企業(yè)戰(zhàn)略管理教學(xué)課件

第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

一、戰(zhàn)略管理的基本理念戰(zhàn)略一詞源于軍事，是指對戰(zhàn)爭全局的策劃和指揮，即根據(jù)敵我雙方的軍事、政治、經(jīng)濟、地理等因素，從戰(zhàn)爭本身的規(guī)律出發(fā)，對戰(zhàn)爭的全局及各主要方面所制定的方針、政策和策略戰(zhàn)略還是指揮官利用各種軍事手段達到軍事目的的科學(xué)和藝術(shù)，是指揮官的軍事理念的體現(xiàn)戰(zhàn)略理念用運于企業(yè)管理，便成為企業(yè)根據(jù)經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)自身實力來確定企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)、分配關(guān)鍵資源、組織企業(yè)經(jīng)營活動的方針、政策和策略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章企業(yè)戰(zhàn)略管理概述一、戰(zhàn)略管理的基本理念第一章

（一）戰(zhàn)略的基本理念對企業(yè)戰(zhàn)略概念進行較系統(tǒng)的闡述的是明茨伯格（Ｍintzberg），他提出了戰(zhàn)略的“５Ｐ”概念

觀念概念

計劃定位概念概念

模式 概念計謀概念

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述（一）戰(zhàn)略的基本理念第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

體現(xiàn)管理者獨創(chuàng)性和想象力l戰(zhàn)略是觀念

指導(dǎo)員工價值取向、行為準(zhǔn)則首先，戰(zhàn)略存在于戰(zhàn)略制定者的頭腦中，是戰(zhàn)略者的獨創(chuàng)性和想象力的體現(xiàn)。其次，戰(zhàn)略觀念要被全體組織成員所共享，成為組織文化的一部分，是指導(dǎo)組織成員的價值取向和行為準(zhǔn)則。為實現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)而制定l

戰(zhàn)略是計劃

是對未來行動的有意識的安排

首先，戰(zhàn)略是在特定條件下為實現(xiàn)企業(yè)特定目標(biāo)而進行的一系列連續(xù)的、有意識的行動，戰(zhàn)略規(guī)劃就是企業(yè)的長遠(yuǎn)計劃。其次，戰(zhàn)略一經(jīng)制定就成為指導(dǎo)企業(yè)未來行動的綱領(lǐng)，成為組織成員一致的行動目標(biāo)。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境定位l

戰(zhàn)略是定位

對企業(yè)未來發(fā)展愿景的描繪首先，戰(zhàn)略是企業(yè)與環(huán)境的紐帶，是決定企業(yè)在環(huán)境中位置的方法．即企業(yè)資源應(yīng)集中于特定的產(chǎn)品—市場位置。

其次，戰(zhàn)略要選定企業(yè)在該市場位置的具體競爭方式和策略。企業(yè)有定位、有策略才能在市場中生存和發(fā)展。企業(yè)長期穩(wěn)定發(fā)展的模式l

戰(zhàn)略是模式管理者理性思維模式的反映

首先，戰(zhàn)略反映企業(yè)長期的行為導(dǎo)向，并強化企業(yè)的行為模式，這種行為模式可以是有意識的（有計劃），也可能是無計劃的對環(huán)境的反映方式。其次，戰(zhàn)略在發(fā)生意外環(huán)境變化時，可能要落空、修改，有時還要制定突發(fā)性（臨時應(yīng)急）戰(zhàn)略。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述在特定環(huán)境中企業(yè)的環(huán)境

向競爭對手宣布我們的競爭愿景和決心l

戰(zhàn)略是計謀動員企業(yè)員工為之奮斗的召號令首先，通過公布企業(yè)的戰(zhàn)略或意圖，向競爭對手宣布我們的競爭意愿和決心，以及采取的對策，以期造成對競爭對于的威脅，即造勢。其次，戰(zhàn)略宣傳在組織內(nèi)部造勢，是對員工的動員令，以期獲得組織成員的一致性行為。

（二）戰(zhàn)略管理的基本理念對戰(zhàn)略管理及戰(zhàn)略管理因素的不同認(rèn)識形成了不同的戰(zhàn)略管理學(xué)派，其中影響較大的有設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派：

1、設(shè)計學(xué)派

認(rèn)為戰(zhàn)略管理包括兩部分：

戰(zhàn)略的制定：包括分析外部環(huán)境提供的機會和威脅，內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢分析，得出企業(yè)發(fā)展的方向和目標(biāo)。

戰(zhàn)略的實施：包括調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和相應(yīng)的指揮控制系統(tǒng)，組織核心資源等。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述設(shè)計學(xué)派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述外部評價環(huán)境優(yōu)勢和威脅關(guān)鍵成功要素內(nèi)部評價組織強勢和劣勢突出競爭能力社會責(zé)任戰(zhàn)略方案管理價值觀戰(zhàn)略評價和選擇戰(zhàn)略實施設(shè)計學(xué)派提出的戰(zhàn)略制定過程如下圖示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略２、計劃學(xué)派：

其對戰(zhàn)略制定過程及模型與設(shè)計學(xué)派基本一致，但它更強調(diào)剛性的步驟和方法，將戰(zhàn)略管理過程設(shè)計成一種工藝流程：首先，制作出戰(zhàn)略管理的各個部件包括：戰(zhàn)略目標(biāo)、計劃、預(yù)算、實施步驟和時間等其次，進行戰(zhàn)略分層將戰(zhàn)略分為公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略、職能層戰(zhàn)略，并從目標(biāo)和進程上將各層次的戰(zhàn)略進行相應(yīng)的分解。再次、對戰(zhàn)略的制定進行責(zé)任分解最高戰(zhàn)略層提出公司的使命及遠(yuǎn)景目標(biāo)戰(zhàn)略設(shè)計者提出戰(zhàn)略設(shè)計方案并優(yōu)選，對實施結(jié)果負(fù)責(zé)職能部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的具體方案及實施計劃工作第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述２、計劃學(xué)派：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

３、定位學(xué)派

將戰(zhàn)略的制定過程視為理性的分析過程。認(rèn)為戰(zhàn)略的制定過程就是確定企業(yè)在市場中的定位過程。它認(rèn)為：理性的計算是戰(zhàn)略制定的依據(jù)：

分析企業(yè)所在的產(chǎn)業(yè)環(huán)境特征和競爭力來選擇企業(yè)的戰(zhàn)略類型和實施方式戰(zhàn)略分析人員的作用很重要：

他們的分析結(jié)果將影響決策層的戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略的執(zhí)行很重要：戰(zhàn)略要在企業(yè)內(nèi)部分解，要根據(jù)戰(zhàn)略要求調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)論是：

市場結(jié)構(gòu)－企業(yè)戰(zhàn)略類型－企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)－企業(yè)績效如圖所示：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述３、定位學(xué)派第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述長期目標(biāo)總體戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)控制評價年度目標(biāo)競爭戰(zhàn)略政策職能戰(zhàn)略使命戰(zhàn)略分析選擇外部環(huán)境內(nèi)部環(huán)境戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實施與控制二、戰(zhàn)略管理過程戰(zhàn)略管理是一個系統(tǒng)的活動過程，可分為“戰(zhàn)略分析”、“戰(zhàn)略選擇”、“戰(zhàn)略實施和控制”三個部分。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述長期目標(biāo)總體戰(zhàn)略結(jié)

(一)戰(zhàn)略分析階段根據(jù)企業(yè)目前的市場位置和發(fā)展機會來確定企業(yè)未來應(yīng)達到的市場位置。主要包括：確定和重申企業(yè)的使命，決定企業(yè)的發(fā)展遠(yuǎn)景分析企業(yè)外部環(huán)境特征和趨勢，特別是環(huán)境為企業(yè)生存和發(fā)展提供的機會和威脅，找出企業(yè)戰(zhàn)略成功的必備要素評價企業(yè)內(nèi)部能力，根據(jù)企業(yè)資源配備潛力和核心專長（形成核心競爭力的要素），決定企業(yè)相對于關(guān)鍵競爭對手的競爭優(yōu)秀和劣勢，從而找出企業(yè)的核心競爭力根據(jù)外部戰(zhàn)略成功要素和內(nèi)部核心競爭能力，決定企業(yè)在本戰(zhàn)略期內(nèi)的關(guān)鍵戰(zhàn)略要素（事件）的排序，作為企業(yè)的戰(zhàn)略期目標(biāo)第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(一)戰(zhàn)略分析階段第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(二)戰(zhàn)略選擇為企業(yè)長期目標(biāo)選擇適宜的總體戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略的途徑。包括：根據(jù)戰(zhàn)略分析確定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)：制定符合“企業(yè)使命”、“環(huán)境機會和威脅”、“企業(yè)內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢”三方面要求的若干個戰(zhàn)略方案根據(jù)預(yù)先確定的評價標(biāo)準(zhǔn)和分析模型，對各戰(zhàn)略方案分析評價，找出各方案的價值部分和資源約束方面，從而進行方案比較和選擇預(yù)算資源需要量，根據(jù)關(guān)鍵性戰(zhàn)略事件對企業(yè)資源進行分配制定保障戰(zhàn)略實施的政策和計劃，戰(zhàn)略目標(biāo)的層層分解落實，制定相應(yīng)的具體目標(biāo)和實施方法第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(二)戰(zhàn)略選擇第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(三)戰(zhàn)略實施與控制為戰(zhàn)略實施安排組織條件和保障。并對實施過程進行領(lǐng)導(dǎo)、指揮和控制，以保障目標(biāo)的實施。根據(jù)戰(zhàn)略的要求調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和指揮控制、溝通系統(tǒng)企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍變化，工作重心調(diào)整都將改變企業(yè)的組織系統(tǒng)，例如業(yè)務(wù)從電器產(chǎn)品轉(zhuǎn)向電子產(chǎn)品使核心技術(shù)和工藝變化，銷售從以價取勝轉(zhuǎn)向以質(zhì)取勝、以服務(wù)取勝使工作的重心轉(zhuǎn)移等建立和調(diào)整企業(yè)的管理系統(tǒng)，使之與企業(yè)戰(zhàn)略相適應(yīng)主要有控制系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)。

控制系統(tǒng)：主要是對實施各階段的追蹤和評價系統(tǒng)、對非預(yù)計環(huán)境的意識和反應(yīng)行動、戰(zhàn)略變革等

人力資源系統(tǒng)：根據(jù)戰(zhàn)略的適應(yīng)性要求，對現(xiàn)有人力資源的評價、對戰(zhàn)略的制約性分析、戰(zhàn)略實施對來來人力資源系統(tǒng)的調(diào)整等信息系統(tǒng)：它決定企業(yè)戰(zhàn)略分析和評價的質(zhì)量，為戰(zhàn)略分解落實、戰(zhàn)略控制、戰(zhàn)略調(diào)整提供依據(jù)。信息系統(tǒng)的完善是信息全面、準(zhǔn)確、及時的保障，又進而成為戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(三)戰(zhàn)略實施與控制第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概

三、戰(zhàn)略層次戰(zhàn)略層次的劃分旨在既保證戰(zhàn)略的統(tǒng)一性和整體性，能最大限度的調(diào)動企業(yè)資源實現(xiàn)企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)，同時又符合分權(quán)管理的要求，體現(xiàn)企業(yè)較大的靈活性，使決策更接近現(xiàn)場，責(zé)任落實到具體部門、人員。企業(yè)戰(zhàn)略層次應(yīng)與企業(yè)管理（權(quán)力）層次一致，以保證權(quán)力與責(zé)任對等。

（一）公司層戰(zhàn)略又稱總體戰(zhàn)略，是公司最高戰(zhàn)略層對企業(yè)確定的長期目標(biāo)和發(fā)展方向。其主要任務(wù)是：確定企業(yè)業(yè)務(wù)組合，包括業(yè)務(wù)范圍及種類，合理安排各業(yè)務(wù)比重和作用、各業(yè)務(wù)的相互關(guān)系。公司戰(zhàn)略包括四類：維持型戰(zhàn)略、發(fā)展型戰(zhàn)略、撤退型戰(zhàn)略和退出型戰(zhàn)略（具體內(nèi)容見以后有關(guān)章節(jié)）第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述三、戰(zhàn)略層次第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：決定公司整體業(yè)務(wù)組合和核心業(yè)務(wù)：公司要不斷培育未來業(yè)務(wù)，淘汰無優(yōu)勢或發(fā)展前景的業(yè)務(wù)，保持企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢；對多元化經(jīng)營的企業(yè)來說，要選擇企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，并予以重點保障。分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合是否合理，企業(yè)是否要進入新領(lǐng)域，企業(yè)核心專長能運用于何領(lǐng)域，企業(yè)如何進入新領(lǐng)域。根據(jù)有限資源確定配置于何種業(yè)務(wù)，淘汰何種業(yè)務(wù)，何時、何種方式淘汰等。根據(jù)業(yè)務(wù)組合及各業(yè)務(wù)在組合中的地位和作用，決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的資源分配方式和分配次序。決定戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位及資源分配

公司層戰(zhàn)略在資源分配中一般只到有關(guān)業(yè)務(wù)單位，核心業(yè)務(wù)關(guān)系企業(yè)生存和發(fā)展，占用資源量大要重點保證，需在公司層戰(zhàn)略中進一步安排。一般業(yè)務(wù)資源配置在公司層戰(zhàn)略中只分配到業(yè)務(wù)單位，具體分配使用計劃在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略中確定。公司層戰(zhàn)略只提出資源使用效果和考核評價方法，各業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)及對公司層戰(zhàn)略的保證要求等。建立戰(zhàn)略變革預(yù)警系統(tǒng)

建立戰(zhàn)略期對環(huán)境變化，特別是關(guān)鍵、重大環(huán)境變化的監(jiān)控和及時反應(yīng)系統(tǒng)，對戰(zhàn)略變革和行動決策系統(tǒng)及機制，即戰(zhàn)略變革預(yù)警系統(tǒng)。

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述公司層戰(zhàn)略的主要內(nèi)容：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略又稱競爭戰(zhàn)略，是根據(jù)公司層戰(zhàn)略確定的業(yè)務(wù)組合和業(yè)務(wù)地位及發(fā)展方向，具體提出各業(yè)務(wù)的競爭方式和資源使用重心具體內(nèi)容包括七個方面：（一）決定本業(yè)務(wù)對公司層戰(zhàn)略的貢獻，本業(yè)務(wù)發(fā)展方向和遠(yuǎn)景目標(biāo)，本業(yè)務(wù)與其它業(yè)務(wù)活動的關(guān)系（如資源共享、共同活動等）（二）決定本業(yè)務(wù)的涵蓋范圍。包括本業(yè)務(wù)在公司業(yè)務(wù)價值鏈上的位置，本業(yè)務(wù)的價值鏈長度，業(yè)務(wù)活動的技術(shù)類型及擴散潛力，主要市場及用戶的結(jié)構(gòu)、要求及變化趨勢。

第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述二、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

（三）業(yè)務(wù)的核心活動，基本競爭戰(zhàn)略類型，獲得并控制價值的方式。（四）各職能活動對業(yè)務(wù)的作用，特別分析哪些職能活動對增強業(yè)務(wù)競爭起關(guān)鍵的推動作用，或削弱作用，哪些職能活動較弱，從外部獲得的可能性。（五）業(yè)務(wù)內(nèi)資源分配及平衡方式，各項活動資源使用監(jiān)控和評價機制。（六）制定實現(xiàn)業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)的計劃。包括計劃期任務(wù)負(fù)責(zé)人及活動進程。（七）業(yè)務(wù)內(nèi)各職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)與平衡。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述（三）業(yè)務(wù)的核心活動，基本競爭戰(zhàn)略類型，獲得并控制價

三、職能層戰(zhàn)略

又稱職能支撐戰(zhàn)略，是按照公司層戰(zhàn)略（職能歸公司層領(lǐng)導(dǎo)）和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（職能歸業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)）對職能活動發(fā)展方向的策劃和對職能活動管理的計劃。任務(wù)是對上層戰(zhàn)略的內(nèi)容具體落實，并協(xié)調(diào)各職能活動，要求內(nèi)容詳細(xì)、具體。

(一)職能戰(zhàn)略的內(nèi)容：業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功實施對職能戰(zhàn)略的具體要求各職能活動對戰(zhàn)略實施的貢獻各職能的優(yōu)劣勢分析“瓶頸”職能及解決對策（內(nèi)補或外協(xié)）職能的重新定位第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述三、職能層戰(zhàn)略第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述某特定職能與相關(guān)職能的關(guān)系由于業(yè)務(wù)業(yè)職能活動的相關(guān)性和依存性，使它們之間存在共享活動和資源，又統(tǒng)一于業(yè)務(wù)產(chǎn)出。故了解職能間的技術(shù)、活動特征差異以利于提高各自的效率，而協(xié)調(diào)它們的關(guān)系則能提高組織的整體效率。通過相互關(guān)系分析及各職能對戰(zhàn)略的貢獻評價可以找出關(guān)系戰(zhàn)略成功的重點職能及活動，它們往往是企業(yè)的核心專長，是核心競爭力的基礎(chǔ)職能活動的組織安排各職能及其活動的組織是保證具正確履行職責(zé)的條件，特別是那些關(guān)聯(lián)度高、涉及企業(yè)核心專長的職能及活動，企業(yè)要決定是否將它們相對集中、給予重點扶持職能發(fā)展方向和資源分配對具體職能活動的資源分配和發(fā)展政策，根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略要求調(diào)整職能活動結(jié)構(gòu)和流程某特定職能與相關(guān)職能的關(guān)系

(二)職能戰(zhàn)略過程

職能戰(zhàn)略開始于公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，它們都對職能戰(zhàn)略提出了具體要求。就職能戰(zhàn)略本身看，有如下過程：確定戰(zhàn)略職能單位：它是對職能戰(zhàn)略進行管理的組織機構(gòu)，主要職能有：職能環(huán)境分析，制定職能戰(zhàn)略，確定關(guān)鍵職能戰(zhàn)略項目，作出職能預(yù)算，職能戰(zhàn)略過程控制等。職能環(huán)境分析：包括內(nèi)部能力和外部環(huán)境：職能內(nèi)部能力分析：本職能在業(yè)務(wù)上的優(yōu)勢和劣勢，一般以行業(yè)中該職能的平均業(yè)績或成功對手的業(yè)績?yōu)闃?biāo)準(zhǔn)或?qū)φ眨治銎髽I(yè)關(guān)鍵戰(zhàn)略活動方面職能能力或缺口，為職能發(fā)展提供依據(jù)。職能外部環(huán)境分析：了解環(huán)境給職能發(fā)展提供的機會和挑戰(zhàn)，特別是重點產(chǎn)業(yè)和技術(shù)發(fā)展對職能發(fā)展的影響。制定職能戰(zhàn)略：包括職能戰(zhàn)略目標(biāo)，對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的貢獻，各階段職能發(fā)展內(nèi)容，職能實施過程安排，關(guān)鍵職能活動評價等職能活動預(yù)算：包括戰(zhàn)略項目預(yù)算和經(jīng)費預(yù)算建立職能戰(zhàn)略控制系統(tǒng)：第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(二)職能戰(zhàn)略過程第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述

(三)職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)許多業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實施都是跨職能或多職能協(xié)作的，故要強化職能間的協(xié)調(diào)。包括：找出關(guān)鍵戰(zhàn)略決策涉及的若干職能，它們是企業(yè)核心優(yōu)勢的來源確定對職能業(yè)績的評價方法，從結(jié)算上控制關(guān)鍵職能建立跨職能協(xié)調(diào)機制。如職能委員會或任務(wù)組的方式實現(xiàn)關(guān)鍵職能經(jīng)理之間溝通和協(xié)調(diào)。職能目標(biāo)設(shè)定協(xié)調(diào)要求，職能業(yè)績綜合考評等。

(四)重要職能戰(zhàn)略簡介采購戰(zhàn)略投入物的自制或外購；決定企業(yè)縱向一體化或產(chǎn)業(yè)價值鏈長度；供應(yīng)商的選擇（質(zhì)量、成本、服務(wù)、及時）及建立客戶信用檔案。第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述(三)職能戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)第一章

企業(yè)戰(zhàn)略管理概述制造戰(zhàn)略：制造環(huán)境分析：對手情況、工藝及材料、資本、產(chǎn)業(yè)政策、環(huán)保等分析；企業(yè)制造場所、地點、設(shè)備、技術(shù)等硬件；生產(chǎn)能力決策：規(guī)模、批量、產(chǎn)需季節(jié)差調(diào)整等；縱向一體化程度；工藝技術(shù)選擇（專業(yè)化、自動化、靈活性）；產(chǎn)品技術(shù)，新產(chǎn)品比、引進新產(chǎn)品速度、壽命周期；產(chǎn)品質(zhì)量要求“。營銷及服務(wù)戰(zhàn)略：關(guān)系企業(yè)核心競爭力，包括新產(chǎn)品上市、定價、市場細(xì)分及定位、分銷、服務(wù)等，即常用的“４Ｐ”、“６ｐ”策略。財務(wù)戰(zhàn)略：資本市場分析、財務(wù)政策、財務(wù)組織及責(zé)任制、財務(wù)考核體系。技術(shù)戰(zhàn)略：產(chǎn)品及工藝技術(shù)選擇、開發(fā)或引進、推廣和評價等。人力資源戰(zhàn)略：人才市場分析、企業(yè)人力資源評價、人力資源規(guī)劃、人力資源政策、考評制度及獎懲體系。制造戰(zhàn)略：制造環(huán)境分析：對手情況、工藝及材料、資本、產(chǎn)業(yè)政策第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)特征、企業(yè)哲學(xué)等起長期指導(dǎo)作用的戰(zhàn)略文件是企業(yè)制定新戰(zhàn)略的依據(jù)。一、企業(yè)經(jīng)營宗旨經(jīng)營宗旨是企業(yè)存在的原因表述，是企業(yè)長遠(yuǎn)、根本的發(fā)展方向。新企業(yè)比較明顯，如資金出路、業(yè)務(wù)拓展、社會或政治目的、盈利等。老企業(yè)、特別是股份制企業(yè)的經(jīng)營宗旨則不明確，有時與初衷不一，如通過基金組織投資于某企業(yè)的目的則不明確。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件企業(yè)經(jīng)營宗旨、企業(yè)遠(yuǎn)景、業(yè)務(wù)特征、

（一）經(jīng)營宗旨的類型。從實踐看企業(yè)對經(jīng)營宗旨的表述有兩類：打擊對手發(fā)展自身（二）經(jīng)營宗旨的特征。與企業(yè)目標(biāo)相比有如下特征：精練、簡明：用個性鮮明的幾句話或字表明企業(yè)的方向和目的，便于記憶且深刻。規(guī)定業(yè)務(wù)范圍：業(yè)務(wù)范圍是企業(yè)身份特征，在宗旨中有所表述，當(dāng)然老的知名企業(yè)則不需要。不做具體任務(wù)描述：是企業(yè)方向和目的而非計劃和程序。包含企業(yè)文化的內(nèi)涵：經(jīng)營哲學(xué)和商業(yè)道德理念的表述，如從真誠到永遠(yuǎn)。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（一）經(jīng)營宗旨的類型。從實踐看企業(yè)對經(jīng)營宗旨的表述有兩類二、企業(yè)遠(yuǎn)景對企業(yè)發(fā)展方向?qū)崿F(xiàn)和成功原因的描述。往往是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭腦中的一種理念，是他們對企業(yè)未來的設(shè)想。（一）企業(yè)遠(yuǎn)景的意義。遠(yuǎn)景描述是對企業(yè)未來發(fā)展機會的提示，便于企業(yè)集中資源，把握機會。為企業(yè)戰(zhàn)略制定提供框架，指導(dǎo)企業(yè)培育核心競爭力。指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實施，遠(yuǎn)景規(guī)劃是企業(yè)資源配置的依據(jù)，應(yīng)與企業(yè)戰(zhàn)略一致。為客戶、供應(yīng)商提供可能的期望。向外部展示企業(yè)的愿景，使它們更好的與企業(yè)合作。注意不應(yīng)涉及具體產(chǎn)品、技術(shù)、管理秘。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件二、企業(yè)遠(yuǎn)景第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件

（二）企業(yè)遠(yuǎn)景的種類無遠(yuǎn)景：錯將愿望當(dāng)遠(yuǎn)景（不切實際）、毫無意義的口號、不被員工接受、根本不提遠(yuǎn)景、遠(yuǎn)景描述過多都屬此類。過短、過窄的遠(yuǎn)景：錯將計劃當(dāng)遠(yuǎn)景、不注意相關(guān)性和未來趨勢的遠(yuǎn)景屬此類。理智的遠(yuǎn)景：對產(chǎn)業(yè)未來趨勢和自身優(yōu)劣勢有理智的分析，適用于成熟產(chǎn)業(yè)和穩(wěn)定環(huán)境的企業(yè)。超前性遠(yuǎn)景：注重未來新技術(shù)、新市場、新機會的遠(yuǎn)景，切忌將幻想當(dāng)機會。（三）企業(yè)遠(yuǎn)景的內(nèi)容企業(yè)方向：企業(yè)未來發(fā)展機會和空間，而非具體產(chǎn)品和市場。企業(yè)方向?qū)崿F(xiàn)方式：技術(shù)發(fā)展趨勢及應(yīng)用推廣的可能，市場空間及開拓可能性。企業(yè)獲得成功的原因：提出實現(xiàn)方向和機會時，能為用戶提供的獨特價值及提供方式，即競爭戰(zhàn)略。如低成本、品種差異化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)等。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（二）企業(yè)遠(yuǎn)景的種類第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件

（四）改變企業(yè)遠(yuǎn)景。為與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，企業(yè)遠(yuǎn)景有時要改變：遠(yuǎn)景重申：不定期的重申可使員工、特別是新員工了解企業(yè)遠(yuǎn)景，明確自己努力的方向。重申不是照搬，應(yīng)更明確、具體、有針對性。調(diào)整遠(yuǎn)景：部分改變遠(yuǎn)景，包括：方向調(diào)整，成功原因的調(diào)整，實現(xiàn)方式的調(diào)整。根本改變遠(yuǎn)景：遠(yuǎn)景根本不適應(yīng)或有誤導(dǎo)時，設(shè)計新遠(yuǎn)景。如進入新業(yè)務(wù)領(lǐng)域、經(jīng)營哲學(xué)改變等。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（四）改變企業(yè)遠(yuǎn)景。為與環(huán)境保持協(xié)調(diào)，企業(yè)遠(yuǎn)景有時要改

三、企業(yè)目標(biāo)包括經(jīng)營目標(biāo)和社會目標(biāo)，后者對現(xiàn)代企業(yè)、特別是跨國經(jīng)營更重要。

（一）經(jīng)營目標(biāo)利潤目標(biāo)：大多數(shù)企業(yè)、特別是業(yè)主制企業(yè)都將它作為企業(yè)的主要或唯一目標(biāo)。對策時擴大收入、降低成本。對于追求短期利潤者，在退出業(yè)務(wù)或進入壁壘低的新業(yè)務(wù)中一般采取榨取性戰(zhàn)略。對追求長期利潤的企業(yè)，則培養(yǎng)擴大收入和降低成本的能力，短期內(nèi)可能影響利潤指標(biāo)。而委托經(jīng)營的企業(yè)管理者則對一些非利潤目標(biāo)更重視，如企業(yè)形象、創(chuàng)新變革、拓展新業(yè)務(wù)等，但必須與企業(yè)上長遠(yuǎn)發(fā)展有關(guān)。價值目標(biāo)：價值目標(biāo)更注重企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)核心競爭力。包括創(chuàng)新投資（產(chǎn)品、技術(shù)、管理），職能效率投資（生產(chǎn)能力、市場拓展、競爭強度），拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域（投資、兼并、收購、合營），內(nèi)部職能重組（組織結(jié)構(gòu)、資源配置方式、組織流程、變革）。這些業(yè)務(wù)投資可能會影響短期利潤，且有相當(dāng)?shù)娘L(fēng)險，決策者面臨兩難選擇，必須兼顧好，保持投資人的最低利潤要求非常重要。管理者目標(biāo)：由于信息不對稱使投資者對管理者有依靠（決策或提供信息），管理者則希望獲得更高收入、待遇、參股分享利潤、提升企業(yè)信譽及個人價值等，使投資人與管理者目標(biāo)相悖。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件三、企業(yè)目標(biāo)第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（二）社會目標(biāo)：考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)對社會的貢獻。它著眼于企業(yè)的“公民”性、社會義務(wù)、商業(yè)道德，影響企業(yè)的社會認(rèn)可度。環(huán)境及資源的的共享性，跨國經(jīng)營東道國的社會、政治目標(biāo)要求，消費者地位和作用的提高，都對企業(yè)社會化目標(biāo)的選擇提出了明確要求?，F(xiàn)代知識、信息的共享性、可轉(zhuǎn)移性更強，企業(yè)對社會知識、信息的依賴性更強。第二章戰(zhàn)略指導(dǎo)文件（二）社會目標(biāo)：考慮企業(yè)在社會中的地位和企業(yè)對社會的貢獻。第三章外部環(huán)境分析根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和活動方式，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵。外部環(huán)境是指企業(yè)賴以生存的、對企業(yè)活動有影響的各類因素。可分為三個層次。

一、一般環(huán)境分析對同一區(qū)域所有企業(yè)都發(fā)生作用的公共環(huán)境因素。包括政治、經(jīng)濟、技術(shù)、社會文化、自然等五類。如圖所示：第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析根據(jù)環(huán)境選擇企業(yè)的業(yè)務(wù)內(nèi)容和活動方第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析

(一)政治環(huán)境：政權(quán)性質(zhì)及穩(wěn)定性：決定對產(chǎn)業(yè)干預(yù)方式和程度、外資的態(tài)度、國有化程度等。立法系統(tǒng)：關(guān)系列對企業(yè)行為規(guī)范、經(jīng)濟關(guān)系調(diào)節(jié)、企業(yè)及投資人利益保護等。政治（經(jīng)濟）聯(lián)盟：國家、地區(qū)間的政治聯(lián)盟規(guī)定內(nèi)部的保護和優(yōu)惠，外部損害的共同制裁。它們的政策、意識的趨同性。產(chǎn)業(yè)政策：決定政府對不同產(chǎn)業(yè)的支持和約束力度。第三章外部環(huán)境分析(一)政治環(huán)境：第三章外部環(huán)境分析（二）經(jīng)濟環(huán)境。最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影響，對經(jīng)營成本和盈利的影響。包括：ＧＮＰ分析：ＧＮＰ總速度、不同產(chǎn)業(yè)速度與ＧＮＰ的依存度、關(guān)聯(lián)度，影響企業(yè)的投資安排。如新興產(chǎn)業(yè)速度高、關(guān)聯(lián)度高等?？芍涫杖敕治觯荷鐣皞€人可支配收入影響消費總量及結(jié)構(gòu)，決定潛在市場容量。從而影響產(chǎn)業(yè)布局和結(jié)構(gòu)、新興產(chǎn)業(yè)拓展方向。利率、匯率、投資率分析：一方面影響收入、物價、資金供應(yīng)，另一方面影響企業(yè)經(jīng)營要素的供應(yīng)及價格，進而關(guān)系企業(yè)經(jīng)營成本和盈利。第三章外部環(huán)境分析（二）經(jīng)濟環(huán)境。最直接敏感的因素，對企業(yè)發(fā)展速度和空間的影（三）技術(shù)環(huán)境分析：技術(shù)對經(jīng)濟發(fā)展的作用是巨大的，一般是漸進的。但重大技術(shù)突破對產(chǎn)業(yè)的影響則是突發(fā)的、中革命性的、全面的，如機器革命、電氣革命、電子信息革命等。它不僅影響新興產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和速度，而且影響傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的組織運作方式，企業(yè)組織模式。（四）社會文化環(huán)境分析：一是人口總量、分布、素質(zhì)，居民價值觀及生活方式影響企業(yè)的生存及發(fā)展。二是對企業(yè)內(nèi)員工的價值觀、工作態(tài)度及士氣產(chǎn)生影響。文化的延續(xù)性、漸進性、潛移默化作用非常大。第三章外部環(huán)境分析（三）技術(shù)環(huán)境分析：第三章外部環(huán)境分析（五）自然環(huán)境分析：自然環(huán)境為企業(yè)提供資源（包括共享資源）、活動場所或空間，雖然現(xiàn)代企業(yè)受資源制約越來越小，但它仍然很重要。包括地理位置、氣候條件、資源狀況。以上一般環(huán)境都有共同特征：不可控性：非歧視性：非持久性：有規(guī)律性：第三章外部環(huán)境分析（五）自然環(huán)境分析：第三章外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析同一產(chǎn)業(yè)內(nèi)各企業(yè)共同的環(huán)境因素。包括五類：如圖所示。第三章外部環(huán)境分析二、產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析(一)現(xiàn)有競爭強度分析現(xiàn)有競爭企業(yè)的數(shù)量及力量對比分析：成本結(jié)構(gòu)分析：投資規(guī)模與固定成本、可變成本項目構(gòu)成等。產(chǎn)品差異分析：產(chǎn)業(yè)內(nèi)產(chǎn)品差異大市場空間就大，競爭強度就弱。退出障礙及轉(zhuǎn)移成本分析：過高時使企業(yè)無法根據(jù)盈利指標(biāo)和競爭強度理性選擇退出戰(zhàn)略。包括制度、經(jīng)濟（專一性、業(yè)務(wù)相關(guān)性、人員感情等）、信息（轉(zhuǎn)移）障礙。生產(chǎn)能力擴大方式分析：產(chǎn)能擴大與市場時序性，技術(shù)與市場質(zhì)量、結(jié)構(gòu)一致。競爭者類型分析：類型單一則行為一致，產(chǎn)業(yè)內(nèi)關(guān)系穩(wěn)定，如報業(yè)。投資主體多元，行為各異、競爭激烈。產(chǎn)業(yè)投資目的分析：財務(wù)目的、剩余投資出路、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移、賭博式等根據(jù)上述分析，進一步確定企業(yè)的主要競爭對手。按一定標(biāo)志（市場、規(guī)模、技術(shù)、速度）將產(chǎn)業(yè)內(nèi)、特別是同一價值鏈上的企業(yè)劃分為若干類，在同類中確定企業(yè)位置、即競爭力，選擇競爭對手。競爭力一般用企業(yè)發(fā)展能力、市場競爭能力和盈利能力綜合反映。第三章外部環(huán)境分析(一)現(xiàn)有競爭強度分析第三章外部環(huán)境分析

(二)新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析１、產(chǎn)業(yè)進入障礙分析：產(chǎn)業(yè)運作方式和企業(yè)關(guān)聯(lián)度關(guān)系成為產(chǎn)業(yè)進入壁壘。包括：規(guī)模經(jīng)濟作用（制造規(guī)模、價值鏈長度、技術(shù)、管理水平適應(yīng)等）：獨特產(chǎn)品差異使用戶忠誠、形成獨特吸引力：對資本量要求，資本密集產(chǎn)業(yè)要求，社會資本供應(yīng)及流動性：較高的轉(zhuǎn)移成本：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)對分銷渠道的支配，一體化或聯(lián)盟戰(zhàn)略延伸到分銷領(lǐng)域：規(guī)模經(jīng)濟外的成本優(yōu)勢，始專有技術(shù)、工藝、原料、政府補貼。政府政策支持，產(chǎn)業(yè)政策扶持、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、產(chǎn)業(yè)組織要求：產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)聯(lián)合抵制：第三章外部環(huán)境分析(二)新進入企業(yè)的潛在進入威脅分析第三章外部環(huán)境分２、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業(yè)包括：具有克服進入障礙能力的企業(yè)：上述障礙領(lǐng)域都存在這類企業(yè)：與產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)存在協(xié)同作用的企業(yè)：當(dāng)協(xié)同利益大于進入成本時就產(chǎn)生吸引力：將進入新產(chǎn)業(yè)或投資視為戰(zhàn)略發(fā)展必然選擇的企業(yè)。主要是原業(yè)務(wù)成熟或衰退、業(yè)務(wù)面過窄的企業(yè)，新產(chǎn)業(yè)開拓成為生死存亡關(guān)鍵：有可能或壓力進行縱向一體化的企業(yè)。當(dāng)市場交易費過高或產(chǎn)業(yè)協(xié)作環(huán)境差時，企業(yè)投資于縱向一體化，從而進入新產(chǎn)業(yè)：第三章外部環(huán)境分析２、典型潛在進入者分析。比較容易進入或成功的企業(yè)包括：第三

(三)供應(yīng)商分析１、供應(yīng)商供應(yīng)能力分析：關(guān)鍵供應(yīng)物勞力、設(shè)備、原材料、技術(shù)工藝、服務(wù)，從供應(yīng)量、及時性、品質(zhì)、價格上分析，還可從可替代性、供應(yīng)商組織狀況、供應(yīng)物發(fā)展趨勢分析：２、供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)價值占有力分析：供應(yīng)商供應(yīng)能力是有形談判障礙，而其產(chǎn)業(yè)價值占有能力則是企業(yè)的無形談判障礙。包括供應(yīng)商的集中程度：供應(yīng)商前向一體化的可能性，即供應(yīng)原料過于不利則自辦加工：供應(yīng)物的差異性，提高供應(yīng)商價值占有力和用戶轉(zhuǎn)移成本：供應(yīng)物的可替代性，可替代品價格是供應(yīng)商價值占有的上限：供應(yīng)物對企業(yè)業(yè)務(wù)成功的重要性第三章外部環(huán)境分析(三)供應(yīng)商分析第三章外部環(huán)境分析

(四)買方分析１、買方需要分析：需求總量：市場容量及支付能力構(gòu)成現(xiàn)實市場容量，潛在市場受經(jīng)濟、收入、消費偏好的影響。從居民消費與產(chǎn)業(yè)需求上分析：需求結(jié)構(gòu)：涉及產(chǎn)業(yè)大類、行業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)類別，用戶類別、特征、地區(qū)結(jié)構(gòu)等分析。購買力分析：購買力水平、變化、趨勢分析。２、買方價值占有分析買方集中程度及進貨量高，可提高買方談判能力：買方產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)。買方對投入物的價格（成本）關(guān)注并分析，以提高其談判、砍價的能力。如某物成本比重大、對產(chǎn)出影響小則會大殺其價：買方轉(zhuǎn)移成本：從一供應(yīng)商轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)商的成本。當(dāng)轉(zhuǎn)移成本低于轉(zhuǎn)移后增加的價值時，轉(zhuǎn)移成為必然：產(chǎn)品差異性：標(biāo)準(zhǔn)品的可選性強，買方價值占有高。買方后向一體化的可能性：當(dāng)外購不如自制時，買方選擇后者：第三章外部環(huán)境分析(四)買方分析第三章外部環(huán)境分析

(五)替代品分析不同產(chǎn)品可能提供相同功能，同一產(chǎn)品在不同用途下功能不同。替代品存在使客戶有較大的選擇性，一旦產(chǎn)品價格與功能不相配時，他們就選擇替代品，替代品價格是現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)定的上限。產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析的目的是發(fā)現(xiàn)所分析產(chǎn)業(yè)的獲利能力，所以上述分析的結(jié)果要歸結(jié)為產(chǎn)業(yè)獲利能力或獲利潛力。如下表所示：第三章外部環(huán)境分析(五)替代品分析第三章外部環(huán)境分析

三、運營環(huán)境分析包括競爭者分析和市場分析。為避免重復(fù)只分析主要競爭者和市場細(xì)分兩個內(nèi)容。（一）主要競爭者分析主要競爭者指對企業(yè)現(xiàn)有市場構(gòu)成直接威脅或?qū)δ繕?biāo)市場挑戰(zhàn)的競爭者。分析競爭者目標(biāo)、假設(shè)主要競爭者、主要競爭者目前戰(zhàn)略及潛在能力等。如圖所示：第三章外部環(huán)境分析三、運營環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析第三章外部環(huán)境分析１、主要競爭者目標(biāo)分析：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動態(tài)，以便及早采取應(yīng)對措施。分析內(nèi)容：對手的財務(wù)目標(biāo)及內(nèi)部權(quán)衡要求：它涉及對手的發(fā)展速度、競爭強度、業(yè)務(wù)構(gòu)成變化：對待風(fēng)險的態(tài)度及風(fēng)險與目標(biāo)權(quán)衡標(biāo)準(zhǔn)：涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：企業(yè)經(jīng)營哲學(xué)與行為準(zhǔn)則、信條及影響力。也涉及企業(yè)戰(zhàn)略類型及實現(xiàn)方式選擇：對手組織結(jié)構(gòu)及決策結(jié)構(gòu)。組織結(jié)構(gòu)影響業(yè)務(wù)組合、領(lǐng)導(dǎo)方式、資源配置，而決策結(jié)構(gòu)代表內(nèi)部權(quán)力構(gòu)成，影響戰(zhàn)略選擇：對手控制、激勵制度及有效性。影響戰(zhàn)略實施及成功可能性：最高領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格及變更的可能。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格決定對環(huán)境認(rèn)知及戰(zhàn)略選擇，領(lǐng)導(dǎo)更替將改變戰(zhàn)略或?qū)崿F(xiàn)方式：對手管理層對企業(yè)目標(biāo)的認(rèn)同將影響實施效果： 第三章外部環(huán)境分析１、主要競爭者目標(biāo)分析：通過分析了解競爭者發(fā)展方向和行為動2、主要競爭者假設(shè)分析競爭者自我假設(shè)：是競爭者對自我的認(rèn)識，即自我優(yōu)劣勢的判斷。對所在產(chǎn)業(yè)及產(chǎn)業(yè)內(nèi)其它企業(yè)的假設(shè)：包括產(chǎn)業(yè)構(gòu)成、產(chǎn)業(yè)競爭強度、主要產(chǎn)業(yè)威脅、產(chǎn)業(yè)發(fā)展前景、產(chǎn)業(yè)潛在獲利能力等認(rèn)識和判斷。是競爭者對產(chǎn)業(yè)環(huán)境的認(rèn)識和判斷。3、主要競爭者目前戰(zhàn)略的分析目前戰(zhàn)略的實施效果：目前戰(zhàn)略成功實施可能造成對目前競爭地位的改變：改變目前戰(zhàn)略的可能性：旨在了解競爭者當(dāng)前在做什么及如何做。第三章外部環(huán)境分析2、主要競爭者假設(shè)分析第三章外部環(huán)境分析４、主要競爭者潛在能力分析：競爭者核心潛力：表現(xiàn)為某些獨特專長，如研發(fā)能力、成果商品化能力、市場開發(fā)能力、市場及品牌力等。一般可用產(chǎn)品或服務(wù)競爭力反映，當(dāng)外顯能力差異不大時，持續(xù)創(chuàng)新力、商品化力、商譽及市場形象就是關(guān)鍵。對手競爭能力：來源于核心潛力，表現(xiàn)為市場開發(fā)、占有、覆蓋率。對手反應(yīng)能力：對環(huán)境的警覺性及反應(yīng)行動能力。對手的應(yīng)變能力：對環(huán)境變化認(rèn)知和及時行動能力：內(nèi)部組織的彈性及低成本應(yīng)變能力：對手的耐久力：對惡劣環(huán)境的持久力及反應(yīng)行動。第三章外部環(huán)境分析４、主要競爭者潛在能力分析：第三章外部環(huán)境分析（二）市場細(xì)分１、市場細(xì)分基礎(chǔ)：按功能（產(chǎn)品）、價格、地域、最終市場劃分。２、選擇細(xì)分標(biāo)準(zhǔn)及相應(yīng)權(quán)數(shù)：標(biāo)準(zhǔn)有獲利潛力、市場狀態(tài)、競爭（價格、質(zhì)量、服務(wù)）優(yōu)勢、協(xié)同效應(yīng)、競爭形勢（強度）等：市場狀態(tài)可用市場發(fā)展速度及前景、成熟度、未來規(guī)模反映：協(xié)同效應(yīng)指企業(yè)在本市場活動與其他活動在資源和活動上的共享性：３、細(xì)分排隊。各細(xì)分市場消費者需求和需求重要性，本企業(yè)及競爭對手在滿足需求上能力或表現(xiàn)，確定企業(yè)所處的位置。如圖所示：“優(yōu)勢”格需求重視，企業(yè)表現(xiàn)好，若強于對手，則形成企業(yè)競爭優(yōu)勢?！案倪M”格需求重視，但企業(yè)表現(xiàn)較差，從需要改變服務(wù)能力?！斑^度”格需求不重要，企業(yè)表現(xiàn)很好，需提高消費者興趣或轉(zhuǎn)移企業(yè)資源?！翱亢蟆备裥枨蟛恢匾?，企業(yè)表現(xiàn)也差，企業(yè)要將其排后或暫不考慮滿足。第三章外部環(huán)境分析（二）市場細(xì)分第三章外部環(huán)境分析４、歸并細(xì)分市場要求：對各細(xì)分市場的相同（近）要求用同一功能（產(chǎn)品）滿足，特殊要求分別用特別設(shè)計滿足。５、選擇細(xì)分市場和差別化：選擇比對手有競爭力的細(xì)分市場作企業(yè)的活動領(lǐng)域，根據(jù)市場要求設(shè)計差別化服務(wù)形式。如下表反映某方便食品的市場細(xì)分及吸引力分析第三章外部環(huán)境分析４、歸并細(xì)分市場要求：對各細(xì)分市場的相同（近）要求用同一功能第四章內(nèi)部能力分析分析企業(yè)創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能力，了解企業(yè)的核心專長及競爭力，職能活動能力優(yōu)劣勢及改進能力，戰(zhàn)略變革的能力及障礙分析等。

一、確定內(nèi)部戰(zhàn)略要素戰(zhàn)略要素是能反映企業(yè)基本能力、約束企業(yè)戰(zhàn)略實施，區(qū)別于其他企業(yè)的內(nèi)部因素。分析確定方法有四種：第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析分析企業(yè)創(chuàng)造或維持競爭優(yōu)勢的各種能（一）功能分析法：對企業(yè)管理活動按功能分類，再對各功能內(nèi)的因素進行分析。１、采購功能分析：原材料和零部件能否獲得、自制或外購、采購質(zhì)保系統(tǒng)有效性、有無其它渠道及有效性、進貨談判能力、對供應(yīng)商的控制力（控股、價值占有力）、供應(yīng)鏈意外應(yīng)對計劃：２、制造功能分析：車間地域或工廠布局、設(shè)備新舊及滿意度、生產(chǎn)能力平衡及滿意度、生產(chǎn)組織效率、生產(chǎn)及職工技術(shù)與工藝技術(shù)協(xié)調(diào)、質(zhì)保體系效果、存貨水平及保證體系、制造成本構(gòu)成及競爭力。３、營銷功能分析：分銷手段與渠道、市場情報系統(tǒng)效率、市場細(xì)分方式及結(jié)果有效性、市場服務(wù)諸項上的優(yōu)劣勢、新產(chǎn)品開發(fā)及銷售比重、廣告及促銷、對特殊要求的處理、銷售力量分析、品牌及商譽的應(yīng)用。第四章內(nèi)部能力分析（一）功能分析法：對企業(yè)管理活動按功能分類，再對各功能內(nèi)的４、財務(wù)功能分析：財務(wù)結(jié)構(gòu)：財務(wù)業(yè)績、財務(wù)管理效率、財務(wù)信譽、財務(wù)活動評價控制體系、財務(wù)報告正常有效性。５、人力資源功能分析：人員結(jié)構(gòu)：決策體系、培訓(xùn)系統(tǒng)、管理梯隊建設(shè)、人員流動狀況、人際關(guān)系、人事政策有效性、勞動組織、生產(chǎn)率分析。６、信息技術(shù)功能分析；信息技術(shù)應(yīng)用及有效性、信息化戰(zhàn)略、信息技術(shù)獲得手段、存在的問題、信息安全制度、信息設(shè)備狀況、信息技術(shù)與人員水平平衡、信息技術(shù)質(zhì)保體系、信息技術(shù)應(yīng)用前景、信息技術(shù)成本評價。７、控制系統(tǒng)功能分析：安全控制、存貨控制、質(zhì)量控制、生產(chǎn)控制、維修控制、預(yù)算控制、內(nèi)審控制系統(tǒng)有效。第四章內(nèi)部能力分析４、財務(wù)功能分析：財務(wù)結(jié)構(gòu)：財務(wù)業(yè)績、財務(wù)管理效率、財務(wù)信譽（二）價值鏈分析法將企業(yè)向用戶提供產(chǎn)品或服務(wù)的系列活動按時序和產(chǎn)品實體構(gòu)成的作用，劃分為戰(zhàn)略上相關(guān)聯(lián)的活動類，根據(jù)它們對形成企業(yè)價值的作用來了解企業(yè)成本變化及引起的原因，此法叫價值鏈分析法。一般企業(yè)都是由設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、交貨等價值活動構(gòu)成的，任何活動都創(chuàng)造價值、也產(chǎn)生成本，當(dāng)售價高于價值活動成本總和，則企業(yè)盈利，否則虧損。企業(yè)競爭力來自低成本確保戰(zhàn)略性價值活動。企業(yè)價值活動分為基本活動和支持活動。如下圖所示：第四章內(nèi)部能力分析（二）價值鏈分析法第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析１、基本活動：按時序分五類：產(chǎn)前準(zhǔn)備：包括物料驗收、存儲管理、庫存控制、發(fā)放、退貨等。關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的連續(xù)性、效率、成本、質(zhì)量。生產(chǎn)活動：生產(chǎn)性企業(yè)有加工、包裝、質(zhì)檢、設(shè)備維修、在制品運管、生產(chǎn)進度及組織安排等。決定產(chǎn)品質(zhì)量、品種、成本、價格。生產(chǎn)后準(zhǔn)備：從出車間到用戶手之間的活動，包括完工品存儲、廠內(nèi)運輸、入庫、交貨運輸，訂貨、分銷、交貨期等。影響存貨、資金周轉(zhuǎn)、商品質(zhì)量、用戶關(guān)系。營銷及促銷：定價與報價、銷售渠道及方式、廣告與促銷、建設(shè)客戶關(guān)系網(wǎng)等。服務(wù)活動：安裝與維修、用戶培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品調(diào)整，終身服務(wù)，從設(shè)計開始服務(wù)的理念使之貫穿整個價值鏈。第四章內(nèi)部能力分析１、基本活動：按時序分五類：第四章內(nèi)部能力分析２、支持活動：為基本活動提供服務(wù)，但是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源。采購活動：原材料、設(shè)備、勞務(wù)采購，人員招聘。采購成本對價值鏈影響巨大，因而受重視，可由采購部門，也可分口歸口管理。技術(shù)管理活動：技術(shù)創(chuàng)新與開發(fā)存在于各價值活動之中，可能是研發(fā)部也可是生產(chǎn)管理各部門，可是專業(yè)人員也可適員工。它是形成企業(yè)核心競爭力的關(guān)鍵。人力資源管理：人員的錄用、培訓(xùn)、考評、激勵、晉升與淘汰等。與一切基本與支持價值活動有關(guān)，且是現(xiàn)代企業(yè)的管理核心。行政管理：總務(wù)、行政、公關(guān)、法律、財務(wù)、企劃及相關(guān)活動。關(guān)系企業(yè)管理效率。第四章內(nèi)部能力分析２、支持活動：為基本活動提供服務(wù)，但是企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要來源３、價值鏈系統(tǒng)分析從成本分析著企業(yè)的有些價值活動由企業(yè)自己承擔(dān)是不合理的，于是產(chǎn)生了本企業(yè)價值鏈與提供前后項活動的企業(yè)價值鏈的連接問題。這就是包括供應(yīng)商和客戶價值鏈在內(nèi)的價值鏈系統(tǒng)分析。如圖所示：第四章內(nèi)部能力分析３、價值鏈系統(tǒng)分析第四章內(nèi)部能力分析價值鏈分析包括：企業(yè)價值鏈與前項和后項活動價值鏈的接口。如當(dāng)將某零部件由自制轉(zhuǎn)為外購時，本企業(yè)生產(chǎn)功能將該部分消失、采購功能中增加了外協(xié)件。而供應(yīng)商的價值鏈中增加了生產(chǎn)和銷售該部件的功能，若協(xié)作雙方能象一個企業(yè)那樣將價值鏈順利連接，則雙方的成本都降低，這可獲得流程連接、信息共享、了解和滿足用戶并共同開發(fā)流程功能的效果。另一項分析將企業(yè)價值鏈與競爭對手價值鏈系統(tǒng)對比。企業(yè)與對手往往有共同的供應(yīng)商和客戶，因此其競爭不僅表現(xiàn)在各自的價值鏈上，更表現(xiàn)在各企業(yè)價值鏈與供應(yīng)商和客戶價值鏈的銜接效果上。故只有企業(yè)獲得整體價值鏈系統(tǒng)價值高于競爭對手時，才有競爭優(yōu)勢。所以在培養(yǎng)自身價值鏈的同時，關(guān)心供應(yīng)商和客戶價值鏈的培養(yǎng)，延長價值鏈管理已成為一種新的競爭戰(zhàn)略。第四章內(nèi)部能力分析價值鏈分析包括：企業(yè)價值鏈與前項和后項活動價值鏈的接口。如當(dāng)（三）資源分析法了解企業(yè)資源開發(fā)和利用狀況，掌握其在資源表現(xiàn)上的優(yōu)劣勢，進而進行資源使用調(diào)整創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。１、現(xiàn)有資源分析：對企業(yè)現(xiàn)有資源（有形和無形）的擁有量和可獲得量分析，列出資源清單，進行資源評價，為戰(zhàn)略制定提供依據(jù)。清單包括：管理人員及部門分布及效果、企業(yè)員工平衡狀況及效率、市場及營銷（隊伍、策略、地位）、財務(wù)（四項指標(biāo)）、生產(chǎn)（效率、規(guī)模、存貨、供應(yīng)商）、設(shè)施與設(shè)備狀態(tài)、企業(yè)組織、企業(yè)形象與環(huán)境。２、資源利用情況：用一系列資源投入產(chǎn)出率來反映，如資源產(chǎn)出率、成本利潤率、銷售成本率、廢次品率等。３、資源靈活性分析：環(huán)境變化時企業(yè)調(diào)整資源組合、開發(fā)新資源的能力。特別注意對環(huán)境變化敏感的資源評價。第四章內(nèi)部能力分析（三）資源分析法第四章內(nèi)部能力分析４、資源平衡性分析：業(yè)務(wù)組合分析：企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)所處階段及各業(yè)務(wù)間資源分配平衡狀況分析：現(xiàn)金平衡分析：現(xiàn)金儲備和支付能力與近期業(yè)務(wù)需要量平衡，過高過低都不利。高級管理人員平衡分析：人數(shù)與業(yè)務(wù)管理職能、管理思路和方法與企業(yè)戰(zhàn)略及文化價值平衡分析。資金平衡觀：一種是傳統(tǒng)的觀念，認(rèn)為企業(yè)內(nèi)各資源、特別是分風(fēng)險性資源應(yīng)有一定的貯備余量，以應(yīng)付以外（次品增加、供應(yīng)中斷、訂貨增加、人員減少）。另一種觀點來自日本“零庫存”觀念，設(shè)置資源量只會容忍助長差錯和低效率管理長期存在。５、戰(zhàn)略適應(yīng)性分析：分析企業(yè)制定的戰(zhàn)略與內(nèi)部能力和資源、組織設(shè)計、文化特點、所處環(huán)境及變化的適當(dāng)性。第四章內(nèi)部能力分析４、資源平衡性分析：業(yè)務(wù)組合分析：企業(yè)內(nèi)各業(yè)務(wù)所處階段及各業(yè)（四）缺口分析從定量角度分析企業(yè)內(nèi)部能力及資源平衡狀況，對戰(zhàn)略實現(xiàn)的影響。１、指標(biāo)確定：分析指標(biāo)有兩類：一是定量指標(biāo)，如收入、利潤、市場份額等：二是定性指標(biāo)量化，姑服務(wù)水平、用戶滿意度、員工凝聚力等。用問卷調(diào)查獲得。２、坐標(biāo)分析：以各項指標(biāo)為縱軸，以年份為橫軸制坐標(biāo)，如圖所示。－５到０表示前一戰(zhàn)略期，０到５為本戰(zhàn)略期，將前戰(zhàn)略期的各項指標(biāo)實際完成曲線和本期計劃指標(biāo)曲線標(biāo)在圖上，計劃期每年完成情況逐一標(biāo)明，形成計劃與實際的差異缺口。各指標(biāo)確口大小反映某一戰(zhàn)略活動的問題程度，因而從不同角度反映企業(yè)各種能力而強弱或戰(zhàn)略指標(biāo)的合理性。也可以依此法分析行業(yè)與競爭對手的的差距（通過公開資料）。第四章內(nèi)部能力分析（四）缺口分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析二、內(nèi)部戰(zhàn)略要素的評價為發(fā)現(xiàn)為數(shù)不多的，與企業(yè)目前和未來環(huán)境為企業(yè)提供的發(fā)展機會相適應(yīng)的經(jīng)營優(yōu)勢及劣勢。優(yōu)勢是各要素中有獨特專長，比競爭對手好的要素。劣勢則是當(dāng)前執(zhí)行效果差，比對手差的要素。鞏固和發(fā)揚優(yōu)勢，改善和強化劣勢，是分析的目的所在。方法有四種：（一）歷史業(yè)績比較法：將各企業(yè)要素的歷年經(jīng)驗作為內(nèi)部戰(zhàn)略要素評價的基礎(chǔ)進行比較和選擇。此法應(yīng)由各職能部門負(fù)責(zé)評價，但也易受到主觀以、知識信息量的影響。（二）發(fā)展階段法：將企業(yè)產(chǎn)品所處的市場發(fā)展階段作為企業(yè)戰(zhàn)略要素評價的基礎(chǔ)。如表所示為各階段成要素的要求：第四章內(nèi)部能力分析二、內(nèi)部戰(zhàn)略要素的評價第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析第四章內(nèi)部能力分析（三）競爭對手比較法：與對手在營銷、資金、生產(chǎn)、技術(shù)、品牌、管理、人才等方面比較，發(fā)現(xiàn)差異。常用成本分析和比較法：１、找出對成本影響大的關(guān)鍵因素：包括產(chǎn)品設(shè)計、要素成本、勞動生產(chǎn)率、銷量等，它們將決定企業(yè)長期競爭地。２、消除成本平均化影響：由于不同用戶、不同區(qū)域同一品種的成本不同，因此在比較時應(yīng)消除平均化成本影響。方法是：按用戶群計算成本（批發(fā)商、零售商、用戶分別計算）：按區(qū)域計算成本（包括價格、運費、服務(wù)費）：消除不穩(wěn)定市場對成本的影響（如迅速成長的市場成本偏低）。３、模擬競爭對手的成本，發(fā)現(xiàn)其成本優(yōu)勢所在：模擬產(chǎn)品種類，發(fā)現(xiàn)工藝、技術(shù)特點：模擬生產(chǎn)地點，發(fā)現(xiàn)要素成本優(yōu)勢：模擬勞動生產(chǎn)率，發(fā)現(xiàn)勞動及要素使用效率差異：模擬生產(chǎn)規(guī)模，發(fā)現(xiàn)規(guī)模效益差異。分析后優(yōu)勢要素就成為制定戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，重要戰(zhàn)略要素劣勢成為改進的重點，同時對不可能取得優(yōu)勢的要素不再投資改進。第四章內(nèi)部能力分析（三）競爭對手比較法：第四章內(nèi)部能力分析（四）產(chǎn)業(yè)成功要素比較法：產(chǎn)業(yè)對要素的要求不同，企業(yè)不具備就不可能在該產(chǎn)業(yè)成功。如機械制造業(yè)規(guī)模、技術(shù)、電子信息業(yè)創(chuàng)新、日用品的營銷等。通過分析確定企業(yè)內(nèi)部優(yōu)劣勢。第四章內(nèi)部能力分析（四）產(chǎn)業(yè)成功要素比較法：第四章內(nèi)部能力分析第五章業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析是制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的依據(jù)，分析目前公司業(yè)務(wù)組合的合理性，根據(jù)公司戰(zhàn)略確定未來業(yè)務(wù)組合及資源分配。一、業(yè)務(wù)組合分析業(yè)務(wù)組合分析主要用于多業(yè)務(wù)或跨產(chǎn)業(yè)的公司進行業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略選擇分析。根據(jù)每一業(yè)務(wù)發(fā)展?jié)摿拓攧?wù)資源來選擇戰(zhàn)略，使有限資源用于最能增加公司價值的業(yè)務(wù)。２０世紀(jì)６０年代美國一些大公司由于多樣化投資和規(guī)模擴大而管理失控、財務(wù)危機，如通用電器就有三類新業(yè)務(wù)：飛機發(fā)動機、計算機主機、原子能發(fā)電制造，都要大量資源供應(yīng)。而公司內(nèi)部分１０大業(yè)務(wù)組，４６個業(yè)務(wù)部，１９０個部門，各自分散管理（從戰(zhàn)略計劃到營銷網(wǎng)），公司很難控制，公司業(yè)務(wù)增長快于利潤增長，財務(wù)危機四伏。為此，麥肯錫、波士頓公司為他的進行了業(yè)務(wù)組合分析。提出：在公司內(nèi)建立戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（ＳＢＵ），直接向０ＥＣ報告：將公司未來發(fā)展工作獨立出來。此法由此推開。具體方法很多，重點介紹五種：第五章業(yè)務(wù)分析第五章業(yè)務(wù)分析業(yè)務(wù)分析是制定公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的依據(jù)，

（一）發(fā)展—份額矩陣：也叫波士頓矩陣，通過企業(yè)所在行業(yè)發(fā)展?jié)摿捌髽I(yè)目前所處市場地位，與各業(yè)務(wù)從現(xiàn)金上對企業(yè)的價值貢獻來決定業(yè)務(wù)組合及公司戰(zhàn)略。１、發(fā)展—份額矩陣制作：用各項業(yè)務(wù)的市場發(fā)展率和相對競爭地位為縱橫坐標(biāo)。市場發(fā)展率的確定：用某行業(yè)市場中某一產(chǎn)品的銷售增長率或企業(yè)若干年銷售額（量）增長率表示，計算時要剔除通脹影響?？紤]對手及行業(yè)的平均水平，以若干年行業(yè)平均經(jīng)濟發(fā)展率為中線。相對市場份額的確定：用某業(yè)務(wù)（產(chǎn)品）的市場占有率或企業(yè)的市場份額與最大競爭對手市場份額的比表示。它反映業(yè)務(wù)競爭力。中線用１表示，即本企業(yè)與最大競爭對手地位相同。但１的位置很不穩(wěn)，當(dāng)市場明確存在領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)時，領(lǐng)域企業(yè)大于１，其它追逐者均小于１。否則１表示共同領(lǐng)導(dǎo)，各企業(yè)地位經(jīng)常變化，因此可用１.５作中線。同時圖中黑對角線反映各區(qū)業(yè)務(wù)對企業(yè)財務(wù)資源的貢獻，處在上方的業(yè)務(wù)財務(wù)能力差，需要其它業(yè)務(wù)支援，下方業(yè)務(wù)為財務(wù)資源輸出業(yè)務(wù)。將各項業(yè)務(wù)用園圈標(biāo)在矩陣圖上，圓圈大小反映該業(yè)務(wù)提供的利潤占企業(yè)利潤的比重。第五章業(yè)務(wù)分析（一）發(fā)展—份額矩陣：第五章業(yè)務(wù)分析２、對發(fā)展—份額矩陣分析：高發(fā)展—高份額區(qū)：雙高業(yè)務(wù)稱明星業(yè)務(wù)，它代表長期發(fā)展機會和獲利能力的業(yè)務(wù)，發(fā)展趨勢取決于企業(yè)從內(nèi)外部獲得資源的支持。其中較成熟的業(yè)務(wù)位于下方，表示有現(xiàn)金自收自支能力，外援較少：而成長期的業(yè)務(wù)位于上方，表示近期資源優(yōu)先支持者：此類業(yè)務(wù)宜用發(fā)展型戰(zhàn)略，以擴大市場份額，當(dāng)發(fā)展中降低后，進入奶牛業(yè)務(wù)，成為利潤源。若不能維持發(fā)展勢頭，降低市場份額則進入？業(yè)務(wù)。低發(fā)展、高競爭力區(qū)：稱奶牛業(yè)務(wù)，是企業(yè)的利潤源。因市場份額和競爭力強，投入很少，創(chuàng)利能力強，大量輸出現(xiàn)金。其中較弱的業(yè)務(wù)應(yīng)處在右下方，采取榨取型戰(zhàn)略，盡可能獲取收益，退出市場：而剛剛開始進入的業(yè)務(wù)，應(yīng)在左上方，采取維持戰(zhàn)略，以延長成熟期，提供更多的利潤。第五章業(yè)務(wù)分析２、對發(fā)展—份額矩陣分析：第五章業(yè)務(wù)分析低發(fā)展、低份額區(qū)：稱跑狗業(yè)務(wù)。過度飽和、競爭激烈、平均利潤率低、企業(yè)微利或虧損。從內(nèi)部看企業(yè)或成本高、或質(zhì)量差、或營銷不力等。傳統(tǒng)觀點認(rèn)為沒有價值應(yīng)淘汰，他７０年代后，經(jīng)濟不景氣，使人們認(rèn)識變化了，許多企業(yè)在跑狗業(yè)務(wù)經(jīng)營中獲得成功。對于左下方的業(yè)務(wù)，接近奶牛業(yè)務(wù)但能力變差，應(yīng)采取維持戰(zhàn)略或榨取型戰(zhàn)略，延長其壽命。措施之縮小業(yè)務(wù)范圍、強調(diào)質(zhì)量和服務(wù)、降成本、減銷售費、低價策略：對于右上方的業(yè)務(wù)，市場地位低，沒有細(xì)分市場開發(fā)，應(yīng)盡快收回投資改行，采取榨取型戰(zhàn)略或撤退戰(zhàn)略。高發(fā)展、低份額區(qū)：稱？業(yè)務(wù)。市場發(fā)展?jié)摿^大，但市場地位及競爭力差，獲利及現(xiàn)金流入差，需要投入扶持。對處于左上方的業(yè)務(wù)應(yīng)是有潛力成為明星的業(yè)務(wù)：如分析定為無前景（右下方）的業(yè)務(wù)創(chuàng)撤退。此類業(yè)務(wù)風(fēng)險大、投入多而很少產(chǎn)出，從應(yīng)嚴(yán)格控制，慎重決策開發(fā)、試制。第五章業(yè)務(wù)分析低發(fā)展、低份額區(qū)：稱跑狗業(yè)務(wù)。過度飽和、競爭激烈、平均利潤率３、業(yè)務(wù)組合的原則：保持正常的業(yè)務(wù)分布：如一到兩個奶牛業(yè)務(wù)業(yè)園圈大，一到兩個不同位置的明星業(yè)務(wù)，二到三個？業(yè)務(wù)，盡量少的跑狗業(yè)務(wù)。通過資源分配保持現(xiàn)金在業(yè)務(wù)間的合理流動。資源分配引導(dǎo)業(yè)務(wù)組合的變動，如圖所示：Ａ表示合理流動，Ｂ表示不合理流動。第五章業(yè)務(wù)分析３、業(yè)務(wù)組合的原則：第五章業(yè)務(wù)分析將業(yè)務(wù)管理的重心放在明星業(yè)務(wù)：明星是企業(yè)的未來：明星投入很大，需內(nèi)部其它業(yè)務(wù)支持而導(dǎo)致自身發(fā)展危機、改變業(yè)務(wù)組合，或需外部資源支持而導(dǎo)致企業(yè)資本結(jié)構(gòu)變化，企業(yè)風(fēng)險很長：管理重點是對未來環(huán)境預(yù)測基礎(chǔ)上正確選擇明星業(yè)務(wù)，及時調(diào)整人才、資源、組織、管理以適應(yīng)新業(yè)務(wù)的發(fā)展。避免出現(xiàn)業(yè)務(wù)分布真空區(qū)：業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律要經(jīng)歷四個階段，當(dāng)出現(xiàn)區(qū)域真空，說明企業(yè)未遵守這一規(guī)律，曾出現(xiàn)過高成本的業(yè)務(wù)組合轉(zhuǎn)移。如外部環(huán)境急變、內(nèi)部戰(zhàn)略大調(diào)、錯誤決策所致等。掌握適當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移速度：根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)律、戰(zhàn)略變革要求、資源調(diào)配能力掌握業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移速度。業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移—戰(zhàn)略重心移動—資源配置調(diào)整—組織變革—效益動蕩。如過快將明星、？號業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)為奶牛業(yè)務(wù)則企業(yè)利潤大起大落，而？號、跑狗業(yè)務(wù)過慢則占用資源過多，企業(yè)效益下降。第五章業(yè)務(wù)分析將業(yè)務(wù)管理的重心放在明星業(yè)務(wù)：明星是企業(yè)的未來：明星投入很大４、發(fā)展—份額矩陣分析的缺陷：此法對了解企業(yè)業(yè)務(wù)組合、各業(yè)務(wù)戰(zhàn)略地位、業(yè)務(wù)變動等戰(zhàn)略決策有幫助，這可用于企業(yè)兼并前評估被兼并對象業(yè)務(wù)階段、有價值兼并的業(yè)務(wù)選擇、兼并能力等。但其缺陷也很多：市場發(fā)展率與市場份額的確定很困難，而對兩條中線（象限分割）更困難。上述介紹的指標(biāo)確定法有偏頗之處。將復(fù)雜的發(fā)展—份額組合簡化為高—低組合與實際情況有差距。用發(fā)展—份額衡量業(yè)務(wù)組合過一個簡化。對企業(yè)獲利能力與市場份額成正比的假設(shè)是一般行業(yè)（規(guī)模效益明顯）的經(jīng)驗曲線。特殊行業(yè)無此優(yōu)勢或相反，有時差異化、創(chuàng)新、市場細(xì)分在較少的市場份額下仍有厚創(chuàng)和現(xiàn)金流入。如圖所示，表示各產(chǎn)業(yè)規(guī)模與回報率的關(guān)系有四種。第五章業(yè)務(wù)分析４、發(fā)展—份額矩陣分析的缺陷：此法對了解企業(yè)業(yè)務(wù)組合、各業(yè)務(wù)第五章業(yè)務(wù)分析第五章業(yè)務(wù)分析（二）發(fā)展—收益矩陣分析這是對上一矩陣的擴展使用。如圖所示：圖中有三個要素：一是市場發(fā)展率：二是業(yè)務(wù)發(fā)展率：三是業(yè)務(wù)銷售額，不同業(yè)務(wù)銷售額占企業(yè)總銷售額的比重，以園圈大小反映，其業(yè)務(wù)地位由市場發(fā)展率和產(chǎn)業(yè)發(fā)展率決定。

第五章業(yè)務(wù)分析（二）發(fā)展—收益矩陣分析第五章業(yè)務(wù)分析根據(jù)公式：Ｇ＝（Ｄ／Ｅ）ｘ（Ｒ－Ｉ）ｘＰ十ＲＰ，求出企業(yè)所能獲利最頭發(fā)展速度Ｇ：其中Ｄ—債務(wù)量，Ｅ—權(quán)益量，Ｒ—投資回報率，Ｉ—利率，Ｐ—留利率。它們分別由企業(yè)財務(wù)政策、管理效率、分配政策決定。企業(yè)各業(yè)務(wù)發(fā)展速度可高于或低于Ｇ，從Ｇ為業(yè)務(wù)判斷標(biāo)準(zhǔn)（ＺＺ線）。當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展率與Ｇ相同則在ＢＣ線上，高于Ｇ的業(yè)務(wù)落在右下方ＢＣＤ區(qū)，低于Ｇ的業(yè)務(wù)落在左上方ＡＢＣ區(qū)。由此用若干年的數(shù)據(jù)找出企業(yè)業(yè)務(wù)組合的軌跡，或競爭對手的業(yè)務(wù)組合，了解其戰(zhàn)略構(gòu)成。此法分析的目的是：根據(jù)企業(yè)各業(yè)務(wù)在矩陣中的位置選擇合理的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略：了解競爭對手業(yè)務(wù)組合狀況及戰(zhàn)略意圖。分析時要根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合整體結(jié)構(gòu)、各業(yè)務(wù)的位置、企業(yè)資源量、業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)市場的特點、企業(yè)競爭優(yōu)勢及核心專長、對手可能的戰(zhàn)略行動等。第五章業(yè)務(wù)分析根據(jù)公式：Ｇ＝（Ｄ／Ｅ）ｘ（Ｒ－Ｉ）ｘＰ十ＲＰ，求出企業(yè)所能１、對“*”或“？”業(yè)務(wù)采取發(fā)展型戰(zhàn)略：此類業(yè)務(wù)市場發(fā)展率高，空間大，開拓成本低。盡可能快的占領(lǐng)或搶奪市場份額，方法有：低價格、高質(zhì)量、分銷或差異化、優(yōu)服務(wù)、促銷等。但處于政府規(guī)制或反壟斷的產(chǎn)業(yè)要慎重。２、對“$”業(yè)務(wù)采取維持戰(zhàn)略：屬于成熟業(yè)務(wù)，市場飽和，企業(yè)市場競爭及利潤優(yōu)勢明顯，但擴大市場份額要承擔(dān)風(fēng)險和成本高于收益，若降低市場份額則減少收益，故只能維持。策略有：創(chuàng)新產(chǎn)品或服務(wù)、降成本、擴分銷或細(xì)分、增促銷投入等。但注意策略的“雙刃劍”，如降價引來惡性競爭或潛在對手，促銷投入風(fēng)險等。３、對“？”或“Ｘ”業(yè)務(wù)采取榨取型戰(zhàn)略：對雙低的“Ｘ”業(yè)務(wù)或雖市場看好而企業(yè)發(fā)展慢的“？”業(yè)務(wù)，擴大市場份額投入經(jīng)常是不合理的，采取榨取型戰(zhàn)略，減少產(chǎn)能、撤出資源，爭取短期內(nèi)獲得現(xiàn)金和利潤，盡快退出。第五章業(yè)務(wù)分析１、對“*”或“？”業(yè)務(wù)采取發(fā)展型戰(zhàn)略：此類業(yè)務(wù)市場發(fā)展率高（三）業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析它是根據(jù)企業(yè)業(yè)務(wù)組合中各業(yè)務(wù)所在產(chǎn)業(yè)對投資者的吸引力和各業(yè)務(wù)在產(chǎn)業(yè)中的競爭地位來綜合分析企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展?fàn)顩r，確定業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略調(diào)整的方法。１、矩陣的制作：將每項業(yè)務(wù)按多項戰(zhàn)略要素在坐標(biāo)上定位。戰(zhàn)略要素分兩大類：如圖所示：第五章業(yè)務(wù)分析（三）業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析第五章業(yè)務(wù)分析反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素：如下表所示。先確定對投資者吸引力有關(guān)鍵影響的因素，再根據(jù)各因素作用大小確定權(quán)重，然后再對各因素的分析表現(xiàn)打分，最后計算加權(quán)平均得分。各因素的確定及作用（權(quán)重）、強度得分按德爾菲法由管理人員及專家確定并分。第五章業(yè)務(wù)分析反映產(chǎn)業(yè)吸引力的要素：如下表所示。先確定對投資者吸引力有關(guān)鍵反映業(yè)務(wù)競爭力的因素：如下表所示。分析方法同上。第五章業(yè)務(wù)分析反映業(yè)務(wù)競爭力的因素：如下表所示。分析方法同上。第五章２、矩陣分析：領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)：有兩類：一是處于產(chǎn)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位，產(chǎn)品有很強優(yōu)勢，如市場份額、價格低、能影響市場利潤率等，但市場發(fā)展快，企業(yè)要多投入擴大規(guī)模、強營銷保持市場地位，故現(xiàn)金流入少。應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略：二是市場發(fā)展低，產(chǎn)業(yè)成熟，投資吸引力下降，沒有絕對的領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)，業(yè)務(wù)凈現(xiàn)金流入增加，成為企業(yè)的利潤源。應(yīng)采取維持戰(zhàn)略或發(fā)展戰(zhàn)略。此類業(yè)務(wù)多，企業(yè)具備發(fā)展優(yōu)勢和潛力?，F(xiàn)金提供者業(yè)務(wù)：市場發(fā)展停滯，產(chǎn)業(yè)無吸引力，企業(yè)受弱勢地位的企業(yè)或新進入企業(yè)的競爭威脅下降。業(yè)務(wù)投資停止，現(xiàn)金凈流入量多，故能為新產(chǎn)業(yè)提供資金支持。應(yīng)采用維持戰(zhàn)略，并盡量延長壽命期。努力業(yè)務(wù)：市場份額及成本價格處于劣勢，為轉(zhuǎn)變劣勢需大量投資，其現(xiàn)金流入及利潤為負(fù)值。若分析可支持發(fā)展就成為領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)，否則可能成為？號業(yè)務(wù)。監(jiān)管業(yè)務(wù)：產(chǎn)業(yè)吸引力和企業(yè)地位均無特殊優(yōu)勢，企業(yè)也未形成特色區(qū)隔，要與眾多對手競爭且無優(yōu)勢可言。采取榨取型戰(zhàn)略，控制資源投入，要求實現(xiàn)短期現(xiàn)金最大化。第五章業(yè)務(wù)分析２、矩陣分析：第五章業(yè)務(wù)分析衰落業(yè)務(wù)：一是產(chǎn)業(yè)失去吸引力衰落，由于產(chǎn)業(yè)無前景故應(yīng)盡快撤退：二是企業(yè)無競爭優(yōu)勢，產(chǎn)業(yè)已衰退但這可維持發(fā)展，企業(yè)可采用維持戰(zhàn)略，如改進質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮減市場等。但對競爭力很弱的企業(yè)，維持所費可能超過所得，且無法平穩(wěn)維持時，撤退是唯一選擇。？號業(yè)務(wù)：產(chǎn)業(yè)吸引力強，新進入者和現(xiàn)有企業(yè)的業(yè)務(wù)競爭激烈，群龍無首的局面。為爭奪市場需資源投入，且短期內(nèi)無現(xiàn)金流入。策略有二：有希望成為領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)的則重點支持、迅速成長：無發(fā)展前景的盡快淘汰。無希望業(yè)務(wù)：長期虧損，無扭轉(zhuǎn)希望的業(yè)務(wù)，果斷采取撤退戰(zhàn)略。本分析法也可發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)移動規(guī)律和企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移軌跡。一般是現(xiàn)金從領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)和現(xiàn)金提供者業(yè)務(wù)向努力業(yè)務(wù)和問號業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移，而產(chǎn)業(yè)則從問號、努力業(yè)務(wù)向領(lǐng)導(dǎo)、現(xiàn)金業(yè)務(wù)移動，進而到監(jiān)管。第五章業(yè)務(wù)分析衰落業(yè)務(wù)：一是產(chǎn)業(yè)失去吸引力衰落，由于產(chǎn)業(yè)無前景故應(yīng)盡快撤退（四）產(chǎn)品—市場生命周期分析法

根據(jù)企業(yè)各業(yè)務(wù)所處的產(chǎn)品—市場壽命周期，業(yè)務(wù)大致競爭地位來確定業(yè)務(wù)組合和戰(zhàn)略的方法。當(dāng)業(yè)務(wù)無法確定競爭優(yōu)勢和市場競爭地位時，前述方法無法應(yīng)用，則用此法。如圖所示：第五章業(yè)務(wù)分析（四）產(chǎn)品—市場生命周期分析法

第五章業(yè)務(wù)分析１、生命周期分析：將企業(yè)競爭地位分強、中、弱三種，強是指處于主導(dǎo)或領(lǐng)先地位：一般是指尚受歡迎、有銷路：弱是競爭力低、處于邊際以下地位。強勢業(yè)務(wù)：處于引進和發(fā)展階段的業(yè)務(wù)，是企盈利業(yè)務(wù)，采用發(fā)展型戰(zhàn)略：其中處于引進階段的強勢業(yè)務(wù)應(yīng)盡快投資，迅速擴大規(guī)模和競爭優(yōu)勢。而處于產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的強勢業(yè)務(wù)，采用成本領(lǐng)先、差異化、行業(yè)領(lǐng)先等戰(zhàn)略：處于成熟或衰退的強勢業(yè)務(wù)是現(xiàn)金流入業(yè)務(wù)，成熟的強業(yè)務(wù)則維持，衰退的強業(yè)務(wù)維持或榨取型戰(zhàn)略。一般性業(yè)務(wù)：處于引進和發(fā)展階段的一般業(yè)務(wù)：可在強業(yè)務(wù)財力支持下成長為強勢業(yè)務(wù)：可執(zhí)行榨取或撤退戰(zhàn)略退出經(jīng)營，轉(zhuǎn)移資源。處于衰退期的一般業(yè)務(wù)都面臨虧損和無市場前景，應(yīng)采用撤退戰(zhàn)略。弱勢業(yè)務(wù)：一般總是虧損的，但也分情況。處于引進和發(fā)展階段的弱勢業(yè)務(wù)，有提高市場地位的機會，特別是引進階段的業(yè)務(wù)意味著新市場，雖然企業(yè)弱勢、虧損，但若扶持使其成長，就有成為強勢業(yè)務(wù)的希望。故企業(yè)決策要慎重，是堅持扶持，還是撤退另謀出路。第五章業(yè)務(wù)分析１、生命周期分析：將企業(yè)競爭地位分強、中、弱三種，強是指處于２、戰(zhàn)略地位分析：在生命周期分析的基礎(chǔ)上還可進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和公司層戰(zhàn)略地位分析。戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位分析：指導(dǎo)思想是能現(xiàn)在和未來為公司提供現(xiàn)金是業(yè)務(wù)單位存在的唯一價值。所以根據(jù)“產(chǎn)業(yè)成熟段”航“戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位競爭地位”來確定各業(yè)務(wù)單位應(yīng)采取的戰(zhàn)略。如下表所示：第五章業(yè)務(wù)分析２、戰(zhàn)略地位分析：在生命周期分析的基礎(chǔ)上還可進行戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位然后用各業(yè)務(wù)單位提供的現(xiàn)金被再投資的比例來衡量各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部資金調(diào)動的潛力。如下圖所示：如Ａ業(yè)務(wù)資產(chǎn)報酬率為２０％，則現(xiàn)金內(nèi)部調(diào)動率為８０％。此業(yè)務(wù)處于成熟階段。否則說明企業(yè)資源在業(yè)務(wù)單位間流動不正常，需要調(diào)整。第五章業(yè)務(wù)分析公司層分析：將公司所有業(yè)務(wù)標(biāo)在上圖中，并列表分析公司所有業(yè)務(wù)單位處于不同產(chǎn)業(yè)發(fā)展階段的比重，以及各業(yè)務(wù)單位資源占企業(yè)總資源的比重。由此分析各業(yè)務(wù)單位的盈利及現(xiàn)金提供能力。然后用各業(yè)務(wù)單位提供的現(xiàn)金被再投資的比例來衡量各業(yè)務(wù)單位內(nèi)部

（五）Ｖ矩陣分析法：用財務(wù)數(shù)據(jù)，通過盈利能力和加權(quán)資本成本之比來反映公司業(yè)績，從而決定業(yè)務(wù)組合的方法?；舅枷胧怯芰Γǎ遥希桑┡c加權(quán)資本成本（Ｋ）之比Ｖ值最大的業(yè)務(wù)組合是最理想的，即Ｖ＝ＲＯＩ／Ｋ最大。如下圖所示：

第五章業(yè)務(wù)分析（五）Ｖ矩陣分析法：第五章業(yè)務(wù)分析公司戰(zhàn)略選擇時應(yīng)選擇能促成這種結(jié)果的戰(zhàn)略組合。當(dāng)Ｖ＜１時公司業(yè)績不好，資源浪費大：當(dāng)Ｖ＝１時，公司業(yè)績恰當(dāng)，應(yīng)保持戰(zhàn)：當(dāng)Ｖ＜１時，公司業(yè)績好，投資增值。Ｖ矩陣制作推按各業(yè)務(wù)＝的ＲＯＩ和Ｋ值將其標(biāo)在圖中，再根據(jù)各業(yè)務(wù)回報量和資產(chǎn)量大小確定園圈大小。圖中處于ＡＤ線上的業(yè)務(wù)Ｖ＝１，ＡＣ線上的業(yè)務(wù)Ｖ＝０.９，兩者之間的業(yè)務(wù)是較差業(yè)務(wù)，而ＡＣ線以下則業(yè)績差。同理ＡＥ線為Ｖ＝１.１，ＡＤ與ＡＥ之間較好，ＡＥ以上業(yè)績很好。處在ＡＣ與ＡＥ之間的業(yè)務(wù)需特別關(guān)注，因為它們稍加調(diào)整就會根本改變公司業(yè)績。第五章業(yè)務(wù)分析公司戰(zhàn)略選擇時應(yīng)選擇能促成這種結(jié)果的戰(zhàn)略組合。當(dāng)Ｖ＜１時公司此外此法還可根據(jù)公司歷年的數(shù)據(jù)來分析公司規(guī)模變化軌跡和業(yè)務(wù)—環(huán)境適應(yīng)性。如下圖所示，該公司１９９６～２０００年銷售規(guī)模擴大，業(yè)績處于不好區(qū)域，雖采取措施使ＲＯＩ提高，但效資本成本增加所抵消，業(yè)績波動徘徊。第五章業(yè)務(wù)分析此外此法還可根據(jù)公司歷年的數(shù)據(jù)來分析公司規(guī)模變化軌跡和業(yè)務(wù)—本分析法還可用于確定企業(yè)可行的戰(zhàn)略區(qū)域。如下圖所示：企業(yè)的ＲＯＩ＝１２％，Ｋ＝１６％，Ｖ＝０.７５，Ｖ＜１企業(yè)希望提高Ｖ值。根據(jù)產(chǎn)業(yè)資料求得行業(yè)平均資本成本為Ｃ為１４％，依此畫垂線ＫＥ。再計算出產(chǎn)業(yè)最高ＲＯＩ值為１８％，依此水平線ＬＨ。形成ＡＢＣＤ區(qū)間是企業(yè)的戰(zhàn)略區(qū)間，因產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)至少有一個企業(yè)實現(xiàn)了ＲＯＩ為１８％，Ｋ為１４％，而本企業(yè)業(yè)務(wù)則依ＡＮ向移動。為此要從提高ＲＯＩ和降低Ｋ值入手，由ＲＯＩ＝（凈利潤／銷售額）ｘ（銷售額／資產(chǎn)值），若找出銷售利潤率行業(yè)最高值（６％），資本銷售額行業(yè)最好佑（６％），如圖所示，那么企業(yè)產(chǎn)業(yè)就從Ｄ上沿ＤＮ向移動，即提高銷售額和增加凈利潤。而Ｋ值的改善要從資本結(jié)構(gòu)調(diào)整入手。第五章業(yè)務(wù)分析本分析法還可用于確定企業(yè)可行的戰(zhàn)略區(qū)域。如下圖所示：企業(yè)的Ｒ第五章業(yè)務(wù)分析第五章業(yè)務(wù)分析另外，若將企業(yè)與競爭對手的ＲＯＩ和Ｋ值標(biāo)在同一Ｖ矩陣中，就可分析雙方的戰(zhàn)略重點。如下圖所示，Ａ企業(yè)近年來在維持Ｋ不變而盡力提高ＲＯＩ值。而Ｂ企業(yè)則擴大生產(chǎn)規(guī)模，ＲＯＩ和Ｋ都不是重點。根據(jù)對手的戰(zhàn)略軌跡來確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點。第五章業(yè)務(wù)分析另外，若將企業(yè)與競爭對手的ＲＯＩ和Ｋ值標(biāo)在同一Ｖ矩陣中，就可第五章業(yè)務(wù)分析第五章業(yè)務(wù)分析各方法的比較選擇：發(fā)展—份額矩陣和發(fā)展—收益矩陣結(jié)構(gòu)和原則基本相同，只是因素不同，企業(yè)可根據(jù)資料選用。且它們需資料少而簡單，適合于當(dāng)開始戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)類少、各業(yè)務(wù)業(yè)績差距不大的企業(yè)：業(yè)務(wù)地位—產(chǎn)業(yè)吸引力矩陣分析更全面，要對產(chǎn)業(yè)環(huán)境和內(nèi)部能力綜合判斷，適合于業(yè)務(wù)多、業(yè)績差異大的企業(yè)，且對人員水平和資料要求高，專業(yè)咨詢機構(gòu)和經(jīng)驗豐富的企業(yè)用：產(chǎn)品—市場生命周期矩陣?yán)碚撔詮?，要確切判斷產(chǎn)業(yè)（品）壽命階段非易事，因此它只幫助企業(yè)了解深層營運環(huán)境，提示戰(zhàn)略決策要依產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)律，依此進行戰(zhàn)略決策尚不足：Ｖ矩陣使用不普遍，在我國財務(wù)管理規(guī)范而資料真實，分析結(jié)果較可信。第五章業(yè)務(wù)分析各方法的比較選擇：發(fā)展—份額矩陣和發(fā)展—收益矩陣結(jié)構(gòu)和原則基二、ＰＩＭＳ分析法業(yè)務(wù)組合分析需要行業(yè)資料，除大型企業(yè)外，一般企業(yè)不具備條件，常委托咨詢公司代分析。１９７５年英劍橋戰(zhàn)略計劃學(xué)院首創(chuàng)的“市場戰(zhàn)略的利潤影響分析”，簡稱ＰＩＭＳ分析。由此建立了３０００多業(yè)務(wù)的幾百家大公司的資料數(shù)據(jù)庫?，F(xiàn)介紹如下：（一）ＰＩＭＳ運作：此法分析的目的是建立能反映某些行業(yè)經(jīng)驗的即時資料庫，依此分析發(fā)現(xiàn)決定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的一些“市場法則”，其結(jié)果有助于企業(yè)了解某業(yè)務(wù)正常的ＲＯＩ、現(xiàn)金流量及利潤水平。了解影響不同業(yè)務(wù)ＲＯＩ和現(xiàn)金流量的主要因素，以便選擇特定業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。成員企業(yè)可以信息共享，減少戰(zhàn)略管理的成本。第五章業(yè)務(wù)分析二、ＰＩＭＳ分析法第五章業(yè)務(wù)分析１、ＰＩＭＳ分析的有關(guān)定義：業(yè)務(wù)—指分析的每一個觀察單位，它應(yīng)有獨立的產(chǎn)品（服務(wù)），可識別的用戶群，特定的競爭對手。相當(dāng)于前述的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位。市場—包括與業(yè)務(wù)活動相關(guān)的所有產(chǎn)品（服務(wù)）、用戶群和地區(qū)。所服務(wù)的市場—指某業(yè)務(wù)集中服務(wù)的那部分市場。市場份額—某時期某業(yè)務(wù)的銷售額占同一市場全部對手銷售額的比重。相對市場份額—本業(yè)務(wù)的市場份額與最大三個競爭對手市場份額之比。營銷開支—指營銷的各種支出，不包括分銷成本。ＲＯＩ—稅前利潤與投資額的比。質(zhì)量指數(shù)—優(yōu)質(zhì)品銷售品率與劣質(zhì)品銷售率的差。研發(fā)支出—產(chǎn)品、工藝開發(fā)支出，包括公司研發(fā)費分配額。創(chuàng)新水平—近三年引進、創(chuàng)新產(chǎn)品銷售額比重。第五章業(yè)務(wù)分析１、ＰＩＭＳ分析的有關(guān)定義：第五章業(yè)務(wù)分析２、ＰＩＭＳ運作程序：成員企業(yè)建立各自的數(shù)據(jù)庫并與ＰＩＭＳ聯(lián)網(wǎng)。沒有數(shù)據(jù)庫的企業(yè)則按要求收集數(shù)據(jù)向ＰＩＭＳ提供。以提高數(shù)據(jù)質(zhì)量和利用率。ＰＩＭＳ系統(tǒng)將各企業(yè)數(shù)據(jù)按業(yè)務(wù)（行業(yè)）分類，逐年更新。用ＰＩＭＳ進行獨立研究，得出一般性戰(zhàn)略報告，它不對具體產(chǎn)業(yè)而對某一類產(chǎn)業(yè)分析。對成員企業(yè)開發(fā)具體業(yè)務(wù)分析模型或軟件，提出戰(zhàn)略分析報告及建議。我國尚未建立權(quán)威性ＰＩＭＳ機構(gòu)，一些行業(yè)協(xié)會和咨詢機構(gòu)還沒有建立ＰＩＭＳ數(shù)據(jù)庫，故沒有這種分析能力。這里介紹是為一些大公司或行業(yè)協(xié)會建立自己的ＰＩＭＳ系統(tǒng)提供參考。第五章業(yè)務(wù)分析２、ＰＩＭＳ運作程序：第五章業(yè)務(wù)分析（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本結(jié)論１、業(yè)務(wù)發(fā)展是有規(guī)律的，可用經(jīng)驗進行預(yù)測，且其特征和發(fā)展趨勢的預(yù)測結(jié)果３～５年維持正確性。故若經(jīng)驗數(shù)據(jù)真實可靠，則分析結(jié)果可作戰(zhàn)略決策的依據(jù)。２、可對業(yè)務(wù)進行歸類分析。所有業(yè)務(wù)都基本服從同樣的“市場法則”，故可假定所有業(yè)務(wù)行為是相同的。一些通用的戰(zhàn)略模型或類型可用于戰(zhàn)略研究。３、“市場法則”決定了不同業(yè)務(wù)中８０％的經(jīng)營業(yè)績。企業(yè)８０％的業(yè)績是產(chǎn)業(yè)環(huán)境和業(yè)務(wù)特征決定的，２０％是內(nèi)部管理決定的，這就是戰(zhàn)略決策是關(guān)鍵的原因。第五章業(yè)務(wù)分析（二）ＰＩＭＳ分析研究的基本結(jié)論第五章業(yè)務(wù)分析４、存在九項影響盈利率和現(xiàn)金流量的關(guān)鍵因素，它們決定了業(yè)務(wù)成敗的８０％。包括：投資密度—投資額與銷售額比或與增加值比。投資密度高投資回報率低，產(chǎn)能利用壓力大。若企業(yè)市場地位弱則是災(zāi)難，因為投資密度高的企業(yè)以提高產(chǎn)能、擴大銷量為第一要務(wù)，容易引起價格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)，走向虧損路。故投資密度高的產(chǎn)業(yè)投資要慎重，差異化戰(zhàn)略和租賃經(jīng)營是可選戰(zhàn)略。生產(chǎn)率—每個員工的增加值表示。生產(chǎn)率高利潤高，還可降低投資密度對利潤率的壓力。一體化與生產(chǎn)率成正比時，一體化低的業(yè)務(wù)受生產(chǎn)率打擊大。市場地位—用相對市場份額表示。受規(guī)模經(jīng)濟、經(jīng)驗效應(yīng)、談判能力影響，市場地位高利潤和現(xiàn)金流量大。