ERP總結(jié)總結(jié)報告

ERP總結(jié)總結(jié)報告ERP總結(jié)總結(jié)報告

《企業(yè)資源戰(zhàn)略規(guī)劃》總結(jié)報告

一、物理沙盤：

1、試驗過程描述

在物理沙盤中，我擔(dān)當(dāng)?shù)氖荂EO,其他成員分別是：銷售總監(jiān)宋玉濤，財務(wù)總監(jiān)章媛媛，選購總監(jiān)王麗娜，生產(chǎn)總監(jiān)董婷。在做物理沙盤前，我們都沒有過閱歷，我以前做過了校園ERP電子沙盤大賽,但是物理沙盤沒接觸過,在網(wǎng)上找了一些資料,說物理沙盤不像電子沙盤,它要進(jìn)展詳細(xì)的實物操作,它用鐵圓圈代表金幣。在沒有去做之前，腦子里想象著是個什么狀況，它和電子沙盤有什么不同……教師之前也跟我們講過，做物理沙盤可能會耗用更多的時間，一天下來最多也就能做個五年，所以我們在做的時候，要先把規(guī)章熟識，然后才能熟識的操作。

始終在腦海中想象著物理沙盤究竟是什么樣子，最終，那天星期六我們?nèi)チ怂慕潭堑奈锢砩潮P試驗室，見識到了物理沙盤。它就是用一些實物代表公司實際運行過程中的廠房、生產(chǎn)線、產(chǎn)品、現(xiàn)金……剛開頭還不太熟識物理沙盤每一步的詳細(xì)操作，所以只能對著教師給的《沙盤模擬對抗手冊》一步一步地填，嚴(yán)格根據(jù)手冊上的流程，做完每一步都在相應(yīng)的方框內(nèi)打鉤，一步一步地做下去，一季，一年，直到做完第五年。

下面我大致介紹一下我們組的經(jīng)營狀況。生產(chǎn)線：

第一年一季：手工線為4條，2條產(chǎn)p1,2條產(chǎn)p2；第一年二季：已經(jīng)產(chǎn)完的一條手工線賣掉，改成一條全自動生產(chǎn)線生產(chǎn)p2；第一年三季：3條手工其中兩條產(chǎn)p1,一條產(chǎn)p2,自動線1條產(chǎn)p2；第一年第四季：還和第一年三季的一樣。其次年、第三年、第四年，生產(chǎn)線的構(gòu)造和產(chǎn)品的構(gòu)造和第一年四季的一樣。到了第五年，我們的策略發(fā)生了變化，為了擴(kuò)大產(chǎn)能以及盡早地拿到更多的訂單，我們直接租用了一個大廠房，建了4條手工線，直接投入生產(chǎn)，我想這也是我們獲勝的關(guān)鍵。貸款策略：

第一年第一季度進(jìn)展了短期貸款20；其次年又進(jìn)展了一、二季度的短期貸款分別為20共40；第三年沒有進(jìn)展貸款；第四年也沒有貸款；第五年還了承受該公司時的20長期貸款，并且進(jìn)展了第五年第一季度的短期貸款20。產(chǎn)品策略：

由于是剛開頭進(jìn)展物理沙盤，所以許多東西還把握的不是太熟，所以我們在很當(dāng)心地經(jīng)營著我們承受的企業(yè)，由于p2、p3、p4的研發(fā)周期都為六個季度，這樣算下來p2、p3、p4的研發(fā)費用分別為12、18、24。為了保穩(wěn)起見，我們只研發(fā)了p2。市場策略：

考慮到前期的資金緊急，我們在開發(fā)市場的時候，選擇了開發(fā)區(qū)域和國內(nèi)，再加上接手時有的本地市場，我們的目標(biāo)市場是本地、區(qū)域、國內(nèi)三個市場。我們的抱負(fù)市場是本地，所以本地市場使我們要爭奪的，若果本地市場沒有搶到老大，那么我們會接著去搶區(qū)域，然后再是國內(nèi)。廣告策略：

我們怎么投廣告，在那個市場投廣告直接關(guān)系到整個沙盤競賽的勝利與失敗，目標(biāo)市場的選擇直接關(guān)系到廣告投入量的多少，所以投廣告的時候，肯定要考慮到我們究竟是那個市場的老大。

2、統(tǒng)籌全局：我們的策略為什么要這樣制定。

我覺得做ERP的流程和思路特別明確，可大致畫成以下的流程圖：市場需求產(chǎn)能、生產(chǎn)線貸款策略全部者權(quán)益廣告投入、選單狀況

首先介紹一下我總結(jié)的上述流程圖的含義：

（1）市場需求打算了我們要生產(chǎn)多少產(chǎn)品，我們的生產(chǎn)線安排多少才算適宜。（2）隨著年份的增加，越來越多的市場會被開拓出來，那么市場需求確定會越來越大，我們不能安于本分，要在適當(dāng)?shù)臅r期擴(kuò)大產(chǎn)能增加生產(chǎn)線。

（3）我們也知道，增加生產(chǎn)線需要投資，而且每當(dāng)我們擴(kuò)大產(chǎn)能的時候，資金都是特別短缺的，我們離不開貸款。

（4）貸款不是你想貸就能貸的，這要看你的全部者權(quán)益，間接來說就是看你運營公司的盈利狀況，盈利越多全部者權(quán)益越高，能貸的款就越多。

（5）想提高全部者權(quán)益，想盈利并非那么簡單，雜七雜八的費用直接關(guān)系到利潤的多少，還有一個因素也是最重要的因素你公司拿到訂單的多少，拿到的訂單越多毛利越高，減去各種費用后凈利潤才可能很高。

（6）訂單不是你想拿多少就拿多少的，你廣告投入失誤會導(dǎo)致無訂單，你拿到許多訂單，但是交不出來貨也是不行的，所以提高訂單銷售收入的前提是：你的產(chǎn)能夠大，你的生產(chǎn)線夠多，這樣一來又回到了上圖的其次步。

綜上：統(tǒng)籌全局，每一步每一個環(huán)節(jié)都是相互滲透的，它們組成了一個循環(huán)的系統(tǒng)。

下面介紹我們是怎樣做的：

首先我們通過觀看市場猜測，算出每年每個小組在全部地區(qū)的平均可拿到的訂單產(chǎn)品個數(shù)，然后安排我們的生產(chǎn)線，比方說：在物理沙盤的第一年平均每個小組的p1產(chǎn)品個數(shù)為25/6約為4個，p2產(chǎn)品個數(shù)為14/6約為2個，所以產(chǎn)能為6個產(chǎn)品即可，但是我們爭取要拿更多的單，所以產(chǎn)能的范圍是6-12個產(chǎn)品，所以安排第一年的生產(chǎn)線的時候，產(chǎn)能為6-12。越往下去，市場越來越多，產(chǎn)品的需求越來越大，同樣也可以根據(jù)上述方法，在精確的時間擴(kuò)大產(chǎn)能。結(jié)合我們做的，第一年3條手工，一條全自動，產(chǎn)能為7-10個產(chǎn)品，符合市場的需求。

1-4年我們都是小本經(jīng)營，產(chǎn)能始終沒有變化，銷售收入分別為：第一年21，其次年52，第三年68，第四年52。但是到了到五年，我們不得不做轉(zhuǎn)變，由于立刻就要完畢了，第五年直接租用大產(chǎn)房，建了四條手工線，由于手工線不需要安裝周期，直接上線直接生產(chǎn)，這樣到了第五年，加上以前有的庫存產(chǎn)品，我們總共拿到了16個產(chǎn)品的訂單，銷售收入到達(dá)115。我想這也是我們第五年凈利潤32的關(guān)鍵。3、問題分析

（1）最主要的問題：廠房被賣了。由于資金周轉(zhuǎn)消失了問題，我們不得不賣掉廠房。為什么我們沒有錢，兩個關(guān)鍵因素：第一，訂單的銷售收入少了，賺的錢少了；其次，貸款的手筆小了，畏首畏尾，不敢放開去貸款，去擴(kuò)大產(chǎn)能。（2）策略失誤：一開頭由于沒有接觸過物理沙盤，所以不敢放開手去做。為了保穩(wěn)經(jīng)營，產(chǎn)品策略只有p1、p2，市場策略只有本地、區(qū)域、國內(nèi)。后來想想，這樣做的話，很難在后期有所突破。（3）貸款不當(dāng)：整個經(jīng)營過程中，除了接手時的40長期到款，沒有再進(jìn)展長貸，所以生產(chǎn)線多為手工，自動的只有一條，沒有柔性線。

（4）產(chǎn)能過?。呵八哪暧捎谑墚a(chǎn)能的限制，銷售額始終難有突破。沒有力量生產(chǎn)更過的產(chǎn)品。4、心得體會：

上述的流程圖是我自己總結(jié)得出來的。正如流程圖所顯示的那樣：每個步驟之間都是相互影響、相互滲透的，它們像是一個個的圓環(huán)都是扣連在一起的，一招錯可能導(dǎo)致滿盤皆輸。所以對CEO來說，制定策略的時候要統(tǒng)籌全局。各種策略市場策略，產(chǎn)品策略，生產(chǎn)線策略，貸款策略，廣告策略……都要考慮到，而且要盡量協(xié)調(diào)它們。

二、電子沙盤

1、試驗過程描述

電子沙盤我們組的三個成員分別是：我擔(dān)當(dāng)CEO，章媛媛?lián)?dāng)財務(wù)總監(jiān)，董婷擔(dān)當(dāng)銷售總監(jiān)。由于以前做過，所以對它的環(huán)境比擬熟識。市場策略：五個市場全部開放。產(chǎn)品策略：p1,p2,p3。

生產(chǎn)線策略：其次年、第三年以及第四年一季4條全自動，第四年二、三、四季6條全自動，第五年10條全自動，如下列圖。

貸款策略：如下列圖為長貸

2、策略為什么這樣制定

同樣，根據(jù)上述流程圖，依據(jù)市場需求制定我們的生產(chǎn)線策略：4條全自動生產(chǎn)線，2條產(chǎn)p1，2條產(chǎn)p2。其次、三年由于資金有限，無力量擴(kuò)大產(chǎn)能，隨著越往后做，經(jīng)營的好的話能貸款的額度越來越大，所以我們考慮第四年2條自動線建成，到第五年10條自動線建成。3、問題分析：

（1）是爭取本地市場老大，還是放棄？

本地市場往往是兵家必爭之地，每次做電子沙盤，都會看到競爭的劇烈。在以前做電子沙盤的時候，我們一組的廣告主要由銷售總監(jiān)來投，這一次我們才三個人，是在一起投放廣告。由于缺乏閱歷，我們不敢盲目爭取，所以第一年投廣告的時候，我們很當(dāng)心，每個地區(qū)每種產(chǎn)品吊一個M廣告。沒有參加本地市場老大的競爭。

（2）本地市場老大不爭取，那主流市場是什么，如何爭取該市場的老大？我們初步看了一下，始終在尋求著爭取某一個市場的老大，但是由于投放廣告的閱歷缺乏，區(qū)域、國內(nèi)的老大還是沒有爭到，始終到了第四年，才爭取到了亞洲的老大。在爭老大的過程中，我深深地體會到：老大每個人都想去爭取，我們不能盲目地追求，有時候放棄比不計代價的掠取更明智。（3）在沒有爭到市場老大的狀況下，我們怎么贏利？

在之前，我們始終在考慮一個問題：公司怎樣才能贏利。最終我們爭論得出了一個結(jié)果以利潤最大會為目標(biāo)。看了各個產(chǎn)品的市場銷售價格，p1最高到達(dá)5.5M/個、p2最高到達(dá)8M/個、p3最高到達(dá)9M/個、p4最高到達(dá)10M/個。那么減去它們的直接本錢，p1、p2、p3、p4最高利潤分別可到達(dá)3.5、5、5、5。這樣一算，我們的長期目標(biāo)是p2、p3、p4。再加上p2、p3、p4的研發(fā)費用分別是4M、6M、12M，所以我們小組的主打產(chǎn)品為p2、p3。（4）長期貸款太多的問題？

做完ERP電子沙盤后，我又一次看了看我們的財務(wù)報表，發(fā)覺長期貸款偏大，導(dǎo)致每年我們組掙的錢都要交大約四分之一給銀行，這樣就像是在給銀行打工。但是，為了盡早地擴(kuò)建生產(chǎn)線，我們又不得不大額貸款，到了第五年，我們的長期貸款總額為140M，短期貸款金額為120M，總負(fù)債260M。這是一個相當(dāng)浩大的負(fù)債，最不能容忍的是長期貸款每年要給銀行14M。后來我想了想，長期貸款是有可能避開的，由于在我們交掉訂單過后，會有一大批的應(yīng)收賬款，之所以要貸款是由于應(yīng)收賬款來的太慢，導(dǎo)致現(xiàn)金流有點滯后，錢來的不準(zhǔn)時，不能發(fā)揮到它的作用。

（5）手上留有太多現(xiàn)金的問題？

到了第五年年末，我們手上留有的現(xiàn)金為145M，很明顯太多了，錢留在手上沒有發(fā)揮到用處，這些現(xiàn)金都是由于對資金的把握不當(dāng)，掌控不住現(xiàn)金流的變化。還有一個就是這些錢實際都是長期貸款得來的，要是這些錢來的早一些，那么可以節(jié)約大額的長期貸款利息。4、心得體會

我們在這次的電子沙盤A小組取得了第一名，歸結(jié)其緣由，我覺得主要是：生產(chǎn)線上的快，第四年已建成6條全自動，第五年已建成10條全自動。生產(chǎn)線擴(kuò)建早，產(chǎn)能擴(kuò)大快，所以我們才能拿到更多的訂單，爭取到更多的利潤。但是，有一點幸運的是，我們接單的時候應(yīng)收賬款的賬期許多都比擬好，許多都是0或1賬期的訂單，錢來的準(zhǔn)時才能使我們免于貼現(xiàn)，利潤凈增，從而又使得全部者權(quán)益增高，貸款額度增加。但是，這個過程中的資金是比擬難掌控的，我記得到了第五年十條全自動生產(chǎn)線的時候，原材料更新的費用直接是22M，這樣對手上的現(xiàn)金要求較高，至少要有四五十個M。

還有一點就是：這次生產(chǎn)線擴(kuò)建的早，使我們屢次出于危急邊界，略微不慎，由于擴(kuò)線本錢較高，就會導(dǎo)致現(xiàn)金流斷裂。

綜上所述：感受最深的一點是在現(xiàn)金允許的范圍內(nèi)適時的擴(kuò)大生產(chǎn)線，不要讓現(xiàn)金滯后，過著始終貼現(xiàn)究竟的日子。錢不是問題，問題是怎么讓錢生錢。

擴(kuò)展閱讀：ERP工程總結(jié)報告

ERP工程總結(jié)報告

王志銘發(fā)表于201*年10月12日16:08閱讀(11)評論(0)分類：工作舉報

關(guān)于ERP工程總結(jié)報告

一、前期的調(diào)研

1：時間缺乏難以進(jìn)展具體的需求調(diào)研。

公司要求在短時間內(nèi)開頭實施ERP工程。在前期ERP專職人員未到位，工程主管未真正了解ERP的狀況下，未對軟件供給商做充分的了解，而需求是依據(jù)軟件公司同行業(yè)的閱歷，未立足于本公司的實際狀況．在選型的時候，根本上不是按我司的需求在對ERP軟件進(jìn)展選擇。而是按主觀印象與以前的鞋廠的ERP工程閱歷在對ERP軟件進(jìn)展過濾。這樣直接導(dǎo)致的后果就是需要對ERP系統(tǒng)進(jìn)展大量的二次開發(fā).

即使時間最缺乏，前期的需求調(diào)研仍舊不能夠無視。否則的話，種瓜得瓜，種豆得豆。前面時間雖然省了，但是后期工程推動就會處處碰壁。工程周期反而會延長。的確后來由于許多需求在ERP系統(tǒng)中找不到現(xiàn)成的解決方案，為此，不得不進(jìn)展許多二次開發(fā)，或者查找其他的替代方法，則大大影響了工程的進(jìn)度。

2：需求無法對號入座，導(dǎo)致了大量的二次開發(fā)。

對于ERP系統(tǒng)這種套裝軟件來說，過多的二次開發(fā)是勞命傷財?shù)氖虑?。一方面，過多的二次開發(fā)，會破壞ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定性。其次，ERP系統(tǒng)的二次開發(fā)，往往需要比擬長的時間。有時候，在ERP系統(tǒng)的原有功能上進(jìn)展修改，比開發(fā)一個新功能還要麻煩。由于需要考慮這個需要修改的功能跟其他現(xiàn)有功能的關(guān)聯(lián)性。而且，還需要進(jìn)展一些全面的測試。另外，軟件公司出于本錢的考慮，也不會配備許多的二次開發(fā)人員。公司要進(jìn)展二次開發(fā)的話，往往需要排隊等候。所以，二次開發(fā)的周期往往比擬長。第三，對于公司說，二次開發(fā)往往需要付出比擬昂貴的開發(fā)費用。大局部ERP系統(tǒng)對于二次開發(fā)來說，是獨立收費的。也就是說，不包含在工程實施費用與軟件授權(quán)本錢中。有些軟件公司甚至對二次開發(fā)進(jìn)展“懲處性”收費。所以，二次開發(fā)的本錢往往是比擬貴的。若在選型之前，能夠花這一個半月時間去進(jìn)展需求調(diào)研的話，可能這個EPR工程就不需要進(jìn)展這么多的二次開發(fā)費用。不但可以幫忙公司省下一大筆費用，而且，還可以保證工程的周期。

3：軟件功能缺乏，卻由公司來買單。

ERP工程能否取得勝利，軟件本身只是起到了一個次要的作用。但是，軟件功能缺乏，則直接跟工程的本錢掛鉤。軟件功能欠缺，企業(yè)需求難以對號入座，就意味著企業(yè)要為此進(jìn)展額外的開支。如進(jìn)展二次開發(fā)或者采納第三方的插件等等。這些都是需要公司買單的。而這往往是ERP工程中的冤枉支出。

在實施參謀對公司進(jìn)展需求調(diào)研的時候，發(fā)覺許多需求無法在ERP系統(tǒng)中實現(xiàn)。但是，這個時候，由于合同已經(jīng)簽訂，工程已經(jīng)啟動。所以，對方把一切責(zé)任都推到我們這邊。對于無法實現(xiàn)的需求，讓我們公司掏腰包，進(jìn)展二次開發(fā)。

作為企業(yè)ERP工程負(fù)責(zé)人，首先得做好工程的前期需求調(diào)研，量體選型，防止企業(yè)的常規(guī)需求無法在ERP系統(tǒng)中對號入座。從而給企業(yè)增加不必要的二次開發(fā)本錢，影響ERP工程的整個周期．

二、軟件的選型

公司使用ERP軟件，各個部門要到達(dá)什么目標(biāo)，解決企業(yè)目前什么問題，這些狀況公司必需有很糊涂的熟悉，量體選型至關(guān)重要．

通常ERP供給商的銷售過程中售前參謀都會拿出一大堆的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，告知用戶：依據(jù)某某某協(xié)會統(tǒng)計ERP工程實施完畢之后，企業(yè)的庫存積壓率會下降多少個百分點、生產(chǎn)效率會提高多少多少，銷售的反響速度又會提高多少多少。但在合同中軟件公司是不會注明這些的，這就帶來了ERP工程的第一個陷阱：不承諾效果。

ERP工程是公司內(nèi)部的事情，諸如人事調(diào)動、流程修改等等，都不能直接的產(chǎn)生效率，即使是將這些結(jié)果數(shù)字化也很難分清晰，什么是通過實施ERP產(chǎn)生的，什么是企業(yè)流程優(yōu)化而產(chǎn)生的。作為軟件供給商來說，勝利了，自然是他們的功績，可以大肆宣傳，失敗了就是企業(yè)內(nèi)部的問題。他們只需要到時間收錢就好了。然而這樣的承諾，公司是不能承受的．

固然，售前活動中誤導(dǎo)用戶是很正常的，不誤導(dǎo)你，你又怎么會心甘情愿的簽合同呢。

另，軟件的選型之前，ERP專職人員必需先期到位，做好前期的調(diào)研，收集各個部門的功能需求及各種表單，ERP專職人員協(xié)同各個部門主管參加ERP供給商對ERP軟件的功能演示．依據(jù)收集到信息，確認(rèn)ERP軟件是能到達(dá)及滿意公司各個部門的要求．以公司的真實業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)流進(jìn)展數(shù)據(jù)演示．在關(guān)鍵點位置必需進(jìn)展壓力測試，因局部功能如MRP計算，憑證傳輸?shù)龋婕暗接嬎愕臓顩r，數(shù)據(jù)量一大，程序是否能正常進(jìn)展，執(zhí)行效率是否能到達(dá)要求，必需有先期的猜測．

所以在選型之前，企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確：1.企業(yè)實施ERP目標(biāo)．

2.軟件公司的實力及其勝利的案例，軟件公司能做什么．3.ERP軟件單元測試壓力測試全面測試．

4.對于銷售人員的承諾一般需要對企業(yè)進(jìn)展具體的調(diào)研以后才能做

出，要在合同的補(bǔ)充附件中賜予規(guī)定。讓口頭保證有書面標(biāo)準(zhǔn)，合同保證三、合同的簽訂

合同的簽訂必需有利于公司一方．以免公司在ERP使用的過程中吃啞巴虧，使ERP的本錢盡量透亮化，削減隱性本錢的開支，讓軟件公司供應(yīng)盡可能優(yōu)質(zhì)的效勞，從而盡量保證ERP整個工程的推動過程，不因二次開發(fā)費用問題＼培訓(xùn)問題＼參謀周期問題等而發(fā)生不必要的麻煩，從而影響到整個ERP工程的周期．對于軟件公司來說，愛護(hù)自己的利益是正常的事情，而對于用戶來說則恰恰相反。在簽訂ERP合同的過程中光法律參謀的教導(dǎo)是很難防范軟件公司在ERP合同中設(shè)下的圈套。這就需要公司能充分了解ERP這個行業(yè)的特征，避開更大的風(fēng)險．

1.二次開發(fā)的定義

二次開發(fā)的詳細(xì)內(nèi)容（大至范圍），供應(yīng)的效勞，進(jìn)展的方式和確定開發(fā)費用的范圍。軟件公司最常見的手段是：在ERP合同中只注明二次開發(fā)的人/天數(shù)（一個人工作一天的費用），而將詳細(xì)的開發(fā)費用拖到合同完成以后。以還未做深入評估為由拖延開發(fā)的時間。待到合同簽訂用戶已支付定金之后，以各種借口增加二次開發(fā)的時間。究竟評估一個開發(fā)過程需要多長的時間是由軟件公司打算的。對于某些難度大的或者是軟件公司不想做的工程他們可以把開發(fā)的時間加得很大——企業(yè)基于本錢的考慮，不得不取消某些規(guī)劃中的需求。曾有ERP銷售人員這樣對我說：“二次開發(fā)是制約用戶強(qiáng)有力的手段之一，要么他們精簡流程，要么支付更多的費用，兩樣我都喜愛”

2.實施周期的定義（工程規(guī)劃）

乙方必需在商定的效勞人天內(nèi)安排全部系統(tǒng)集成及實施工作，不得隨便增加計費效勞時間，如因甲方緣由造成超出合同商定實施天數(shù)的費用部份由甲方擔(dān)當(dāng)，如因乙方緣由造成超出合同商定實施天數(shù)的費用部份由乙方擔(dān)當(dāng)。

3.工程驗收標(biāo)準(zhǔn)（工程交付的文件）

甲、乙雙方確定工程階段性驗收及最終驗收的標(biāo)準(zhǔn)，驗收行為應(yīng)包括：

a)甲方對乙方供應(yīng)的ERP軟件產(chǎn)品的驗收；b)甲、乙雙方對于某詳細(xì)工作成果確實認(rèn)；

c)依據(jù)合同規(guī)定的工程進(jìn)展階段，甲、乙雙方對于某階段工

作成果的評價；

d)甲、乙雙方對于最終工作成果的評價。

4.雙方的職責(zé)定義

根據(jù)軟件公司提出的建議劃分權(quán)責(zé)——作為公司必需做哪些工作，作為軟件供給商必需保證哪些

5.培訓(xùn)的定義（包括培訓(xùn)方式，培訓(xùn)對象，培訓(xùn)時間表，培訓(xùn)文檔

或教材，培訓(xùn)成績考核，培訓(xùn)評估等）

考慮到企業(yè)將來的內(nèi)部培訓(xùn)需要，軟件公司供應(yīng)的文檔必需以電子文檔和紙張的形式供應(yīng)．6.工程各階段的目標(biāo)與任務(wù)

根據(jù)工程建議和企業(yè)的實際狀況制定ERP系統(tǒng)的實施目標(biāo)7.簽訂補(bǔ)充協(xié)義，說明，備忘錄

在簽訂ERP合同之前就必需要對ERP工程的驗收標(biāo)準(zhǔn)有一個清楚的熟悉，同時在合同簽訂之后必需有相應(yīng)的驗收細(xì)節(jié)作為補(bǔ)充。

8.工程參謀資格＼時間保證＼參謀更換＼人天數(shù)投入＼參謀實施工

作時間（是否駐廠等）9.失敗后的賠償

通常軟件公司是不情愿提到賠償字樣的，即使是有賠償，那也是客戶未按期付款需要賠償，不當(dāng)心被發(fā)覺了也以“失誤”來掩蓋。ERP實施的成果難以推斷，責(zé)任的歸屬難以推斷，最終賠償?shù)膯栴}也簡單帶來許多麻煩。這和一般商品的買賣不同，質(zhì)量不好可以退貨。

正由于如此，需在合同上增加條款：明細(xì)工程目標(biāo)，劃分權(quán)責(zé)，假如由于軟件公司的緣由導(dǎo)致工程延誤甚至是工程中止，軟件公司需要進(jìn)展相應(yīng)的補(bǔ)償

四、參謀的力量;

一般參謀有以下幾種類型：技術(shù)支持型，幫忙客戶安裝ERP軟件，并對客戶進(jìn)展操作培訓(xùn)；程序員型，工作內(nèi)容以客戶化為主；參謀型，從為客戶供應(yīng)業(yè)務(wù)詢問效勞著手，幫忙客戶進(jìn)展業(yè)務(wù)重組并指導(dǎo)客戶勝利應(yīng)用ERP．

在提交ERP工程建議的過程中，局部軟件公司也會同時提交ERP參謀的簡介資料——但參謀的簡歷往往有摻假的成分。至于軟件公司提交給公司的參謀資料中是否將只有幾個月某ERP產(chǎn)品閱歷的“參謀”吹噓成3年五個工程閱歷高級參謀。同樣的，沒有某個行業(yè)閱歷的參謀也會吹噓成具有該行業(yè)或工程閱歷。但問題的關(guān)鍵還不在于此，更多的是高級參謀只在工程中掛有一個頭銜。而實際的工作則是由毫無閱歷的參謀進(jìn)展。或者工程的調(diào)研與系統(tǒng)分析階段由高級參謀去做，后期的培訓(xùn)以各種理由將高級參謀調(diào)離，用中低級參謀替代，這樣的情形對于用戶來說毫無方法。固然，軟件公司在工程的進(jìn)展中也有可能會遭受人才流淌．

故，全部的參謀必需經(jīng)過考核或認(rèn)可后才能上崗，對于參謀的更換必需經(jīng)過企業(yè)的同意。

由于參謀的力量問題導(dǎo)致的工程拖延，軟件公司必需擔(dān)當(dāng)相應(yīng)的責(zé)任

前期BOM表的錄入，參謀指導(dǎo)時發(fā)生屢次BOM變更錄入方式及對物料半成品編碼及名稱定義不清晰，造成BOM資料數(shù)據(jù)錯誤，后期花費大最的時間和精力去一種一種類別，一個一個錯誤的修改．直接影響到工程的周期．

五、確定具體的工程實施范圍、定義遞交的工作成果、評估實施過程中主要

的風(fēng)險、制定工程實施的時間規(guī)劃、本錢和預(yù)算規(guī)劃、人力資源規(guī)劃

A.確定具體的工程范圍對公司進(jìn)展業(yè)務(wù)調(diào)查和需求訪談，了解用戶的詳

細(xì)需求，據(jù)此制定系統(tǒng)定義備忘錄，明確用戶的現(xiàn)狀、詳細(xì)的需求和系統(tǒng)實施的具體范圍。

B.定義遞交的工作成果公司與實施軟件公司爭論確定系統(tǒng)實施過程中

和實施完畢時需要遞交的工作成果，包括相關(guān)的實施文檔和最終上線運行的系統(tǒng)。

C.評估實施的主要風(fēng)險由實施軟件公司結(jié)合公司的實際狀況對實施系統(tǒng)

進(jìn)展風(fēng)險評估，對估計的主要風(fēng)險實行相應(yīng)的措施來加以預(yù)防和掌握。

任何治理變革工程都有風(fēng)險，由于它是在進(jìn)展變革，ERP工程更是如此。在工程規(guī)劃之初就要充分考慮到各種風(fēng)險，有評估量劃和應(yīng)對措施。工程實施過程中，風(fēng)險高的事項肯定要慎重行事，即使工期略微延遲一下，倘能掌握風(fēng)險那肯定值得。

費用超預(yù)算了、組織人員變更了、工程經(jīng)理更換、需求變更、高層失察、參謀更替了……

D.制定工程的時間規(guī)劃在確定具體的工程范圍、定義遞交的工作成果和

明確估計的主要風(fēng)險的根底上，依據(jù)系統(tǒng)實施的總體規(guī)劃，編制具體的實施時間安排。

E.制定本錢和預(yù)算規(guī)劃依據(jù)工程總體的本錢和預(yù)算規(guī)劃，結(jié)合實施時間

安排，編制詳細(xì)的系統(tǒng)本錢和預(yù)算掌握規(guī)劃。

F.制定人力資源規(guī)劃確定實施過程中的人員安排，包括詳細(xì)的實施軟件

公司的詢問人員和公司方面的關(guān)鍵業(yè)務(wù)人員；對用戶方面參加實施的關(guān)鍵人員，需要對其日常工作作出安排，以確保對實施工程的時間投入。

六、明確工程小組成員職責(zé)

A.ERP系統(tǒng)治理員的職責(zé)

ERP治理員在整個ERP實施過程中扮演著極其重要的作用，是ERP系統(tǒng)實施成敗的關(guān)鍵因素之一。其主要職責(zé)是組織、規(guī)劃、實施、反應(yīng)，應(yīng)給予足夠權(quán)限

B.ERP系統(tǒng)工程副組長的職責(zé)

全面負(fù)責(zé)ERP的日常工作，在系統(tǒng)治理員的協(xié)作下對ERP工程進(jìn)展有效治理

C.ERP工程各部門組長的職責(zé)

在實施過程中部門組長的職責(zé)是：傳、幫、帶。將ERP思想及軟件功能消化后傳入本部門、向部門傳遞領(lǐng)導(dǎo)的指示及對ERP工作的要求、將部門業(yè)務(wù)傳遞給實施參謀;幫忙制定業(yè)務(wù)流程及操作流程、幫忙指定人員分工及明確職責(zé)、幫忙跟進(jìn)數(shù)據(jù)及監(jiān)視工程進(jìn)度、協(xié)作實施參謀工作;帶是帶著部門人員收集數(shù)據(jù)、協(xié)作實施參謀培訓(xùn)最終用戶、指導(dǎo)部門正確使用系統(tǒng)開展業(yè)務(wù)。在正式應(yīng)用過程，組長應(yīng)當(dāng)是部門的精英。所以在指定工程核心組人選時，必需慎重考慮，必需考慮這些人員的綜合業(yè)務(wù)力量及對企業(yè)的忠誠。假如組長是兼職的，勢必受日常工作影響而不能在ERP工程上投太多的時間，沒能吃透ERP的內(nèi)容。所以要求各部門組長有較強(qiáng)的業(yè)務(wù)綜合力量、工作協(xié)調(diào)力量和領(lǐng)導(dǎo)力量。

D.工程負(fù)責(zé)人及實施參謀的職責(zé)

ERP參謀是企業(yè)實施ERP系統(tǒng)強(qiáng)大的外部推動力。ERP參謀的作用是對企來進(jìn)展ERP理論和軟件培訓(xùn)、治理詢問、指導(dǎo)，更重要的還是如何幫忙企業(yè)進(jìn)展仲裁。ERP參謀能否掌握整個實施過程、能否正確引導(dǎo)、能否對問題作出仲裁對ERP能否勝利實施是很關(guān)鍵的，既不能軟件完全跟著企業(yè)業(yè)務(wù)走，也不能企業(yè)業(yè)務(wù)完全跟著軟件走，而應(yīng)當(dāng)相互調(diào)各，走最高效快捷的道路。從另一方面來說，ERP參謀也不是萬能的，全部事情都是他做，他只是引路者。可將他比方成足球教練，他負(fù)責(zé)指揮球隊怎樣踢球，采隊什么技巧進(jìn)攻，但教練是不進(jìn)場踢球的，就算是進(jìn)場更不能完全依靠他進(jìn)球。主要職責(zé)是：

1、對ERP工程進(jìn)展有效的工程治理，制訂實施規(guī)劃，掌握好實施

進(jìn)度，安排好實施任務(wù)，并進(jìn)展有效的跟蹤和反應(yīng)。

2、對ERP軟件進(jìn)展有效的不同層次的培訓(xùn)和操作指導(dǎo)并合理有效

安排、監(jiān)視和考核企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)。

3、同治理員一起準(zhǔn)時解決實施過程中消失的諸多問題，針對軟件

本身的問題準(zhǔn)時反應(yīng)并解決。

4、對ERP操作、使用狀況進(jìn)展部門和人員的考核。5、對企業(yè)的ERP應(yīng)用供應(yīng)治理資詢，如流程變更等。

在ERP系統(tǒng)治理員的協(xié)作下對ERP工程進(jìn)展有效果掌握和實施推動

E.ERP各部門組員的職責(zé)

1.日常ERP單據(jù)及根底數(shù)據(jù)的錄入工作。2.日常數(shù)據(jù)的審核工作。

3.向ERP系統(tǒng)治理員反映在ERP運行過程中消失的問題。4.嚴(yán)格根據(jù)《ERP作業(yè)指導(dǎo)書》進(jìn)展ERP系統(tǒng)的日常運作。

七、根底數(shù)據(jù)的預(yù)備

ERP的主要作用就是對企業(yè)信息的整合，而信息的載體和表達(dá)都要通過數(shù)據(jù)完成。對工程實施來講，根底數(shù)據(jù)的預(yù)備工作難度最大。

首先，根底數(shù)據(jù)涉及面廣，涵蓋了企業(yè)中全部可見信息和不行見信息。物料根本信息，產(chǎn)品構(gòu)造數(shù)據(jù)，會計科目，供給商客戶信息，部門、工廠、倉庫、車間信息等等屬于可見信息，這些信息在手工作業(yè)中也會用到。不行見信息如單據(jù)類型、倉庫性質(zhì)、規(guī)劃參數(shù)等，這些信息在手工治理信息時是不會涉及到的，它們會影響到系統(tǒng)計算。

另外，根底數(shù)據(jù)預(yù)備的工作量大，以上各類信息的記錄數(shù)從幾個到幾十萬都有，而每條記錄包含的字段又可多達(dá)上百個，兩者的乘積簡直是天文數(shù)字，通常造成工程延期的緣由有90％來自于根底數(shù)據(jù)整理。

數(shù)據(jù)的正確性是最重要的，根底數(shù)據(jù)是很多程序正確運行的根底，如物料規(guī)劃和生產(chǎn)規(guī)劃就是依據(jù)物料文件設(shè)定的提前期、庫存量、BOM構(gòu)造等計算得到的，假如其中任何一個數(shù)據(jù)與實際不符，規(guī)劃結(jié)果就將沒有任何指導(dǎo)意義。

正是由于根底數(shù)據(jù)具有這些特征，從而造成了收集預(yù)備工作量大、難組織，一般需要多個部門協(xié)調(diào)，投入的人力和時間都比擬多，見效周期長，因此阻力也是很大的。

如何有效的，快速、低本錢、低錯誤率地完成根底數(shù)據(jù)預(yù)備：A.確定工作范圍

B.建立必要的編碼原則

ERP軟件對數(shù)據(jù)的治理是通過編碼實現(xiàn)的，編碼可以對數(shù)據(jù)進(jìn)展唯一的標(biāo)識，并且貫穿以后的查詢和應(yīng)用，建立編碼原則是為了使后面的

工作有一個可以遵循的