戰(zhàn)略管理(工商培訓(xùn))課件

戰(zhàn)略管理周海煒副教授河海大學(xué)國(guó)際工商學(xué)院聯(lián)系方式H），3787575（O）/p>

zhw@zhouhaiwei@1戰(zhàn)略管理周海煒副教授聯(lián)系方式：025-戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？2戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？2案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型ThehistoryofAT&TisinlargemeasurethehistoryofthetelephoneintheUnitedStates.AT&T:一個(gè)取得壟斷地位的電信公司AT&T可以追溯到1875年AlexanderGrahamBell所發(fā)明的電話19世紀(jì)AT&T就成為BellSystem的母公司,并且成為美國(guó)電話業(yè)的壟斷公司,公司所提供的電信服務(wù)在世界上也是一流的。1984年AT&T與美國(guó)司法部達(dá)成協(xié)議，分解為8個(gè)公司。1984年到1996年之間，AT&T對(duì)長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)和電信設(shè)備業(yè)務(wù)進(jìn)行了整合。目前AT&T幾乎提供從數(shù)據(jù)\語(yǔ)音\視頻等所有業(yè)務(wù),涉及有線\無(wú)線\數(shù)據(jù)三個(gè)網(wǎng)絡(luò)3案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型Thehistory案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國(guó)政府勒令美國(guó)電報(bào)電話公司（AT&T）分解成七個(gè)區(qū)域性經(jīng)營(yíng)公司.AT&T只保留長(zhǎng)途電訊公司、西方電器（一個(gè)生產(chǎn)電話設(shè)備的工廠）和貝爾實(shí)驗(yàn)室(世界著名的研究實(shí)驗(yàn)室）。從1984年到1993年中期，該公司削減了約140,000個(gè)職位。在計(jì)算機(jī)行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中，其長(zhǎng)途電訊公司服務(wù)的市場(chǎng)占有率從1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以來(lái)所有的經(jīng)歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個(gè)全球性公司。1993年初以來(lái)，AT&T銷(xiāo)售收入的20%以上來(lái)自于國(guó)際市場(chǎng)，估計(jì)到2000年將達(dá)到50%。鮑勃·愛(ài)倫（AT&T公司的總裁）在講述公司的國(guó)際銷(xiāo)售目標(biāo)時(shí)指出：50%這個(gè)數(shù)字并不神奇，更重要的是把公司發(fā)展成為一個(gè)全球性公司。全球性公司將擁有的機(jī)會(huì)和面臨的挑戰(zhàn)有：國(guó)外的發(fā)展機(jī)會(huì)、全球性競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和深入細(xì)致的開(kāi)發(fā)研究費(fèi)用等等。AT&T逐漸發(fā)展為一個(gè)全球公司4案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國(guó)把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強(qiáng)彼此間的溝通，無(wú)論何時(shí)何地為他們提供所需要的任何信息。AT&T建立新的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命在愛(ài)倫的領(lǐng)導(dǎo)下，AT&T公司采取了一系列的行動(dòng)向全球性公司這個(gè)目標(biāo)邁進(jìn)。如：①建立了新的公司結(jié)構(gòu)，鼓勵(lì)和其它獨(dú)立運(yùn)營(yíng)公司的合作；②花更多的時(shí)間致力于形成一系列公司價(jià)值觀念（如尊重個(gè)人和幫助顧客）；③雇傭組織以外的經(jīng)理以結(jié)束傳統(tǒng)的偏狹性；④和工會(huì)建立新的關(guān)系；⑤利用公司重要的技術(shù)或有吸引力的市場(chǎng)地位到其它公司投資。愛(ài)倫的全球化戰(zhàn)略“AT&T品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣”

AT&T的目標(biāo)案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型5把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強(qiáng)彼此間的溝通，無(wú)論何時(shí)何地為他們案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公司重組為三個(gè)公司,即一個(gè)系統(tǒng)及設(shè)備公司(LucentTechnologies),一個(gè)計(jì)算機(jī)公司(NCR),一個(gè)通信服務(wù)公司(仍被稱為AT&T)面對(duì)技術(shù)與市場(chǎng)變革進(jìn)行重組新的AT&T1996年后又開(kāi)始從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)為一個(gè)完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司,同時(shí)公司成為進(jìn)入INTERNET服務(wù),而其他一些業(yè)務(wù)則進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1997年C.MichaelArmstrong成為新的主席和CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命,在1998年的年度報(bào)告中,指出:“我們正在將AT&T從一個(gè)長(zhǎng)途通信公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)任何舉例的公司,從一個(gè)處理語(yǔ)業(yè)務(wù)的電話公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司,包括語(yǔ)音、數(shù)據(jù)和視頻，從一個(gè)國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)全球公司。“新的戰(zhàn)略使命6案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公司1、降低AT&的成本,而擴(kuò)張資本運(yùn)作,使AT&T在變化多端的市場(chǎng)上可以抓住機(jī)會(huì).2.收購(gòu)地方電話公司,合并兩個(gè)大的有線通信服務(wù)公司,成為美國(guó)最大的有線通信服務(wù)公司,收購(gòu)全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司.3.AT&T與BritishTelecom建立合資企業(yè),為全球客戶提供通信服務(wù).4.AT&T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò):寬帶\無(wú)線\數(shù)據(jù),四個(gè)獨(dú)立業(yè)務(wù):優(yōu)先、無(wú)線、商務(wù)、普通消費(fèi)者.Armstrong的戰(zhàn)略措施案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型71、降低AT&的成本,而擴(kuò)張資本運(yùn)作,使AT&T在變化多端的案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當(dāng)公司的外部環(huán)境變得復(fù)雜或發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時(shí),公司必須通過(guò)戰(zhàn)略加以應(yīng)對(duì)2.公司的戰(zhàn)略必須決定發(fā)展的基本方向3.公司的戰(zhàn)略必須有一致的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)4.公司的戰(zhàn)略必須有內(nèi)在管理變革的保障5.公司展露不僅涉及思想理念,而且涉及管理過(guò)程與政策措施8案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當(dāng)戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？9戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？9現(xiàn)代工商企業(yè)認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理首先需要認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組支薪的中高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當(dāng)?shù)胤Q為現(xiàn)代工商企業(yè)。何謂企業(yè)必須先了解它的目的，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此，它的基本功能只能有兩個(gè)，即營(yíng)銷(xiāo)與創(chuàng)新企業(yè)變革中國(guó)企業(yè)的改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰，政企分開(kāi)，權(quán)責(zé)明確，管理科學(xué)）10現(xiàn)代工商企業(yè)認(rèn)識(shí)戰(zhàn)略管理首先需要認(rèn)識(shí)企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組中國(guó)的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國(guó)企業(yè)改革的復(fù)雜性市場(chǎng)體制傳統(tǒng)管理文化國(guó)家治理科學(xué)管理文化西方企業(yè)管理競(jìng)爭(zhēng)技術(shù)與創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)人際關(guān)系社會(huì)保障同樣是戰(zhàn)略管理，中國(guó)企業(yè)的戰(zhàn)略管理與西方企業(yè)非常不同11中國(guó)的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國(guó)企業(yè)改革的復(fù)雜性市場(chǎng)體制傳統(tǒng)管企業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識(shí)管理需要關(guān)注兩個(gè)方面的企業(yè)管理新思想，這些新的思想均蘊(yùn)涵者新的戰(zhàn)略思想第二，服務(wù)企業(yè)的服務(wù)管理知識(shí)和服務(wù)這兩個(gè)要素正在使企業(yè)變得與以往非常不一樣。12企業(yè)發(fā)展的新趨勢(shì)及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識(shí)管

案例：英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)1994年，英國(guó)石油公司開(kāi)展了一個(gè)稱為虛擬團(tuán)隊(duì)（Virtual團(tuán)隊(duì)work）的項(xiàng)目。過(guò)去，英國(guó)石油公司的鉆井船如果出現(xiàn)故障，需要專家乘坐直升飛機(jī)到現(xiàn)場(chǎng)解決問(wèn)題，費(fèi)用平均達(dá)到150,000美元/每天。這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)是通過(guò)先進(jìn)的技術(shù)，建立一個(gè)跨越地理和組織邊界的虛擬團(tuán)隊(duì)，使英國(guó)石油公司的員工可以通過(guò)遠(yuǎn)程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。鉆井船的工程師在一臺(tái)小型攝像機(jī)面前檢修有故障的設(shè)備，這臺(tái)攝像機(jī)通過(guò)衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過(guò)實(shí)時(shí)的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。案例:英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目13

案例：英國(guó)石油公司的虛擬團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)案例:英國(guó)石油公司的從傳統(tǒng)企業(yè)到知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的針對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策與制定的管理過(guò)程傳統(tǒng)企業(yè)知識(shí)型企業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)品市場(chǎng)知識(shí)管理知識(shí)市場(chǎng)14從傳統(tǒng)企業(yè)到知識(shí)型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的知識(shí)型企業(yè)建立知識(shí)型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識(shí)而非職能部門(mén)，因此職能部門(mén)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)組織中已不再是組織的主體。雖然其仍可能存在，但數(shù)目、規(guī)模和成員人數(shù)將顯著下降，工作可能只是一些例行事務(wù)，如資料的收集、向顧客發(fā)送信息、網(wǎng)絡(luò)的維護(hù)及組織內(nèi)部設(shè)備的更新及負(fù)責(zé)加工、生產(chǎn)產(chǎn)品，它們更多只是需要有一些有生產(chǎn)能力的熟練的工人。組織主要成員是知識(shí)工作者，他們是各領(lǐng)域的專家或知識(shí)工人，基于所在領(lǐng)域它們劃歸于不同的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)形成組織的主體結(jié)構(gòu)，并作為一種資源和能力存在。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價(jià)值觀及相應(yīng)的組織條例將為知識(shí)工作者提供統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)。知識(shí)工作者們將定期培訓(xùn)、相互間交流及從外部獲取知識(shí)，以保證知識(shí)的不斷更新增長(zhǎng)，使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

15知識(shí)型企業(yè)建立知識(shí)型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識(shí)而非職能部1、建立企業(yè)的全球化管理意識(shí)。

2、建立企業(yè)智力資本發(fā)展計(jì)劃。

3、

企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織方式。

4、建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。

5、

系統(tǒng)創(chuàng)新管理。

6、基于知識(shí)的人才激勵(lì)模式。

（1）組織成員擁有一個(gè)共同的愿景

（2）組織由多個(gè)創(chuàng)造性個(gè)體組成。

（3）善于不斷學(xué)習(xí)。

（4）扁平式結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)

（5）員工自主管理（6）組織的邊界將被重新界定（7）領(lǐng)導(dǎo)者的新角色

學(xué)習(xí)型組織具有如下的特征：知識(shí)型組織的特點(diǎn)知識(shí)型組織的特點(diǎn)161、建立企業(yè)的全球化管理意識(shí)。（1）組織成員擁有一個(gè)共同的企業(yè)知識(shí)的涵義包括四個(gè)基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營(yíng)性知識(shí)，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論與能力理論中，這種知識(shí)資源構(gòu)成競(jìng)爭(zhēng)力的重要部分。二是指企業(yè)中與個(gè)人、組織、文化密切相關(guān)的管理知識(shí)，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中起協(xié)調(diào)、激勵(lì)、促進(jìn)、控制等作用。三是指企業(yè)像人一樣可以類(lèi)比為一個(gè)生命體，能擁有知識(shí)和具有學(xué)習(xí)能力。四是指企業(yè)可以通過(guò)成員的組織狀態(tài)共享知識(shí)。因此，概括地說(shuō)企業(yè)知識(shí)是為企業(yè)這個(gè)組織所擁有、共享、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)技術(shù)與方法、組織與文化等管理方面的知識(shí)。

知識(shí)管理有兩層含義，第一，知識(shí)管理是對(duì)知識(shí)的管理，由此產(chǎn)生了不同的管理方法和過(guò)程；第二，知識(shí)管理是經(jīng)營(yíng)管理創(chuàng)新，是一種新的管理思想，由此需要進(jìn)行管理變革。

企業(yè)知識(shí)的涵義和知識(shí)管理17企業(yè)知識(shí)的涵義包括四個(gè)基本方面：知識(shí)管理有兩層含義，第一，知達(dá)文波特曾經(jīng)對(duì)23家公司的31個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目開(kāi)展研究，他認(rèn)為公司中的知識(shí)管理需求與應(yīng)用可分為四類(lèi)，可以構(gòu)成一個(gè)公司的基本知識(shí)系統(tǒng)。（1）知識(shí)庫(kù)（KnowledgeRepository）建設(shè)及應(yīng)用知識(shí)庫(kù)建設(shè)可以從信息數(shù)據(jù)庫(kù)開(kāi)始。將企業(yè)相關(guān)的各類(lèi)文檔、筆記、報(bào)告、演示稿、文章等進(jìn)行結(jié)構(gòu)化處理后存入知識(shí)庫(kù)，使之易于提取。存入知識(shí)庫(kù)的信息又可分為來(lái)自外部的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手信息、研究報(bào)告和產(chǎn)品資料等內(nèi)部信息以及涉及公司機(jī)密的非正式討論記錄等。（2）知識(shí)通道（KnowledgeAccess）建設(shè)及應(yīng)用知識(shí)通道是一種共享機(jī)制。當(dāng)某人需要知識(shí)時(shí)，能找到擁有此項(xiàng)知識(shí)的人，并將知識(shí)傳遞給需要它的人，它屬于知識(shí)共享的范疇。（3）知識(shí)環(huán)境（KnowledgeEnvironment）培育這里主要指知識(shí)管理的軟環(huán)境，包括企業(yè)基本制度和企業(yè)文化環(huán)境。（4）知識(shí)資產(chǎn)（KnowledgeAsset）管理目前企業(yè)有一套成熟的財(cái)務(wù)上的資產(chǎn)評(píng)估體系，但對(duì)知識(shí)如何評(píng)估卻眾說(shuō)紛紜，企業(yè)需要將企業(yè)知識(shí)視為一種資產(chǎn)進(jìn)行管理。企業(yè)的知識(shí)系統(tǒng)18達(dá)文波特曾經(jīng)對(duì)23家公司的31個(gè)知識(shí)管理項(xiàng)目開(kāi)展研究，他認(rèn)為西門(mén)子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)提升過(guò)程，通過(guò)知識(shí)管理實(shí)現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革。西門(mén)子公司通過(guò)一系列知識(shí)管理實(shí)踐，希望在產(chǎn)品上市時(shí)間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個(gè)方面獲得改善。(1)縮短產(chǎn)品上市時(shí)間——通過(guò)加速知識(shí)流和知識(shí)整合；(2)擴(kuò)大對(duì)市場(chǎng)的觀察視野，以及早獲得戰(zhàn)略機(jī)遇或危機(jī)的信號(hào)——通過(guò)感知和獲取遍布全球的知識(shí)和信息，并對(duì)之實(shí)現(xiàn)有效共享和管理；(3)降低協(xié)作成本——通過(guò)實(shí)施實(shí)踐社區(qū)，以之來(lái)管理企業(yè)核心能力并加速知識(shí)創(chuàng)新；(4)改善客戶忠誠(chéng)度——通過(guò)建立面向客戶的虛擬社區(qū)來(lái)實(shí)現(xiàn)；(5)加速各種創(chuàng)新實(shí)踐在組織中的傳播——通過(guò)組織知識(shí)座談、知識(shí)咖啡館等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)。案例：西門(mén)子公司的知識(shí)管理19西門(mén)子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案知識(shí)社區(qū)：試圖跨組織邊界達(dá)到“最佳實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)域的知識(shí)能夠通過(guò)社區(qū)交流得到共享，使員工可以對(duì)業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗(yàn)。知識(shí)集市：如果說(shuō)知識(shí)社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識(shí)集市則提供了有關(guān)知識(shí)管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過(guò)提供知識(shí)地圖、以及企業(yè)Intranet來(lái)進(jìn)行最佳實(shí)踐傳輸，保證所有員工能夠訪問(wèn)最佳實(shí)踐資源。知識(shí)環(huán)境：知識(shí)環(huán)境主要是“軟”環(huán)境方面對(duì)企業(yè)知識(shí)管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價(jià)值觀等方面來(lái)推進(jìn)知識(shí)管理在企業(yè)的實(shí)施，在組織中形成知識(shí)交流的氣氛和知識(shí)共享的文化，使員工能夠有效進(jìn)行“從業(yè)務(wù)中學(xué)”、“分布學(xué)習(xí)”以及“虛擬團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)”。知識(shí)管理關(guān)鍵過(guò)程：建設(shè)知識(shí)社區(qū)、知識(shí)集市以及知識(shí)環(huán)境的最終目的就是為了有效實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)知識(shí)過(guò)程的管理，使企業(yè)知識(shí)共享、知識(shí)應(yīng)用、知識(shí)創(chuàng)新的水平上一個(gè)新臺(tái)階。案例：西門(mén)子公司的知識(shí)管理20知識(shí)社區(qū)：試圖跨組織邊界達(dá)到“最佳實(shí)踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個(gè)領(lǐng)知識(shí)管理的發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源，不僅是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)的知識(shí)尤其是一些隱性知識(shí)難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所模仿，而且還在于當(dāng)前的知識(shí)存量所形成的知識(shí)結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)有不同的發(fā)現(xiàn)未來(lái)機(jī)會(huì)、配置資源的方法，企業(yè)現(xiàn)有的知識(shí)決定了企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度也是不同的。企業(yè)是一個(gè)知識(shí)的集合體，企業(yè)的知識(shí)存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)品及市場(chǎng)力量中體現(xiàn)出競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。因此，知識(shí)，也只有知識(shí)，才是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根源。

知識(shí)管理是實(shí)現(xiàn)公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的管理

21知識(shí)管理的發(fā)展對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？知識(shí)是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長(zhǎng)期以來(lái)人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來(lái)加以管理，往往使用一般產(chǎn)品管理的方法。但是當(dāng)服務(wù)在市場(chǎng)中越來(lái)越重要時(shí)，我們不得不研究服務(wù)管理本身的特點(diǎn)，而不是簡(jiǎn)單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。案例1：服務(wù)流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心——輻射傳遞網(wǎng)絡(luò)聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運(yùn)送抵目的地的服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新案例2：100元壽司店的準(zhǔn)時(shí)便捷服務(wù)運(yùn)營(yíng)案例3：為通新勤人員洗衣的服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)22案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長(zhǎng)期以來(lái)人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來(lái)加什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無(wú)形性特征的一項(xiàng)活動(dòng)或一系列活動(dòng)，它通常但并非一定是發(fā)生在顧客和服務(wù)雇員和物質(zhì)資源或商品和服務(wù)供應(yīng)商系統(tǒng)之間的交互活動(dòng)，它為顧客提出的問(wèn)題提供解決方案。服務(wù)通常在生產(chǎn)的同時(shí)進(jìn)行消費(fèi)，并且以某種形式提供附加價(jià)值（如便利性、娛樂(lè)性、時(shí)效性、舒適或健康），它特別強(qiáng)調(diào)與顧客相關(guān)的無(wú)形性。服務(wù)包分析與服務(wù)設(shè)計(jì)、服務(wù)質(zhì)量評(píng)價(jià)與管理、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)開(kāi)發(fā)、服務(wù)流程設(shè)計(jì)、服務(wù)支持設(shè)施設(shè)計(jì)、服務(wù)設(shè)施定位、服務(wù)接觸23什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無(wú)形性特征的一項(xiàng)活動(dòng)或服務(wù)管理從認(rèn)識(shí)服務(wù)包開(kāi)始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，該組合有以下四個(gè)特征：1、支持性設(shè)施：提供服務(wù)前必須到位的物質(zhì)資源，如：飛機(jī)、醫(yī)院2、輔助物品：顧客購(gòu)買(mǎi)和消費(fèi)的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品。如：替換的汽車(chē)零部件、法律文件、醫(yī)療設(shè)備3、顯性服務(wù)：那些可以用感官覺(jué)察到的和構(gòu)成服務(wù)的基本或本質(zhì)特性的利益。如：修車(chē)后的汽車(chē)可以平穩(wěn)行駛4、隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來(lái)的精神上的收獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特性。如：貸款辦公室的私密性，名校的身份地位。24服務(wù)管理從認(rèn)識(shí)服務(wù)包開(kāi)始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)個(gè)人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感知服務(wù)質(zhì)量：1.超出期望ES＜PS(質(zhì)量驚喜)2.滿足期望ES≈PS(滿意的質(zhì)量)3.低于期望ES＞PS(不可接受的質(zhì)量)服務(wù)質(zhì)量要素：可靠性響應(yīng)性保證性移情性有形性25服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)個(gè)人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感服務(wù)流程設(shè)計(jì)：服務(wù)藍(lán)圖InitiallyScreeningVerifyIncomedataVerifypayerDeclineNotifycustomerCreditcheckCreditbureauEmployerBankaccts.DatabaserecordsBranchrecordsAccountingAcceptPrintpaymentbookIssuecheckReceivedpaymentConfirmDelinquentFinalpaymentCloseaccount$0$PaybookLoanapplicationBranchOfficerLineofvisibilityDeny1dayConfirm2days3daysFFFFFWW26服務(wù)流程設(shè)計(jì)：服務(wù)藍(lán)圖InitiallyVerifyVer服務(wù)組織與顧客接觸的員工顧客效率與自主權(quán)效率與滿意度感知控制對(duì)服務(wù)接觸進(jìn)行有效管理：1。服務(wù)組織支配的服務(wù)接觸2。員工支配的服務(wù)接觸3。顧客支配的服務(wù)接觸服務(wù)接觸的管理27服務(wù)組織與顧客接觸顧客效率與自主權(quán)效率與滿意度感知控制對(duì)服務(wù)服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，因此，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點(diǎn)2。服務(wù)管理以科學(xué)管理為基礎(chǔ)，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。服務(wù)管理是企業(yè)面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的管理，是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，戰(zhàn)略管理需要建立在服務(wù)管理之上28服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強(qiáng)調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，工商知識(shí)(BusinessKnowledge)人力資源管理研究與開(kāi)發(fā)生產(chǎn)管理財(cái)務(wù)管理質(zhì)量管理會(huì)計(jì)組織設(shè)計(jì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)信息管理與知識(shí)管理Business戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營(yíng)知識(shí)與管理知識(shí)管理知識(shí)(ManagementKnowledge)管理的核心是人行為科學(xué)組織行為學(xué)社會(huì)學(xué)政治學(xué)企業(yè)文化企業(yè)倫理Management企業(yè)29工商知識(shí)(BusinessKnowledge)Busine戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工廠制度現(xiàn)代工商企業(yè)大公司體制跨國(guó)公司企業(yè)變革19世紀(jì)20世紀(jì)初20世紀(jì)20-30年代20世紀(jì)50年代20世紀(jì)90年代后大量需求的市場(chǎng)多樣化的市場(chǎng)全球化的市場(chǎng)變化的技術(shù)與市場(chǎng)提高效率追求效果適應(yīng)變革30戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工現(xiàn)大跨企19世紀(jì)20世紀(jì)初20世紀(jì)戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀(jì)至二十世紀(jì)的美國(guó)現(xiàn)代工商企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)以接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)現(xiàn)有生產(chǎn)和分配過(guò)程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來(lái)的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。大規(guī)模生產(chǎn)方式：美國(guó)企業(yè)的技術(shù)特征科學(xué)化的管理使現(xiàn)代企業(yè)得以形成并在20世紀(jì)初導(dǎo)致了企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)，一些大規(guī)模的企業(yè)開(kāi)始出現(xiàn)，如福特、通用汽車(chē)、杜邦等。新型的企業(yè)制度和管理結(jié)構(gòu)與方式使企業(yè)成長(zhǎng)的經(jīng)濟(jì)動(dòng)力充分發(fā)揮了作用多樣化發(fā)展的大型企業(yè)企業(yè)的由規(guī)模經(jīng)濟(jì)向范圍經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型大型跨國(guó)公司：當(dāng)前世界市場(chǎng)的主要競(jìng)爭(zhēng)力量企業(yè)變革：各種經(jīng)營(yíng)和管理方式的企業(yè)紛紛出現(xiàn)31戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀(jì)至二十世紀(jì)的美國(guó)現(xiàn)代工商企業(yè)過(guò)去的假設(shè)現(xiàn)實(shí)的狀況1．存在唯一正確的方法組織一個(gè)企業(yè)管理可以針對(duì)不同狀況，無(wú)論簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)、功能結(jié)構(gòu)或多部門(mén)結(jié)構(gòu)，任何時(shí)候都不是唯一正確的。2．管理原則只適合于企業(yè)的組織大量非盈利組織使管理學(xué)不再只指企業(yè)管理了。3．存在唯一正確的方法組織人不同的人需要用不同的方法管理，對(duì)知識(shí)工作者需要樂(lè)隊(duì)指揮方式而不是命令方式。4．技術(shù)、市場(chǎng)和最終用途是確定的且基本不重疊技術(shù)作用的邊界已消失，一個(gè)企業(yè)感受到的壓力可以來(lái)自任何地方。5．管理的范圍只適宜用于一個(gè)組織的資產(chǎn)和雇員將外部環(huán)境的各種力量考慮進(jìn)來(lái)。6．管理的工作是經(jīng)營(yíng)企業(yè)而不是關(guān)注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必須關(guān)注外部績(jī)效、管理的成果由外部決定7．國(guó)界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng)跨國(guó)企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實(shí)七個(gè)傳統(tǒng)管理假設(shè)及其現(xiàn)實(shí)狀況32過(guò)去的假設(shè)現(xiàn)實(shí)的狀況1．存在唯一正確的方法組織一個(gè)企業(yè)管理可戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)調(diào)整成熟擴(kuò)張企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型追求效率追求效果33戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長(zhǎng)調(diào)整成熟擴(kuò)張企業(yè)成長(zhǎng)的不同階段案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目1985年，推行全面質(zhì)量管理1994年，通過(guò)IS09001認(rèn)證1996年，在家電王國(guó)日本投資11億日元，成立日本科龍公司(研究所)，同年科龍H股在香港上市，籌資25億元1998年，科龍與華寶強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，成為國(guó)內(nèi)空調(diào)老大同年，世界經(jīng)濟(jì)論壇授予科龍“全球最佳增長(zhǎng)公司”獎(jiǎng)

1997年，通過(guò)IS014001環(huán)保認(rèn)證1998年11月50日，王國(guó)端接任科龍集團(tuán)董事長(zhǎng)兼總裁2000年高層改組1999年，家電行業(yè)的價(jià)格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開(kāi)始上電冰箱項(xiàng)目6月科龍宣布組織轉(zhuǎn)型，要實(shí)現(xiàn)多元化2000年3月科龍制定了向電子商務(wù)進(jìn)軍的計(jì)劃

2000年6月28日，王國(guó)端宣布引退徐鐵峰繼任，稱：“新科龍從今天開(kāi)始出現(xiàn)了”2000年出現(xiàn)6.78億元的虧損2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識(shí)別系統(tǒng)2000年9月6日，科龍宣布啟動(dòng)“世紀(jì)品牌工程”，2000年8月，科龍將投資1．2億元建立新?tīng)I(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)2001年10月科龍被格林柯?tīng)柺召?gòu)，開(kāi)始新的歷程34案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開(kāi)始上戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？35戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？35企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理體制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

戰(zhàn)略：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為謀求長(zhǎng)期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)，以正確的指導(dǎo)思想，對(duì)企業(yè)使命、目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)方向、重大經(jīng)營(yíng)方針、策略和實(shí)施步驟作長(zhǎng)期、系統(tǒng)、全局的謀劃。36企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)管理體制企例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀況國(guó)際市場(chǎng)主要客戶主要競(jìng)爭(zhēng)者替代業(yè)務(wù)行業(yè)管理人財(cái)物資源運(yùn)輸能力區(qū)位優(yōu)勢(shì)成本主營(yíng)業(yè)務(wù)及份額多樣化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)特征所有權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素37例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟(jì)狀況人財(cái)物一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個(gè)部分(1)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析。(2)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)。(3)企業(yè)經(jīng)營(yíng)方向，經(jīng)營(yíng)方針和策略。(4)戰(zhàn)略實(shí)施步驟和階段。安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：·企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；·企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向；·企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；·企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。

企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容38一個(gè)完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個(gè)部分安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究往往認(rèn)為應(yīng)該告訴企業(yè)他們的戰(zhàn)略應(yīng)該如何構(gòu)成，這里采用安索夫的說(shuō)法。安索夫認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個(gè)問(wèn)題：·企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；·企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向；·企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；

·企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。39企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對(duì)于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場(chǎng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)拓多樣化經(jīng)營(yíng)考慮企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產(chǎn)品（服務(wù)）和市場(chǎng)兩個(gè)角度來(lái)分析。這兩個(gè)角度也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中考慮其他業(yè)務(wù)問(wèn)題的的關(guān)鍵點(diǎn)。企業(yè)成長(zhǎng)方向的分析40現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場(chǎng)新市場(chǎng)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)市場(chǎng)開(kāi)拓多樣化例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運(yùn)輸、油運(yùn)企業(yè)產(chǎn)品和市場(chǎng)范圍；運(yùn)輸服務(wù)、油運(yùn)服務(wù)、長(zhǎng)江及沿海國(guó)際航運(yùn)2、企業(yè)的成長(zhǎng)方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)向未來(lái)產(chǎn)品和市場(chǎng)相結(jié)合的態(tài)勢(shì)移動(dòng)的方向；現(xiàn)有的業(yè)務(wù)：油運(yùn)現(xiàn)有的市場(chǎng)：從客戶分析、從區(qū)域航線分析3、企業(yè)如何獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)、資源與能力、獨(dú)特性

4、企業(yè)如何將各經(jīng)營(yíng)單位聯(lián)合起來(lái)產(chǎn)生大于各經(jīng)營(yíng)單位各自努力之和。有無(wú)多樣化業(yè)務(wù)？41例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運(yùn)輸、油運(yùn)41企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略：考慮企業(yè)一旦選定了某種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進(jìn)行竟?fàn)幓蜻\(yùn)行。企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略42企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進(jìn)入哪種類(lèi)型的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)。企戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？43戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？43環(huán)境──戰(zhàn)略──組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的基本思考構(gòu)架44環(huán)境──戰(zhàn)略──組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的作用 （1）

戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評(píng)估目前的戰(zhàn)略合理性。

（2）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對(duì)內(nèi)外環(huán)境的就化保持高度警惕性。 （3）

戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時(shí)刻關(guān)注未來(lái)。（4）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)努力尋求機(jī)會(huì)和開(kāi)拓潛在的領(lǐng)域。

（5）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)合理配置有限資源獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。

(6)戰(zhàn)略可以使企業(yè)改進(jìn)決策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。 (7)戰(zhàn)略可以通過(guò)參與增強(qiáng)凝聚力。45戰(zhàn)略管理的作用 （1）

戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評(píng)估戰(zhàn)略管理過(guò)程:動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略管理模型：盡管表述和歸納有別，但大致的過(guò)程是一致的。戰(zhàn)略分析──戰(zhàn)略選擇──戰(zhàn)略實(shí)施──戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略規(guī)劃──戰(zhàn)略實(shí)施──戰(zhàn)略控制──戰(zhàn)略修正。

戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)：簡(jiǎn)單地說(shuō)就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實(shí)施的過(guò)程。企業(yè)戰(zhàn)略管理過(guò)程46戰(zhàn)略管理過(guò)程:戰(zhàn)略管理(strategicmanage企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的兩個(gè)問(wèn)題：①不同的戰(zhàn)略模式與結(jié)構(gòu)的適應(yīng)簡(jiǎn)單結(jié)構(gòu)——功能結(jié)構(gòu)——多部門(mén)結(jié)構(gòu)——組織的網(wǎng)絡(luò)化②企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵(lì)問(wèn)題由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調(diào)各自的利益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實(shí)現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)控制的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系是戰(zhàn)略管理的一個(gè)中心議題。戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)誰(shuí)先誰(shuí)后？

錢(qián)德勒——結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略

安索夫——戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)47企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的

飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)

動(dòng)力系統(tǒng)集團(tuán)

塑料集團(tuán)工業(yè)系統(tǒng)集團(tuán)金融服務(wù)集團(tuán)家用電器集團(tuán)全國(guó)廣播公司資訊服務(wù)集團(tuán)照明工程集團(tuán)醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團(tuán)運(yùn)輸系統(tǒng)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃而建立的相對(duì)獨(dú)立的組織機(jī)構(gòu)，它一般由一名負(fù)責(zé)的副總經(jīng)理及其下屬部門(mén)經(jīng)理所組成。一個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、獨(dú)特的市場(chǎng)重點(diǎn)以及擁有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)職能（設(shè)計(jì)、制造、會(huì)計(jì)、經(jīng)銷(xiāo)等）。（1）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須具有面向市場(chǎng)的整體權(quán)力，必須能致力于其需要和目的相同的顧客群所組成的細(xì)分市場(chǎng)。（2）戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位必須擁有包括采購(gòu)、設(shè)計(jì)、制造、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與銷(xiāo)售、服務(wù)在內(nèi)的重要經(jīng)營(yíng)功能。但也可以和其它部門(mén)共享某些功能。（3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。案例：GE公司的戰(zhàn)略變革48飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)集團(tuán)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)規(guī)劃而建

1981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還很不錯(cuò)的情況下，對(duì)公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機(jī)設(shè)置等各方面進(jìn)行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號(hào)，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從此"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略就成為GE業(yè)務(wù)發(fā)展的指導(dǎo)方針。

GE不再堅(jiān)持“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

雖然韋爾奇悄悄地改變了戰(zhàn)略，但并沒(méi)有完全放棄"數(shù)一數(shù)二"。他的意圖是使GE在那些開(kāi)始時(shí)較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開(kāi)放些，膽子更大些。如果GE堅(jiān)持'數(shù)一數(shù)二'的經(jīng)營(yíng)策略，是否將放棄許多很好的商業(yè)機(jī)會(huì)?為什么戰(zhàn)略變了？案例：GE公司的戰(zhàn)略變革491981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展?fàn)顩r還很不錯(cuò)的情況戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？50戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？50戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)高瞻遠(yuǎn)矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾種常見(jiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略思想幾種主要的戰(zhàn)略思想51戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學(xué)習(xí)高瞻遠(yuǎn)矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾當(dāng)公司根據(jù)一般的、行業(yè)的和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特征制定并實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，可以獲得高額利潤(rùn)。2行業(yè)分析是獲得企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。3通過(guò)企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨(dú)特性。4企業(yè)內(nèi)部能力必須是外部環(huán)境所需要的。

（1）每個(gè)組織是獨(dú)特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤(rùn)的重要來(lái)源。（2）公司具有不同資源，開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的能力。因此，在特定行業(yè)中競(jìng)爭(zhēng)的所有公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略、相關(guān)的資源和能力。（3）資源基礎(chǔ)模型還假設(shè)：資源不能在公司間自由流動(dòng)。資源的差異（其它公司無(wú)法得到或復(fù)制）和公司利用這些資源的獨(dú)特方式是公司形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。行業(yè)定位核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時(shí)代當(dāng)前兩種主流的戰(zhàn)略思想52當(dāng)公司根據(jù)一般的、行業(yè)的和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的特征制定并實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，可兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位能力53兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位能力53這一定義的重點(diǎn)在于把能力視為企業(yè)用以識(shí)別和形成自我特殊技能的功能集合體。

1）核心能力是組織中匯集起來(lái)的、特別是怎樣整合各種產(chǎn)品訣竅和技術(shù)的能力。

2）核心能力與技術(shù)相關(guān)，同樣也與工作的組織、價(jià)值的塑造相關(guān)。

3）核心能力是工作中跨組織邊界的傳播、協(xié)同與深度的認(rèn)同。

4）核心能力不會(huì)因使用而衰退，相反，能力越是應(yīng)用與分享便越能增強(qiáng)，但能力需要培養(yǎng)和保護(hù)，如果不使用知識(shí)便會(huì)衰退。

核心能力是組織中的積累性知識(shí)，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的知識(shí)和有機(jī)結(jié)合多種技術(shù)的學(xué)識(shí)。核心能力佳能的核心能力摩托羅拉大學(xué)54這一定義的重點(diǎn)在于把能力視為企業(yè)用以識(shí)別和形成自我特殊技能的本田汽車(chē)的啟示：汽車(chē)工業(yè)的奇跡：本田公司日本的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？波特： 日本企業(yè)沒(méi)有戰(zhàn)略？！

日本企業(yè)的質(zhì)量與成本管理

日本公司成功的奧秘 企業(yè)文化與經(jīng)營(yíng)哲學(xué)： 松下幸之住：企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué) 集體主義和東方的執(zhí)著精神

向美國(guó)企業(yè)學(xué)什么？向日本企業(yè)學(xué)什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略55本田汽車(chē)的啟示：日本的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？波特： 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理56第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理56企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境，這些環(huán)境因素與企業(yè)自身存在一種互動(dòng)與轉(zhuǎn)換的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜和多變是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

外部環(huán)境對(duì)于企業(yè)而言，多是不可控的。現(xiàn)化企業(yè)要求與外部環(huán)境相融合，在外部中尋找機(jī)會(huì)，避開(kāi)危脅，因此外部環(huán)境分析是重要的。

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)：①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

②戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險(xiǎn)是未來(lái)的。

③戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境57企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境環(huán)境審視（environmentalscanning）,外部分析（externalaudit）企業(yè)外部環(huán)境分析的重點(diǎn)是識(shí)別和評(píng)價(jià)超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢(shì)與事件，如國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)、社會(huì)問(wèn)題、信息技術(shù)和計(jì)算機(jī)革命等。外部分析可以揭示企業(yè)面對(duì)的機(jī)會(huì)和威脅，從而可以使管理者利用和減輕外部的影響。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析58環(huán)境審視（environmentalscanning）,外①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

②戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機(jī)遇和危脅，而這機(jī)遇和危險(xiǎn)是未來(lái)的。

③戰(zhàn)略環(huán)境時(shí)刻處于動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)宏觀環(huán)境分析59①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

（1）政治制度、體制。（2）政府的穩(wěn)定性。（3）特殊的經(jīng)濟(jì)政策。（4）反托拉斯法。（5）稅法。（6）環(huán)境保立法。（7）勞工就業(yè)法。（8）外貿(mào)立法。政治法律環(huán)境（1）GDP（2）利率（3）通貨膨脹率（4）貿(mào)易赤字或盈余（5）個(gè)人儲(chǔ)蓄率和企業(yè)儲(chǔ)蓄率（6）行業(yè)結(jié)構(gòu)（7）市場(chǎng)需求（8）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）工藝創(chuàng)新。（3）研究和開(kāi)發(fā)支出（4）專利保護(hù)。（5）新型通訊技術(shù)。（6）科研重點(diǎn)。（7）新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)及商業(yè)化。技術(shù)環(huán)境（1）核心價(jià)值觀。（2）生活方式。（3）文化及亞文化。（4）職業(yè)偏好。（5）社會(huì)組織。（6）教育。社會(huì)文化環(huán)境（1）人口規(guī)模（2）年齡結(jié)構(gòu)（3）人口分布（4）種族結(jié)構(gòu)（5）收入分布人口企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容60（1）政治制度、體制。政治法律環(huán)境（1）GDP經(jīng)濟(jì)環(huán)

（1）國(guó)際國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)（2）有關(guān)部門(mén)法律政策（3）特殊的行業(yè)管理政策。（4）反托拉斯法。（5）外貿(mào)（6）環(huán)境立法。政治法律環(huán)境（1）GDP（2）利率（3）通貨膨脹率（4）國(guó)際貿(mào)易（5）國(guó)際石油市場(chǎng)（6）行業(yè)結(jié)構(gòu)（7）市場(chǎng)需求（8）經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)濟(jì)環(huán)境（1）運(yùn)輸技術(shù)（2）運(yùn)輸設(shè)施。（3）服務(wù)體系開(kāi)發(fā)（4）信息技術(shù)。

技術(shù)環(huán)境（1）核心價(jià)值觀。（2）生活方式。（3）文化及亞文化。（4）職業(yè)偏好。（5）社會(huì)組織。（6）教育。社會(huì)文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容61（1）國(guó)際國(guó)內(nèi)政治局勢(shì)政治法律環(huán)境（1）GDP經(jīng)濟(jì)環(huán)定量預(yù)測(cè)的主要方法：（1）計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)模型（2）回歸分析（3）趨勢(shì)外推法定性預(yù)測(cè)的主要方法：（1）銷(xiāo)售人員估計(jì)（2）管理人員評(píng)價(jià)（3）預(yù)測(cè)調(diào)查和市場(chǎng)研究（4）總體概要預(yù)測(cè)（5）德?tīng)柗祁A(yù)測(cè)法環(huán)境掃描觀察：通過(guò)觀察，企業(yè)能識(shí)別了同般環(huán)境中潛在變化的早期信號(hào)和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。在觀察階段，分析者的任務(wù)是處理那些模棱兩可不完整和互不關(guān)聯(lián)的信息。監(jiān)控：任務(wù)是觀察環(huán)境的改變是否會(huì)導(dǎo)致某種新的重要趨勢(shì)，這時(shí)的關(guān)鍵在于是否個(gè)有從事件中發(fā)現(xiàn)背后會(huì)合義的能力，并且需要監(jiān)控這種趨勢(shì)。預(yù)測(cè)：觀察和監(jiān)控關(guān)注的是一般環(huán)境中某一時(shí)刻正在發(fā)生的情況，而預(yù)測(cè)則是通過(guò)對(duì)觀察和監(jiān)控所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境變化和趨勢(shì)的分析，預(yù)期變化的方向和速度，并制定切實(shí)可行的方案。評(píng)價(jià)：將以上三個(gè)過(guò)程獲得的資料，確定對(duì)戰(zhàn)略有關(guān)鍵作用的要素，分析變化趨勢(shì)，確立重要性，從而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的信息，并據(jù)此這樣措施和時(shí)機(jī)。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62定量預(yù)測(cè)的主要方法：環(huán)境掃描企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析1）市場(chǎng)規(guī)模2）競(jìng)爭(zhēng)范圍3）市場(chǎng)增長(zhǎng)率及該行業(yè)處于生命周期4）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模5）顧客的數(shù)量及其相對(duì)規(guī)模6）縱向一體化發(fā)展7）進(jìn)入與退出該行業(yè)的難易程度8）技術(shù)變化行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有主要的共同特征，并售予同樣顧客的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。63行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特征分析1）市場(chǎng)規(guī)模行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有3.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)因素：

（1）產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)長(zhǎng)期變化的影響因素：A.人口因素

B.需要趨勢(shì)

C.替代品相對(duì)地位的變化D.互補(bǔ)產(chǎn)品相對(duì)地位的變化

E.顧客群的滲透

F.產(chǎn)品變革2）所服務(wù)細(xì)分客戶群的變化3）買(mǎi)主的學(xué)習(xí)。4）不確定性的減少。買(mǎi)主隨著時(shí)間的推移變得越來(lái)越老練，購(gòu)買(mǎi)成交越來(lái)越依賴充分的信息。5）專業(yè)知識(shí)的擴(kuò)散。6）經(jīng)驗(yàn)積累。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大或縮小。8）投入成本及匯率的變化。9）產(chǎn)品創(chuàng)新、營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新、過(guò)程創(chuàng)新。10）相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化。11）政府政策變化。12）主要企業(yè)的進(jìn)入和退出。行業(yè)演變分析：

引入行業(yè)演變的驅(qū)動(dòng)因素分析。2.

分析的一般步驟：確定有關(guān)驅(qū)動(dòng)因素——評(píng)價(jià)每一個(gè)驅(qū)動(dòng)因素對(duì)企業(yè)的影響——制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施行業(yè)演變分析643.行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)因素：

行業(yè)演變分析：

引入行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘65行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘65規(guī)模經(jīng)濟(jì)

在既定的時(shí)間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單位產(chǎn)品制造成本下降。這種效益即規(guī)模經(jīng)濟(jì)的效益，效益的來(lái)源是單位固定成本。產(chǎn)品的差異性

資金需求

進(jìn)入一個(gè)新的行業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)需要公司投入相當(dāng)?shù)馁Y金，除實(shí)物設(shè)備外，存貨、營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)及其它重要的企業(yè)職能都需要資金。轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本指顧客在從不同的供應(yīng)商處購(gòu)買(mǎi)商品或勞務(wù)時(shí)所花費(fèi)的一次性成本，購(gòu)買(mǎi)新的輔助設(shè)備和再培訓(xùn)雇員的成本，甚至結(jié)束一種關(guān)系的心理成本，都可能轉(zhuǎn)移到一個(gè)新供應(yīng)商身上。銷(xiāo)售渠道的進(jìn)入

隨著時(shí)間的推移，行業(yè)參與者通常都會(huì)逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷(xiāo)渠道。一旦建立，公司就會(huì)培養(yǎng)它們同渠道中經(jīng)銷(xiāo)商的關(guān)系。這種關(guān)系的培養(yǎng)成為批發(fā)商的轉(zhuǎn)換成本。不依賴于規(guī)模的成本劣勢(shì)

在上述情況下，現(xiàn)有公司擁有新進(jìn)入者無(wú)可比擬的成本優(yōu)勢(shì)，例如，專利產(chǎn)品技術(shù)、獲得原材料的有利途徑、有利的廠址位置、政府的補(bǔ)助，都可能造成這種成本優(yōu)勢(shì)。政府的政策

通過(guò)合格證和特許，政府可控制公司進(jìn)入某一行業(yè)。預(yù)期的報(bào)復(fù)

新進(jìn)入者的威脅66規(guī)模經(jīng)濟(jì)在既定的時(shí)間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單大量的或?qū)嵙ο喈?dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手

在有許多參與者參與的行業(yè)中，傾向于以激烈的競(jìng)爭(zhēng)為特征。由于有許多的參與者，很少有公司相信他們能夠采取行動(dòng)而不引起別人的反應(yīng)。通常，其它公司都會(huì)關(guān)注這些行動(dòng)并有選擇地作出反應(yīng)。頻繁的行動(dòng)和反應(yīng)模式必將導(dǎo)致激烈的競(jìng)爭(zhēng)。

緩慢的行業(yè)成長(zhǎng)

高額的固定成本和儲(chǔ)藏成本

缺乏差異性或轉(zhuǎn)換成本生產(chǎn)力過(guò)量

對(duì)手的多樣化

戰(zhàn)略利益重要

當(dāng)公司在一個(gè)對(duì)于大多數(shù)公司都相當(dāng)重要的特定行業(yè)中獲得成功時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)會(huì)變得更加激烈。高退出障礙同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析67大量的或?qū)嵙ο喈?dāng)?shù)母?jìng)爭(zhēng)對(duì)手同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度分析67戰(zhàn)略集團(tuán)是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類(lèi)似的戰(zhàn)略的公司群體。這些戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量的程度、定價(jià)策略、銷(xiāo)售渠道的選擇和對(duì)顧客服務(wù)的程度和類(lèi)型。這樣，特定戰(zhàn)略集團(tuán)中的成員都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。盡管集團(tuán)內(nèi)公司的戰(zhàn)略是類(lèi)似的，但它們又有別于其它戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)公司實(shí)施的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團(tuán)這個(gè)概念有以下幾層含意：首先，公司主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是該戰(zhàn)略集團(tuán)內(nèi)的其它成員。由于公司在集團(tuán)內(nèi)銷(xiāo)售類(lèi)似的產(chǎn)品給同樣的顧客，因此它們之間的競(jìng)爭(zhēng)相當(dāng)激烈。競(jìng)爭(zhēng)越激烈，對(duì)每個(gè)公司的利潤(rùn)率的威脅也就越大。其次，五種競(jìng)爭(zhēng)力量的強(qiáng)度隨戰(zhàn)略集團(tuán)的不同而有別。例如，作為買(mǎi)方，大型的、建立已久的賓館比那些小型的、地方化的飯館擁有更強(qiáng)大的力量。結(jié)果是，各種戰(zhàn)略集團(tuán)的公司采取不同的定價(jià)策略。第三，戰(zhàn)略集團(tuán)間在運(yùn)用戰(zhàn)略和著重強(qiáng)調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團(tuán)間展開(kāi)激烈競(jìng)爭(zhēng)的可能性越大。戰(zhàn)略集團(tuán)68戰(zhàn)略集團(tuán)是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類(lèi)似的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團(tuán)分析69戰(zhàn)略集團(tuán)分析69移動(dòng)壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)向另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變動(dòng)的壁壘，或阻止公司從一種戰(zhàn)略地位向另一種戰(zhàn)略地位運(yùn)動(dòng)的因素。

移動(dòng)壁壘解釋了為什么產(chǎn)業(yè)中的一些公司可以獲得高利潤(rùn)，一些公司為什么成功的戰(zhàn)略不能被其他企業(yè)迅速模仿等等。移動(dòng)壁壘70移動(dòng)壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)向另一個(gè)戰(zhàn)略集團(tuán)進(jìn)行戰(zhàn)略變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析是企業(yè)的一項(xiàng)重要工作競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對(duì)直接接觸的竟?fàn)帉?duì)手是最重視的，竟?fàn)帉?duì)手分析，因而也成為焦點(diǎn)，在企業(yè)制定、實(shí)施戰(zhàn)略時(shí)，竟?fàn)帉?duì)手的影響是相當(dāng)大，竟?fàn)帉?duì)手分析，的重點(diǎn)集中在與公司直接竟?fàn)幍拿恳粋€(gè)公司。71競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)分析是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對(duì)直接接觸的竟?fàn)幨裁戳α框?qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(通過(guò)未來(lái)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn))競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正在做什么？它能夠做什么？(通過(guò)其現(xiàn)行戰(zhàn)略來(lái)揭示)

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)自己和行業(yè)的評(píng)價(jià)是什么？(通過(guò)其設(shè)想來(lái)體現(xiàn))

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的潛力是什么？(通過(guò)其潛力來(lái)體現(xiàn))競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的主要問(wèn)題72什么力量驅(qū)使著競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(通過(guò)未來(lái)目標(biāo)來(lái)體現(xiàn))競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析的財(cái)務(wù)資源

．公司的借款能力

．公司內(nèi)部資金的再生能力物質(zhì)資源

．公司工廠的位置，設(shè)備的精良程度

．原材料的獲得途徑人力資源

．公司的經(jīng)理人員和工人的培訓(xùn)、經(jīng)歷、判斷力、智力、洞察力、適應(yīng)性、承擔(dān)的義務(wù)和忠誠(chéng)

組織資源

．公司正式的匯報(bào)結(jié)構(gòu)及其正式的計(jì)劃、控制、協(xié)

調(diào)機(jī)制技術(shù)資源

．技術(shù)的貯存，如專利、商標(biāo)、版權(quán)和商業(yè)秘密等

．成功運(yùn)用它們所需要的知識(shí)創(chuàng)新

．技術(shù)工人

．研究設(shè)備信譽(yù)

．對(duì)顧客的信譽(yù)

．品牌

．對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認(rèn)識(shí)

．對(duì)供應(yīng)商的信譽(yù)

．有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關(guān)系有形資源無(wú)形資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析73財(cái)務(wù)資源

．公司的借款能力物質(zhì)資源

．公司工案例吉利公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：制造刀片的“異常復(fù)雜的裝備”，案例麥肯錫的企業(yè)文化：1）把客戶的興趣放在增加公司的收益之上；

2）對(duì)客戶的業(yè)務(wù)保密；

3）真誠(chéng)且不要害怕對(duì)客戶的觀點(diǎn)提出挑戰(zhàn)；

4）只實(shí)施那些他（她）認(rèn)為是客戶最感興趣并且是Mckinsey能做得很好的工作。從資源、能力到核心競(jìng)爭(zhēng)力74案例吉利公司的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：案例麥肯錫的企業(yè)文化：從資源、能力到職能領(lǐng)域能力示例公司哲學(xué)公司是潛力而不是產(chǎn)品的集合體NEC管理有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟Corning,Toshiba

有效的組織結(jié)構(gòu)PepsiCo

聯(lián)系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動(dòng)力NCR管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理技術(shù)BoncOne,AmericanAirline市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)名牌產(chǎn)品的有效促銷(xiāo)Gillette,McKinseyConsulting人力資源有效和廣泛的培訓(xùn)計(jì)劃Motorola研究和開(kāi)發(fā)迅速的產(chǎn)品革新Intel,Honda

知識(shí)的廣泛運(yùn)用3M

纖維技術(shù)的廣泛運(yùn)用Dupont

基本的研究能力Sony,AT&T制造時(shí)新產(chǎn)品的迅速制造Benetton

小型電動(dòng)車(chē)的高效生產(chǎn)Black&Decker

零部件和產(chǎn)品的小型化Sony

高技術(shù)發(fā)動(dòng)機(jī)的引進(jìn)Mazda配貨送貨系統(tǒng)的的有效運(yùn)用Wal–Mart

產(chǎn)品的有效送配TheLimited公司能力舉例75職能領(lǐng)域能力示例公司哲學(xué)公司是潛力而不是價(jià)值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。或者稱之為“增值活動(dòng)”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價(jià)值鏈，每一經(jīng)營(yíng)活動(dòng)就是這一價(jià)值鏈上的一個(gè)環(huán)節(jié)。基本價(jià)值活動(dòng)：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)行、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、售后服務(wù)等?；緝r(jià)值活動(dòng)又可分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。輔助性增值活動(dòng)包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開(kāi)發(fā)、采購(gòu)管理等。案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運(yùn)動(dòng)鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析76價(jià)值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程分解為一系列互不相同但又相價(jià)值鏈分析：基本活動(dòng)77價(jià)值鏈分析：基本活動(dòng)77價(jià)值鏈分析：輔助活動(dòng)78價(jià)值鏈分析：輔助活動(dòng)78企業(yè)價(jià)值鏈分析舉例79企業(yè)價(jià)值鏈分析舉例79企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略意義通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來(lái)配合競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價(jià)值鏈聯(lián)系供應(yīng)商的價(jià)值鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值鏈客戶的價(jià)值鏈本企業(yè)的價(jià)值鏈80企業(yè)價(jià)值鏈的戰(zhàn)略意義通過(guò)價(jià)值鏈活動(dòng)的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來(lái)配合競(jìng)理論背景SWOT分析是60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計(jì)學(xué)派（DesignSchool)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實(shí)施兩個(gè)部分，在制定過(guò)程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅的相互制約因素。這個(gè)學(xué)派形成了一句至今仍有相當(dāng)影響的佳句：企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機(jī)會(huì)相適應(yīng)。

他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過(guò)一種模式，將企業(yè)目標(biāo)、方針政策、經(jīng)營(yíng)活動(dòng)和不確定的環(huán)境結(jié)合起來(lái)，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢(shì)（S）與劣勢(shì)（W）同時(shí)列在一張十字型圖表中加以對(duì)照，可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評(píng)價(jià)。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。81理論背景企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）·在資源管理上受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С帧す蛦T有良好的素質(zhì)和能力·有完善的資源管理方式與能力體系·與當(dāng)?shù)丨h(huán)境保護(hù)者有良好關(guān)系·國(guó)際知名度·能源消耗低·航運(yùn)體系的位置優(yōu)勢(shì)·自我控制良好·基礎(chǔ)設(shè)施陳舊·高的固定成本·債務(wù)·南北向航運(yùn)體系的不足·對(duì)能源銷(xiāo)售的障礙機(jī)會(huì)（O）威脅（T）·國(guó)際市場(chǎng)的資源開(kāi)發(fā)·航運(yùn)樞紐·獨(dú)立的航運(yùn)經(jīng)營(yíng)體系·為客戶可以提供多種能源·國(guó)際市場(chǎng)O&M服務(wù)·聯(lián)邦政府削減開(kāi)支·競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)至降價(jià)·客戶減少·原料價(jià)格上升·加強(qiáng)環(huán)境管理導(dǎo)致更多開(kāi)支企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析：TVA案例82優(yōu)勢(shì)（S）劣勢(shì)（W）·在資源管理上受到當(dāng)?shù)鼐用竦闹С值谝徊糠郑菏裁词瞧髽I(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進(jìn)行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：多樣化、國(guó)際化、兼并重組第四部分：如何實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理83第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理83戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對(duì)特定目標(biāo)和在產(chǎn)品、市場(chǎng)方面動(dòng)作范圍的描述，它要說(shuō)明公司應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，顧客是誰(shuí)，準(zhǔn)備為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)等內(nèi)容。彼得．德魯克《管理：任務(wù)、責(zé)任和實(shí)踐》：工商企業(yè)需要深入思考和說(shuō)明企業(yè)的理論，它要求明確地說(shuō)明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命，它要提出這樣的問(wèn)題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”企業(yè)不了解自己是什么，代表什么/自己的基本概念、價(jià)值觀、政策和信念，它就不能合理地改變自己。戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)是公司在遵循自己的戰(zhàn)略使命時(shí)所要達(dá)到的長(zhǎng)期的特定地位，是公司活動(dòng)在一定時(shí)期所要得到的結(jié)果。戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標(biāo)84戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對(duì)特定目標(biāo)和在產(chǎn)品、戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。

露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。戰(zhàn)略使命分析關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析（1）產(chǎn)品或服務(wù)（2）市場(chǎng)（3）技術(shù)（4）自我認(rèn)知企業(yè)將會(huì)是什么”的分析（1）市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)及市場(chǎng)潛力（2）經(jīng)濟(jì)發(fā)展和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)市場(chǎng)的推動(dòng)（3）沒(méi)有滿足的需求關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析（1）企業(yè)有什么新機(jī)會(huì)，可以引起企業(yè)性質(zhì)的變化（2）要決定不做那些事情如何制定戰(zhàn)略使命85戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及的是在一個(gè)特定的產(chǎn)品市場(chǎng)中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，包括該企業(yè)在它所從事的某一個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中如何竟?fàn)?，扮演什么樣的角色，如何有效地分配資源。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的行動(dòng)基石：從客戶出發(fā)，分析客戶的三個(gè)問(wèn)題──誰(shuí)、什么和怎樣(whowhathow)。(1)Who：公司為誰(shuí)服務(wù)。企業(yè)在竟?fàn)幖ち业沫h(huán)境中必須時(shí)刻問(wèn)服務(wù)的對(duì)象是誰(shuí)。 一旦這個(gè)問(wèn)題被模糊了，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略就會(huì)發(fā)生偏差。(2)What：滿足客戶什么需求。(3)How：怎樣滿足客戶需求。公司應(yīng)該用他們的核心竟?fàn)幜θM足客戶的需求。制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略86經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略涉及的是在一個(gè)特定的產(chǎn)品市場(chǎng)中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r(jià)格為客戶提供其可接受的產(chǎn)品。（1）實(shí)施成本領(lǐng)導(dǎo)型戰(zhàn)略的公司，出售無(wú)特色的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品給行業(yè)內(nèi)最典型的客戶。（2）一般需要不斷降低成本。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略：公司產(chǎn)品以獨(dú)特性滿足客戶特定的需求，從而取得額外收益。差別化的重要源泉是形象的排它性。(1)一個(gè)執(zhí)行差別化戰(zhàn)略的公司盡管不能忽略成本，但它不是主要的，其重點(diǎn)是不斷投資和開(kāi)發(fā)客戶所欣賞的差別化產(chǎn)品。(2)能夠產(chǎn)生差別化的產(chǎn)品特色幾乎沒(méi)有窮盡。高質(zhì)量、特色、顧客對(duì)服務(wù)的反應(yīng)、不斷革新和技術(shù)領(lǐng)先、威望和地位、品味、工程設(shè)計(jì)和工藝都是差別化方式的來(lái)源。中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略：利用其核心竟?fàn)幜Ψ?wù)于一個(gè)行業(yè)部分顧客，公司即使沒(méi)有全行業(yè)的竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)，也可以在目標(biāo)市場(chǎng)中獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)。中心戰(zhàn)略的核心是在行業(yè)小范圍細(xì)分市場(chǎng)提供更有效的服務(wù)。超值服務(wù)——諾德斯特龍的成功法寶制定企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略87成本領(lǐng)導(dǎo)型成本領(lǐng)導(dǎo)型：以最低的竟?fàn)巸r(jià)格為客戶提供其可接受的產(chǎn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體大于各經(jīng)營(yíng)單位之和，需要解決兩個(gè)關(guān)鍵性問(wèn)題；公司選擇什么業(yè)務(wù)以及如何對(duì)它們進(jìn)行組合。因此，公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。波特認(rèn)為公司總部有四種公司戰(zhàn)略

投資組合戰(zhàn)略

（1）尋找有潛力的公司并以合適的價(jià)格收購(gòu)；

（2）通過(guò)內(nèi)部資本市場(chǎng)的效率提高降低被收購(gòu)公司的成本；

（3）通過(guò)對(duì)下屬經(jīng)營(yíng)單位的業(yè)績(jī)考核，項(xiàng)目評(píng)估，分配企業(yè)資源；

（4）為下屬單位建立目標(biāo)考核體系，在公司內(nèi)部創(chuàng)立一個(gè)有活力的競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境。

重構(gòu)戰(zhàn)略

公司總部通過(guò)業(yè)務(wù)單位的不斷調(diào)整與重構(gòu)，獲取最大利潤(rùn)。

核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營(yíng)單位的價(jià)值，建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

資源共享戰(zhàn)略

（1）公司的強(qiáng)烈認(rèn)同感；

（2）公司任務(wù)中有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的明確規(guī)定；

（3）有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的激勵(lì)機(jī)制；

（4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)整體大于各經(jīng)營(yíng)單位之和，需要解決波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析框架89波特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析框架89基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀

90基于核心能力的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀9案例：通用汽車(chē)——走向多部門(mén)結(jié)構(gòu)案例：GM如何建立多部門(mén)結(jié)構(gòu)改革的三項(xiàng)關(guān)鍵措施1、建立一個(gè)中央決策委員會(huì)負(fù)責(zé)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財(cái)務(wù)投資決策；2、建立一個(gè)管理雇員評(píng)估委員會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)各個(gè)部門(mén)的高層經(jīng)理任命進(jìn)行評(píng)估；3、將業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)決策交給各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)進(jìn)行，公司對(duì)業(yè)務(wù)發(fā)展方向負(fù)責(zé)。91案例：通用汽車(chē)——走向多部門(mén)結(jié)構(gòu)案例：GM如何建立多部門(mén)結(jié)構(gòu)合作竟?fàn)帺ぉ?zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的利益而靠資源、潛力和核心竟?fàn)幜Y(jié)合起來(lái)的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為獲得竟?fàn)巸?yōu)勢(shì)的方法，也是作為控制竟?fàn)幍姆绞?，此是為了獲得竟?fàn)幘鶆?shì)。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的原因(1)

獲取進(jìn)入新市場(chǎng)的機(jī)會(huì)(2)

進(jìn)入新的行業(yè)(3)

引進(jìn)新產(chǎn)品(4)

克服貿(mào)易壁壘(5)

獲得互補(bǔ)資源(6)

分但風(fēng)險(xiǎn)(7)分擔(dān)研究、開(kāi)發(fā)費(fèi)用微觀競(jìng)爭(zhēng)：競(jìng)爭(zhēng)互動(dòng)產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)：五種力量和戰(zhàn)略集團(tuán)集團(tuán)間競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)對(duì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)態(tài)92合作竟?fàn)帺ぉ?zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的案例：索尼公司和小公司的結(jié)盟索尼和Panavision公司一起開(kāi)發(fā)高精度攝像機(jī)的鏡頭。和CompressionLabs公司一起生產(chǎn)成功的商業(yè)化的video-conferencing設(shè)備，并和Alphatronics公司共同開(kāi)發(fā)計(jì)算機(jī)可寫(xiě)光盤(pán)存儲(chǔ)系統(tǒng)。聯(lián)想集團(tuán)互補(bǔ)式的戰(zhàn)略聯(lián)盟1988年聯(lián)想集團(tuán)開(kāi)始實(shí)施海外擴(kuò)張時(shí)，雖然有技術(shù)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)做后盾，但是缺乏對(duì)國(guó)際市場(chǎng)的了解和在國(guó)外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)，就像一個(gè)身強(qiáng)力壯的瞎子。因此，聯(lián)想制訂了一項(xiàng)戰(zhàn)略，叫做瞎子背瘸子。他們選定了一個(gè)香港的計(jì)算機(jī)公司作為合作伙伴。這個(gè)公司熟悉國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)規(guī)律，但缺乏技術(shù)和資金，就像一個(gè)心明眼亮的瘸子。聯(lián)想通過(guò)取長(zhǎng)補(bǔ)短，用戰(zhàn)略聯(lián)盟充分改善了自己的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。三種戰(zhàn)略聯(lián)盟：服務(wù)聯(lián)盟、機(jī)會(huì)聯(lián)盟和利益相關(guān)者聯(lián)盟。

案例：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟93案例：索尼公司和小公司的結(jié)盟索尼和Panavision公司一多樣化的起源企業(yè)多樣化概述1.杜邦公司：從全系列產(chǎn)品到多樣化

2.通用汽車(chē)：事業(yè)部結(jié)構(gòu)1950年，美國(guó)《幸福》雜志的前500強(qiáng)企業(yè)中，只有38.1%的公司其年收入的25%來(lái)自于多樣化經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，到1974年，這一比例上升到63%。在1950年，這500家企業(yè)的60%以上是單一或主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)公司，而到了1974年，只剩下37%。從1970年后期，主要是80年代中期以來(lái)，許多公司重新放棄與核心業(yè)務(wù)無(wú)關(guān)的經(jīng)營(yíng)。結(jié)果，到1989年，這500家企業(yè)中單一或主導(dǎo)經(jīng)營(yíng)公司所占份額上升到53%。許多多樣化公司轉(zhuǎn)向了專業(yè)化，94多樣化的起源企業(yè)多樣化概述1.杜邦公司：從全系列產(chǎn)品到多樣化多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的理由

①具有獨(dú)有的通用管理技能，有能力開(kāi)展多種業(yè)務(wù)，增強(qiáng)戰(zhàn)略竟?fàn)幜?。②具有多余的資源、能力和核心竟?fàn)幜?。③通過(guò)多點(diǎn)竟?fàn)幋驌魧?duì)手。④通過(guò)多個(gè)業(yè)務(wù)高效配置，減少風(fēng)險(xiǎn)。⑤管理者的動(dòng)機(jī)。⑥外在的政策如反托拉斯和稅制。

多樣化的戰(zhàn)略利益分析1協(xié)同效應(yīng)2分散風(fēng)險(xiǎn)3強(qiáng)市場(chǎng)力量4形成內(nèi)部資本和人力資源市場(chǎng)5有利于企業(yè)的繼續(xù)成長(zhǎng)：經(jīng)營(yíng)的成熟與衰退6成本

制定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的理由多樣化發(fā)展的經(jīng)濟(jì)學(xué)原因:規(guī)模經(jīng)濟(jì)與范圍經(jīng)濟(jì)95多樣化經(jīng)營(yíng)發(fā)展的理由①具有獨(dú)有的通用管理技能，有能力開(kāi)展多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的替代方式戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營(yíng)多樣化的難題和替代方式96多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)公司是想拓寬規(guī)模經(jīng)營(yíng)范圍。指公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個(gè)部門(mén)已發(fā)展起來(lái)的生產(chǎn)力和競(jìng)爭(zhēng)力投入到其它產(chǎn)業(yè)部門(mén)，為公司帶來(lái)新的收益。公司通過(guò)這種經(jīng)濟(jì)規(guī)模創(chuàng)造價(jià)值有兩種基本的運(yùn)行方法：（1）共享經(jīng)濟(jì)活動(dòng)：（2）轉(zhuǎn)移核心競(jìng)爭(zhēng)力。不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒(méi)有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場(chǎng)中尋求成長(zhǎng)機(jī)會(huì)，所需的技術(shù)、經(jīng)營(yíng)方法、銷(xiāo)售渠道必須重新取得。不相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)需要許多財(cái)務(wù)政策來(lái)配合根據(jù)多樣化水平以及它們業(yè)務(wù)間的聯(lián)系分類(lèi)。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化97相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營(yíng)公司是想拓寬規(guī)模經(jīng)營(yíng)范圍。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標(biāo)準(zhǔn)低層次多樣化

單一業(yè)務(wù)

95%以上收入來(lái)自于單一業(yè)務(wù)主導(dǎo)業(yè)務(wù)

70-95%的收入來(lái)自于單一業(yè)務(wù)

中高層次多樣化 相關(guān)制約型

混合型

來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，所有業(yè)務(wù)分享產(chǎn)品、技術(shù)、銷(xiāo)售渠道來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，業(yè)務(wù)間的聯(lián)系有限過(guò)高層次多樣化

不相關(guān)多樣化來(lái)自于主導(dǎo)業(yè)務(wù)的收入低于70%，業(yè)務(wù)間沒(méi)有聯(lián)系98相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標(biāo)準(zhǔn)低層次多樣化單一業(yè)務(wù)

菲利普·莫里斯公司進(jìn)入米勒釀酒公司如菲利普·莫里斯公司利用其營(yíng)銷(xiāo)技能開(kāi)發(fā)核心競(jìng)爭(zhēng)力。由于基于無(wú)形資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)不可見(jiàn)，也不易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手掌握或模仿，所以把原單位的一些無(wú)形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費(fèi)用，也增強(qiáng)了整個(gè)公司的戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。菲利普·莫里斯兼并米勒公司的一個(gè)關(guān)鍵原因就是他們認(rèn)為通過(guò)將核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

作為一個(gè)煙草公司，菲利普·莫里斯開(kāi)發(fā)了獨(dú)特的營(yíng)銷(xiāo)專業(yè)技能。當(dāng)它購(gòu)買(mǎi)米勒時(shí)，啤酒業(yè)經(jīng)營(yíng)效率很好。然而，似乎沒(méi)有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)力。菲利普·莫里斯的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)。這些經(jīng)驗(yàn)，尤其是廣告方面的經(jīng)驗(yàn)，成了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源，從而保證了米勒釀酒公司在一段時(shí)間內(nèi)獲得了高于平均利潤(rùn)的收益。相關(guān)多元化案例:菲利普·莫里斯公司99菲利普·莫里斯公司進(jìn)入米勒釀酒公司相關(guān)多元化案例:菲利普·莫美林公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功轉(zhuǎn)讓美林是一個(gè)全面服務(wù)的公司，除經(jīng)紀(jì)業(yè)外還參與金融競(jìng)爭(zhēng)。1993年，美林公司有5000億美元的托管資產(chǎn)，占美國(guó)總資產(chǎn)的2.5%。它是最大的經(jīng)紀(jì)公司，有12000個(gè)經(jīng)紀(jì)人和620萬(wàn)顧客。它也是第二大的共同資金信托公司。證券市場(chǎng)1/5的新股票和證券是它引進(jìn)的。美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。它以多樣化操作聯(lián)系其核心經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車(chē)及船只抵押業(yè)務(wù)。而且，他們還鼓勵(lì)顧客用經(jīng)紀(jì)賬戶向美林借款。它的主要保險(xiǎn)業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險(xiǎn)。美林可以在貸款業(yè)務(wù)方面更加深入，而且顧客也比較滿意。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)，通過(guò)圍繞這個(gè)業(yè)務(wù)的其它活動(dòng)得到收益。美林計(jì)劃近十年用收費(fèi)服務(wù)取代固定費(fèi)用，這樣他們?cè)谌魏问袌?chǎng)都將有利可圖。美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。它通過(guò)運(yùn)用以知識(shí)為基礎(chǔ)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從事幾種類(lèi)型的金融服務(wù)，從而一直保持著戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。因?yàn)榉?wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)自其銷(xiāo)售人員，所以兼并是有風(fēng)險(xiǎn)的(因?yàn)殇N(xiāo)售人員會(huì)換公司，而把關(guān)鍵客戶帶走)。美林公司通過(guò)讓銷(xiāo)售人員覺(jué)得自己是金融奠基人而不僅僅是證券經(jīng)紀(jì)人，以留住人員。他的金融服務(wù)給銷(xiāo)售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價(jià)值的更好機(jī)會(huì)，結(jié)果也提高了自己的報(bào)酬。核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移案例:美林公司100美林公司核心競(jìng)爭(zhēng)力的成功轉(zhuǎn)讓核心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移案例:美林公司10不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過(guò)兩種形式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值第一種形式的財(cái)務(wù)策略包括內(nèi)部資金的高效配置。這個(gè)類(lèi)型還盡力減少公司經(jīng)營(yíng)單位間的風(fēng)險(xiǎn)。例如，它可通過(guò)開(kāi)發(fā)具有不同風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)營(yíng)組合，從而減少整個(gè)公司的風(fēng)險(xiǎn)。多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場(chǎng)在大型多樣化公司，組織部門(mén)將資金分配到整個(gè)公司的不同產(chǎn)業(yè)部門(mén)。這種內(nèi)部資金調(diào)劑與外部資金市場(chǎng)調(diào)劑相比，可能會(huì)產(chǎn)生潛在的收入。第二種形式的財(cái)務(wù)策略是購(gòu)買(mǎi)別的公司，重組它們的資產(chǎn)。這種方法允許公司在外部市場(chǎng)買(mǎi)、賣(mài)產(chǎn)業(yè)而達(dá)到提高總價(jià)值的目的。101不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過(guò)兩種形式來(lái)創(chuàng)造價(jià)值第一種多樣化公司的戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略決策制定者就會(huì)面臨三個(gè)主題。（1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。（2）其次，假定這些業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須估計(jì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的末來(lái)潛力。（3）最后，如果這些答案不能令人滿意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開(kāi)發(fā)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析102多樣化公司的戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略決策制定者就會(huì)面臨三個(gè)主題。企問(wèn)題

產(chǎn)品落在問(wèn)題象限，有著高的增長(zhǎng)率、低的市場(chǎng)占有率。這些快速增長(zhǎng)的產(chǎn)品需要大量的現(xiàn)金流入，以便和市場(chǎng)增長(zhǎng)率同步。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場(chǎng)份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。明星明星產(chǎn)品具有高增長(zhǎng)率和相當(dāng)高的相對(duì)市場(chǎng)占有率。雖然為擴(kuò)大生產(chǎn)設(shè)備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強(qiáng)有力的市場(chǎng)地位從而具有穩(wěn)定增長(zhǎng)的未來(lái)前景。然而這些產(chǎn)品常常需要大量資金，超過(guò)他們自己的創(chuàng)收能力范圍，常常要向公司總部申請(qǐng)大量的現(xiàn)金。金牛

金牛產(chǎn)品的收入在用于再投資和增長(zhǎng)后，還有充足的盈余。這些產(chǎn)品有著相當(dāng)高的市場(chǎng)份額，并且處于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。它們通常是成熟的、銷(xiāo)售量很大和信譽(yù)好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤(rùn)。因?yàn)樾袠I(yè)增長(zhǎng)率較低，產(chǎn)品比較成熟，所以用于保持市場(chǎng)地位的現(xiàn)金并不需要很多。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來(lái)了大量的現(xiàn)金，可在別處進(jìn)行配置。瘦狗

在瘦狗象限的產(chǎn)品是那些在低增長(zhǎng)的行業(yè)做市場(chǎng)領(lǐng)先者的追隨者，因而它們被認(rèn)為發(fā)展前景暗淡。因?yàn)樗鼈儫o(wú)法開(kāi)發(fā)防御市場(chǎng)領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。BCG矩陣戰(zhàn)略分析103問(wèn)題產(chǎn)品落在問(wèn)題象限，有著高的增長(zhǎng)率、低的市場(chǎng)占有率。這BCG矩陣的作用：（1）分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力（2）估計(jì)每個(gè)業(yè)務(wù)單位的未來(lái)潛力（3）決定業(yè)務(wù)的取舍

BCG矩陣的缺陷（1）該矩陣所指出的是資源分配的現(xiàn)金流向，而沒(méi)有揭示了公司核心竟?fàn)幜ο噙m應(yīng)的行業(yè)是什么，因而會(huì)造成度或不足的投資。（2）沒(méi)有考慮戰(zhàn)略的內(nèi)在要求──企業(yè)的核心竟?fàn)幜Φ呐囵B(yǎng)。BCG的作用與缺陷104BCG矩陣的作用：BCG的作用與缺陷104高低市場(chǎng)增長(zhǎng)20%相對(duì)市場(chǎng)份額1.0低高電能表明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)務(wù)配電自動(dòng)化低壓電器金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)BCG分析案例:某電器集團(tuán)105高低市場(chǎng)增長(zhǎng)20%相對(duì)市場(chǎng)份額1.0低高電能表明星業(yè)務(wù)問(wèn)題業(yè)BCG分析案例:某電器集團(tuán)電能表作為明星業(yè)務(wù),且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導(dǎo)者地位,應(yīng)確保其向“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化,建議采取加強(qiáng)和防衛(wèi)的戰(zhàn)略防止新公司進(jìn)入,通過(guò)設(shè)立高進(jìn)入壁壘使新公司進(jìn)入難度加大同時(shí)使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者擴(kuò)大市場(chǎng)分額的難度加大保持公司所擁有的一切競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),獲得收益提高技術(shù)水