天圖－天麟管理流程報告課件

天麟公司管理流程報告

——天麟公司管理咨詢報告之六天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二零零一年十月四日V1版1天麟公司管理流程報告

——天麟公司管理咨詢報告之六天圖投資管目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）2目錄前言2前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來確保天麟公司的高效運作。這些流程將構(gòu)成天麟公司的管理軟件。在實踐中，天麟公司應(yīng)該不斷調(diào)整與提高流程的合適性，以使其貼切地符合公司的業(yè)務(wù)特點。3前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來確保天麟公司的高效運作天麟公司應(yīng)全面實施新的管理控制程序來保證管理的體系提升1、發(fā)展方向“我們希望成為什么樣的公司？”2、戰(zhàn)略計劃“怎樣才能達到目標(biāo)？”3、經(jīng)營運作計劃“怎樣追蹤進程？”4、行動“下一步做什么？”5、評估與戰(zhàn)略考核“有什么樣經(jīng)驗與教訓(xùn)？”宏圖方向目標(biāo)結(jié)果全面計劃投資指導(dǎo)方針主要項目內(nèi)容項目審批招標(biāo)資本計劃信息管理系統(tǒng)追蹤審計詳細(xì)計劃項目評估4天麟公司應(yīng)全面實施新的管理控制程序來保證管理的體系提升1、發(fā)在董事會的指導(dǎo)下，天麟公司運營團隊制定公司的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營運作計劃并需要取得董事會的批準(zhǔn)集團公司計劃會議天麟公司計劃會議天麟公司計劃考核時間：參與人時間：準(zhǔn)備:五月至十月董事會與天麟公司經(jīng)理人員1-2天氣氛：對抗性，向計劃設(shè)想和假定挑戰(zhàn)以證明天麟公司確實竭盡全力形勢分析長遠設(shè)想及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)所需資源行動計劃內(nèi)容：每月一次：季度：總經(jīng)理月度計劃進展報告實際與計劃相比較不可預(yù)見情況計劃天麟公司高層領(lǐng)導(dǎo)與公司執(zhí)行董事總經(jīng)理理事會（天麟公司總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)與集團高層領(lǐng)導(dǎo)層年度：天麟公司總經(jīng)理及集團高級領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人員在各種計劃和考核實際結(jié)果所花的時間占其管理時間的50%以上時間：三月人員：董事會及天麟公司總經(jīng)理目的；交流經(jīng)營結(jié)果；下一年度預(yù)測；3年戰(zhàn)略計劃；分享成功5在董事會的指導(dǎo)下，天麟公司運營團隊制定公司的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營運采取‘管理四程序’是天麟公司對董事會保證業(yè)績的關(guān)鍵制定一項計劃促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值著重點立于“在哪個市場競爭？”和“怎樣去競爭？”確定今后三年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達到目標(biāo)制定一項財務(wù)性的“業(yè)績合同書”；甲、乙方為董事會和天麟公司領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項考核為保證天麟公司戰(zhàn)略的執(zhí)行來合理分配集團公司內(nèi)部的有限資金保證每個項目計劃起到“物有所值“和帶來財務(wù)上回報建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備查明、考核及追蹤主要10－20管理人才的業(yè)績戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃人力資源管理項目運作計劃P&LKPI開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報酬6采取‘管理四程序’是天麟公司對董事會保證業(yè)績的關(guān)鍵制定一項計目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）7目錄前言7戰(zhàn)略和計劃控制是董事會管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核8戰(zhàn)略和計劃控制是董事會管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會定期匯報市場機會分析發(fā)展宏圖經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略措施所需資源發(fā)展藍圖市場目標(biāo)顧客地域產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)價值觀業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵合作伙伴戰(zhàn)略（如：力爭同業(yè)第一或第二）財務(wù)效益（如：利潤收入增長率）運作（如：市場份額）資本主要資本次要資本人才管理人才工程人才經(jīng)銷人才行動時間進度責(zé)任制經(jīng)營計劃資本計劃經(jīng)營計劃人才計劃顧客競爭對手公司內(nèi)部評估項目9天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會戰(zhàn)略規(guī)劃的過程

戰(zhàn)略實施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略Strategy政策Policy決策Decision行動Action戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析規(guī)劃元素規(guī)劃要點關(guān)鍵問題我們應(yīng)當(dāng)做什么？我們最終去往何方？我們選擇了什么樣的程序（routine）？我們怎樣使我們選擇的決定可以達到我們的目的地？我們有什么樣的選擇？我們該這樣做嗎？10戰(zhàn)略規(guī)劃的過程

戰(zhàn)略實施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略S天麟公司戰(zhàn)略和計劃控制的機制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估總經(jīng)理公會董事會財務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機構(gòu))部門及項目討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃/預(yù)算得執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定計劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行

情況并及時向最高管理層報告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實

施計劃本部門預(yù)算編制集團總體計劃/預(yù)算對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財務(wù)數(shù)據(jù)

方面進行監(jiān)控，并及時向總裁辦公會

報告重要信息起草預(yù)算計劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容周期/特點戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對多種方案進行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算

計劃并定期做總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進行分析

和評估建議采取有關(guān)措施改進實施或調(diào)

整預(yù)算計劃任何部門/個人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴(yán)格的時間性

(可以長期保持不

變，不過一旦市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次11天麟公司戰(zhàn)略和計劃控制的機制職戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制通常分別作長期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計劃112323銷售計劃業(yè)績計劃/預(yù)算項目計劃長期戰(zhàn)略計劃中期計劃年度計劃12通常分別作長期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計劃112323銷售計戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改批準(zhǔn)最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意見根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交最高管理層最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃13戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制董事會對于天麟的工作有參與決策權(quán)時，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過程的標(biāo)準(zhǔn)程序程序描述天麟公司董事會決策部門對決策負(fù)責(zé)的活動評價相對意見的提出評價通過繼續(xù)進行對決策負(fù)責(zé)的設(shè)計和計劃草擬評價天麟公司的建議在預(yù)定期限內(nèi)得出結(jié)論筆洗進行的是相對意見的提出，總部的職責(zé)共同評價總部的相對意見當(dāng)天麟公司的總部意見不能統(tǒng)一的時候由決策機關(guān)意見按決策層意見進行是否否是14董事會對于天麟的工作有參與決策權(quán)時，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過程戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(二)：實施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交最高管理層討論最高管理層批準(zhǔn)實施計劃實施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改15戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(二)：實施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部月報告和季報告的時間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報告監(jiān)控報告－銷售成果－各部門費用計算－重要成果指標(biāo)財務(wù)報告管理評價季報告成果預(yù)算－條塊－銷售渠道－用戶群資金報告中央部門季度報告偏離分析本年度結(jié)算發(fā)展報告項目/投資實物投資勞務(wù)信息報告本月或本季度本年度累計本年度最終結(jié)算2001年9月實際值TDM偏離計劃TDM％2001年元月至9月實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年全年累計實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年3季實際值TDM偏離計劃TDM％2001年元月至9月實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年全年累計實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％16月報告和季報告的時間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報告報告本月或本季度本目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）17目錄前言17公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報經(jīng)董事會批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下達，由計劃部門和財務(wù)部門組織業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算編制，由預(yù)算部進行匯總和平衡目標(biāo)制定和計劃數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)權(quán)相關(guān)的戰(zhàn)略－項目－資源中長期規(guī)劃及措施決策層制定目標(biāo)通過程序利潤中心年度計劃總部單位的年度計劃總部單位的年度計劃各部、項目組的年度計劃實施過程中的實際數(shù)據(jù)經(jīng)營計劃18公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報經(jīng)董事會批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下計劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致比如，每一季度董事會派執(zhí)行董事與天麟公司總經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施而天麟總經(jīng)理應(yīng)同樣與各部門及項目組的領(lǐng)導(dǎo)回顧計劃與預(yù)算的執(zhí)行情況19計劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略預(yù)算計劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計劃，項目組制定年度經(jīng)營預(yù)算計劃其它職能部門、項目組與財務(wù)部共同分析、平衡預(yù)算計劃并最終形成總預(yù)算審定最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見財務(wù)部協(xié)調(diào)對總預(yù)算的修改，職能部門、項目組參與修改最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算提出最高管理層提出年度財務(wù)業(yè)績目標(biāo)財務(wù)部對業(yè)績目標(biāo)進行分解至其它職能部門及項目組20預(yù)算計劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)預(yù)算計劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報告執(zhí)行情況、修改意見最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行各職能部門、項目組執(zhí)行預(yù)算計劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見21預(yù)算計劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)指標(biāo)能否調(diào)整？上報預(yù)算草案財務(wù)部財務(wù)監(jiān)控組利潤指標(biāo)是否滿足？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速動比率銷售費用/銷售額比率資產(chǎn)負(fù)債比……最高管理層討論溝通否是是否是否滿足戰(zhàn)略計劃(指標(biāo))要求?協(xié)商平衡各責(zé)任中心銷售量預(yù)算能否調(diào)整？費用預(yù)算能否調(diào)整？專項預(yù)算能否延遲執(zhí)行？……討論溝通財務(wù)與各業(yè)務(wù)單元協(xié)商相關(guān)預(yù)算的調(diào)整，并確定草稿上報最高管理層22指標(biāo)能否調(diào)整？上報預(yù)算草案財務(wù)部財務(wù)監(jiān)控組利潤指標(biāo)是否滿足？只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行報告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報告23只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)決策分析會計系統(tǒng)財務(wù)分析財務(wù)報表經(jīng)營記錄真實準(zhǔn)確及時正確的經(jīng)營決策24建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）25目錄前言25流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注人力資源部經(jīng)理總裁、相關(guān)部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司編制人力配置需求表招聘或內(nèi)調(diào)?內(nèi)調(diào)流程內(nèi)調(diào)招聘人力資源部提出人力配置申請(包括專業(yè)資質(zhì)要求)下達特別指令(包括專業(yè)資質(zhì)要求)發(fā)布、初選面試考評小組復(fù)試人事主管人力配置需求表面試評分表內(nèi)調(diào)流程面試考評小組成員由人力資源部、用人部門及相關(guān)部門人員臨時組成內(nèi)調(diào)流程：人力資源部收集適合人員資料進行考核；適合者內(nèi)部調(diào)動，辦理相關(guān)手續(xù)人力資源規(guī)劃人力資源部經(jīng)理26流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生簽訂勞動合同流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管、相關(guān)部門經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門經(jīng)理 相關(guān)部門及下屬公司入職培訓(xùn)審批通過?辭退流程否是人力資源部人事主管人事主管試用期員工考核表辭退流程建檔崗位培訓(xùn)崗位考核入職考核撰寫考核表簽訂試用期合同人事主管培訓(xùn)主管27簽訂勞動合同流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第通知申請人流程調(diào)職流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日期:責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司擬訂調(diào)職建議審批通過?填寫人事變動表否是人力資源部調(diào)職申請報告人事變動表調(diào)職申請報告辦理相關(guān)手續(xù)人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果人事主管28通知申請人流程調(diào)職流程流程文件編號本流程共1頁之第1流程培訓(xùn)流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日期:責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司培訓(xùn)需求分析審批通過?實施計劃否是人力資源部部門培訓(xùn)計劃集團年度培訓(xùn)計劃部門培訓(xùn)需求分析存檔人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果培訓(xùn)主管擬訂部門培訓(xùn)計劃培訓(xùn)評審結(jié)果撰寫集團年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)培訓(xùn)考核相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管29流程培訓(xùn)流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日匯總、統(tǒng)計考核結(jié)果撰寫?yīng)剳徒ㄗh對部門內(nèi)人員進行考核流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工業(yè)績考核評分表員工業(yè)績考核匯總表組織業(yè)績考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表對規(guī)定人員進行考核認(rèn)可匯報考核結(jié)果和獎懲建議人力資源部經(jīng)理存檔匯報通過通知考核結(jié)果和獎懲建議總裁、人力資源部經(jīng)理30匯總、統(tǒng)計考核結(jié)果對部門內(nèi)人員進行考核流程員工業(yè)績考核流程流流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注根據(jù)權(quán)限表部門經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司人力資源部被考核人與其直接上級進行溝通接受考核結(jié)果和獎懲建議實施獎懲人力資源部經(jīng)理31流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2流程員工能力考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工能力考核評分表員工能力考核匯總表組織能力考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理對部門內(nèi)人員進行考核匯總、統(tǒng)計、撰寫考核結(jié)果被考核人與其直接上級進行溝通根據(jù)權(quán)限表對規(guī)定人員進行考核認(rèn)可規(guī)定人員的考核結(jié)果通知本部門的考核結(jié)果匯報、通知考核結(jié)果人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表根據(jù)權(quán)限表存檔通知匯報人力資源部經(jīng)理32流程員工能力考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司審批通過?實施激勵方案否是人力資源部激勵建議撰寫激勵建議業(yè)績考核結(jié)果綜合考核人力資源部經(jīng)理存檔人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理33流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）34目錄前言34項目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：天麟公司成為獨立法人實體設(shè)置營銷部、項目部等項目管理相關(guān)部門各部門協(xié)同一致，加強對項目的整體管理管理流程改善：建立系統(tǒng)的項目論證、選擇流程和項目管理流程，加強項目管理建立可靠的項目預(yù)算和資金籌集流程，加強資金管理考評體系建立：建立KPI業(yè)績考評體系，加強對中高層經(jīng)理人員的業(yè)績管理根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)公正地給與中高層管理人員獎懲，實現(xiàn)有效激勵天麟公司非業(yè)務(wù)性的項目管理能力的提升有賴于其他管理平臺的建立35項目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：管理流程改善：考評體系建建立強有力的項目論證、選擇流程：集中各類專業(yè)人員建立項目論證組，對投資項目進行可行性綜合分析結(jié)論對于準(zhǔn)備投資的項目，進入投資項目管理流程對于被否決的項目，由投資部存檔，并進行跟蹤研究提交高層領(lǐng)導(dǎo)審議項目論證組提交集團高層項目的可行性分析報告：市場前景財務(wù)回報項目融資運作管理資金支持法律事務(wù)由總經(jīng)理和各副總共同決定是否進行投資進行項目可行性綜合分析項目論證組各成員分別對項目可行性的各方面進行分析：市場前景財務(wù)回報項目融資運作管理資金支持法律事務(wù)*如果有合適的經(jīng)理人選，可加入項目論證組，以盡早對相關(guān)行業(yè)有所了解經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)后，由相關(guān)部門人員組成項目論證組：市場顧問財務(wù)顧問項目顧問財務(wù)部資金管理員法律事務(wù)部人員項目部后備經(jīng)理*成立項目論證組投資部對投資建議進行初步判斷對于認(rèn)可的項目，投資部提出組建項目論證計劃進行初步判斷市場顧問建議其他人員建議集團的項目機會主要來自投資部市場顧問對各產(chǎn)業(yè)的分析集團內(nèi)、外各類人員均可以向投資部提出項目建議36建立強有力的項目論證、選擇流程：集中各類專業(yè)人員建立項目論證投資部對集團內(nèi)、外部提供的項目建議進行初步判斷市場顧問根據(jù)日常對各項目研究，提供項目建議投資部經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)各類分析人員對投資建議進行初步判斷，進行認(rèn)可后制定項目論證計劃集團內(nèi)、外各類人員均可以向投資部提出項目建議項目論證計劃需要論證的具體方面與方法：市場方面財務(wù)方面經(jīng)營方面法律方面建議參加人員論證時間表所需經(jīng)費

37投資部對集團內(nèi)、外部提供的項目建議進行初步判斷市場顧問根據(jù)日組建項目論證團隊，對項目可行性的各方面進行綜合分析并完成報告項目可行性分析報告就項目前景和未來運作的各個方面提出意見和建議：市場前景財務(wù)回報項目融資運作管理資金支持法律事務(wù)相關(guān)的財務(wù)預(yù)算和計劃時間表項目退出時機和方式的建議對于突發(fā)事件的應(yīng)對性建議工作團隊： 參加人員：

工作方式：項目可行性論證組市場顧問財務(wù)顧問項目顧問財務(wù)部資金管理員法律事務(wù)部人員項目部后備經(jīng)理分別收集資料無領(lǐng)導(dǎo)小組討論綜合各方意見，達成一致觀點項目總監(jiān)總負(fù)責(zé)38組建項目論證團隊，對項目可行性的各方面進行綜合分析并完成報告由總經(jīng)理和各副總共同判定項目可行性報告，決定是否進行投資項目可行性分析報告項目可行性論證組進入投資項目管理流程由經(jīng)營部存檔，進行跟蹤研究39由總經(jīng)理和各副總共同判定項目可行性報告，決定是否進行投資項目建立可靠的項目資金管理流程，以保證項目資金的籌集和使用效率下屬公司日常資金管理下屬公司日常經(jīng)營期間，相關(guān)財務(wù)人員將圍繞財務(wù)預(yù)算對下屬公司財務(wù)運作進行管理啟動資金到位新公司成立期間，根據(jù)融資計劃和融資時間表,投資部財務(wù)顧問負(fù)責(zé)外部項目融資；財務(wù)部資金管理員負(fù)責(zé)內(nèi)部融資項目可行性論證期間，投資部財務(wù)顧問和財務(wù)部資金管理員將對項目的財務(wù)運作進行整體規(guī)劃提出融資和資金預(yù)算計劃40建立可靠的項目資金管理流程，以保證項目資金的籌集和使用效率下項目可行性論證期間，投資部財務(wù)顧問和財務(wù)部資金管理員將對項目的財務(wù)運作進行整體規(guī)劃需要完成的報告融資時間表融資財務(wù)成本預(yù)計表項目啟動后各期間財務(wù)預(yù)算計劃項目啟動后各期間資金需求計劃和融資計劃項目啟動后各期間資金使用計劃融資情況、財務(wù)計劃和資金計劃執(zhí)行情況將作為考核相關(guān)財務(wù)顧問和資金管理員的重要標(biāo)準(zhǔn)時間：

負(fù)責(zé)人：參與者：

工作內(nèi)容：項目可行性論證時期財務(wù)顧問財務(wù)部資金管理員財務(wù)顧問負(fù)責(zé)外部項目融資資金管理員負(fù)責(zé)內(nèi)部融資與有關(guān)融資機構(gòu)和集團財務(wù)部聯(lián)系，共同制定融資計劃表共同制定項目啟動后各期間財務(wù)計劃共同制定項目啟動后各期間資金計劃41項目可行性論證期間，投資部財務(wù)顧問和財務(wù)部資金管理員將對項目更加嚴(yán)格的重要項目的資本計劃在天麟公司建立責(zé)任制與戰(zhàn)略相聯(lián)系減少官僚作風(fēng)的審批手續(xù)與依賴思想預(yù)測回報在和行業(yè)的其他項目進行排行分配有限的資源確保計劃有堅實的經(jīng)濟基礎(chǔ)為今后考核提供依據(jù)：隨時管理信息系統(tǒng)追蹤項目后期審計量化風(fēng)險評估各種形勢變化對項目回報的影響總結(jié)項目名稱戰(zhàn)略意義主要風(fēng)險責(zé)任人簽名職能部門評估技術(shù)部法律部財務(wù)部基本案例的效益項目總開支現(xiàn)金流量的凈現(xiàn)值（NPV）預(yù)期的資本投資回報（ROIC）利潤水平指數(shù)基本案例市場價值要素NPV=$100M不同形勢分析基本案例重要因素影響市場成長價格上漲設(shè)備利潤率預(yù)期回報凈現(xiàn)值($)現(xiàn)金凈現(xiàn)值成本凈現(xiàn)值ROIC關(guān)鍵要素：市場成長價格上漲生產(chǎn)能力利用率ABC15%-6+247%40M資本計劃目標(biāo)項目審批程序42更加嚴(yán)格的重要項目的資本計劃在天麟公司建立責(zé)任制預(yù)測回報確保天麟公司管理流程報告

——天麟公司管理咨詢報告之六天圖投資管理有限公司深圳北京上海香港北京天麟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司二零零一年十月四日V1版43天麟公司管理流程報告

——天麟公司管理咨詢報告之六天圖投資管目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）44目錄前言2前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來確保天麟公司的高效運作。這些流程將構(gòu)成天麟公司的管理軟件。在實踐中，天麟公司應(yīng)該不斷調(diào)整與提高流程的合適性，以使其貼切地符合公司的業(yè)務(wù)特點。45前言天麟必須建立一系列有效的管理流程來確保天麟公司的高效運作天麟公司應(yīng)全面實施新的管理控制程序來保證管理的體系提升1、發(fā)展方向“我們希望成為什么樣的公司？”2、戰(zhàn)略計劃“怎樣才能達到目標(biāo)？”3、經(jīng)營運作計劃“怎樣追蹤進程？”4、行動“下一步做什么？”5、評估與戰(zhàn)略考核“有什么樣經(jīng)驗與教訓(xùn)？”宏圖方向目標(biāo)結(jié)果全面計劃投資指導(dǎo)方針主要項目內(nèi)容項目審批招標(biāo)資本計劃信息管理系統(tǒng)追蹤審計詳細(xì)計劃項目評估46天麟公司應(yīng)全面實施新的管理控制程序來保證管理的體系提升1、發(fā)在董事會的指導(dǎo)下，天麟公司運營團隊制定公司的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營運作計劃并需要取得董事會的批準(zhǔn)集團公司計劃會議天麟公司計劃會議天麟公司計劃考核時間：參與人時間：準(zhǔn)備:五月至十月董事會與天麟公司經(jīng)理人員1-2天氣氛：對抗性，向計劃設(shè)想和假定挑戰(zhàn)以證明天麟公司確實竭盡全力形勢分析長遠設(shè)想及戰(zhàn)略業(yè)績目標(biāo)所需資源行動計劃內(nèi)容：每月一次：季度：總經(jīng)理月度計劃進展報告實際與計劃相比較不可預(yù)見情況計劃天麟公司高層領(lǐng)導(dǎo)與公司執(zhí)行董事總經(jīng)理理事會（天麟公司總經(jīng)理，財務(wù)總監(jiān)與集團高層領(lǐng)導(dǎo)層年度：天麟公司總經(jīng)理及集團高級領(lǐng)導(dǎo)高層領(lǐng)導(dǎo)人員在各種計劃和考核實際結(jié)果所花的時間占其管理時間的50%以上時間：三月人員：董事會及天麟公司總經(jīng)理目的；交流經(jīng)營結(jié)果；下一年度預(yù)測；3年戰(zhàn)略計劃；分享成功47在董事會的指導(dǎo)下，天麟公司運營團隊制定公司的戰(zhàn)略計劃與經(jīng)營運采取‘管理四程序’是天麟公司對董事會保證業(yè)績的關(guān)鍵制定一項計劃促使公司資產(chǎn)在長期內(nèi)增值著重點立于“在哪個市場競爭？”和“怎樣去競爭？”確定今后三年內(nèi)的業(yè)績經(jīng)營目標(biāo)并確認(rèn)隨之應(yīng)采用的行動以便能達到目標(biāo)制定一項財務(wù)性的“業(yè)績合同書”；甲、乙方為董事會和天麟公司領(lǐng)導(dǎo)，時間為下一個財務(wù)年度以經(jīng)營指標(biāo)為基礎(chǔ)，逐項考核為保證天麟公司戰(zhàn)略的執(zhí)行來合理分配集團公司內(nèi)部的有限資金保證每個項目計劃起到“物有所值“和帶來財務(wù)上回報建立一支卓有能力的管理人才隊伍，為參與公司今后領(lǐng)導(dǎo)做準(zhǔn)備查明、考核及追蹤主要10－20管理人才的業(yè)績戰(zhàn)略計劃財務(wù)計劃人力資源管理項目運作計劃P&LKPI開支：凈現(xiàn)值內(nèi)部報酬48采取‘管理四程序’是天麟公司對董事會保證業(yè)績的關(guān)鍵制定一項計目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）49目錄前言7戰(zhàn)略和計劃控制是董事會管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核相關(guān)信息總部方針政策戰(zhàn)略規(guī)劃(目標(biāo)和戰(zhàn)略)不同的情形假想

修訂修訂

考核監(jiān)控規(guī)劃調(diào)整改進相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃年度計劃預(yù)算責(zé)任中心實施/執(zhí)行計劃預(yù)算執(zhí)行分析評估(季)年度業(yè)績考核50戰(zhàn)略和計劃控制是董事會管理控制系統(tǒng)的核心相關(guān)信息戰(zhàn)略實施計劃天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會定期匯報市場機會分析發(fā)展宏圖經(jīng)營目標(biāo)戰(zhàn)略措施所需資源發(fā)展藍圖市場目標(biāo)顧客地域產(chǎn)品產(chǎn)品/服務(wù)價值觀業(yè)務(wù)系統(tǒng)關(guān)鍵合作伙伴戰(zhàn)略（如：力爭同業(yè)第一或第二）財務(wù)效益（如：利潤收入增長率）運作（如：市場份額）資本主要資本次要資本人才管理人才工程人才經(jīng)銷人才行動時間進度責(zé)任制經(jīng)營計劃資本計劃經(jīng)營計劃人才計劃顧客競爭對手公司內(nèi)部評估項目51天麟公司應(yīng)該指令專人負(fù)責(zé)進行連續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃并由總經(jīng)理向董事會戰(zhàn)略規(guī)劃的過程

戰(zhàn)略實施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略Strategy政策Policy決策Decision行動Action戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略分析規(guī)劃元素規(guī)劃要點關(guān)鍵問題我們應(yīng)當(dāng)做什么？我們最終去往何方？我們選擇了什么樣的程序（routine）？我們怎樣使我們選擇的決定可以達到我們的目的地？我們有什么樣的選擇？我們該這樣做嗎？52戰(zhàn)略規(guī)劃的過程

戰(zhàn)略實施使命Mission目的Goal戰(zhàn)略S天麟公司戰(zhàn)略和計劃控制的機制職責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制定實施/執(zhí)行分析/評估總經(jīng)理公會董事會財務(wù)部總部其他職能部門(包括附屬機構(gòu))部門及項目討論審議和批準(zhǔn)討論審議和批準(zhǔn)討論審議和認(rèn)可審閱月度/季度計劃/預(yù)算執(zhí)行情況審查計劃/預(yù)算得執(zhí)行報告并做相應(yīng)指示主持具體的研討

和制定工作主持制定計劃/預(yù)算批準(zhǔn)編制總體計劃/預(yù)算定期系統(tǒng)了解集團公司年度計劃執(zhí)行

情況并及時向最高管理層報告重要信

息

協(xié)助起草月度/季度/年度計劃執(zhí)行偏差分析報告參與研討分析制訂相應(yīng)的財務(wù)實

施計劃本部門預(yù)算編制集團總體計劃/預(yù)算對計劃/預(yù)算的執(zhí)行情況從財務(wù)數(shù)據(jù)

方面進行監(jiān)控，并及時向總裁辦公會

報告重要信息起草預(yù)算計劃月度/季度執(zhí)行偏差分析報告參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷參與研討分析參與相關(guān)部分制定本部門計劃/預(yù)算草案財務(wù)部及最高管理層協(xié)

商并根據(jù)要求修訂確保本部門計劃預(yù)算執(zhí)行及時說明計劃/預(yù)算執(zhí)行出現(xiàn)困難的

原因本部門計劃/預(yù)算執(zhí)行情況初步分析、判斷內(nèi)容周期/特點戰(zhàn)略目標(biāo)(經(jīng)營額

利潤、資產(chǎn)收益

率等)實現(xiàn)目標(biāo)的戰(zhàn)略

方針如何實施戰(zhàn)略規(guī)劃

的細(xì)化方案(包括資

源分配框架)對多種方案進行分

析并作出決策明確年度量化目標(biāo)和任務(wù)

計劃(經(jīng)營額、利潤、現(xiàn)金

流、應(yīng)收帳款周期、庫存

周期等)具體的年度資源分配各業(yè)務(wù)單元及職能部門實施執(zhí)行預(yù)算

計劃并定期做總結(jié)匯報對預(yù)算計劃的執(zhí)行情況進行分析

和評估建議采取有關(guān)措施改進實施或調(diào)

整預(yù)算計劃任何部門/個人都

可提出戰(zhàn)略設(shè)想沒有嚴(yán)格的時間性

(可以長期保持不

變，不過一旦市場

環(huán)境的某些要素發(fā)

生變化，就要調(diào)整)非系統(tǒng)性明確的時間性(通常

3-5年)系統(tǒng)性、程式性框架的分析和討論

多于定量的細(xì)節(jié)的

東西圍繞項目或業(yè)務(wù)活動通常以年度為單位(每年9

月份開始制定下一年度)以戰(zhàn)略實施計劃為框架來

制定圍繞責(zé)任中心(部門)每季度或每月至少每季度一次53天麟公司戰(zhàn)略和計劃控制的機制職戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略實施計劃預(yù)算制通常分別作長期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計劃112323銷售計劃業(yè)績計劃/預(yù)算項目計劃長期戰(zhàn)略計劃中期計劃年度計劃54通常分別作長期戰(zhàn)略，中期（三年）和年度計劃112323銷售計戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制定功能戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略及整體戰(zhàn)略規(guī)劃審議修改批準(zhǔn)最高管理層對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論并提出修改意見根據(jù)愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略發(fā)展部制定初步的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架，明確戰(zhàn)略發(fā)展要素并將目標(biāo)分解到各職能部門和子公司根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃框架和分解的目標(biāo)，由職能部門提出功能戰(zhàn)略，子公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略并提交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總其它職能部門、子公司向戰(zhàn)略發(fā)展部提供戰(zhàn)略規(guī)劃所需的信息和建議，如市場分析、產(chǎn)品分析及技術(shù)等戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)及相關(guān)信息進行戰(zhàn)略分析、定位、匯總功能戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，向最高管理層提出整體戰(zhàn)略規(guī)劃公司最高管理層提出愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)修改意見，主持修改；各職能部門和子公司參與修改。修改稿提交最高管理層最高管理層最終批準(zhǔn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃55戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(一)：制定與審批愿景及戰(zhàn)略目標(biāo)制董事會對于天麟的工作有參與決策權(quán)時，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過程的標(biāo)準(zhǔn)程序程序描述天麟公司董事會決策部門對決策負(fù)責(zé)的活動評價相對意見的提出評價通過繼續(xù)進行對決策負(fù)責(zé)的設(shè)計和計劃草擬評價天麟公司的建議在預(yù)定期限內(nèi)得出結(jié)論筆洗進行的是相對意見的提出，總部的職責(zé)共同評價總部的相對意見當(dāng)天麟公司的總部意見不能統(tǒng)一的時候由決策機關(guān)意見按決策層意見進行是否否是56董事會對于天麟的工作有參與決策權(quán)時，標(biāo)準(zhǔn)的程序如下：決策過程戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(二)：實施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部門制定相關(guān)部分的實施方案并交戰(zhàn)略發(fā)展部匯總、討論戰(zhàn)略發(fā)展部制定整體實施計劃并提交最高管理層討論最高管理層批準(zhǔn)實施計劃實施與監(jiān)控職能部門/子公司根據(jù)實施計劃來開展工作戰(zhàn)略發(fā)展部根據(jù)年度的實施情況來回顧和調(diào)整實施計劃并報最高管理層最高管理層每年度深入討論一次戰(zhàn)略實施計劃，審議和批準(zhǔn)相應(yīng)的調(diào)整和修改57戰(zhàn)略規(guī)劃和實施的管理流程(二)：實施及監(jiān)控目標(biāo)分解各職能部月報告和季報告的時間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報告監(jiān)控報告－銷售成果－各部門費用計算－重要成果指標(biāo)財務(wù)報告管理評價季報告成果預(yù)算－條塊－銷售渠道－用戶群資金報告中央部門季度報告偏離分析本年度結(jié)算發(fā)展報告項目/投資實物投資勞務(wù)信息報告本月或本季度本年度累計本年度最終結(jié)算2001年9月實際值TDM偏離計劃TDM％2001年元月至9月實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年全年累計實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年3季實際值TDM偏離計劃TDM％2001年元月至9月實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％2001年全年累計實際值TDM偏離計劃TDM％與去年比較％58月報告和季報告的時間也做了統(tǒng)一的規(guī)定月報告報告本月或本季度本目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）59目錄前言17公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報經(jīng)董事會批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下達，由計劃部門和財務(wù)部門組織業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算編制，由預(yù)算部進行匯總和平衡目標(biāo)制定和計劃數(shù)據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃與責(zé)權(quán)相關(guān)的戰(zhàn)略－項目－資源中長期規(guī)劃及措施決策層制定目標(biāo)通過程序利潤中心年度計劃總部單位的年度計劃總部單位的年度計劃各部、項目組的年度計劃實施過程中的實際數(shù)據(jù)經(jīng)營計劃60公司年度業(yè)務(wù)控制指標(biāo)和目標(biāo)報經(jīng)董事會批準(zhǔn)后作為公司預(yù)算指標(biāo)下計劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略規(guī)劃及市場實際提出年度總指標(biāo)及分解指標(biāo)由上至下根據(jù)要求指標(biāo)提出計劃、預(yù)算；由上至下進行質(zhì)詢和平衡；最終達成一致比如，每一季度董事會派執(zhí)行董事與天麟公司總經(jīng)理就計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況進行深入地回顧，分析偏差，考慮調(diào)整措施而天麟總經(jīng)理應(yīng)同樣與各部門及項目組的領(lǐng)導(dǎo)回顧計劃與預(yù)算的執(zhí)行情況61計劃/預(yù)算控制模式的審批和控制根據(jù)上一年度實際業(yè)績，按照戰(zhàn)略預(yù)算計劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)，其它職能部門制定年度部門預(yù)算計劃，項目組制定年度經(jīng)營預(yù)算計劃其它職能部門、項目組與財務(wù)部共同分析、平衡預(yù)算計劃并最終形成總預(yù)算審定最高管理層審議、討論總預(yù)算并提出修改意見財務(wù)部協(xié)調(diào)對總預(yù)算的修改，職能部門、項目組參與修改最高管理層最終批準(zhǔn)總預(yù)算提出最高管理層提出年度財務(wù)業(yè)績目標(biāo)財務(wù)部對業(yè)績目標(biāo)進行分解至其它職能部門及項目組62預(yù)算計劃管理流程(一)：制定及批準(zhǔn)制定根據(jù)已分解的業(yè)績目標(biāo)預(yù)算計劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行情況的分析、監(jiān)控并向最高管理層報告執(zhí)行情況、修改意見最高管理層審核、討論執(zhí)行情況及修改建議，并決定是否修改預(yù)算財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算修改并監(jiān)控執(zhí)行各職能部門、項目組執(zhí)行預(yù)算計劃并反饋執(zhí)行情況及修改意見63預(yù)算計劃管理流程(二)：執(zhí)行及監(jiān)控執(zhí)行監(jiān)控財務(wù)部負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)指標(biāo)能否調(diào)整？上報預(yù)算草案財務(wù)部財務(wù)監(jiān)控組利潤指標(biāo)是否滿足？資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率速動比率銷售費用/銷售額比率資產(chǎn)負(fù)債比……最高管理層討論溝通否是是否是否滿足戰(zhàn)略計劃(指標(biāo))要求?協(xié)商平衡各責(zé)任中心銷售量預(yù)算能否調(diào)整？費用預(yù)算能否調(diào)整？專項預(yù)算能否延遲執(zhí)行？……討論溝通財務(wù)與各業(yè)務(wù)單元協(xié)商相關(guān)預(yù)算的調(diào)整，并確定草稿上報最高管理層64指標(biāo)能否調(diào)整？上報預(yù)算草案財務(wù)部財務(wù)監(jiān)控組利潤指標(biāo)是否滿足？只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)行報告、偏差分析并做相應(yīng)的指示最高管理層財務(wù)分析預(yù)算執(zhí)行報告主持分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因主持預(yù)算修訂向最高管理層報告預(yù)算執(zhí)行分析、修改情況各責(zé)任中心負(fù)責(zé)預(yù)算執(zhí)行定期作出預(yù)算執(zhí)行報告(月/季)參與分析預(yù)算執(zhí)行偏差的原因參與預(yù)算修訂向最高管理層提出預(yù)算執(zhí)行報告65只有形成有效的預(yù)算監(jiān)控機制，預(yù)算的制定才有意義職責(zé)審查預(yù)算執(zhí)建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基礎(chǔ)決策分析會計系統(tǒng)財務(wù)分析財務(wù)報表經(jīng)營記錄真實準(zhǔn)確及時正確的經(jīng)營決策66建立一套完善的會計體系并維持其有效地運行，是實現(xiàn)有效管理的基目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）67目錄前言25流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注人力資源部經(jīng)理總裁、相關(guān)部門經(jīng)理人力資源經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司編制人力配置需求表招聘或內(nèi)調(diào)?內(nèi)調(diào)流程內(nèi)調(diào)招聘人力資源部提出人力配置申請(包括專業(yè)資質(zhì)要求)下達特別指令(包括專業(yè)資質(zhì)要求)發(fā)布、初選面試考評小組復(fù)試人事主管人力配置需求表面試評分表內(nèi)調(diào)流程面試考評小組成員由人力資源部、用人部門及相關(guān)部門人員臨時組成內(nèi)調(diào)流程：人力資源部收集適合人員資料進行考核；適合者內(nèi)部調(diào)動，辦理相關(guān)手續(xù)人力資源規(guī)劃人力資源部經(jīng)理68流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生簽訂勞動合同流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管、相關(guān)部門經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門經(jīng)理 相關(guān)部門及下屬公司入職培訓(xùn)審批通過?辭退流程否是人力資源部人事主管人事主管試用期員工考核表辭退流程建檔崗位培訓(xùn)崗位考核入職考核撰寫考核表簽訂試用期合同人事主管培訓(xùn)主管69簽訂勞動合同流程招聘任用流程流程文件編號本流程共2頁之第通知申請人流程調(diào)職流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日期:責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理人事主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司擬訂調(diào)職建議審批通過?填寫人事變動表否是人力資源部調(diào)職申請報告人事變動表調(diào)職申請報告辦理相關(guān)手續(xù)人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果人事主管70通知申請人流程調(diào)職流程流程文件編號本流程共1頁之第1流程培訓(xùn)流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日期:責(zé)任人備注總裁培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司培訓(xùn)需求分析審批通過?實施計劃否是人力資源部部門培訓(xùn)計劃集團年度培訓(xùn)計劃部門培訓(xùn)需求分析存檔人力規(guī)劃相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理考核結(jié)果培訓(xùn)主管擬訂部門培訓(xùn)計劃培訓(xùn)評審結(jié)果撰寫集團年度培訓(xùn)計劃培訓(xùn)培訓(xùn)考核相關(guān)部門經(jīng)理及下屬公司經(jīng)理培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管培訓(xùn)主管71流程培訓(xùn)流程流程文件編號本流程共1頁之第1頁生效日匯總、統(tǒng)計考核結(jié)果撰寫?yīng)剳徒ㄗh對部門內(nèi)人員進行考核流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工業(yè)績考核評分表員工業(yè)績考核匯總表組織業(yè)績考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表對規(guī)定人員進行考核認(rèn)可匯報考核結(jié)果和獎懲建議人力資源部經(jīng)理存檔匯報通過通知考核結(jié)果和獎懲建議總裁、人力資源部經(jīng)理72匯總、統(tǒng)計考核結(jié)果對部門內(nèi)人員進行考核流程員工業(yè)績考核流程流流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注根據(jù)權(quán)限表部門經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司人力資源部被考核人與其直接上級進行溝通接受考核結(jié)果和獎懲建議實施獎懲人力資源部經(jīng)理73流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2流程員工能力考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1頁生效日期:集團責(zé)任人備注流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司部門內(nèi)考核人力資源部員工能力考核評分表員工能力考核匯總表組織能力考核培訓(xùn)人力資源部經(jīng)理對部門內(nèi)人員進行考核匯總、統(tǒng)計、撰寫考核結(jié)果被考核人與其直接上級進行溝通根據(jù)權(quán)限表對規(guī)定人員進行考核認(rèn)可規(guī)定人員的考核結(jié)果通知本部門的考核結(jié)果匯報、通知考核結(jié)果人力資源部經(jīng)理根據(jù)權(quán)限表根據(jù)權(quán)限表存檔通知匯報人力資源部經(jīng)理74流程員工能力考核流程流程文件編號本流程共2頁之第1流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2頁生效日期:集團責(zé)任人備注總裁人力資源部經(jīng)理流程協(xié)調(diào)控制部門:人力資源部總責(zé)任人:人力資源部經(jīng)理制訂人:審核:簽署:總裁相關(guān)部門及下屬公司審批通過?實施激勵方案否是人力資源部激勵建議撰寫激勵建議業(yè)績考核結(jié)果綜合考核人力資源部經(jīng)理存檔人力資源部經(jīng)理人力資源部經(jīng)理75流程員工業(yè)績考核流程流程文件編號本流程共2頁之第2目錄前言戰(zhàn)略規(guī)劃流程預(yù)算、財務(wù)、審計流程人力資源管理流程項目管理流程（不包括業(yè)務(wù)性流程）76目錄前言34項目管理能力的全面提升組織結(jié)構(gòu)調(diào)整：天麟公司成為獨立法人實體設(shè)置營銷部、項目部等項目管理相關(guān)部門各部門協(xié)同一致，加強對項目的整體管理管理流程改善：建立系統(tǒng)的項目論證、選擇流程和項目管理流程，加強項目管理建立可靠的項目預(yù)算和資金籌集流程，加強資金管理考評體系建立：建立KPI業(yè)績考評體系，加強對中高層經(jīng)理人員的業(yè)績管理根據(jù)業(yè)績表現(xiàn)公正地給與中高層管理人員獎懲，實現(xiàn)有效激勵天麟公司非業(yè)務(wù)性的項目管理能力的提升有賴于其他管理平臺的建立77項目管理能力