探究家族企業(yè)核心競爭力構(gòu)建

探究家族企業(yè)核心競爭力構(gòu)建為大家整理了家族核心競爭力構(gòu)建，希望對大家有所幫助。改革開放以來，我國家族獲得了長足發(fā)展，目前民營經(jīng)濟(jì)創(chuàng)造的 GDP已占全國總量的一半以上，而民營90%以上是家族?？梢?，家族已成為我國國民經(jīng)濟(jì)的一個重要組成部分。隨著我國加入WTO和融人全球經(jīng)濟(jì)，家族所面臨的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了重大變化，面對日趨激烈的國際、國內(nèi)市場競爭，家族要想獲得可持續(xù)發(fā)展，提升核心競爭力、謀求長期競爭優(yōu)勢已經(jīng)成為一種必然選擇。一、家族及核心競爭力內(nèi)涵的概述家族的本質(zhì)內(nèi)涵對于家族，目前尚無一個公認(rèn)的定義。美國著名史學(xué)家錢德勒在其名著《看得見的手》中對家族下的定義就是：創(chuàng)始者及其最親密的合伙人(家族成員)一直掌有大部分股權(quán)，他們與經(jīng)理人員維持緊密的私人關(guān)系，且保留高層管理的主要決策權(quán)，特別是在有關(guān)財(cái)務(wù)政策、資源分配和高層人員的選拔方面。甘德安等則將家族定義為：由一個以傳統(tǒng)文化為核心、注重人際關(guān)系絡(luò)、兩權(quán)沒有完全分離、生命周期與創(chuàng)業(yè)者和家族周期息息相關(guān)、決策常以集中的方式由財(cái)產(chǎn)所有人作出、的重要職位通常由家族成員擔(dān)任的，一個開放的、非穩(wěn)定的系統(tǒng)。臺灣學(xué)者葉銀華根據(jù)以前學(xué)者的研究，提出以臨界控制持股比率將個別公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)的差異性與家族的控制程度納入家族控股集團(tuán)的認(rèn)定認(rèn)為具備以下三個條件就可認(rèn)定為家族：(1)、家族的持股比率大于臨界持股比率；(2)、家族成員或其二等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任董事長或總經(jīng)理；(3)、家族成員或其三等親以內(nèi)之親屬擔(dān)任公司董事席位超過公司全部董事席位的一半以上。這個定義從股權(quán)和經(jīng)營控制權(quán)的角度把家族看成是一個連續(xù)分布的狀況，從家族全部擁有兩權(quán)到擁有多數(shù)控制權(quán)再到臨界控制權(quán)，都是家族。一旦突破了臨界控制權(quán)，家族就演變?yōu)楣姽?。因此從學(xué)者們對家族的定義看，作者認(rèn)為從資本所有權(quán)的角度界定家族更合理，對此家族大致具有以下主要內(nèi)涵：(1)、家族的組織成員結(jié)構(gòu)以血緣關(guān)系為核心；(2)、家族的基本目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)家族利益最大化;(3)、家族所有權(quán)由家族成員掌握，控制權(quán)在家族成員中配置；(4)、家族的治理原則基本上都實(shí)行家長制的集權(quán)化管理模式，與其相對應(yīng)，內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理。核心競爭力的本質(zhì)內(nèi)涵自從上世紀(jì)80年代開始研究競爭情報(bào)以來，有關(guān)核心競爭力的概念，真可謂仁者見仁，智者見智。有代表性的觀點(diǎn)如國外學(xué)者普拉哈拉德與哈默認(rèn)為：的核心競爭力是組織中的積累性知識和技能，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和多種技術(shù)流的知識?！?】美國著名的麥肯錫管理咨詢公司在總結(jié)了長期的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)后，指出核心競爭力是某一組織內(nèi)部互補(bǔ)的技能和知識的結(jié)合， 它具有使組織的一項(xiàng)或多項(xiàng)業(yè)務(wù)達(dá)到競爭領(lǐng)域一流水平，具有明顯優(yōu)勢的能力。我國包昌火等學(xué)者在分析各種觀點(diǎn)后認(rèn)為：的核心競爭力是的各種資源和能力的有機(jī)融合和獨(dú)特優(yōu)勢，具有效益性、獨(dú)特性、擴(kuò)展性和占有性的特點(diǎn)。然現(xiàn)在大多數(shù)人認(rèn)為，核心競爭力是獨(dú)特?fù)碛械?、能為消費(fèi)者帶來特殊效用，使在某一市場上長期具有競爭優(yōu)勢的內(nèi)在能力資源。對此在結(jié)合其他學(xué)者的思想后我認(rèn)為核心競爭力的內(nèi)涵可以包括：（1）、真正的核心競爭力在于組織中的人，而不在于技術(shù)或產(chǎn)品；（2）、核心競爭力在于人的知識和想象力，而知識和想象力的獲取在于員工快速學(xué)習(xí)的能力：（3）、提供他人難以模仿的獨(dú)占性產(chǎn)品或服務(wù)，是競爭的最有效武器；（4）、要獲得明顯優(yōu)勢的能力，就必須成為新思維模式的拓荒者。二、家族發(fā)展中核心競爭力存在的問題（一） 宏觀上家族核心競爭力發(fā)展存在的問題中國的制度轉(zhuǎn)型沒有對原有計(jì)劃體制實(shí)行休克療法，而是在計(jì)劃體制外發(fā)展新的經(jīng)濟(jì)形式，為制度轉(zhuǎn)型創(chuàng)造條件。這使得至今市場仍未在資源配置 （特別是金融、土地等資源）中起到基礎(chǔ)性的作用，從而使發(fā)育中市場經(jīng)濟(jì)的新矛盾和原有體制轉(zhuǎn)型中的老問題交織在一起，制約著家族的正常演化和發(fā)展。其主要表現(xiàn)：一是觀念和認(rèn)識上仍然滯后，對家族的發(fā)展持懷疑態(tài)度。二是對以家族為主體的私營政策環(huán)境仍然不平等，在市場準(zhǔn)入、資源獲得方面都受到程度不等的歧視，私營財(cái)產(chǎn)權(quán)得不到法律保護(hù)。家的人身安全和名譽(yù)安全得不到保障。三是政府沒有建立起以創(chuàng)造公平競爭環(huán)境為目標(biāo)的管理體系， 對私營經(jīng)濟(jì)的鼓勵、支持、引導(dǎo)政策和規(guī)范工作還難以到位。四是家族發(fā)展缺乏外部資本市場的支持，家族向銀行間接融資難。上市直接融資更難。（二） 微觀上家族核心競爭力發(fā)展存在的問題1、缺乏學(xué)習(xí)能力、創(chuàng)新意識和明確的發(fā)展戰(zhàn)略。在現(xiàn)代市場競爭中，唯一持久的競爭優(yōu)勢是具備比你的競爭對手更快的學(xué)習(xí)能力。未來競爭中能夠成功的公司，將是那些基于學(xué)習(xí)型組織的公司。因此，培養(yǎng)整個的學(xué)習(xí)氛圍，充分發(fā)揮員工的創(chuàng)造性思維是非常必要的。但目前我國許多家族的經(jīng)營者，文化素質(zhì)偏低，學(xué)習(xí)能力不強(qiáng)，不具備家應(yīng)有的素質(zhì)。同時，這些創(chuàng)業(yè)者在取得一定的成就后，往往容易產(chǎn)生自滿情緒，固步自封，缺乏創(chuàng)新，造成整個學(xué)風(fēng)不盛，這是制約我國家族核心競爭力提升的重要因素。在發(fā)展戰(zhàn)略上，家族在發(fā)展初期雖然具有明確的發(fā)展日標(biāo)和行動方案， 但這只是創(chuàng)業(yè)者個人經(jīng)驗(yàn)的表現(xiàn)，缺乏長期規(guī)劃和理性思考，隨著發(fā)展條件和發(fā)展環(huán)境的變化，創(chuàng)業(yè)者逐漸對的發(fā)展方向、日標(biāo)喪失準(zhǔn)確的認(rèn)識和判斷。由于缺乏發(fā)展戰(zhàn)略或制訂戰(zhàn)略失誤，最終導(dǎo)致不少家族失敗。2、 管理體制落后，缺乏科學(xué)決策。我國家族的一個典型特征是產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，投資主體沒有實(shí)現(xiàn)多元化，很難建立規(guī)范的治理結(jié)構(gòu)。與其相對應(yīng)，家族基本上都實(shí)行家長制的集權(quán)化管理模式。在內(nèi)部，很少有人敢向老板的權(quán)威提出挑戰(zhàn)，經(jīng)營管理基本全憑主的個人經(jīng)驗(yàn)，決策的主觀隨意性較大，缺乏科學(xué)化和民主化決策。3、 人力資源限制。這是家族當(dāng)前存在的一個突出問題。人為之本，才為發(fā)展之源。要做大，必須突破的一個瓶頸就是專業(yè)化和規(guī)范化，家族也不例外。吸引一批高素質(zhì)的專業(yè)人才進(jìn)入公司核心層是專業(yè)化和規(guī)范化的必由之路，但家族的關(guān)鍵崗位均由家族核心成員掌控，這就堵死了優(yōu)秀人才加盟的通路。另外，家族的天然封閉特性本能地反對人力資本引進(jìn)， 其所獨(dú)有的排外性又使得經(jīng)理人員缺乏信任感，由此產(chǎn)生了與經(jīng)理人之間的信任危機(jī)，這樣就很難同舟共濟(jì)。4、 家族文化的局限性。在我國五千年的傳統(tǒng)文化中，家族觀念可謂是根深蒂固，家族文化從本質(zhì)上說是一種以親情為基礎(chǔ)、缺乏制度意識的文化。沒有原則立場，賞罰不明，以人情代替制度，同時具有封閉性和排他性。這些局限性在成長到一定規(guī)模后就會變成一種巨大的阻力，家族成員之間的各種矛盾以及經(jīng)營者與員工的矛盾就會引發(fā)危機(jī)。5、 治理結(jié)構(gòu)限制。家族奉行集權(quán)化管理模式，權(quán)力過于集中、決策過于專斷，導(dǎo)致對業(yè)主過分依賴。同時，內(nèi)部主要以人治方式進(jìn)行管理，人言大于制度，主觀隨意性大。這種治理結(jié)構(gòu)限制了的進(jìn)一步發(fā)展。6、 創(chuàng)業(yè)型主的能力與意識滯后于事業(yè)的發(fā)展。正所謂成功的家庭背后，一定有一位出色的主。由于過去私營的進(jìn)入成本較低，許多成功的主自身素質(zhì)并不高，他們的成功主要是憑借膽識和毅力，敢于冒一定的風(fēng)險(xiǎn).把握住了我國由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌過程中的特殊機(jī)遇和市場縫隙，憑借內(nèi)心里強(qiáng)烈的創(chuàng)業(yè)沖動把搞起來了，內(nèi)沒有也不