(shí)太晚。2．管理控制：BSC把企業(yè)測(cè)評(píng)與企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，清楚地將企業(yè)目標(biāo)展示給管理者，使管理者注意對(duì)未來(lái)產(chǎn)生影響的活動(dòng)，增強(qiáng)有利于企業(yè)成功的因素對(duì)財(cái)務(wù)結(jié)果的推動(dòng)作用。3．交流：BSC使員工明白他們的表現(xiàn)會(huì)如何影響到企業(yè)的成功，也可使管理者了解影響企業(yè)進(jìn)步的日常因素，從而幫助企業(yè)作為一個(gè)整體從管理集團(tuán)到一線員工對(duì)外界變化作出更快的響應(yīng)。面對(duì)當(dāng)前變化迅速的市場(chǎng)，這一點(diǎn)尤為重要。其實(shí)，BSC就是一個(gè)復(fù)雜的企業(yè)模型，它幫助一個(gè)企業(yè)了解促使其成功的真正原因。僅用財(cái)務(wù)指標(biāo)不足以判斷一個(gè)企業(yè)是否真正實(shí)現(xiàn)了它的目標(biāo)。因?yàn)樗鼈兎从车氖沁^(guò)去的業(yè)績(jī)而不是指出了未來(lái)的狀況。人們發(fā)現(xiàn)單獨(dú)使用財(cái)務(wù)指標(biāo)對(duì)許多企業(yè)的長(zhǎng)期利潤(rùn)有不利影響。其原因是與企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力相反，財(cái)務(wù)指標(biāo)注重短期利潤(rùn)而忽略了企業(yè)與外部環(huán)境的關(guān)系。此外，財(cái)務(wù)指標(biāo)不能反映企業(yè)的全貌。BSC考慮到信息時(shí)代企業(yè)的動(dòng)態(tài)特性，在國(guó)際上首次系統(tǒng)化地將企業(yè)的遠(yuǎn)景、戰(zhàn)略和績(jī)效測(cè)評(píng)相聯(lián)系，將外部期望與內(nèi)部能力相均衡，將當(dāng)前利潤(rùn)和未來(lái)績(jī)效相均衡。BSC保留了財(cái)務(wù)指標(biāo)，但瞄準(zhǔn)的是超前指標(biāo)。其理由是如果超前指標(biāo)選擇得好，則在將來(lái)的財(cái)務(wù)指標(biāo)中會(huì)反映出來(lái)。因此BSC更注重對(duì)未來(lái)利潤(rùn)的推動(dòng)而不是過(guò)去的利潤(rùn)的統(tǒng)計(jì)。.建立步驟每個(gè)企業(yè)都可以根據(jù)自身的情況來(lái)設(shè)計(jì)各自的BSC，但大體上可以遵循以下幾個(gè)步驟：、第一步：定義企業(yè)戰(zhàn)略。BSC應(yīng)能夠反映企業(yè)的戰(zhàn)略，因此有一個(gè)清楚明確的能真正反映企業(yè)遠(yuǎn)景的戰(zhàn)略是至關(guān)重要的。由于BSC的四個(gè)方面與企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)，因此這一步驟是設(shè)計(jì)一個(gè)好的BSC的基礎(chǔ)。第二步：就戰(zhàn)略目標(biāo)取得一致意見(jiàn)。由于各種原因，管理集團(tuán)的成員可能會(huì)對(duì)目標(biāo)有不同的意見(jiàn)，但無(wú)論如何必須在企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)上達(dá)成一致。另外，應(yīng)將BSC的每一個(gè)方面的目標(biāo)數(shù)量控制在合理的范圍內(nèi)，僅對(duì)那些影響企業(yè)成功的關(guān)鍵因素進(jìn)行測(cè)評(píng)。第三步：選擇和設(shè)計(jì)測(cè)評(píng)指標(biāo)。一旦目標(biāo)確定，下一個(gè)任務(wù)就是選擇和設(shè)計(jì)判斷這些目標(biāo)是否達(dá)到的指標(biāo)。指標(biāo)必須能準(zhǔn)確反映每一個(gè)特定的目標(biāo)，以使通過(guò)BSC所收集到的反饋信息具有可靠性。換句話說(shuō)就是：BSC中的每一個(gè)指標(biāo)都是表達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略的因果關(guān)系鏈中的一部分。在設(shè)計(jì)指標(biāo)時(shí)，不應(yīng)采用過(guò)多的指標(biāo)，也不應(yīng)對(duì)那些企業(yè)職工無(wú)法控制的指標(biāo)進(jìn)行測(cè)評(píng)。一般在BSC的每一個(gè)方面中使用3到4個(gè)指標(biāo)就足夠了。超出4個(gè)指標(biāo)將使BSC過(guò)于零散甚至?xí)兊貌黄鹱饔?。其設(shè)計(jì)的指導(dǎo)思想是簡(jiǎn)單并注重關(guān)鍵指標(biāo)。第四步：制定實(shí)施計(jì)劃。要求各層次的管理人員參與測(cè)評(píng)。這一步驟也包括將BSC的指標(biāo)與企業(yè)的數(shù)據(jù)庫(kù)和管理信息系統(tǒng)相聯(lián)系，在全企業(yè)范圍內(nèi)運(yùn)用。第五步：監(jiān)測(cè)和反饋。每隔一定的時(shí)間就要向最高主管人同報(bào)告BSC的測(cè)評(píng)情況。在對(duì)設(shè)定的指標(biāo)進(jìn)行過(guò)一段時(shí)間的測(cè)評(píng)，并且認(rèn)為已經(jīng)達(dá)到目標(biāo)時(shí)，就要設(shè)定新的目標(biāo)或?qū)υ心繕?biāo)設(shè)定新的指標(biāo)。BSC應(yīng)該被用作戰(zhàn)略規(guī)劃、目標(biāo)制定以及資源配置過(guò)程的依據(jù)之一。.注意問(wèn)題雖然BSC的主體思想是在財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部過(guò)程及學(xué)習(xí)和創(chuàng)新四個(gè)方面取得均衡，但實(shí)際是這四個(gè)方面之間也是相互關(guān)聯(lián)的。BSC的學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)意圖在于推動(dòng)財(cái)務(wù)的、顧客的和內(nèi)部過(guò)程業(yè)績(jī)的改進(jìn)，這些學(xué)習(xí)和創(chuàng)新目標(biāo)通過(guò)提出“我們?nèi)绾尾拍軌虿粩嗟馗倪M(jìn)和增加價(jià)值”這樣的問(wèn)題來(lái)測(cè)量未來(lái)成功的可能性。學(xué)習(xí)和創(chuàng)新促進(jìn)了企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行效率的提高，從而又可更好更快地滿足顧客的需求，使得顧客滿意度上升，最終導(dǎo)致企業(yè)市場(chǎng)份額增大，并反映在財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)上。一個(gè)好的BSC應(yīng)該將上述四個(gè)方面有機(jī)的聯(lián)系起來(lái)“講述自身企業(yè)的故事””根據(jù)同一個(gè)四維框架，每一個(gè)企業(yè)由于其業(yè)力范圍不同會(huì)得出不同的BSC，即使同一類(lèi)型的企業(yè)，也會(huì)由于具體戰(zhàn)略目標(biāo)的不同而得到不同的BSC。但是，無(wú)論最終的結(jié)果是什么，在構(gòu)建BSC時(shí)均應(yīng)從以下幾個(gè)方面來(lái)考慮：BSC①.因果關(guān)系。每一個(gè)指標(biāo)都必須是企業(yè)戰(zhàn)略因果關(guān)系鏈中的一部分。②.與財(cái)務(wù)關(guān)聯(lián)。每一個(gè)選定的指標(biāo)最終都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)狀況產(chǎn)生影響。③.績(jī)效推動(dòng)。在對(duì)企業(yè)運(yùn)行結(jié)果的測(cè)量和績(jī)效的推動(dòng)方面取得平衡。④.對(duì)引起變化的因素進(jìn)行測(cè)量。有些指標(biāo)的引入會(huì)引起企業(yè)行為和過(guò)程的變化。根據(jù)上述因素構(gòu)建出來(lái)的BSC系統(tǒng)應(yīng)具有如下技術(shù)特征：①.易于使用；②.便于進(jìn)行定量和定性分析；③.便于集中管理；④.便于在全企業(yè)范圍內(nèi)使用。.案例一家銀行占有其所在地區(qū)主要儲(chǔ)蓄戶的30%的市場(chǎng)份額，但是由于競(jìng)爭(zhēng)加劇和低利率環(huán)境，無(wú)法維持原有的收入水平。銀行根據(jù)分析發(fā)現(xiàn)銀行的收入在很大程度上依賴(lài)于居民儲(chǔ)率，但其成本結(jié)構(gòu)又使得為零星儲(chǔ)戶服務(wù)無(wú)利可圖，于是針對(duì)這種情況提出了增收和提效這兩條戰(zhàn)略。增收——通過(guò)為原有顧客提供附加服務(wù)來(lái)拓展收入來(lái)源以彌補(bǔ)收入的減少；提效——通過(guò)將那些不帶來(lái)利潤(rùn)的顧客轉(zhuǎn)移到成本低一些的服務(wù)渠道上去以提高效率(比如用電子銀行業(yè)務(wù)來(lái)代替銀行職員面對(duì)面服務(wù))。在BSC的建立過(guò)程中，這家銀行將這兩條戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換為目標(biāo)和測(cè)評(píng)指標(biāo)，側(cè)重點(diǎn)放在對(duì)戰(zhàn)略因果關(guān)系的理解和描述上。其因果關(guān)系如圖2所示。這里以增收戰(zhàn)略為例來(lái)說(shuō)明BSC的設(shè)計(jì)過(guò)程。BSC增收的目標(biāo)很清楚，即拓展收益品種。從戰(zhàn)略上講，銀行將注意力集中在已有的顧客基礎(chǔ)上，從中識(shí)別出那些可能成為新業(yè)務(wù)品種服務(wù)對(duì)象的顧客并最終向這些目標(biāo)顧客提供新的業(yè)務(wù)。當(dāng)財(cái)務(wù)目標(biāo)確定之后，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的前提是提高目標(biāo)顧客對(duì)銀行提出的理財(cái)建議的信任度。因此BSC設(shè)計(jì)過(guò)程轉(zhuǎn)向企業(yè)內(nèi)部運(yùn)行過(guò)程，通過(guò)內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)來(lái)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。與此相關(guān)的有三個(gè)交叉的過(guò)程：了解顧客，開(kāi)發(fā)新業(yè)務(wù)和交叉服務(wù)。所謂交叉服務(wù)指同一顧客同時(shí)接受多種銀行業(yè)務(wù)。需要對(duì)上述過(guò)程進(jìn)行重組以適應(yīng)新的戰(zhàn)略。銀行要求業(yè)務(wù)部門(mén)人員要多花一些時(shí)間與顧客建立良好的關(guān)系，成為他們的理財(cái)顧問(wèn)。在BSC中反映這一過(guò)程的有兩個(gè)指標(biāo)。一個(gè)是“交叉服務(wù)率”——指每一個(gè)住戶所接受的銀行業(yè)務(wù)種類(lèi)的平均數(shù)。這是一個(gè)“滯后”的指標(biāo)，它說(shuō)明這一過(guò)程是否發(fā)揮了作用。另一個(gè)指標(biāo)是“與顧客在一起的時(shí)間量”，只有和顧客面對(duì)面地在一起，才有可能讓他們了解、信任并接受新業(yè)務(wù)。因此這是一個(gè)促使戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的“超前”指標(biāo)。內(nèi)部過(guò)程的改進(jìn)最終將導(dǎo)致財(cái)務(wù)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。BSC中的學(xué)習(xí)與創(chuàng)新則識(shí)別出實(shí)現(xiàn)內(nèi)部過(guò)程改進(jìn)所應(yīng)具有的條件，包括技能的提高和信息的獲取。其中的“超前”指標(biāo)關(guān)注勞動(dòng)力的變化：人員的技能和素質(zhì)的提高——工作的覆蓋率(指一個(gè)員工能夠勝任的工作范圍)、信息可用率(指員工取利用信息技術(shù)獲取信息的能力)、個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系率(指員工將企業(yè)戰(zhàn)略與個(gè)人的發(fā)展目標(biāo)聯(lián)系在一起)?！皽蟆敝笜?biāo)則包括勞動(dòng)生產(chǎn)率和工作態(tài)度方面的內(nèi)容。表1：一家銀行的BSC表1是這家銀行的BSC。從表中可以看出：在財(cái)務(wù)方面和顧客方面基本上都是滯后指標(biāo)，超前指標(biāo)主要在內(nèi)部過(guò)程方面和學(xué)習(xí)與創(chuàng)新方面出現(xiàn)通訊含義BSC指的是基站控制器（BaseStationController）。它是基站收發(fā)臺(tái)（BTS）和移動(dòng)交換中心（MSC）之間的連接點(diǎn)，也為基站收發(fā)臺(tái)和移動(dòng)交換中心之間交換信息提供接口。一個(gè)基站控制器通?？刂茙讉€(gè)基站收發(fā)臺(tái)。BSC主要功能是進(jìn)行無(wú)線信道管理、實(shí)施呼叫和通信鏈路的建立和拆除，并為本控制區(qū)內(nèi)移動(dòng)臺(tái)的過(guò)區(qū)切換進(jìn)行控制等。組成一般BSC由以下模塊組成：AM/CM模塊：話路交換和信息交換的中心。BM模塊：完成呼叫處理、信令處理、無(wú)線資源管理、無(wú)線鏈路的管理和電路維護(hù)功能。TCSM模塊：完成復(fù)用解復(fù)用及碼變換功能。功能BSC控制一組基站，其任務(wù)是管理無(wú)線網(wǎng)絡(luò)，即管理無(wú)線小區(qū)及其無(wú)線信道，無(wú)線設(shè)備的操作和維護(hù)，移動(dòng)臺(tái)的業(yè)務(wù)過(guò)程，并提供基站至MSC之間的接口。將有關(guān)無(wú)線控制的功能盡量的集中到BSC上來(lái)，以簡(jiǎn)化基站的設(shè)備，這是GSM的一個(gè)特色。它的功能列表如下：1．

無(wú)線基站的監(jiān)視與管理，RBS資源由BSC控制，同時(shí)通過(guò)在話音信道上的內(nèi)部軟件測(cè)試及環(huán)路測(cè)試，BSC還可監(jiān)視RBS的性能。愛(ài)立信的基站采用內(nèi)部軟件測(cè)試及環(huán)路測(cè)試在話音通道上對(duì)TRX進(jìn)行監(jiān)視。若檢測(cè)出故障，將重新配置RBS，激活備用的TRX，這樣原來(lái)的信道組保持不變。2．無(wú)線資源的管理，BSC為每個(gè)小區(qū)配置業(yè)務(wù)及控制信道，為了能夠準(zhǔn)確的進(jìn)行重新配置，BSC收集各種統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)。比如損失呼叫的數(shù)量，成功與不成功的切換，每小區(qū)的業(yè)務(wù)量，無(wú)線環(huán)境等，特殊記錄功能可以跟蹤呼叫過(guò)程的所有事件，這些功能可檢測(cè)網(wǎng)絡(luò)故障和故障設(shè)備。3.處理與移動(dòng)臺(tái)的連接，負(fù)責(zé)與移動(dòng)臺(tái)連接的建立和釋放，給每一路話音分配一個(gè)邏輯信道，呼叫期間，BSC對(duì)連接進(jìn)行監(jiān)視，移動(dòng)臺(tái)及收發(fā)信機(jī)測(cè)量信號(hào)強(qiáng)度及話音質(zhì)量，測(cè)量結(jié)果傳回BSC。由BSC決定移動(dòng)臺(tái)及收發(fā)信機(jī)的發(fā)射功率，其宗旨是即保證好的連接質(zhì)量，又將網(wǎng)絡(luò)內(nèi)的干擾降低到最小。4．定位和切換，切換是由BSC控制的，定位功能不斷的分析話音接續(xù)的質(zhì)量，由此可作出是否應(yīng)切換的決定，切換可以分為BSC內(nèi)切換，MSC內(nèi)BSC間的切換，MSC之間的切換。一種特殊切換稱(chēng)為小區(qū)內(nèi)切換，當(dāng)BSC發(fā)現(xiàn)某連接的話音質(zhì)量太低，而測(cè)量結(jié)果中又找不到更好的小區(qū)時(shí)，BSC就將連接切換到本小區(qū)內(nèi)另外一個(gè)邏輯信道上，希望通話質(zhì)量有所改善。切換同時(shí)可以用于平衡小區(qū)間的負(fù)載，如果一個(gè)小區(qū)內(nèi)的話務(wù)量太高，而相鄰小區(qū)話務(wù)量較小，信號(hào)質(zhì)量也可以接受，則會(huì)將部分通話強(qiáng)行切換到其它的小區(qū)上去。5．尋呼管理，BSC負(fù)責(zé)分配從MSC來(lái)的尋呼消息，在這一方面，它其實(shí)是MSC和MS之間的特殊的透明通道。6．傳輸網(wǎng)絡(luò)的管理，BSC配置、分配并監(jiān)視與RBS之間的64KBPS電路，它也直接控制RBS內(nèi)的交換功能。此交換功能可以有效的使用64K的電路。7．碼型變換功能，將四個(gè)全速率GSM信道復(fù)用成一個(gè)64K信道的話音編碼在BSC內(nèi)完成，一個(gè)PCM時(shí)隙可以傳輸4個(gè)話音連接。這一功能是由TRAU來(lái)實(shí)現(xiàn)的。8．話音編碼。9．BSS的操作和維護(hù)，BSC負(fù)責(zé)整個(gè)BSS的操作與維護(hù)。諸如系統(tǒng)數(shù)據(jù)管理，軟件安裝，設(shè)備閉塞與解閉，告警處理，測(cè)試數(shù)據(jù)的采集，收發(fā)信機(jī)的測(cè)試。OpenBSC-

開(kāi)源基站控制器OpenBSC是一個(gè)開(kāi)源的基站控制器（BaseStationController），部分實(shí)現(xiàn)了A-bis協(xié)議，以及GSM技術(shù)規(guī)范08.5x和12.21，該項(xiàng)目的目的是：1．提供一個(gè)基礎(chǔ)，實(shí)驗(yàn)和安全研究的GSM網(wǎng)絡(luò)2．文件，宣傳，并指出任何安全相關(guān)的問(wèn)題，我們認(rèn)為作為其中的一部分3．在一個(gè)較低的層次上了解更多關(guān)于GSM網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)BSC二元對(duì)稱(chēng)信道（BinarySymmetricChannel）的簡(jiǎn)稱(chēng)?？?jī)效考核BSC是USA的卡普蘭教授創(chuàng)立的,據(jù)調(diào)查，全世界的前500強(qiáng)的企業(yè)中有70%企業(yè)已運(yùn)用了BSC,可見(jiàn)其確實(shí)對(duì)企業(yè)績(jī)效管理和運(yùn)營(yíng)有一定的作用。它主要包括4個(gè)考核維度：內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，客戶管理，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)狀況。優(yōu)點(diǎn)1．戰(zhàn)略目標(biāo)分解，形成具體可測(cè)的指標(biāo).因?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)聽(tīng)起來(lái)比較抽象,也是一個(gè)比較宏觀的目標(biāo)，如何把它細(xì)化，具體化，內(nèi)化，把它落實(shí)至具體的工作行為當(dāng)中，BSC幫忙解決了這個(gè)問(wèn)題。2．BSC考慮了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的考核因素，也考慮了內(nèi)部和外部客戶，也有短期利益和長(zhǎng)期利益的相互結(jié)合。以往的考核工具和手段往往考慮財(cái)務(wù)的，內(nèi)部的，短期的利益和考核要素比較多，而忽視了企業(yè)長(zhǎng)期的，非財(cái)務(wù)的，外部的考核要素，這種考核是片面的，也存在一定的不公平性，采集的考核信息也是并不完全對(duì)稱(chēng)的。不足1．BSC實(shí)施難度大，工作量也大首先準(zhǔn)確定位公司戰(zhàn)略本身就對(duì)高層管理者的管理素質(zhì)要求很高，同時(shí)也要求各級(jí)管理和HR工作者對(duì)戰(zhàn)略的解碼能力要很強(qiáng)。而且BSC考慮的考核要素很完整，造成工作量很大，實(shí)施的專(zhuān)業(yè)度也很高，一般如企業(yè)不具備完整規(guī)范的管理平臺(tái)，不具有相關(guān)的高素質(zhì)的管理人中和HR專(zhuān)業(yè)人員，是很難推廣BSC的。2．不能有效地考核個(gè)人BSC本身的目標(biāo)分解很難分解至個(gè)人，是以崗位為核心的目標(biāo)分解。體現(xiàn)個(gè)人關(guān)鍵素質(zhì)要求方面體現(xiàn)不明顯，會(huì)在一定程度上造成崗位職責(zé)和素質(zhì)要求不明確。3．BSC系統(tǒng)龐大，短期很難體現(xiàn)其對(duì)戰(zhàn)略的推動(dòng)作用因?yàn)閼?zhàn)略是屬于長(zhǎng)期規(guī)劃的范疇，所以BSC的實(shí)施周期也相對(duì)是比較長(zhǎng)的，應(yīng)該準(zhǔn)確點(diǎn)稱(chēng)為是一個(gè)系統(tǒng)工程，短期內(nèi)是很難見(jiàn)到效果，而且需要調(diào)動(dòng)整個(gè)公司的資源。特點(diǎn)平衡計(jì)分卡反映了財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)衡量方法之間的平衡，長(zhǎng)期目標(biāo)與短期目標(biāo)之間的平衡，外部和內(nèi)部的平衡，結(jié)果和過(guò)程平衡，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡等多個(gè)方面。所以能反映組織綜合經(jīng)營(yíng)狀況，使業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)趨于平衡和完善，利于組織長(zhǎng)期發(fā)展。平衡計(jì)分卡方法因?yàn)橥黄屏素?cái)務(wù)作為唯一指標(biāo)的衡量工具，做到了多個(gè)方面的平衡。平衡計(jì)分卡與傳統(tǒng)評(píng)價(jià)體系比較，具有如下特點(diǎn)：（一）平衡計(jì)分卡為企業(yè)戰(zhàn)略管理提供強(qiáng)有力的支持。隨全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷發(fā)展，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不斷加劇，戰(zhàn)略管理對(duì)企業(yè)持續(xù)發(fā)展而言更為重要。平衡計(jì)分卡的評(píng)價(jià)內(nèi)容與相關(guān)指標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密相連，企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施可以通過(guò)對(duì)平衡計(jì)分卡的全面管理來(lái)完成。（二）平衡計(jì)分卡可以提高企業(yè)整體管理效率。平衡計(jì)分卡所涉及的四項(xiàng)內(nèi)容，都是企業(yè)未來(lái)發(fā)展成功的關(guān)鍵要素，通過(guò)平衡計(jì)分卡所提供的管理報(bào)告，將看似不相關(guān)的要素有機(jī)地結(jié)合在一起，可以大大節(jié)約企業(yè)管理者的時(shí)間，提高企業(yè)管理的整體效率，為企業(yè)未來(lái)成功發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。（三）注重團(tuán)隊(duì)合作，防止企業(yè)管理機(jī)能失調(diào)。團(tuán)隊(duì)精神是一個(gè)企業(yè)文化的集中表現(xiàn)，平衡計(jì)分卡通過(guò)對(duì)企業(yè)各要素的組合，讓管理者能同時(shí)考慮企業(yè)各職能部門(mén)在企業(yè)整體中的不同作用與功能，使他們認(rèn)識(shí)到某一領(lǐng)域的工作改進(jìn)可能是以其他領(lǐng)域的退步為代價(jià)換來(lái)的，促使企業(yè)管理部門(mén)考慮決策時(shí)要從企業(yè)出發(fā)，慎重選擇可行方案。（四）平衡計(jì)分卡可提高企業(yè)激勵(lì)作用，擴(kuò)大員工的參與意識(shí)。傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系強(qiáng)調(diào)管理者希望(或要求)下屬采取什么行動(dòng)，然后通過(guò)評(píng)價(jià)來(lái)證實(shí)下屬是否采取了行動(dòng)模式電子商務(wù)領(lǐng)域中的又一種全新模式，在社會(huì)化媒體和自媒體大肆其道的今天，消費(fèi)者不再滿足于被動(dòng)的接受各種廣告，促銷(xiāo)打折等活動(dòng)，他們更渴望發(fā)出自己的聲音，因此在傳統(tǒng)B（Business，商家）和C（Consumer，消費(fèi)者）不變的情況下，引入了S（Social，社會(huì)化媒體）的元素，讓消費(fèi)者在整個(gè)消費(fèi)過(guò)程中對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量，售后服務(wù)，物流配送發(fā)表自己的意見(jiàn)，利用互聯(lián)網(wǎng)中的蝴蝶效應(yīng)對(duì)商家進(jìn)行口碑傳播，其中具有代表性的公司為巨巢惠購(gòu)網(wǎng)。指標(biāo)設(shè)計(jì)BSC運(yùn)用中指標(biāo)設(shè)計(jì)的難點(diǎn)在于試圖使其“自動(dòng)化”。這種自動(dòng)化體現(xiàn)為：指標(biāo)對(duì)上能夠反映企業(yè)戰(zhàn)略，并圍繞企業(yè)戰(zhàn)略進(jìn)行業(yè)績(jī)管理；對(duì)下能夠反映員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)，并充分激發(fā)員工意愿、開(kāi)發(fā)員工潛能，在服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的同時(shí)，也能實(shí)現(xiàn)員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。我們可以按照上述思路進(jìn)行指標(biāo)設(shè)計(jì)的流程梳理?！捌髽I(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”是一條從上到下的思路，表明企業(yè)戰(zhàn)略在組織與員工業(yè)績(jī)管理中的指導(dǎo)作用。戰(zhàn)略決定組織結(jié)構(gòu)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略決定了各個(gè)團(tuán)隊(duì)的發(fā)展戰(zhàn)略，各團(tuán)隊(duì)發(fā)展戰(zhàn)略的制定必須緊緊圍繞并足以支撐起企業(yè)戰(zhàn)略，才能真正將企業(yè)業(yè)績(jī)管理融入到企業(yè)戰(zhàn)略管理環(huán)節(jié)中，體現(xiàn)業(yè)績(jī)管理的初衷。譬如，企業(yè)戰(zhàn)略要進(jìn)軍軌道交通領(lǐng)域，作為戰(zhàn)略核心技術(shù)的“軌道交通設(shè)計(jì)能力培育”就必須納入相關(guān)專(zhuān)業(yè)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)的科技發(fā)展戰(zhàn)略。然后按年度、有側(cè)重地分解團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略目標(biāo)，使其成為團(tuán)隊(duì)年度績(jī)效管理的重點(diǎn)工作。對(duì)于部分跨團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)略目標(biāo)，相關(guān)團(tuán)隊(duì)要共同負(fù)責(zé)制定、分離指標(biāo)。最后各團(tuán)隊(duì)將年度重點(diǎn)工作分解成為各崗位工作，確保員工的工作能夠成為企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線分解的終端，緊系戰(zhàn)略而又落實(shí)到崗、切實(shí)可行。但在實(shí)際操作中，企業(yè)往往面臨著“企業(yè)戰(zhàn)略缺失”、“團(tuán)隊(duì)各自為政”、“團(tuán)隊(duì)認(rèn)識(shí)不足”、“指標(biāo)位置不當(dāng)”、“指標(biāo)深度不夠”、“指標(biāo)分解淡化”等問(wèn)題?！皢T工職業(yè)發(fā)展路線”是一條從下到上的思路，表明員工職業(yè)發(fā)展目標(biāo)在員工業(yè)績(jī)管理中的指導(dǎo)作用。這個(gè)思路主要是希望彌補(bǔ)“企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行路線”設(shè)計(jì)中對(duì)員工職業(yè)發(fā)展考慮的缺失，從行為學(xué)的角度解決員工工作意愿與潛能開(kāi)發(fā)的問(wèn)題，即回答“員工想去哪里、怎么去、是否能去”的問(wèn)題。重點(diǎn)在于組織需要建立一種與員工共同討論“想去哪里”的機(jī)制，并設(shè)法清楚回答這個(gè)問(wèn)題。然后根據(jù)組織業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)及其發(fā)展特點(diǎn)盡可能地創(chuàng)建“去”的途徑，同時(shí)探索或告知員工需要具備哪些技能或條件。比如美國(guó)通用媒體公司在戰(zhàn)略地圖描述中，專(zhuān)門(mén)將“關(guān)注員工職業(yè)和技能開(kāi)發(fā)”列為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo)之一。指標(biāo)設(shè)計(jì)中最為核心的是組織要將“途徑、技能或條件”融入到員工的崗位工作，借助崗位這個(gè)平臺(tái)設(shè)法將“兩條路線”交織在一起，使其具備向兩端輻射并能夠顧及終極目標(biāo)的功能，從而實(shí)現(xiàn)“自動(dòng)化”。但在實(shí)際操作中，企業(yè)往往面臨著“職業(yè)目標(biāo)不清”、“職業(yè)路徑不暢”、“能力盤(pán)點(diǎn)缺失”、“措施保障不足”等問(wèn)題。設(shè)計(jì)重點(diǎn)根據(jù)BSC學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面所追求的目標(biāo)及其指標(biāo)的管理定位，我們發(fā)現(xiàn)其指標(biāo)設(shè)計(jì)的著力點(diǎn)在于如何支持客戶指標(biāo)和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。“如何通過(guò)組織變革和改進(jìn)能力的維持而作用、支持于客戶和內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)”是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)工作?？蛻魧用娴暮诵闹笜?biāo)包括市場(chǎng)份額、客戶保持率、客戶獲得率、客戶獲利率和客戶滿意度，但最為關(guān)鍵的是客戶滿意度，組織如何通過(guò)產(chǎn)品或服務(wù)的提供充分滿足客戶的價(jià)值主張（需求）成為我們指標(biāo)設(shè)計(jì)的重心。在此基礎(chǔ)上，我們形成了“客戶群體及其價(jià)值主張——工作產(chǎn)出（產(chǎn)品或服務(wù)）——崗位職責(zé)——變革與改進(jìn)能力（學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面）”的指標(biāo)設(shè)計(jì)主線，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)需要始終圍繞這條主線，以及由價(jià)值主張而引領(lǐng)的變革與改進(jìn)能力維持的方向。譬如水電工程業(yè)主對(duì)大壩庫(kù)區(qū)的需求，從基本的發(fā)電功能擴(kuò)展到景觀生態(tài)美的需求，需要我們能夠及時(shí)做出響應(yīng)，并將生態(tài)景觀設(shè)計(jì)的理念和方法植入到我們的設(shè)計(jì)能力中，以便滿足客戶新的價(jià)值主張。對(duì)于內(nèi)部業(yè)務(wù)流程層面，過(guò)去我們關(guān)心較多的是流程本身，包括利用價(jià)值鏈模式分析而得的創(chuàng)新流程、營(yíng)銷(xiāo)流程、售后服務(wù)流程等。過(guò)去組織往往通過(guò)流程優(yōu)化或流程再造進(jìn)行流程本身的變革與改進(jìn)，但卻時(shí)常忽略了影響流程的三個(gè)主要因素：角色、心態(tài)和工具，這也是以前學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程支持脫節(jié)的主要原因。角色決定組織及其員工的存在價(jià)值，表現(xiàn)為組織職責(zé)及員工崗位職責(zé)，成為組織流程運(yùn)作的核心節(jié)點(diǎn)。組織可以通過(guò)角色完善（如團(tuán)隊(duì)職責(zé)、員工崗位職責(zé)修訂）實(shí)現(xiàn)對(duì)流程節(jié)點(diǎn)的科學(xué)、合理設(shè)置，盡可能降低組織運(yùn)作的內(nèi)耗，從而滿足學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面變革與改進(jìn)能力維持的要求。角色完善除了職責(zé)修訂外，主要表現(xiàn)為對(duì)組織及其團(tuán)隊(duì)在戰(zhàn)略、年度重點(diǎn)工作等方面的梳理與評(píng)審。我們需要將戰(zhàn)略評(píng)審、年度重點(diǎn)工作評(píng)審作為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)；各團(tuán)隊(duì)需要與骨干員工進(jìn)行績(jī)效分解計(jì)劃的雙向溝通與審視，確保員工的角色定位能夠支撐團(tuán)隊(duì)的重點(diǎn)工作。心態(tài)決定組織及其員工的責(zé)任心、工作意愿和主動(dòng)性，它是組織按照正確方向和方式運(yùn)作的基礎(chǔ)，也是流程主動(dòng)出擊市場(chǎng)、服務(wù)客戶、順暢運(yùn)作的第一要素。組織心態(tài)決定于組織的使命與愿景，員工心態(tài)決定于員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)。組織及其團(tuán)隊(duì)需要明確并時(shí)常審視自己的使命與愿景，確保心態(tài)能夠始終圍繞使命與愿景進(jìn)行運(yùn)作，以免出現(xiàn)脫離或偏離的狀況。團(tuán)隊(duì)需要與員工一起盤(pán)點(diǎn)員工的素質(zhì)能力與個(gè)性特點(diǎn)，一起分析職業(yè)發(fā)展的空間與可能性，讓員工的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與路徑逐步明晰，從而能夠?yàn)樾膽B(tài)的調(diào)整指明方向，確保員工心態(tài)積極向上、主動(dòng)有力。工具決定內(nèi)部業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)的快慢，成為推動(dòng)流程運(yùn)轉(zhuǎn)的重要力量，包括各類(lèi)管理工具（管理方法、模型和手段）與業(yè)務(wù)工具（核心技術(shù)、工藝和手段）兩個(gè)維度，主要涉及核心技術(shù)培育、管理技能培訓(xùn)等工作，是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)的重要領(lǐng)域，如美國(guó)沃爾沃財(cái)務(wù)公司將“高效的IT支持”作為重要的學(xué)習(xí)指標(biāo)。根據(jù)這一思路，我們就可以梳理出組織在學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面主要指標(biāo)庫(kù)。評(píng)價(jià)管理指標(biāo)重點(diǎn)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)設(shè)計(jì)流程與重點(diǎn)明確后，接下來(lái)的工作是如何進(jìn)行指標(biāo)的衡量評(píng)價(jià)。在實(shí)際操作中，指標(biāo)的評(píng)價(jià)往往比想象的難。除了應(yīng)當(dāng)專(zhuān)注于戰(zhàn)略中宏觀的因果關(guān)系和驅(qū)動(dòng)關(guān)系，還需要挖掘、探索這些指標(biāo)對(duì)組織績(jī)效及其員工績(jī)效的貢獻(xiàn)程度，即員工與組織的一致性，從而找到學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度。這一點(diǎn)往往會(huì)成為指標(biāo)評(píng)價(jià)的難點(diǎn)，也是指標(biāo)評(píng)價(jià)需要突破的重點(diǎn)工作。高賢峰老師“崗位股份制公司理論”告訴我們，在一個(gè)崗位上，組織投入財(cái)務(wù)資本收獲利潤(rùn)，員工投入人力資本收獲知識(shí)、技能。該理論為學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)戰(zhàn)略貢獻(xiàn)度衡量提供了一個(gè)評(píng)價(jià)導(dǎo)向，即組織主要進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核，通過(guò)財(cái)務(wù)、客戶等硬性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)；員工主要進(jìn)行素質(zhì)能力、知識(shí)技能等方面的考核，通過(guò)素質(zhì)測(cè)評(píng)結(jié)果、學(xué)習(xí)培訓(xùn)效果等軟性指標(biāo)考核實(shí)現(xiàn)。指標(biāo)管理指標(biāo)評(píng)價(jià)管理包括兩項(xiàng)工作：評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)的采集與指標(biāo)的評(píng)價(jià)。數(shù)據(jù)采集通過(guò)BSC進(jìn)行組織業(yè)績(jī)衡量時(shí)，必須同時(shí)考慮相關(guān)數(shù)據(jù)的采集工作，需要精心設(shè)計(jì)數(shù)據(jù)的采集源頭、途徑與篩選統(tǒng)計(jì)功能，并且明確組織在這方面的瓶頸與改善措施，才不致于引入BSC后缺乏數(shù)據(jù)采集功能而影響指標(biāo)評(píng)價(jià)的作用。對(duì)于較為成熟的企業(yè)，利潤(rùn)等財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核相對(duì)比較完善，重點(diǎn)是需要建立軟性指標(biāo)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)采集機(jī)制。例如，組織培訓(xùn)對(duì)員工成長(zhǎng)發(fā)展以及組織戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)到底存在多大作用，一直是培訓(xùn)管理的難點(diǎn)。在培訓(xùn)有效性評(píng)價(jià)管理中，挑選那些參與組織決策或?qū)?zhàn)略執(zhí)行效果具備評(píng)審權(quán)的對(duì)象進(jìn)行培訓(xùn)效果評(píng)價(jià)，利用學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理信息化平臺(tái)實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上評(píng)價(jià)、統(tǒng)計(jì)功能，確保數(shù)據(jù)采集源頭可靠有力、途徑方便可用，從而為后續(xù)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)工作積累可靠的數(shù)據(jù)資料。對(duì)于規(guī)模較小或初創(chuàng)期的企業(yè)，各類(lèi)指標(biāo)數(shù)據(jù)均為缺乏，在引入BSC之前應(yīng)先考慮時(shí)機(jī)是否成熟、條件是否具備，可以在數(shù)據(jù)采集工作方面開(kāi)始準(zhǔn)備工作。組織在數(shù)據(jù)采集工作中，管理的信息化扮演了重要的角色，組織信息系統(tǒng)的能力建設(shè)是獲得客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和決策信息的技術(shù)保障，也是組織人力資源管理信息化建設(shè)的必由之路。指標(biāo)評(píng)價(jià)組織戰(zhàn)略及其團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)略實(shí)現(xiàn)與否最終需要通過(guò)市場(chǎng)/客戶的認(rèn)可程度得以檢驗(yàn)。這方面的指標(biāo)評(píng)價(jià)企業(yè)通過(guò)多年實(shí)踐已經(jīng)總結(jié)整理出一套相對(duì)完善的指標(biāo)體系、評(píng)價(jià)計(jì)算公式，如市場(chǎng)份額、客戶保持率/流失率、新客戶開(kāi)發(fā)率、客戶滿意度等。對(duì)于角色、心態(tài)和工具持續(xù)改善對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度等軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)，重點(diǎn)是在分析數(shù)據(jù)、整理結(jié)論的基礎(chǔ)上適時(shí)開(kāi)展各類(lèi)專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)。主要是學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面各類(lèi)管理措施的效果評(píng)價(jià)，包括員工滿意度測(cè)評(píng)、團(tuán)隊(duì)定標(biāo)達(dá)優(yōu)測(cè)評(píng)、培訓(xùn)有效性評(píng)估/后評(píng)估、新員工崗位適應(yīng)性評(píng)價(jià)、導(dǎo)師輔導(dǎo)滿意度測(cè)評(píng)等工作。專(zhuān)項(xiàng)評(píng)價(jià)往往以專(zhuān)題報(bào)告的形式，整理學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的貢獻(xiàn)度，具有明確的數(shù)據(jù)來(lái)源、合理的理論基礎(chǔ)和邏輯推理，以及戰(zhàn)略貢獻(xiàn)點(diǎn)與決策建議意見(jiàn)，成為軟性指標(biāo)評(píng)價(jià)的重要形式。其他中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)（英文名稱(chēng)BiophysicalSocietyofChina,縮寫(xiě)B(tài)SC）中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)簡(jiǎn)介中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)是中國(guó)生物物理學(xué)工作者自愿組成的學(xué)術(shù)性社會(huì)團(tuán)體，是中國(guó)科學(xué)技術(shù)協(xié)會(huì)的組成部分。本學(xué)會(huì)的宗旨是通過(guò)組織學(xué)術(shù)交流活動(dòng)，科普教育和編輯出版刊物，組建生物物理學(xué)科的發(fā)展，為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)和提高全民科學(xué)素質(zhì)服務(wù)。中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)成立于1979年11月，創(chuàng)始人、著名生物學(xué)家貝時(shí)璋院士擔(dān)任第一屆理事長(zhǎng)，現(xiàn)任理事長(zhǎng)為饒子和院士。中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)現(xiàn)有會(huì)員3000余名，每二年召開(kāi)一次全國(guó)生物物理學(xué)術(shù)大會(huì)。還多次主辦、承辦或協(xié)辦了國(guó)際性學(xué)術(shù)會(huì)議，在推進(jìn)生物物理學(xué)科發(fā)展，為經(jīng)濟(jì)和社會(huì)服務(wù)方面發(fā)揮了重要作用。學(xué)會(huì)目前有3個(gè)學(xué)術(shù)期刊，與中國(guó)科學(xué)院生物物理研究所共同主辦的《生物物理學(xué)報(bào)》（主編：饒子和）、《生物化學(xué)與生物物理進(jìn)展》（主編：王大成），與高等教育出版社和中國(guó)科學(xué)院北京生命科學(xué)研究院聯(lián)合主辦的英文期刊Protein&Cell（主編：饒子和）。學(xué)會(huì)下設(shè)11個(gè)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)：分子生物物理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、膜與細(xì)胞生物物理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、神經(jīng)生物物理與神經(jīng)信息學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、生物信息學(xué)與理論生物物理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、自由基生物學(xué)和自由基醫(yī)學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、光生物物理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、輻射與環(huán)境生物物理專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、生物力學(xué)與生物流變學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、現(xiàn)代生物物理技術(shù)與方法專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、納米生物學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)、分子影像學(xué)專(zhuān)業(yè)委員會(huì)。3個(gè)工作委員會(huì)：科普教育工作委員會(huì)、青年工作委員會(huì)和名詞審定工作委員會(huì)。中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)為“亞洲生物物理聯(lián)合會(huì)”（ABA）的發(fā)起組織之一。1982年中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)正式加入國(guó)際純粹與應(yīng)用生物物理聯(lián)合會(huì)（InternationalUnionforPureandAppliedBiophysics,IUPAB）。林克椿（1984-1987，1990-1993）、梁棟材（1993-1999）、趙南明（1999-2005）和饒子和（2005-2011）任IUPAB理事會(huì)理事。第16屆IUPAB代表大會(huì)決定：由中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)承辦第17屆國(guó)際生物物理大會(huì)。2007年9月，IUPAB與中國(guó)生物物理學(xué)會(huì)簽署協(xié)議，確認(rèn)本屆大會(huì)將于2011年10月30日至11月3日在北京召開(kāi),饒子和擔(dān)任大會(huì)組委會(huì)共同主席。在第17屆國(guó)際生物物理大會(huì)召開(kāi)期間，IUPAB同期召開(kāi)了全體代表大會(huì)，饒子和理事長(zhǎng)成功當(dāng)選IUPAB侯任主席一職，成為該組織自1961年成立以來(lái)首位華人主席。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)行設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)的工具，是企業(yè)績(jī)效管理的基礎(chǔ)。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)。建立明確的切實(shí)可行的KPI體系，是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)是用于衡量工作人員工作績(jī)效表現(xiàn)的量化指標(biāo)，是績(jī)效計(jì)劃的重要組成部分。KPI法符合一個(gè)重要的管理原理--“二八原理”。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，存在著“80/20”的規(guī)律，即20%的骨干人員創(chuàng)造企業(yè)80%的價(jià)值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)行分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。KPA（KeyProcessArea)意為關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過(guò)程域指出了企業(yè)需要集中力量改進(jìn)和解決問(wèn)題的過(guò)程。同時(shí)，這些關(guān)鍵過(guò)程領(lǐng)域指明了為了要達(dá)到該能力成熟度等級(jí)所需要解決的具體問(wèn)題。每個(gè)KPA都明確地列出一個(gè)或多個(gè)的目標(biāo)（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實(shí)踐（KeyPractices）。實(shí)施這些關(guān)鍵實(shí)踐就能實(shí)現(xiàn)這個(gè)關(guān)鍵過(guò)程域的目標(biāo)，從而達(dá)到增加過(guò)程能力的效果。KRA（KeyResultAreas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體目標(biāo)、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。理論基礎(chǔ)二八原理，是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的一個(gè)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，即一個(gè)企業(yè)在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中，每個(gè)部門(mén)和每一位員工的80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。二八原理為績(jī)效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過(guò)程上。于是，所謂的績(jī)效考核，一定放在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)展開(kāi)。假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切積極的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)，假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)．假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無(wú)關(guān)。考核目的以戰(zhàn)略為中心,，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成服務(wù)。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來(lái)源于控制的意圖，也是為更有效的控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績(jī)效與目標(biāo)產(chǎn)生。指標(biāo)來(lái)源基于組織戰(zhàn)略目標(biāo)與競(jìng)爭(zhēng)要求的各項(xiàng)增值性工作產(chǎn)出，來(lái)源于特定的程序，即對(duì)過(guò)去行為與績(jī)效的修改。指標(biāo)構(gòu)成通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長(zhǎng)期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過(guò)程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔。注重對(duì)過(guò)去績(jī)效的評(píng)價(jià)．且指導(dǎo)績(jī)效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過(guò)去的績(jī)效存