項目部成本管理課件

項目部成本管理探討

核算中心強勇2010.3項目部成本管理探討

核算中心強勇1前言項目部成本管理不是新課題；項目部成本管理是值得一直探討的課題，而且要與時俱進、動態(tài)更新；項目部成本管理歸根到底探討是一個“錢”字，對外開源“掙錢”，對內節(jié)流“省錢”；項目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好絕對不容易；前言項目部成本管理不是新課題；2前言項目部成本管理關鍵是人，第一責任人是：項目經理。參與者是：全體項目部管理人員。接下來就項目部成本管理與大家共同探討，書本上正規(guī)的理論這里不引用也不談。以公司核算及其它相關制度為基礎，就講一些管理細節(jié)上的實際運用的方式方法，其中有一些是我部門的管理思路，各部門情況不同，請大家指正。前言3項目部成本管理4各項成本發(fā)生探討一、直接成本：人、材、機關于人工費成本，先不談控制價高價低，先看一張統(tǒng)計表班組每月用工數(shù)統(tǒng)計表.xls。通過這張表，我們知道了班組的用工數(shù)，實際上就是班組的直接成本，知已知彼了，再反過來結算我們需要付出的人工費成本，是否會更有把握？當然這不是一個工程能解決問題的事，需要一個積累過程。

各項成本發(fā)生探討一、直接成本：人、材、機5另外，通過這張表我們也可以給班組自身建設和管理提供一些分析數(shù)據(jù)，告訴他們哪個工種實力相對薄弱，哪些施工用工還有再壓縮的可能。如果想方法替班組降低了成本，項目部的人工成本控制才有可能做到，否則人工成本管理都是空談。不過班組人工成本持續(xù)增長是不爭的事實，我們在面對的同時，也需要有更多的思路去應對。項目部成本管理6關于材料費成本，還是先看一張表分包和材料評審對比表.xls這張表是在原來公司采購評審表基礎上適當進行了改進。要更清楚解決的問題有兩個：1業(yè)主批價100元的材料，我們85元買到，是否就不虧損能上繳公司15%管理費了；2占工程總價1%的馬賽克業(yè)主批價有30%的利潤，而占工程總價40%的石材只有10%的利潤，我們的經營還是失敗的。我們如何選擇經營的方向，要通過這樣的數(shù)據(jù)來說話。我們不能只報小喜，而不報大憂，是真喜還是假憂也要這張表的數(shù)據(jù)說話！從合同采購源頭，一點一滴的抓起來，材料成本才能有效控制。關于材料費成本，還是先看一張表分包和7再談談合同談判分工，我們有這么一條規(guī)定：“決算員必須參與單、雙包、材料、分包合同：條款、子目設立、工程量、單價、結算方式、付款比例等6個關鍵條款談判，這6個方面合同送到大區(qū)層面起如果被問到有任何一條不清楚，都當決算員失職。決算員對子目、工程量、結算方式、付款比例等4項負主要責任，出問題算是決算員失職現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一次，決算員捐款?！痹僬務労贤勁蟹止?，我們有這么一條8

上面這樣規(guī)定，有幾點講清楚了：1、采購合同的最關鍵點“價格”，是由項目經理掌握、負責；2、具體細節(jié)（6個方面），首先保證預算員參與。其次細節(jié)要多談，通過增加談判的輪次，預算員也掌握采購的具體情況和過程對業(yè)主決算就不僅僅是掌握數(shù)據(jù)了。也增加了壓供應商價格的回合；

項目部成本管理93、項目經理容易做最后的決策了。當然，上述規(guī)定執(zhí)行起來也有前提：決算員具備這樣的能力，項目經理有授權。另外，其他如材料員、施工員都可以發(fā)揮這樣的作用。人工、單包、雙包和分包不管是什么采購合同，嚴格遵守公司規(guī)章制度，把公司、項目的利益放在首位，對合作方談判過程有方法、有技巧，采購有一定的透明度，雙贏或多贏局面最好，也肯定有利于項目部成本管理。

3、項目經理容易做最后的決策了。10成本管理首先還是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取內審部審核、材供部審核、倉庫體系記錄與審核、財務審核等手段，管理才有效。如果只有手段，沒有思路為前題，談成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。有必提醒一個誤區(qū)：前面談的用工統(tǒng)計、合同控制等成本管理方法，不是說要把班組、供應商的價格控制的越便宜越好，而是一個控制度的問題?，F(xiàn)在管理都講雙贏或多贏。班組、供應商等都是我們公司和各部門繼續(xù)發(fā)展的資源，沒有他們，公司和部門都談不上發(fā)展。成本管理首先還是有思路（制度），比如11各項成本發(fā)生探討二、其它費用我們看一下這張表項目施工成本計劃表.xls這是公司內審部統(tǒng)計出來的，這張表的出處是當時項目部做兩算對表時，特別是涉及其它費用包括哪些沒有統(tǒng)一標準，怎么計算也不統(tǒng)一，眾所周知的原因，造成各項目部編制的兩算對比表中的其它費用五花八門，進而兩算對比表缺少準確度，失去了兩算固有的作用。

各項成本發(fā)生探討二、其它費用12核算中心通過廣泛征求意見，對項目成本涵蓋內容進行了統(tǒng)一，其中就包括其它費用，并且根據(jù)以往工程經驗提供了一些比率供測算參考。這張表在項目前期做兩算對比時運用的比較多，而前面的完工項目保本點測算表側是項目真實成本的統(tǒng)計。提到兩算對比表就多啰嗦兩句：兩算本身是很好的一件事，一些人也明確說要做、有用，但現(xiàn)在由于一些原因這張表卻用偏了，兩算出來的數(shù)據(jù)不準了，別人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不看了，好事變壞事。這里再強調一下：核算中心通過廣泛征求意見，對項目成本13

1、投標階段：配合成本測算編制要謹慎，事關能否中標，最忌大包大攬什么都要算，最后不中標什么都是空的；2、中標后經營前：兩算關鍵是找到經營點和經營平衡點，為經營明確方向；3、審計前：明確成本，一定要完整，寧算多不能算少，為審定決策提供可靠的、保險的依據(jù)。核算中心要求：首先決算員兩算編制要準確，其次大區(qū)決算經理負責對兩算準確性檢查，如果兩算出現(xiàn)重大錯誤或是明顯欺騙現(xiàn)象，決算經理一起被處罰!1、投標階段：配合成本測算編制要謹慎，事關能否中標，14還是按“完工項目保本點測算表”的順序接著探討：1、預估的項目完工后繼續(xù)攤入項目的管理人員工資及日常費用、預估的年終獎。其中：管理人員工資談不上管理，公司有考核，在做預估測算時可參照員工上一年收入，計算一個百分比，公司規(guī)定暫估合同價的3.5%（含年終獎暫估）。日常費用公司有一個產值費用率統(tǒng)計，就單個項目做成本預估測算時，可作參考，這項費用“管理”就靠項目部“省吃儉用”。此百分比是公司考核指標外的，應在具體經營中加入、消化，不能漏掉。還是按“完工項目保本點測算表”的順序接著探討：152、預估的審計費用和超審費用。這項費用和決算報送的準確性有關，和審計方的溝通也有關。有的地區(qū)沒有這項費用，有的地區(qū)則有明確收費標準。要做好這項費用的管理，主要是和做決算的基礎有關，比如：材料簽價是否有效、完整？簽證、隱蔽是否有效？決算員的工程量、子目、定額套用是否準確等等？但決算申報肯定是需要一定高估冒算的，怎么掌握一個平衡是需要決算員控制好的，這方面公司已支出了很多，上升到了一個需要認真對待的問題。2、預估的審計費用和超審費用。163、預估的維修費用。裝飾工程國家規(guī)定保修期兩年，每個項目都要發(fā)生維修成本，特別現(xiàn)在的精裝修房，小業(yè)主多、要求高，動不動就投訴，開發(fā)商一轉手，全是項目部承擔。常規(guī)的維修不可避免，但有些維修支出是可以控制發(fā)生的，比如精裝修房常有的兩大質量通病：開裂和漏水。要預防發(fā)生質量問題維修機率，最好的方法是運用先進的施工工藝，加強班組管理，嚴格執(zhí)行相關施工規(guī)范，提高質量。質量、先進工藝最終都帶來效益，這就是我們?yōu)槭裁匆o抓質量、創(chuàng)新工藝的目的。3、預估的維修費用。17

4、預估的內簽設計費、未支付的業(yè)務費用、消費簽單費用。關于內結這一塊，主要是盡早明確，不要把問題滯留，更不能漏掉。公司這方面規(guī)定也比較明確，設計費如果業(yè)主有支付，成本也不大，業(yè)主不支付的話，3點左右的設計費也是一筆不小的成本，經營時要考慮到點子。業(yè)務費往往由業(yè)務員經辦的多，現(xiàn)在捆綁了，要做好對帳和交底工作，業(yè)務成本有時會超過5%以上的點子，羊毛出在羊身上，要經營回來。消費簽單原來公司出現(xiàn)過不正常的情況，現(xiàn)在加強了規(guī)定，比較少見到出問題。4、預估的內簽設計費、未支付的業(yè)務費用、消費簽單費用185、預估的總包費用和配合費用目前國內建筑市場往往是總承包負責制，特別是在上海市場，經常碰到上海建工是總包的裝飾工程，其它所有單位都屬于建工的分包單位，業(yè)主都會在土建合同中給一筆總承包費用。但任何一家分包進場后都需要另繳一些名目的費用，幅度在分包總價的3%左右，這筆錢是無法向業(yè)主要的，就好象現(xiàn)在流行的說法“潛規(guī)則”，我想其它地區(qū)項目具多都有這樣的現(xiàn)象，測算成本時不要忘記這筆費用。另外業(yè)主有時會把總包費用放在我們的分包合同總價中，計算成本時我們的基價要扣除出去。5、預估的總包費用和配合費用19

6、預估的水電費裝飾工程通常情況下水費發(fā)生有限，電費發(fā)生較多。水電費計取和結算原來往往是：（1）施工中統(tǒng)一由業(yè)主或總包計表和支付，我們結算時按定額規(guī)定的水電費比例扣除；（2）我們單獨裝表，自行繳費，按市場價補定額差價與業(yè)主結算；

6、預估的水電費20現(xiàn)在則有多種復雜情況，實則上都是業(yè)主方進行成本管理的非正常手法，如：不以市場差價結算、固定價包干、調試期用電、其它單位借用我們臨電、分攤公共消耗電費等等。由于平常繳費后單據(jù)都用于公司內部報銷了，我們往往會忽視水電費的正確約定和結算。水電費繳費單要收集齊全，作為最終與業(yè)主（甚至借用單位）結算依據(jù)。現(xiàn)在則有多種復雜情況，實則上都是業(yè)21

7、業(yè)主代供材料款、甲指乙供材料有一種情況，業(yè)主方內部制度規(guī)定，現(xiàn)場往往不能自購工程材料，哪怕是零星的，比如寧波香格里拉從香港進口的工藝畫、局部裝飾的進口墻紙，只是進一下我們帳，給我們有限的配合費。還有一種情況，業(yè)主將一部分采購納入我們的分包合同，但采購自行完成，結算時也只是一個數(shù)據(jù)要計入我們的結算審定書總價，作為完整工程審計的一個手續(xù)，記得算成本要扣除這部分數(shù)據(jù)。上面業(yè)主代供材料，我們要區(qū)分情況，做好對外、對內成本測算。7、業(yè)主代供材料款、甲指乙供材料22

現(xiàn)在甲指乙供材料比較普遍，有的項目全部主材都是甲指的，有的甲指會指定到跟具體哪個人購買，情況比較復雜，多數(shù)還是涉及一些人利益的事情。對于這類材料，是否有效益，有多少效益。如果說甲指預留了我們至少需要達到的利潤空間，綜合考慮各方關系我們會直接接受。但多數(shù)情況下是甲指不夠或僅留一點有限的利潤空間，又很難經營，在戰(zhàn)略上可能就是做產值了：首先我們在做成本時就更要小心，支出費用時更要節(jié)省，各方面做好打硬帳準備。其次想方設法去挖掘甲指材料的經營突破點，舉例上海香溢花城乳膠漆經營的突破?，F(xiàn)在甲指乙供材料比較普遍，有的項目全部主材23

8、預估的總包或業(yè)主的罰款及分攤費用罰款這一塊，前兩年我們還認為是件新鮮事，只是嘴上講狼來了。而現(xiàn)在我們已經吃了不少虧了。第一反應是業(yè)主不講理，再深入回顧，按合同有被罰風險的跡象過程中很早之前就已顯現(xiàn)?，F(xiàn)在的項目履約人情味越來越少，而按章辦事越來越多，正確的看這是一種進步，現(xiàn)在有限情況下還存在退步現(xiàn)象：業(yè)主想方設法的罰錢。要想不被罰，根據(jù)公司5080要求，一環(huán)套一環(huán)的認認真真去做，提高合約把關，提高施工管理、提高履約過程證據(jù)積累、提高法律意識、提高成本控制能力等等，只有自身能力不斷提高，時時刻刻保持警惕。才有可能不被罰或盡可能最小、最少被罰。8、預估的總包或業(yè)主的罰款及分攤費用24

費用分攤，公司內部的不多談，財務對帳時有這部分成本，核算成本和經營時都要考慮到。需要關注的是有時總包、業(yè)主莫名的分攤費用，現(xiàn)在這種情況也漸漸多起來了：原來合同、施工過程中從未提及，審計前期也不提，等到決算總價拍板了，甚至到財務對帳時，業(yè)主或總包才提出這些費用分攤，比如大連某項目，審計定稿前業(yè)主提出施工過程中業(yè)主自用辦公室租金分攤、電梯使用費分攤、倉庫租用費分攤等。上海某工程項目交付營業(yè)了，一名兒童從自動扶梯欄桿處跌落身亡，審計定案時，打官司還沒結束，業(yè)主扣留我們一筆錢，說官司不賠就和我們無關。最終業(yè)主輸了，我們又被分攤了賠償金。費用分攤，公司內部的不多談，財務對帳時有這25

9、預估的年終獎關于年終獎，就測算成本而言，只說一點：原則上來講年終獎不屬于成本測算范圍，因為只有項目完成公司考核后還有贏利，才能從贏利中去分配年終獎。所以成本控制談不上對年終獎的控制。項目部成本管理26

三、其它無法準確計量的成本前面都屬于看得見發(fā)生的成本，還有一些成本就看不見的，或是無法準確預料和計量的成本，如果不加控制，或是失控了，比直接發(fā)生的危害還要大得多。比如：搶工成本，也可叫時間成本。搶工引起的人工消耗、工價提高、材料消耗、增加開銷等，可以說每個人都或多或少有過一些感受，但額外增加多少成本支出卻沒有人能算得清。為什么會造成搶工？可能有一些甲方因素，但更多的是和我們的自身組織協(xié)調能力、自身技術能力、責任心等有關系三、其它無法準確計量的成本27

再比如技術成本。深化設計不到位或是失誤，造成材料重新加工。訂貨統(tǒng)計不準確，重復定貨，或是貨訂多了，再要退貨；還有處罰成本。工期罰款是現(xiàn)在提到比較多的，根源都屬于管理上出了問題，也是和項目部自身協(xié)調能力、自身技術能力有關系。我們還碰到質量處罰、安全事故處罰等，這些都是正常成本之外的，造成成本一再增加。再比如技術成本。深化設計不到位或是失誤，28

最后，再重復一下：項目部成本有效管理核心是項目經理（人的因素）：用心算帳（有思路）、用心記帳（有制度）、用心掙錢（有策略）、省著花錢（有監(jiān)督）。項目部成本管理29

謝謝大家！謝謝大家！30項目部成本管理探討

核算中心強勇2010.3項目部成本管理探討

核算中心強勇31前言項目部成本管理不是新課題；項目部成本管理是值得一直探討的課題，而且要與時俱進、動態(tài)更新；項目部成本管理歸根到底探討是一個“錢”字，對外開源“掙錢”，對內節(jié)流“省錢”；項目部要做成本管理道理大家都懂，但要做好絕對不容易；前言項目部成本管理不是新課題；32前言項目部成本管理關鍵是人，第一責任人是：項目經理。參與者是：全體項目部管理人員。接下來就項目部成本管理與大家共同探討，書本上正規(guī)的理論這里不引用也不談。以公司核算及其它相關制度為基礎，就講一些管理細節(jié)上的實際運用的方式方法，其中有一些是我部門的管理思路，各部門情況不同，請大家指正。前言33項目部成本管理34各項成本發(fā)生探討一、直接成本：人、材、機關于人工費成本，先不談控制價高價低，先看一張統(tǒng)計表班組每月用工數(shù)統(tǒng)計表.xls。通過這張表，我們知道了班組的用工數(shù)，實際上就是班組的直接成本，知已知彼了，再反過來結算我們需要付出的人工費成本，是否會更有把握？當然這不是一個工程能解決問題的事，需要一個積累過程。

各項成本發(fā)生探討一、直接成本：人、材、機35另外，通過這張表我們也可以給班組自身建設和管理提供一些分析數(shù)據(jù)，告訴他們哪個工種實力相對薄弱，哪些施工用工還有再壓縮的可能。如果想方法替班組降低了成本，項目部的人工成本控制才有可能做到，否則人工成本管理都是空談。不過班組人工成本持續(xù)增長是不爭的事實，我們在面對的同時，也需要有更多的思路去應對。項目部成本管理36關于材料費成本，還是先看一張表分包和材料評審對比表.xls這張表是在原來公司采購評審表基礎上適當進行了改進。要更清楚解決的問題有兩個：1業(yè)主批價100元的材料，我們85元買到，是否就不虧損能上繳公司15%管理費了；2占工程總價1%的馬賽克業(yè)主批價有30%的利潤，而占工程總價40%的石材只有10%的利潤，我們的經營還是失敗的。我們如何選擇經營的方向，要通過這樣的數(shù)據(jù)來說話。我們不能只報小喜，而不報大憂，是真喜還是假憂也要這張表的數(shù)據(jù)說話！從合同采購源頭，一點一滴的抓起來，材料成本才能有效控制。關于材料費成本，還是先看一張表分包和37再談談合同談判分工，我們有這么一條規(guī)定：“決算員必須參與單、雙包、材料、分包合同：條款、子目設立、工程量、單價、結算方式、付款比例等6個關鍵條款談判，這6個方面合同送到大區(qū)層面起如果被問到有任何一條不清楚，都當決算員失職。決算員對子目、工程量、結算方式、付款比例等4項負主要責任，出問題算是決算員失職現(xiàn)象，發(fā)現(xiàn)一次，決算員捐款?！痹僬務労贤勁蟹止?，我們有這么一條38

上面這樣規(guī)定，有幾點講清楚了：1、采購合同的最關鍵點“價格”，是由項目經理掌握、負責；2、具體細節(jié)（6個方面），首先保證預算員參與。其次細節(jié)要多談，通過增加談判的輪次，預算員也掌握采購的具體情況和過程對業(yè)主決算就不僅僅是掌握數(shù)據(jù)了。也增加了壓供應商價格的回合；

項目部成本管理393、項目經理容易做最后的決策了。當然，上述規(guī)定執(zhí)行起來也有前提：決算員具備這樣的能力，項目經理有授權。另外，其他如材料員、施工員都可以發(fā)揮這樣的作用。人工、單包、雙包和分包不管是什么采購合同，嚴格遵守公司規(guī)章制度，把公司、項目的利益放在首位，對合作方談判過程有方法、有技巧，采購有一定的透明度，雙贏或多贏局面最好，也肯定有利于項目部成本管理。

3、項目經理容易做最后的決策了。40成本管理首先還是有思路（制度），比如有了上面的管理思路，再采取內審部審核、材供部審核、倉庫體系記錄與審核、財務審核等手段，管理才有效。如果只有手段，沒有思路為前題，談成本管理就是空的，本末倒置肯定做不好成本管理。有必提醒一個誤區(qū)：前面談的用工統(tǒng)計、合同控制等成本管理方法，不是說要把班組、供應商的價格控制的越便宜越好，而是一個控制度的問題。現(xiàn)在管理都講雙贏或多贏。班組、供應商等都是我們公司和各部門繼續(xù)發(fā)展的資源，沒有他們，公司和部門都談不上發(fā)展。成本管理首先還是有思路（制度），比如41各項成本發(fā)生探討二、其它費用我們看一下這張表項目施工成本計劃表.xls這是公司內審部統(tǒng)計出來的，這張表的出處是當時項目部做兩算對表時，特別是涉及其它費用包括哪些沒有統(tǒng)一標準，怎么計算也不統(tǒng)一，眾所周知的原因，造成各項目部編制的兩算對比表中的其它費用五花八門，進而兩算對比表缺少準確度，失去了兩算固有的作用。

各項成本發(fā)生探討二、其它費用42核算中心通過廣泛征求意見，對項目成本涵蓋內容進行了統(tǒng)一，其中就包括其它費用，并且根據(jù)以往工程經驗提供了一些比率供測算參考。這張表在項目前期做兩算對比時運用的比較多，而前面的完工項目保本點測算表側是項目真實成本的統(tǒng)計。提到兩算對比表就多啰嗦兩句：兩算本身是很好的一件事，一些人也明確說要做、有用，但現(xiàn)在由于一些原因這張表卻用偏了，兩算出來的數(shù)據(jù)不準了，別人不相信，到了最后自己也不相信了，索性也就不看了，好事變壞事。這里再強調一下：核算中心通過廣泛征求意見，對項目成本43

1、投標階段：配合成本測算編制要謹慎，事關能否中標，最忌大包大攬什么都要算，最后不中標什么都是空的；2、中標后經營前：兩算關鍵是找到經營點和經營平衡點，為經營明確方向；3、審計前：明確成本，一定要完整，寧算多不能算少，為審定決策提供可靠的、保險的依據(jù)。核算中心要求：首先決算員兩算編制要準確，其次大區(qū)決算經理負責對兩算準確性檢查，如果兩算出現(xiàn)重大錯誤或是明顯欺騙現(xiàn)象，決算經理一起被處罰!1、投標階段：配合成本測算編制要謹慎，事關能否中標，44還是按“完工項目保本點測算表”的順序接著探討：1、預估的項目完工后繼續(xù)攤入項目的管理人員工資及日常費用、預估的年終獎。其中：管理人員工資談不上管理，公司有考核，在做預估測算時可參照員工上一年收入，計算一個百分比，公司規(guī)定暫估合同價的3.5%（含年終獎暫估）。日常費用公司有一個產值費用率統(tǒng)計，就單個項目做成本預估測算時，可作參考，這項費用“管理”就靠項目部“省吃儉用”。此百分比是公司考核指標外的，應在具體經營中加入、消化，不能漏掉。還是按“完工項目保本點測算表”的順序接著探討：452、預估的審計費用和超審費用。這項費用和決算報送的準確性有關，和審計方的溝通也有關。有的地區(qū)沒有這項費用，有的地區(qū)則有明確收費標準。要做好這項費用的管理，主要是和做決算的基礎有關，比如：材料簽價是否有效、完整？簽證、隱蔽是否有效？決算員的工程量、子目、定額套用是否準確等等？但決算申報肯定是需要一定高估冒算的，怎么掌握一個平衡是需要決算員控制好的，這方面公司已支出了很多，上升到了一個需要認真對待的問題。2、預估的審計費用和超審費用。463、預估的維修費用。裝飾工程國家規(guī)定保修期兩年，每個項目都要發(fā)生維修成本，特別現(xiàn)在的精裝修房，小業(yè)主多、要求高，動不動就投訴，開發(fā)商一轉手，全是項目部承擔。常規(guī)的維修不可避免，但有些維修支出是可以控制發(fā)生的，比如精裝修房常有的兩大質量通病：開裂和漏水。要預防發(fā)生質量問題維修機率，最好的方法是運用先進的施工工藝，加強班組管理，嚴格執(zhí)行相關施工規(guī)范，提高質量。質量、先進工藝最終都帶來效益，這就是我們?yōu)槭裁匆o抓質量、創(chuàng)新工藝的目的。3、預估的維修費用。47

4、預估的內簽設計費、未支付的業(yè)務費用、消費簽單費用。關于內結這一塊，主要是盡早明確，不要把問題滯留，更不能漏掉。公司這方面規(guī)定也比較明確，設計費如果業(yè)主有支付，成本也不大，業(yè)主不支付的話，3點左右的設計費也是一筆不小的成本，經營時要考慮到點子。業(yè)務費往往由業(yè)務員經辦的多，現(xiàn)在捆綁了，要做好對帳和交底工作，業(yè)務成本有時會超過5%以上的點子，羊毛出在羊身上，要經營回來。消費簽單原來公司出現(xiàn)過不正常的情況，現(xiàn)在加強了規(guī)定，比較少見到出問題。4、預估的內簽設計費、未支付的業(yè)務費用、消費簽單費用485、預估的總包費用和配合費用目前國內建筑市場往往是總承包負責制，特別是在上海市場，經常碰到上海建工是總包的裝飾工程，其它所有單位都屬于建工的分包單位，業(yè)主都會在土建合同中給一筆總承包費用。但任何一家分包進場后都需要另繳一些名目的費用，幅度在分包總價的3%左右，這筆錢是無法向業(yè)主要的，就好象現(xiàn)在流行的說法“潛規(guī)則”，我想其它地區(qū)項目具多都有這樣的現(xiàn)象，測算成本時不要忘記這筆費用。另外業(yè)主有時會把總包費用放在我們的分包合同總價中，計算成本時我們的基價要扣除出去。5、預估的總包費用和配合費用49

6、預估的水電費裝飾工程通常情況下水費發(fā)生有限，電費發(fā)生較多。水電費計取和結算原來往往是：（1）施工中統(tǒng)一由業(yè)主或總包計表和支付，我們結算時按定額規(guī)定的水電費比例扣除；（2）我們單獨裝表，自行繳費，按市場價補定額差價與業(yè)主結算；

6、預估的水電費50現(xiàn)在則有多種復雜情況，實則上都是業(yè)主方進行成本管理的非正常手法，如：不以市場差價結算、固定價包干、調試期用電、其它單位借用我們臨電、分攤公共消耗電費等等。由于平常繳費后單據(jù)都用于公司內部報銷了，我們往往會忽視水電費的正確約定和結算。水電費繳費單要收集齊全，作為最終與業(yè)主（甚至借用單位）結算依據(jù)?，F(xiàn)在則有多種復雜情況，實則上都是業(yè)51

7、業(yè)主代供材料款、甲指乙供材料有一種情況，業(yè)主方內部制度規(guī)定，現(xiàn)場往往不能自購工程材料，哪怕是零星的，比如寧波香格里拉從香港進口的工藝畫、局部裝飾的進口墻紙，只是進一下我們帳，給我們有限的配合費。還有一種情況，業(yè)主將一部分采購納入我們的分包合同，但采購自行完成，結算時也只是一個數(shù)據(jù)要計入我們的結算審定書總價，作為完整工程審計的一個手續(xù)，記得算成本要扣除這部分數(shù)據(jù)。上面業(yè)主代供材料，我們要區(qū)分情況，做好對外、對內成本測算。7、業(yè)主代供材料款、甲指乙供材料52

現(xiàn)在甲指乙供材料比較普遍，有的項目全部主材都是甲指的，有的甲指會指定到跟具體哪個人購買，情況比較復雜，多數(shù)還是涉及一些人利益的事情。對于這類材料，是否有效益，有多少效益。如果說甲指預留了我們至少需要達到的利潤空間，綜合考慮各方關系我們會直接接受。但多數(shù)情況下是甲指不夠或僅留一點有限的利潤空間，又很難經營，在戰(zhàn)略上可能就是做產值了：首先我們在做成本時就更要小心，支出費用時更要節(jié)省，各方面做好打硬帳準備。其次想方設法去挖掘甲指材料的經營突破點，舉例上海香溢花城乳膠漆經營的突破?，F(xiàn)在甲指乙供材料比較普遍，有的項目全部主材53

8、預估的總包或業(yè)主的罰款及分攤費用罰款這一塊，前兩年我們還認為是件新鮮事，只是嘴上講