基于戰(zhàn)略的績效考核管理實務課件

基于戰(zhàn)略的績效管理實務

——BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP應用與實踐只有顛覆常規(guī)方法，才有可能脫穎而出。聲明：本課件僅供學員及合作機構(gòu)保留，禁止傳播，謝謝合作！獨立顧問&培訓導師王宏志

2007-01-07-廣州基于戰(zhàn)略的績效管理實務

——BSC、GM-BPD、KPI、G如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？人力資源經(jīng)理個性特征與素質(zhì)人力資源經(jīng)理行為28周歲如何成為年薪達30萬的民營集團人力資源總監(jiān)？如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？28周歲如何成為年薪達30萬的核心綱要績效管理的定義和內(nèi)容BSCKPIGMBPDGMPDCA二級終端績效檢視法績效的考核與薪酬設計績效管理中的變革問題PDP（個人發(fā)展計劃）理論和理念方法與實踐正確性集中性顛覆性創(chuàng)新性系統(tǒng)性易用性核心綱要績效管理的定義和內(nèi)容理論和理念方法與實踐正確性創(chuàng)新性一、績效管理概述績效管理的定義績效管理關注什么？績效與信托責任績效管理的關鍵詞為什么績效考核得了個壞名聲?績效管理模型績效管理最核心的正確思維一、績效管理概述績效管理的定義績效管理的定義績效管理是一種戰(zhàn)略的整合的方法，通過改善組織中工作的人的績效和開發(fā)團隊和個人的能力，向組織輸送持久的成功?？冃Ч芾硎且环N溝通商業(yè)計劃的方法，績效管理讓人們知道什么是自己最重要的工作，并去完成它們。21世紀的商業(yè)競爭就是能力的競爭，由個體的人所組成的系統(tǒng)能力的競爭。因此，績效管理應該稱為“績效開發(fā)”，其目標有二：一是提高績效水平；二是為了增加員工可以為公司提供的價值而開發(fā)員工?？冃Ч芾淼亩x績效管理是一種戰(zhàn)略的整合的方法，通過改善組織中績效管理關注什么？關注產(chǎn)出、成果、過程與投入關注實現(xiàn)進一步成功前的規(guī)劃（對目標期望和經(jīng)營計劃的界定）關注測量和評估（績效管理關注結(jié)果的測量以及評估指向，作為行動基礎的目標的實現(xiàn)過程?！叭绻悴荒軠y量它，你就不能管理它”。）關注持續(xù)性發(fā)展和改善（創(chuàng)造一種文化，每一個人從成功和失敗中學習）關注溝通（創(chuàng)造一種氛圍，持續(xù)對話，確定相互期望，并就組織的使命、價值、目標共享信息）關注利益相關者關注倫理（尊重個人，相互尊重，程序公正，透明）績效管理關注什么？關注產(chǎn)出、成果、過程與投入績效與信托責任“中華民族是缺乏信托責任的民族”?？冃Ч芾淼钠髽I(yè)文化基礎：信托責任。.....績效與信托責任“中華民族是缺乏信托責任的民族”。....績效管理的關鍵詞目標計劃結(jié)果反饋考核激勵能力（發(fā)展）價值鏈環(huán)境一個有效組織的特征：確定目標以及為實現(xiàn)目標進行計劃?？冃Ч芾淼年P鍵詞目標一個有效組織的特征：確定目標以及為實現(xiàn)目為什么績效考核得了個壞名聲?一直以來，在國內(nèi)績效考核都是由人事部門操作的自上而下的系統(tǒng)，孤立于經(jīng)營和員工從事的活動。它成為一個每年一次例行的活動，與管理者的日?；顒記]太大關系。過分強調(diào)可量化的目標，而損傷了重要的定性因素。精力花費在了“填寫表格”這樣的系統(tǒng)開始的部分，之后的工作未能得到徹底執(zhí)行?？冃Э己似茐牧恕瓣P系”?？冃Ч芾矸椒ū仨氁蕾囉诮M織的情境——文化、結(jié)構(gòu)、技術、股東的觀念、所涉及的人的類型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。為什么績效考核得了個壞名聲?一直以來，在國內(nèi)績效考核都是由人績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目標業(yè)務和部門的計劃、目標績效和發(fā)展協(xié)議績效和發(fā)展計劃行動-工作和發(fā)展持續(xù)的監(jiān)督和反饋正式的總結(jié)、反饋和共同評估績效標準績效測量能力要求能力表現(xiàn)評價財務報酬績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目標業(yè)務和部門的計劃、目標績效和發(fā)績效管理最核心的正確思維關注發(fā)展，而不是工資！績效管理最核心的正確思維關注發(fā)展，而不是工資！績效目標與人才識別績效目標與人才識別二、平衡計分卡（BSC）與績效管理BSC的意義BSC模型（指標）BSC模型（功能）BSC各個層面如何聯(lián)系？BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（戰(zhàn)略地圖的咨詢實例）什么是核心能力？BSC與管理系統(tǒng)的銜接建立戰(zhàn)略工作組群二、平衡計分卡（BSC）與績效管理BSC的意義BSC的意義描述一個創(chuàng)造價值的框架（一方面追蹤財務指標實現(xiàn)，同時監(jiān)視在提高和獲得未來增長方面的能力）全面描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關于選擇的，選擇正確的競賽去贏！

——MichaelPoter只有當組織有一個明確的公司戰(zhàn)略，并確認了其總體績效的組成元素（這些元素對實現(xiàn)競爭優(yōu)勢是必須的）時，績效管理才能是有效的！

——MichaelPoterBSC的意義描述一個創(chuàng)造價值的框架（一方面追蹤財務指標實現(xiàn)，BalancedScorecard模型（指標）戰(zhàn)略和目標財務指標：銷售額、利潤、成本、投資回報率、應收帳款…客戶指標：CSI、市場占有率、客戶忠誠度（重復購買率）、老客戶保有率、銷售增長率…革新與成長指標：學分達標率、員工滿意度、有價值案例提交量、人均產(chǎn)出…內(nèi)部流程指標：制度/流程建設計劃完成率、質(zhì)量達標率、開發(fā)時間達標率、內(nèi)部客戶滿意度…錯誤的使用：1.作為短期績效考核方法。2.刻板的平衡（與單純追求財務指標相反的另一個極端，追求面面俱到）。3.完美模型無法執(zhí)行……BalancedScorecard模型（指標）戰(zhàn)略和目標財BSC模型（功能）戰(zhàn)略和目標財務層面創(chuàng)造怎樣的財務價值才是成功的？客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P注和對待客戶？顧客如何看待我們？革新與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學習和提高？我們能持續(xù)不斷地改進和創(chuàng)造價值嗎？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須在哪些方面加強？BSC模型（功能）戰(zhàn)略和目標財務層面客戶層面革新與成長層面內(nèi)BSC各個層面如何聯(lián)系？財務層面創(chuàng)造怎樣的財務價值才是成功的？客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P注和對待客戶？革新與與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學習和提高？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須建立什么樣的流程？滯后指標，商業(yè)組織成功的最終定義。描述股東價值財務業(yè)績的前提。描述客戶價值主張。價值創(chuàng)造的源泉。描述如何將人力、技術和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。是客戶和財務結(jié)果改進的領先指標。組織的戰(zhàn)略/愿景BSC各個層面如何聯(lián)系？財務層面客戶層面革新與與成長層面內(nèi)部BSC各個層面如何聯(lián)系？財務方面——花顧客方面——果內(nèi)部流程方面——樹干革新與成長方面——根BSC各個層面如何聯(lián)系？財務方面——花BSC各個層面如何聯(lián)系？學習與成長指標：1、2、3、4、內(nèi)部運營指標：1、2、3、4、5、6、7、客戶與市場指標：1、2、3、4、5、6、7、8、財務指標：1、2、3、4、5、6、驅(qū)動因素.....BSC各個層面如何聯(lián)系？學習與成長指標：內(nèi)部運營指標：客戶與BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例：CONICO戰(zhàn)略地圖）有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例：CONICO戰(zhàn)略地圖）什么是核心能力？核心能力是一些技巧和技術，它使一個公司得以服務于消費者，并構(gòu)成了組織的集合性學習。重視核心能力的公司依據(jù)技巧和能力將其自身組織起來，關注其員工對能力的獲取、加工和運用。核心能力指出了應在單位、團隊和個人水平上得到發(fā)展的能力領域，這為績效管理提供了框架?！案邔庸芾砣藛T的績效應該根據(jù)他們確定、培養(yǎng)和開發(fā)組織核心能力的能力來評價?！笔裁词呛诵哪芰?？核心能力是一些技巧和技術，它使一個公司得以服管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會成功的，必須將組織所建立的管理系統(tǒng)與BSC聯(lián)系起來，戰(zhàn)略才能得到執(zhí)行。管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會成功的，必須將組織建立戰(zhàn)略工作組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專家設計師戰(zhàn)略工作組群內(nèi)部層面客戶層面財務層面建立戰(zhàn)略工作組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專家戰(zhàn)略內(nèi)部層面客戶層面三、如何建立關鍵業(yè)績指標（KPI）什么是關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟如何選取和說明財務層面的KPI？（財務面KPI詞典）如何選取和說明客戶層面的KPI？（客戶面KPI詞典）如何選取和說明內(nèi)部流程層面的KPI？（內(nèi)部面KPI詞典）如何選取和說明學習與成長層面的KPI？（學習與成長面KPI）如何選取和表述定性指標？執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設計崗位工作說明書？（實例學習與借鑒）三、如何建立關鍵業(yè)績指標（KPI）什么是關鍵業(yè)績指標（KPI關鍵業(yè)績指標（KPI）將戰(zhàn)略分解和分配到各個部門和崗位.....關鍵業(yè)績指標（KPI）將戰(zhàn)略分解和分配到各個部門和崗位...關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符合公司不同階段的戰(zhàn)略目標KPI必須是被考核對象所能夠影響的，能夠測量的或具有明確的評價標準能夠促進短期財務業(yè)績及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必須有有效的業(yè)務計劃及指標設置程序之支持客戶認為最重要的東西就是最關鍵的KPI，是需要進行測量的東西商業(yè)應當是價值驅(qū)動的，而不是成本驅(qū)動的?；趦r值的管理看重改進，而基于成本的管理看重控制。關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符合公司選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟崗位價值體系有重大影響的財務指標項目個人關鍵業(yè)績指標對經(jīng)濟利潤影響大或有很大的驅(qū)動力項目有很大改善潛力的項目#波動性較大#與最佳做法之間的差距較大可以是行為指標突出最重視的選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟崗位價值體系有重大影響的財務財務層面的KPI詞典財務層面的KPI詞典成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務指標的差異成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務指標的差異不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理的重點差異不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理的重點差異客戶層面的KPI詞典客戶層面的KPI詞典市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度從絕對或相對意義上，評估業(yè)務部門吸引客戶數(shù)量的比例，或贏得新客戶或銷售額的業(yè)務比例從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務部門保留或維持客戶現(xiàn)有關系的比例在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲顧客滿意度從絕對或相CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的擅長跨邊界溝通共享的日志管理電內(nèi)部流程層面KPI詞典

滿足顧客需求辨別市場

創(chuàng)造產(chǎn)品和服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務遞交產(chǎn)品和服務認識顧客需求服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程.....內(nèi)部流程層面KPI詞典滿足辨別內(nèi)部流程層面KPI詞典內(nèi)部流程層面KPI詞典CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的擅長跨邊界溝通共享的日志管理電學習與成長層面KPI詞典學習與成長層面KPI詞典制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道如某汽車服務公司高級技師中級技師初級技師學徒級（新手）培訓、考核、證書制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道如某汽車服務公司高級技師中如何選取和表述定性指標？將獲得的事實或行為的結(jié)果與預期的結(jié)果進行比較，而預期的結(jié)果即被定義為績效標準，也是以事實或行為的形式來表述的。如果合乎需要的、特定的并且是可觀測的結(jié)果出現(xiàn)了，就表明達到了績效標準。例如：如何選取和表述定性指標？將獲得的事實或行為的結(jié)果與預期的結(jié)果績效測量的分類財務——收入、股票價值、增值、回報率、成本輸出——單位產(chǎn)量或加工量、生產(chǎn)量、新增利潤、服務量效果——達標（質(zhì)量、服務水平等）、行為改變（內(nèi)部和外部的消費者）、工作或工程的完成情況、服務水平的提高、革新、利用率、提供的需求/服務比反應——其他人、同事、內(nèi)部和外部顧客的評價時間——反應速度、與時間表相比的完成情況、積壓的數(shù)量、營銷的時間、交貨時間、完成單位任務的時間績效測量的分類財務——收入、股票價值、增值、回報率、成本期望行為評價量表將注意力放在一些特定的工作行為上，作出分級的行為描述，并選擇符合或最接近實際表現(xiàn)的描述。國內(nèi)企業(yè)開始績效管理時，多數(shù)使用與此類似的量表進行考評，但量表編制的質(zhì)量普遍較低。.....期望行為評價量表將注意力放在一些特定的工作行為上，作出分級的執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化部門KPI詞典崗位工作說明書執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設計崗位說明書？如何設計崗位說明書？四、如何管理績效實現(xiàn)的過程績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？業(yè)績的溝通與匯報機制如何采集業(yè)績信息？BPD和PDCA的系統(tǒng)應用（通用汽車和上海通用汽車及其經(jīng)銷商管理實踐）二級終端績效檢視法績效管理中的變革管理四、如何管理績效實現(xiàn)的過程績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？僅僅關注結(jié)果，往往是在行動上造成管理滯后為得到理想的滯后指標，必須建立良好的溝通與匯報機制，及時掌握業(yè)績信息，加強領先指標（前提指標）的管理績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？僅僅關注結(jié)果，往往是在行動上造通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)匯報人指導人匯報頻率目標共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有業(yè)績目標完成情況，提出相應改進措施上級聽取目標的完成情況，提出相應指導加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)價值系統(tǒng)的認同通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)匯報人指導人匯報頻率如何采集業(yè)績信息？建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程——日報、周報、月報、季報、年報；財務報表和非財務報表的聯(lián)結(jié)動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋——PDCA、財務分析計算機技術的應用——財務軟件？OA？CRM（直接服務客戶，并通過客戶服務獲得巨大利潤的企業(yè)）？、ERP（大型組織）？如何采集業(yè)績信息？建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)BPD（BusinessPlanDeployment）商業(yè)計劃部署(商業(yè)計劃展開)，來自通用汽車BPD（BusinessPlanDeployment）商?

????BeforeBPD…部門主管通過不同的途徑?jīng)]有落實責任目標向沖突任務重復只有他知道任務目標。。。??????BeforeBPD…部門主管通過不同的途徑?jīng)]有

任務對工作進行跟蹤調(diào)動資源關注目標思路清晰共同目標部門主管每一個人都知道目標任務After

BPD….....任務對工作進行跟蹤調(diào)動資源關注目標思路清晰共同目標部門主管某公司BPD實踐親歷案例（見附件）某公司BPD實踐親歷案例（見附件）為每個部門建立BPD親歷案例（見附件）為每個部門建立BPD親歷案例（見附件）用PDCA檢查和改進績效過程中的問題親歷案例（見附件）用PDCA檢查和改進績效過程中的問題親歷案例（見附件）PDCA是管理BPD過程的工具Plan計劃Do實施Check檢查Action運作

GrasptheSituation掌握情況PDCA是管理BPD過程的工具Plan計劃Do實施Che某公司PDCA實踐親歷案例（見附件）某公司PDCA實踐親歷案例（見附件）由計劃到標準化到持續(xù)改進從細小、穩(wěn)定的改進到標準的不斷提高沒有改進就難以生存！由計劃到標準化到持續(xù)改進從細小、穩(wěn)定的改進到?jīng)]有改進就難以生二層次終端績效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績效檢視法操作辦法：適用：檢視標準舉例：.....二層次終端績效檢視法操作辦法：.....績效管理中的變革管理實施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一績效管理的失敗并非都是由于方案本身的缺點績效管理中的變革管理實施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一績效管理中的變革管理——員工抵制變革的原因缺乏對問題的說明重新學習的額外努力工作投入的增加技術可行性的不信任對未知心懷恐懼對變革的承受力低不滿意管理層或其他變革執(zhí)行者對他人缺乏信任希望地位穩(wěn)固的安全需求對立的群體價值觀小團體主義，思想狹隘隱藏的利益保持當前“和諧”與“友誼”的愿望反對不讓他們參與到變革過程中去的強硬專制的做法對變革獲利的不公平感變革可能帶來的利益不明確或缺乏吸引力績效管理中的變革管理——員工抵制變革的原因缺乏對問題的說明績效管理中的變革管理——指導方針承認可能會有對變革的抵制，運用適度的積極的策略去應付各個抵制來源充分地溝通，把員工融入到變革過程的自始至終，以減少抵制充分地培訓，讓參與者掌握到新的技能在漸變中變革，不采用革命性的做法（緩慢的、不劇烈的）與員工共享變革的收益隨時強化正面的表現(xiàn)和效果（獎勵、持續(xù)的大力宣揚）檢查遺留問題，并處理好績效管理中的變革管理——指導方針承認可能會有對變革的抵制，運變革的導入過程變革的導入過程五、如何進行績效會談管理者的績效投入績效管理操作的指導原則績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)績效會談的準備績效會談的內(nèi)容績效會談的技能五、如何進行績效會談管理者的績效投入管理者的績效投入首先思考為提升績效，你有什么計劃？（管理者必須非常清醒地看到是什么因素影響績效目標的實現(xiàn)）你為下屬提供什么支持、創(chuàng)造什么條件？你將如何發(fā)現(xiàn)下屬能力和績效的進步，并如何激勵下屬？你將如何檢查下屬能力和績效的退步或停滯不前，并如何鼓勵他們，在必要的時候如何懲誡下屬？管理者的績效投入首先思考為提升績效，你有什么計劃？（管理者必績效管理操作的指導原則如果部門主管對它沒有熱情，那么不要進行被明確陳述的工作目標或任務應該進行常規(guī)回顧與修正明確陳述績效標準應有對工作行為的反饋需要的是評論而不是評分，績效需要的不是“管理”，需要的是鼓勵、提高、支持需明確發(fā)展需要需要有一個達成共識的培訓計劃應該通過一個雙向過程達成協(xié)議它應作為一種日常管理工具而使用績效考核拒絕神秘化期終的考核它應該與報酬無關。績效管理操作的指導原則如果部門主管對它沒有熱情，那么不要進行某公司員工對評分體系的評論“對我來說，我是為分數(shù)而工作。評分制度使我的工作目標被改變了，我感覺工作本身的意義越來越微不足道?！薄皬男〉酱笞x書是這樣，工作了還這樣，我厭惡這種事情?！薄盀槭裁茨橙说玫侥莻€分數(shù)，而我卻得到這個分數(shù)？”“不同的經(jīng)理有不同的期望。當我的績效完全相同時，我原來的經(jīng)理可能喜歡我的風格，給我高分；而另一名可能就不喜歡便給我較低的分數(shù)?！薄懊看慰己舜蚍?，都是一場不對稱的斗爭?！薄拔覀冇X得用簡單的數(shù)字來概括人，是很愚蠢的事情。”人們會關注評分而不是過程，但實際上只有過程才重要。某公司員工對評分體系的評論“對我來說，我是為分數(shù)而工作。評分績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)一個管理者和員工就以下方面達成共識：完成什么樣的工作；怎樣完成它；怎樣使工作有計劃地向期望的結(jié)果推進；在付出努力后，是否實現(xiàn)了達成了共識的計劃。績效計劃績效回顧績效評估開始計劃下一個績效周期將要完成的工作時，這一過程重復。.....績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)一個管理者和員工就以下方面達成共識：績績效會談文件的準備績效和發(fā)展協(xié)議部分記錄正式績效和發(fā)展回顧的成果的部分績效管理的重大進步在于將重心由工資轉(zhuǎn)到發(fā)展上。績效會談文件的準備績效管理的重大進步在于將重心由工資轉(zhuǎn)到發(fā)展績效會談的內(nèi)容見附件績效會談的“無驚奇”原則——工作難題應該在它們剛產(chǎn)生和解決時就被確認。績效會談的內(nèi)容績效會談的“無驚奇”原則——工作難題應該在它們績效回顧的技能提正確的問題積極傾聽提供反饋教導和咨詢績效回顧的技能提正確的問題績效回顧的技能-提正確的問題開放性的問題探查性問題例：績效回顧的技能-提正確的問題開放性的問題績效回顧的技能-傾聽將注意力集中在下屬身上，時刻留心說話內(nèi)容的細微差異在適合的時候快速反應，但是不能有不必要的打擾，比如打斷提問題以澄清意思必要時進行評論，以表明自己理解了對方的意思，但要保持簡潔績效回顧的技能-傾聽將注意力集中在下屬身上，時刻留心說話內(nèi)容績效回顧的技能-給予反饋在日常工作中盡可能快地提供反饋描述，不要判斷抓大放小將注意力集中于個人能夠改進的方面表示理解——如果出現(xiàn)問題，要查明這是否由于環(huán)境超出了個人的控制所致引導自己解決問題，而不是代勞多數(shù)人都希望得到反饋，當然條件是人們的自我知覺一致。如果確實一致，人們就會喜歡反饋；如果不一致，人們就不喜歡反饋了。績效回顧的技能-給予反饋在日常工作中盡可能快地提供反饋多數(shù)人績效回顧的技能-教導和咨詢認識和理解——認識到問題的存在——定義問題——轉(zhuǎn)換視角——保持警覺和靈活——觀察行為——得出會議的結(jié)論授權(quán)——使員工意識到他們自己的問題或處境，鼓勵他們做出解釋，找出解決方案，并采取行動去實施它資源——管理這些問題，它包括確定個體可能需要從他們的主管或外部資源處獲得進一步的幫助。績效回顧的技能-教導和咨詢認識和理解——認識到問題的存在——技術以外的影響因素由于員工不能得到有關他們的工作績效的充分的反饋，從而導致低激勵和自我影響在主管與員工之間很少或沒有關于績效的集中的溝通主管時間使用的低效率技術以外的影響因素由于員工不能得到有關他們的工作績效的充分的績效與懲罰如果績效管理要實現(xiàn)其發(fā)展的目標，那么就最好將績效管理脫離于任何懲罰措施之外。一個回顧討論的任何結(jié)果應當永不作為懲罰舉動的基礎，它更不應當作為在訓誡中所使用的證據(jù)。依照懲罰程序采取的懲罰行為應當在不恰當?shù)目冃Щ蛐袨榘l(fā)生的時候就立即施加。而不應當?shù)鹊綆讉€月以后進行績效回顧的時候再采取懲罰措施。案例：某客戶即時獎懲制度。.....績效與懲罰如果績效管理要實現(xiàn)其發(fā)展的目標，那么就最好將績效管六、績效與報償激勵機制的聯(lián)結(jié)“外部報酬”與“內(nèi)部報酬”的差異（不同于市場薪資和內(nèi)部薪資概念）金錢的價值感如何使報酬有效于績效管理?（整體薪酬計劃及績效薪酬的設計）PDP六、績效與報償激勵機制的聯(lián)結(jié)激勵機制的聯(lián)結(jié)

激勵物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬非現(xiàn)金福利得到認可事業(yè)發(fā)展機會以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬使員工的利益與股東及公司的利益統(tǒng)一起來以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬體系體現(xiàn)出了崗位責任制可利用非現(xiàn)金福利來補充透明體系強化以業(yè)績?yōu)榛A的薪酬的責任制激勵機制的聯(lián)結(jié)激勵物質(zhì)回報非物質(zhì)回報以業(yè)績?yōu)榛乾F(xiàn)金福利得“外部報酬”與“內(nèi)部報酬”的差異（不同于市場薪資和內(nèi)部薪資概念）“外部報酬”與“內(nèi)部報酬”的差異（不同于市場薪資和內(nèi)部薪資概金錢的價值感金錢的價值感真實案例研讀：技師老盛的工資真實案例研讀：技師老盛的工資績效與報酬的聯(lián)系績效管理與報酬直接聯(lián)系，是目前絕大多數(shù)企業(yè)所采用的方式，而事實上這些企業(yè)并沒有通過績效管理取得明顯的成效，甚至進行得十分艱難！期終的考核它應該與報酬無關，除非績效完全被量化，并且其結(jié)果絕無爭議的可能（比如銷售額）。請參與：如何破解此難題？績效沒有分數(shù)！績效與報酬的聯(lián)系績效管理與報酬直接聯(lián)系，是目前絕大多數(shù)企業(yè)所績效與報酬如何進行有效的聯(lián)系?建議：提醒：普遍的績效薪酬都屬于過期的馬后炮式獎勵，其指向模糊，激勵意義不大。與個人績效聯(lián)系的績效加薪容易導致薪酬的增長快于績效（薪酬漂?。?。績效與報酬如何進行有效的聯(lián)系?建議：提醒：普遍的績效薪酬都屬案例：貢獻薪酬模式（關注過去的績效和發(fā)展能力）案例：貢獻薪酬模式（關注過去的績效和發(fā)展能力）激勵機制各組成部份可能的要素激勵機制各組成部份可能的要素PDP個人發(fā)展規(guī)劃通常最集中于工作或職業(yè)的發(fā)展，或者是二者的混合。識別發(fā)展的需要與需求識別滿足需要的方法行動規(guī)劃落實行動反饋和再進行PDP個人發(fā)展規(guī)劃通常最集中于工作或職業(yè)的發(fā)展，或者是二者的PDP-識別滿足需要的方法學習最佳實踐（看看別人都在做些什么）接受一個角色榜樣或?qū)熭啀彽壬嫒氲剿说墓ぷ黝I域的方式內(nèi)部培訓媒體的使用（圖書室、視頻、在線學習系統(tǒng)）指導他人引導閱讀賦予新任務或參與項目工作培訓課程PDP的載體：1、單獨的PDP記載和回顧表格。2、融入到“績效發(fā)展與回顧”表格。PDP-識別滿足需要的方法學習最佳實踐（看看別人都在做些什么七、其他績效管理操作的其他警示七、其他績效管理操作的其他警示績效管理操作的其他警示每一個組織是一個社會系統(tǒng)，一個人際關系網(wǎng)。個體出色的達到了目標的標準，但也許作為一名合作者、上級，下屬或同事是失敗的。越把重點放在測量的和定量化上，工作中的復雜，無法測量的成分就越會被犧牲掉。績效的質(zhì)量由于定量化而常常丟失。績效目標管理遺漏了個體的需要和目標，而個體最強大的驅(qū)動力源自于他們的需要、希望和個人目標。如果經(jīng)理們未經(jīng)專業(yè)培訓并且不懂得使用非物質(zhì)獎勵和激勵技術，那么績效管理的成本將非常高！績效管理操作的其他警示每一個組織是一個社會系統(tǒng)，一個人際關系成功推行比復雜科學系統(tǒng)的目標更重要推行失敗會使你的團隊體驗到挫折而喪失信心和勇氣，甚至導致項目組成員失去支持。只要推行成功則有機會改進各項目標，所以溝通和操作性是關鍵。選擇實驗部門，獎勵成功，推廣實驗成果成功推行比復雜科學系統(tǒng)的目標更重要推行失敗會使你的團隊體驗到謝謝！祝2007年更上層樓！后續(xù)服務與合作請聯(lián)系:ehongwang@yahoo..（即時通訊MSN帳號同此郵箱北京）廣州）謝謝！祝2007年更上層樓！后續(xù)服務與合作請聯(lián)系:基于戰(zhàn)略的績效管理實務

——BSC、GM-BPD、KPI、GM-PDCA、PDP應用與實踐只有顛覆常規(guī)方法，才有可能脫穎而出。聲明：本課件僅供學員及合作機構(gòu)保留，禁止傳播，謝謝合作！獨立顧問&培訓導師王宏志

2007-01-07-廣州基于戰(zhàn)略的績效管理實務

——BSC、GM-BPD、KPI、G如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？人力資源經(jīng)理個性特征與素質(zhì)人力資源經(jīng)理行為28周歲如何成為年薪達30萬的民營集團人力資源總監(jiān)？如何做一名成功的人力資源經(jīng)理？28周歲如何成為年薪達30萬的核心綱要績效管理的定義和內(nèi)容BSCKPIGMBPDGMPDCA二級終端績效檢視法績效的考核與薪酬設計績效管理中的變革問題PDP（個人發(fā)展計劃）理論和理念方法與實踐正確性集中性顛覆性創(chuàng)新性系統(tǒng)性易用性核心綱要績效管理的定義和內(nèi)容理論和理念方法與實踐正確性創(chuàng)新性一、績效管理概述績效管理的定義績效管理關注什么？績效與信托責任績效管理的關鍵詞為什么績效考核得了個壞名聲?績效管理模型績效管理最核心的正確思維一、績效管理概述績效管理的定義績效管理的定義績效管理是一種戰(zhàn)略的整合的方法，通過改善組織中工作的人的績效和開發(fā)團隊和個人的能力，向組織輸送持久的成功?？冃Ч芾硎且环N溝通商業(yè)計劃的方法，績效管理讓人們知道什么是自己最重要的工作，并去完成它們。21世紀的商業(yè)競爭就是能力的競爭，由個體的人所組成的系統(tǒng)能力的競爭。因此，績效管理應該稱為“績效開發(fā)”，其目標有二：一是提高績效水平；二是為了增加員工可以為公司提供的價值而開發(fā)員工?？冃Ч芾淼亩x績效管理是一種戰(zhàn)略的整合的方法，通過改善組織中績效管理關注什么？關注產(chǎn)出、成果、過程與投入關注實現(xiàn)進一步成功前的規(guī)劃（對目標期望和經(jīng)營計劃的界定）關注測量和評估（績效管理關注結(jié)果的測量以及評估指向，作為行動基礎的目標的實現(xiàn)過程?！叭绻悴荒軠y量它，你就不能管理它”。）關注持續(xù)性發(fā)展和改善（創(chuàng)造一種文化，每一個人從成功和失敗中學習）關注溝通（創(chuàng)造一種氛圍，持續(xù)對話，確定相互期望，并就組織的使命、價值、目標共享信息）關注利益相關者關注倫理（尊重個人，相互尊重，程序公正，透明）績效管理關注什么？關注產(chǎn)出、成果、過程與投入績效與信托責任“中華民族是缺乏信托責任的民族”?？冃Ч芾淼钠髽I(yè)文化基礎：信托責任。.....績效與信托責任“中華民族是缺乏信托責任的民族”。....績效管理的關鍵詞目標計劃結(jié)果反饋考核激勵能力（發(fā)展）價值鏈環(huán)境一個有效組織的特征：確定目標以及為實現(xiàn)目標進行計劃。績效管理的關鍵詞目標一個有效組織的特征：確定目標以及為實現(xiàn)目為什么績效考核得了個壞名聲?一直以來，在國內(nèi)績效考核都是由人事部門操作的自上而下的系統(tǒng)，孤立于經(jīng)營和員工從事的活動。它成為一個每年一次例行的活動，與管理者的日?；顒記]太大關系。過分強調(diào)可量化的目標，而損傷了重要的定性因素。精力花費在了“填寫表格”這樣的系統(tǒng)開始的部分，之后的工作未能得到徹底執(zhí)行?？冃Э己似茐牧恕瓣P系”?？冃Ч芾矸椒ū仨氁蕾囉诮M織的情境——文化、結(jié)構(gòu)、技術、股東的觀念、所涉及的人的類型等。而不能盲目照搬，更不能求全求快。為什么績效考核得了個壞名聲?一直以來，在國內(nèi)績效考核都是由人績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目標業(yè)務和部門的計劃、目標績效和發(fā)展協(xié)議績效和發(fā)展計劃行動-工作和發(fā)展持續(xù)的監(jiān)督和反饋正式的總結(jié)、反饋和共同評估績效標準績效測量能力要求能力表現(xiàn)評價財務報酬績效管理模型共同使命和戰(zhàn)略目標業(yè)務和部門的計劃、目標績效和發(fā)績效管理最核心的正確思維關注發(fā)展，而不是工資！績效管理最核心的正確思維關注發(fā)展，而不是工資！績效目標與人才識別績效目標與人才識別二、平衡計分卡（BSC）與績效管理BSC的意義BSC模型（指標）BSC模型（功能）BSC各個層面如何聯(lián)系？BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（戰(zhàn)略地圖的咨詢實例）什么是核心能力？BSC與管理系統(tǒng)的銜接建立戰(zhàn)略工作組群二、平衡計分卡（BSC）與績效管理BSC的意義BSC的意義描述一個創(chuàng)造價值的框架（一方面追蹤財務指標實現(xiàn)，同時監(jiān)視在提高和獲得未來增長方面的能力）全面描述戰(zhàn)略戰(zhàn)略是關于選擇的，選擇正確的競賽去贏！

——MichaelPoter只有當組織有一個明確的公司戰(zhàn)略，并確認了其總體績效的組成元素（這些元素對實現(xiàn)競爭優(yōu)勢是必須的）時，績效管理才能是有效的！

——MichaelPoterBSC的意義描述一個創(chuàng)造價值的框架（一方面追蹤財務指標實現(xiàn)，BalancedScorecard模型（指標）戰(zhàn)略和目標財務指標：銷售額、利潤、成本、投資回報率、應收帳款…客戶指標：CSI、市場占有率、客戶忠誠度（重復購買率）、老客戶保有率、銷售增長率…革新與成長指標：學分達標率、員工滿意度、有價值案例提交量、人均產(chǎn)出…內(nèi)部流程指標：制度/流程建設計劃完成率、質(zhì)量達標率、開發(fā)時間達標率、內(nèi)部客戶滿意度…錯誤的使用：1.作為短期績效考核方法。2.刻板的平衡（與單純追求財務指標相反的另一個極端，追求面面俱到）。3.完美模型無法執(zhí)行……BalancedScorecard模型（指標）戰(zhàn)略和目標財BSC模型（功能）戰(zhàn)略和目標財務層面創(chuàng)造怎樣的財務價值才是成功的？客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P注和對待客戶？顧客如何看待我們？革新與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學習和提高？我們能持續(xù)不斷地改進和創(chuàng)造價值嗎？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須在哪些方面加強？BSC模型（功能）戰(zhàn)略和目標財務層面客戶層面革新與成長層面內(nèi)BSC各個層面如何聯(lián)系？財務層面創(chuàng)造怎樣的財務價值才是成功的？客戶層面為了實現(xiàn)最終的價值和愿景，我們?nèi)绾侮P注和對待客戶？革新與與成長層面為了實現(xiàn)愿景，我們?nèi)绾螌Υ覀兊某蓡T，如何學習和提高？內(nèi)部流程層面為了滿足客戶，我們必須擅長什么，必須建立什么樣的流程？滯后指標，商業(yè)組織成功的最終定義。描述股東價值財務業(yè)績的前提。描述客戶價值主張。價值創(chuàng)造的源泉。描述如何將人力、技術和組織氛圍結(jié)合起來支持戰(zhàn)略。為客戶創(chuàng)造并傳遞價值主張。是客戶和財務結(jié)果改進的領先指標。組織的戰(zhàn)略/愿景BSC各個層面如何聯(lián)系？財務層面客戶層面革新與與成長層面內(nèi)部BSC各個層面如何聯(lián)系？財務方面——花顧客方面——果內(nèi)部流程方面——樹干革新與成長方面——根BSC各個層面如何聯(lián)系？財務方面——花BSC各個層面如何聯(lián)系？學習與成長指標：1、2、3、4、內(nèi)部運營指標：1、2、3、4、5、6、7、客戶與市場指標：1、2、3、4、5、6、7、8、財務指標：1、2、3、4、5、6、驅(qū)動因素.....BSC各個層面如何聯(lián)系？學習與成長指標：內(nèi)部運營指標：客戶與BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例：CONICO戰(zhàn)略地圖）有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系BSC如何描繪企業(yè)戰(zhàn)略？（咨詢案例：CONICO戰(zhàn)略地圖）什么是核心能力？核心能力是一些技巧和技術，它使一個公司得以服務于消費者，并構(gòu)成了組織的集合性學習。重視核心能力的公司依據(jù)技巧和能力將其自身組織起來，關注其員工對能力的獲取、加工和運用。核心能力指出了應在單位、團隊和個人水平上得到發(fā)展的能力領域，這為績效管理提供了框架?！案邔庸芾砣藛T的績效應該根據(jù)他們確定、培養(yǎng)和開發(fā)組織核心能力的能力來評價?！笔裁词呛诵哪芰Γ亢诵哪芰κ且恍┘记珊图夹g，它使一個公司得以服管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會成功的，必須將組織所建立的管理系統(tǒng)與BSC聯(lián)系起來，戰(zhàn)略才能得到執(zhí)行。管理系統(tǒng)與BSCS任何組織光有BSC是不會成功的，必須將組織建立戰(zhàn)略工作組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專家設計師戰(zhàn)略工作組群內(nèi)部層面客戶層面財務層面建立戰(zhàn)略工作組群組織的戰(zhàn)略/愿景產(chǎn)品專家戰(zhàn)略內(nèi)部層面客戶層面三、如何建立關鍵業(yè)績指標（KPI）什么是關鍵業(yè)績指標（KPI）關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟如何選取和說明財務層面的KPI？（財務面KPI詞典）如何選取和說明客戶層面的KPI？（客戶面KPI詞典）如何選取和說明內(nèi)部流程層面的KPI？（內(nèi)部面KPI詞典）如何選取和說明學習與成長層面的KPI？（學習與成長面KPI）如何選取和表述定性指標？執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設計崗位工作說明書？（實例學習與借鑒）三、如何建立關鍵業(yè)績指標（KPI）什么是關鍵業(yè)績指標（KPI關鍵業(yè)績指標（KPI）將戰(zhàn)略分解和分配到各個部門和崗位.....關鍵業(yè)績指標（KPI）將戰(zhàn)略分解和分配到各個部門和崗位...關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符合公司不同階段的戰(zhàn)略目標KPI必須是被考核對象所能夠影響的，能夠測量的或具有明確的評價標準能夠促進短期財務業(yè)績及與公司戰(zhàn)略相符合的行為必須有有效的業(yè)務計劃及指標設置程序之支持客戶認為最重要的東西就是最關鍵的KPI，是需要進行測量的東西商業(yè)應當是價值驅(qū)動的，而不是成本驅(qū)動的。基于價值的管理看重改進，而基于成本的管理看重控制。關鍵業(yè)績指標(KPI)設計原則以價值創(chuàng)造為出發(fā)點，并符合公司選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟崗位價值體系有重大影響的財務指標項目個人關鍵業(yè)績指標對經(jīng)濟利潤影響大或有很大的驅(qū)動力項目有很大改善潛力的項目#波動性較大#與最佳做法之間的差距較大可以是行為指標突出最重視的選擇關鍵業(yè)績指標(KPI)的步驟崗位價值體系有重大影響的財務財務層面的KPI詞典財務層面的KPI詞典成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務指標的差異成長期與維持其、成熟期企業(yè)財務指標的差異不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理的重點差異不同階段企業(yè)戰(zhàn)略性財務管理的重點差異客戶層面的KPI詞典客戶層面的KPI詞典市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲得的利潤率顧客滿意度從絕對或相對意義上，評估業(yè)務部門吸引客戶數(shù)量的比例，或贏得新客戶或銷售額的業(yè)務比例從絕對或相對意義上，記錄業(yè)務部門保留或維持客戶現(xiàn)有關系的比例在扣除支持某一客戶所需的獨特開支外，評估一個客戶或一個部門的凈利潤根據(jù)價值范圍內(nèi)的具體業(yè)績標準來評價客戶的滿意程度市場份額客戶獲得率客戶維持率從客戶處所獲顧客滿意度從絕對或相CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的擅長跨邊界溝通共享的日志管理電內(nèi)部流程層面KPI詞典

滿足顧客需求辨別市場

創(chuàng)造產(chǎn)品和服務生產(chǎn)產(chǎn)品和服務遞交產(chǎn)品和服務認識顧客需求服務顧客創(chuàng)新流程營運流程售后服務流程.....內(nèi)部流程層面KPI詞典滿足辨別內(nèi)部流程層面KPI詞典內(nèi)部流程層面KPI詞典CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的行業(yè)領先的員工擅長跨邊界溝通與協(xié)作的員工共享的日志管理和知識平臺電腦輔助設計和制造（CAD/CAM）卓越的領導力和文化人力資本信息資本組織資本缺陷最小的流程快速采購和生產(chǎn)能力與數(shù)碼產(chǎn)品制造商結(jié)盟在線試驗和改進向經(jīng)銷商提供最快的產(chǎn)品和服務捕捉消費者對新產(chǎn)品的思想從主意到入市的產(chǎn)品開發(fā)周期運營管理客戶管理創(chuàng)新高質(zhì)量產(chǎn)品：更小、更輕更cool、更時尚、更多功能最早上市最有競爭力的價格產(chǎn)品生命周期總成本最低符合期望的新產(chǎn)品收入符合期望的毛利潤財務層面客戶層面內(nèi)部流程層面學習與成長層面股東價值發(fā)現(xiàn)、激勵、培育和保留最優(yōu)先的行業(yè)人才，確保一支快速響應、士氣高昂、善于創(chuàng)新、技術熟練的隊伍使CONICO成為以快速著稱的高效能產(chǎn)品設計和供應商，從而迅速建立品牌價值報酬和業(yè)績獎勵緊密聯(lián)系CONICO戰(zhàn)略地圖有創(chuàng)造力的擅長跨邊界溝通共享的日志管理電學習與成長層面KPI詞典學習與成長層面KPI詞典制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道如某汽車服務公司高級技師中級技師初級技師學徒級（新手）培訓、考核、證書制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道如某汽車服務公司高級技師中如何選取和表述定性指標？將獲得的事實或行為的結(jié)果與預期的結(jié)果進行比較，而預期的結(jié)果即被定義為績效標準，也是以事實或行為的形式來表述的。如果合乎需要的、特定的并且是可觀測的結(jié)果出現(xiàn)了，就表明達到了績效標準。例如：如何選取和表述定性指標？將獲得的事實或行為的結(jié)果與預期的結(jié)果績效測量的分類財務——收入、股票價值、增值、回報率、成本輸出——單位產(chǎn)量或加工量、生產(chǎn)量、新增利潤、服務量效果——達標（質(zhì)量、服務水平等）、行為改變（內(nèi)部和外部的消費者）、工作或工程的完成情況、服務水平的提高、革新、利用率、提供的需求/服務比反應——其他人、同事、內(nèi)部和外部顧客的評價時間——反應速度、與時間表相比的完成情況、積壓的數(shù)量、營銷的時間、交貨時間、完成單位任務的時間績效測量的分類財務——收入、股票價值、增值、回報率、成本期望行為評價量表將注意力放在一些特定的工作行為上，作出分級的行為描述，并選擇符合或最接近實際表現(xiàn)的描述。國內(nèi)企業(yè)開始績效管理時，多數(shù)使用與此類似的量表進行考評，但量表編制的質(zhì)量普遍較低。.....期望行為評價量表將注意力放在一些特定的工作行為上，作出分級的執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化部門KPI詞典崗位工作說明書執(zhí)行文件的轉(zhuǎn)化如何設計崗位說明書？如何設計崗位說明書？四、如何管理績效實現(xiàn)的過程績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？業(yè)績的溝通與匯報機制如何采集業(yè)績信息？BPD和PDCA的系統(tǒng)應用（通用汽車和上海通用汽車及其經(jīng)銷商管理實踐）二級終端績效檢視法績效管理中的變革管理四、如何管理績效實現(xiàn)的過程績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？僅僅關注結(jié)果，往往是在行動上造成管理滯后為得到理想的滯后指標，必須建立良好的溝通與匯報機制，及時掌握業(yè)績信息，加強領先指標（前提指標）的管理績效實現(xiàn)過程的管理重點是什么？僅僅關注結(jié)果，往往是在行動上造通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)匯報人指導人匯報頻率目標共同總結(jié)和回顧現(xiàn)有業(yè)績目標完成情況，提出相應改進措施上級聽取目標的完成情況，提出相應指導加強各部門間的協(xié)調(diào)和合作不斷加強員工對企業(yè)價值系統(tǒng)的認同通過定期的進程匯報及指導會促進目標的實現(xiàn)匯報人指導人匯報頻率如何采集業(yè)績信息？建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程——日報、周報、月報、季報、年報；財務報表和非財務報表的聯(lián)結(jié)動態(tài)的業(yè)績信息分析與反饋——PDCA、財務分析計算機技術的應用——財務軟件？OA？CRM（直接服務客戶，并通過客戶服務獲得巨大利潤的企業(yè)）？、ERP（大型組織）？如何采集業(yè)績信息？建立內(nèi)部業(yè)績信息采集流程內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)內(nèi)外環(huán)境的不斷變化帶來的管理挑戰(zhàn)BPD（BusinessPlanDeployment）商業(yè)計劃部署(商業(yè)計劃展開)，來自通用汽車BPD（BusinessPlanDeployment）商?

????BeforeBPD…部門主管通過不同的途徑?jīng)]有落實責任目標向沖突任務重復只有他知道任務目標。。。??????BeforeBPD…部門主管通過不同的途徑?jīng)]有

任務對工作進行跟蹤調(diào)動資源關注目標思路清晰共同目標部門主管每一個人都知道目標任務After

BPD….....任務對工作進行跟蹤調(diào)動資源關注目標思路清晰共同目標部門主管某公司BPD實踐親歷案例（見附件）某公司BPD實踐親歷案例（見附件）為每個部門建立BPD親歷案例（見附件）為每個部門建立BPD親歷案例（見附件）用PDCA檢查和改進績效過程中的問題親歷案例（見附件）用PDCA檢查和改進績效過程中的問題親歷案例（見附件）PDCA是管理BPD過程的工具Plan計劃Do實施Check檢查Action運作

GrasptheSituation掌握情況PDCA是管理BPD過程的工具Plan計劃Do實施Che某公司PDCA實踐親歷案例（見附件）某公司PDCA實踐親歷案例（見附件）由計劃到標準化到持續(xù)改進從細小、穩(wěn)定的改進到標準的不斷提高沒有改進就難以生存！由計劃到標準化到持續(xù)改進從細小、穩(wěn)定的改進到?jīng)]有改進就難以生二層次終端績效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績效檢視法總經(jīng)理經(jīng)理主管員工總經(jīng)理經(jīng)理主管員工二層次終端績效檢視法操作辦法：適用：檢視標準舉例：.....二層次終端績效檢視法操作辦法：.....績效管理中的變革管理實施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一績效管理的失敗并非都是由于方案本身的缺點績效管理中的變革管理實施績效管理是企業(yè)中最常見的變革之一績效管理中的變革管理——員工抵制變革的原因缺乏對問題的說明重新學習的額外努力工作投入的增加技術可行性的不信任對未知心懷恐懼對變革的承受力低不滿意管理層或其他變革執(zhí)行者對他人缺乏信任希望地位穩(wěn)固的安全需求對立的群體價值觀小團體主義，思想狹隘隱藏的利益保持當前“和諧”與“友誼”的愿望反對不讓他們參與到變革過程中去的強硬專制的做法對變革獲利的不公平感變革可能帶來的利益不明確或缺乏吸引力績效管理中的變革管理——員工抵制變革的原因缺乏對問題的說明績效管理中的變革管理——指導方針承認可能會有對變革的抵制，運用適度的積極的策略去應付各個抵制來源充分地溝通，把員工融入到變革過程的自始至終，以減少抵制充分地培訓，讓參與者掌握到新的技能在漸變中變革，不采用革命性的做法（緩慢的、不劇烈的）與員工共享變革的收益隨時強化正面的表現(xiàn)和效果（獎勵、持續(xù)的大力宣揚）檢查遺留問題，并處理好績效管理中的變革管理——指導方針承認可能會有對變革的抵制，運變革的導入過程變革的導入過程五、如何進行績效會談管理者的績效投入績效管理操作的指導原則績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)績效會談的準備績效會談的內(nèi)容績效會談的技能五、如何進行績效會談管理者的績效投入管理者的績效投入首先思考為提升績效，你有什么計劃？（管理者必須非常清醒地看到是什么因素影響績效目標的實現(xiàn)）你為下屬提供什么支持、創(chuàng)造什么條件？你將如何發(fā)現(xiàn)下屬能力和績效的進步，并如何激勵下屬？你將如何檢查下屬能力和績效的退步或停滯不前，并如何鼓勵他們，在必要的時候如何懲誡下屬？管理者的績效投入首先思考為提升績效，你有什么計劃？（管理者必績效管理操作的指導原則如果部門主管對它沒有熱情，那么不要進行被明確陳述的工作目標或任務應該進行常規(guī)回顧與修正明確陳述績效標準應有對工作行為的反饋需要的是評論而不是評分，績效需要的不是“管理”，需要的是鼓勵、提高、支持需明確發(fā)展需要需要有一個達成共識的培訓計劃應該通過一個雙向過程達成協(xié)議它應作為一種日常管理工具而使用績效考核拒絕神秘化期終的考核它應該與報酬無關?？冃Ч芾聿僮鞯闹笇г瓌t如果部門主管對它沒有熱情，那么不要進行某公司員工對評分體系的評論“對我來說，我是為分數(shù)而工作。評分制度使我的工作目標被改變了，我感覺工作本身的意義越來越微不足道?！薄皬男〉酱笞x書是這樣，工作了還這樣，我厭惡這種事情?！薄盀槭裁茨橙说玫侥莻€分數(shù)，而我卻得到這個分數(shù)？”“不同的經(jīng)理有不同的期望。當我的績效完全相同時，我原來的經(jīng)理可能喜歡我的風格，給我高分；而另一名可能就不喜歡便給我較低的分數(shù)。”“每次考核打分，都是一場不對稱的斗爭?！薄拔覀冇X得用簡單的數(shù)字來概括人，是很愚蠢的事情?！比藗儠P注評分而不是過程，但實際上只有過程才重要。某公司員工對評分體系的評論“對我來說，我是為分數(shù)而工作。評分績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)一個管理者和員工就以下方面達成共識：完成什么樣的工作；怎樣完成它；怎樣使工作有計劃地向期望的結(jié)果推進；在付出努力后，是否實現(xiàn)了達成了共識的計劃?？冃в媱澘冃Щ仡櫩冃гu估開始計劃下一個績效周期將要完成的工作時，這一過程重復。.....績效交流（會談）的結(jié)構(gòu)一個管理者和員工就以下方面達成共識：績績效會談文件的準備績效和發(fā)展協(xié)議部分記錄正式績效和發(fā)展回顧的成果的部分績效管理的重大進步在于將重心由工資轉(zhuǎn)到發(fā)展上?？冃勎募臏蕚淇冃Ч芾淼闹卮筮M步在于將重心由工資轉(zhuǎn)到發(fā)展績效會談的內(nèi)容見附件績效會談的“無驚奇”原則——工作難題應該在它們剛產(chǎn)生和解決時就被確認。績效會談的內(nèi)容績效會談的“無驚奇”原則——工作難題應該在它們績效回顧的技能提正確的問題積極傾聽提供反饋教導和咨詢績效回顧的技能提正確的問題績效回顧的技能-提正確的問題開放性的問題探查性問題例：績效回顧的技能-提正確的問題開放