某房地產(chǎn)的歷程與文化

星河地產(chǎn)項目—

龍湖地產(chǎn)的歷程與文化研究

（2011年5月，深圳，中國）1目錄

龍湖的發(fā)展歷程一

龍湖的關(guān)鍵問題二

龍湖的企業(yè)文化三

龍湖模式的啟示四

房地產(chǎn)企業(yè)的未來五2時間(年)發(fā)展階段第一階段：（94年-99年）單一城市、單一項目、單一業(yè)態(tài)起步

1994年設立于重慶。

1997年4月龍湖第一個項目龍湖花園動土奠基。

97年后陸續(xù)在重慶開發(fā)樓盤，成為重慶市場占有率第一。1994199920052009起步積累爆發(fā)第三階段（05年-至今）多項目、多業(yè)態(tài)，多區(qū)域發(fā)展。以進入北京市場為標志，龍湖開始爆發(fā)式增長2005年12月，北京龍湖成立；

2007年，上海龍湖、西安龍湖成立；2009年，香港上市，從5個城市擴張到13個城市，第二階段（00年-04年）通過單業(yè)態(tài)多項目、多業(yè)態(tài)同時開發(fā)嘗試，積累經(jīng)驗

2003年8月，“龍湖”被認定為重慶市著名商標。

2003年12月，開始涉及商業(yè)項目；

2004年11月，開始嘗試跨城市發(fā)展，成都龍湖成立。一.龍湖的發(fā)展歷程3

經(jīng)過1987-1991年的探索和試點，土地使用制度和住房制度的不斷改革，房地產(chǎn)市場初步建立，在國家政策法規(guī)層面上，房地產(chǎn)一級市場得到解放，但房地產(chǎn)二、三級還沒有完全激活，居民房地產(chǎn)消費需求還沒有完全釋放。第一階段：重慶創(chuàng)業(yè)（1994-1999）政策限制、市場低迷（1995-1997）1992-1993年間房地產(chǎn)泡沫，引起國家對房地產(chǎn)的控制，1995~1997年仍然實施適度從緊的財政政策和貨幣政策。1997年亞洲金融風暴。整個經(jīng)濟出現(xiàn)“通貨緊縮”，房地產(chǎn)市場進入低潮。全國房地產(chǎn)投資增長緩慢。當時的住房供應仍以國家和單位建設為主，房地產(chǎn)市場仍有巨大的發(fā)展?jié)摿?。政策扶持、市場復蘇（1997-1999）1997年5月，中國人民銀行公布《住宅擔保貸款管理試行辦法》，不僅給按揭業(yè)務提供了法律依據(jù)，對房地產(chǎn)金融也是一大突破。1998年，國務院明確把住宅業(yè)作為新的經(jīng)濟增長點，停止住房實物分配，逐步實行住房分配貨幣化；建立和完善以經(jīng)濟適用住房為主的多層次城鎮(zhèn)住房供應體系；發(fā)展住房金融，培育和規(guī)范住房交易市場。購房主體由以前的機關(guān)部委、企事業(yè)單位的集團公費購買，走向個人購買。從此，房地產(chǎn)市場開始了十年牛市。1、宏觀背景4標志事件：

1994年6月，龍湖地產(chǎn)創(chuàng)建于重慶。

1997年，龍湖第一個住宅項目─龍湖花園南苑動土奠基。

1998年，龍湖物業(yè)通過香港品質(zhì)保證局的物業(yè)管理ISO9002國際質(zhì)量體系認證。1997-1999年，為龍湖在重慶的第一個項目龍湖南苑建設階段。龍湖南苑的業(yè)態(tài)為高檔綜合住宅小區(qū)，屬第一代花園洋房。該開發(fā)項目完成后，一舉奠定了龍湖的地產(chǎn)和物管雙品牌，為龍湖的后續(xù)發(fā)展打下了堅實的基礎。在開發(fā)龍湖南苑的過程中，龍湖地產(chǎn)只有這一個項目在運作。整個項目開發(fā)過程也是龍湖地產(chǎn)探究房地產(chǎn)項目開發(fā)與運作的過程。龍湖南苑項目為龍湖積累了大量的項目開發(fā)經(jīng)驗，為此后的多項目、單業(yè)態(tài)的開發(fā)模式奠定了基礎。第一階段：重慶創(chuàng)業(yè)（1994-1999）2、發(fā)展狀態(tài)發(fā)展狀態(tài)：主打住宅領域，呈現(xiàn)“糖葫蘆型”，做完一個項目再做下一個，單業(yè)態(tài)單項目的串聯(lián)運營。管理重心：理順房地產(chǎn)項目開發(fā)流程，積累業(yè)務流程中需要的知識，細化流程節(jié)點與崗位、崗位職責的對應關(guān)系。5第一階段：重慶創(chuàng)業(yè)（1994-1999）總體戰(zhàn)略確定主業(yè)——

把房地產(chǎn)作為主業(yè)，順應國家為應對經(jīng)濟低迷而扶持住宅業(yè)這一改革大勢。學習標桿——1997年，吳亞軍專程去深圳拜訪萬科，虛心向王石討教做房地產(chǎn)的門道。“亞軍來的時候?qū)ξ艺f，她們要做成最好的項目，成為最好的公司。我沒有立即表態(tài)，告訴她們一些萬科在項目開發(fā)方面的經(jīng)驗教訓，不愿意打擊她們的積極性。但事后我心里嘀咕過，做好就已經(jīng)不錯了，還想做成最好的，你們行嗎？”王石在2003年7月18號的回憶。今天的龍湖的管理與企業(yè)理念中有不少萬科的影子，王石也曾數(shù)次光臨龍湖，“學習萬科好榜樣”在龍湖的確執(zhí)行得很漂亮。

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吳亞軍善于學習、心思細密、言出必行的個性樹立目標——

吳亞軍在上世紀90年代中期步入地產(chǎn)界時就已許下宏愿：5年內(nèi)成為重慶最大的地產(chǎn)商之一；十年內(nèi)躋身中國一流房企之列。為實現(xiàn)這個目標，龍湖地產(chǎn)放棄了一些機會，抵制了很多誘惑。1995年，龍湖地產(chǎn)重慶南苑一舉成名。各地的同行考察團和政要紛至沓來，其中不乏條件優(yōu)越的機會，但龍湖地產(chǎn)都拒絕了。

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志存高遠，堅韌踏實的企業(yè)精神3、關(guān)鍵戰(zhàn)略6第一階段：重慶創(chuàng)業(yè)（1994-1999）職能戰(zhàn)略

產(chǎn)品差異化選擇開發(fā)競爭程度較低的別墅產(chǎn)品，龍湖一開始就非常關(guān)注客戶的需求，在項目開發(fā)的過程中注重產(chǎn)品的差異化，通過占領細分市場來建立客戶基礎。

顧客滿意

龍湖在成立之初，秉持“善待你一生”的服務理念，以細節(jié)感動客戶，以專業(yè)打動客戶。龍湖物業(yè)創(chuàng)立于1997年，此后的十年，龍湖的小區(qū)、物業(yè)、客戶滿意度一直以高水平著稱，在重慶、全國的各項評比中屢獲冠軍。吳亞軍以自己的精細化、執(zhí)行力，為龍湖物業(yè)打造了十年冠軍的服務口碑。72000-2004年，是中國房地產(chǎn)市場在住房制度改革之后的第一個發(fā)展高峰期。房地產(chǎn)投資平均增速大大高于社會固定資產(chǎn)，房地產(chǎn)投資占固定資產(chǎn)比重上升，個人住房消費貸款余額上升。在貨幣政策上，為應對亞洲金融危機，穩(wěn)定國內(nèi)市場，中央政府在1997-2002年間堅持執(zhí)行穩(wěn)健的貨幣政策，增加貨幣供應量。資本市場不斷調(diào)整，走向規(guī)范。各種利好因素不斷促進房地產(chǎn)市場穩(wěn)健發(fā)展。第二階段：重慶擴張（2000-2004）期間的重要事件：

1、2000年10月，房企上市禁令到期，1993年起我國的資本市場對房地產(chǎn)企業(yè)關(guān)閉的大門重新開啟。

2、2001年7月13日，北京成功申辦第29界奧運會，自此，以北京為代表的房地產(chǎn)市場進入“奧運時代”，在“奧運”的強大利好刺激下，中國房地產(chǎn)市場進入了飛速發(fā)展快車道。

3、2001年12月11日，中國正式成為WTO正式成員，在使房地產(chǎn)國內(nèi)競爭國際化的同時，對房地產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化和拓寬融資渠道產(chǎn)生了巨大的推動作用。

4、2004年7月，中國社科院金融所發(fā)展研究室主任易憲容發(fā)表題為《謹防房地產(chǎn)要挾整個國內(nèi)經(jīng)濟》一文，引發(fā)了國內(nèi)對房地產(chǎn)泡沫的普遍爭論，由此，房地產(chǎn)市場開始了下一階段的調(diào)控時期。1、宏觀背景8標志事件2000年，開始發(fā)展第二個物業(yè)項目─龍湖西苑2001年，北城天街奠基，標志龍湖進入商業(yè)地產(chǎn)領域2002年，北京龍湖成立進軍首個商業(yè)發(fā)展項目─龍湖?北城天街2003年，重慶龍湖商業(yè)經(jīng)營管理分公司成立2004年，“

2003年度全國住宅用戶滿意度指數(shù)測評”全國第一；成為全國“守合同重信用”企業(yè)；2004年10月，與香港置地簽約合作，世界500強首次進入重慶房地產(chǎn)市場；11月成都龍湖成立第二階段：重慶擴張（2000-2004）2、發(fā)展狀態(tài)2003年12月，重慶龍湖地產(chǎn)發(fā)展有限公司商業(yè)經(jīng)營管理分公司成立，北城天街的建成標志著龍湖向商業(yè)地產(chǎn)發(fā)展，商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略形成,積累多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)運作經(jīng)驗。構(gòu)建了地產(chǎn)開發(fā)、商業(yè)運營和物業(yè)管理三大板塊，形成了龍湖的業(yè)務雛形。9第二階段：重慶擴張（2000-2004）“魚骨型”發(fā)展階段“井田型”開發(fā)結(jié)構(gòu)多業(yè)態(tài)多項目擴張企業(yè)能力構(gòu)建3、關(guān)鍵戰(zhàn)略規(guī)范集團與下屬項目公司的關(guān)系、解決不同項目之間的資源分配問題。通過管理流程明確了集團管理層、集團職能部門、各項目公司之間的責、權(quán)、利，進一步完善了業(yè)務流程和管理流程，建立OA系統(tǒng)規(guī)范管理業(yè)務流程和管理流程，并開始關(guān)注項目公司間的知識分享。規(guī)范投資規(guī)劃、開發(fā)建設、商業(yè)管理和物業(yè)服務一條龍服務，建設多元化集團型企業(yè)。多種業(yè)態(tài)（住宅、別墅、商業(yè)）多項目齊頭并行，即“多業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)”。龍湖歷練了自己多種業(yè)態(tài)打造能力，產(chǎn)品從多層住宅到高層住宅、從聯(lián)排別墅到獨立別墅、從大型購物中心到生活中心、從商務寫字樓到高檔酒店，每種業(yè)態(tài)都敢于嘗試并能夠真正做出引領潮流獲得市場認可的精品。在一條主脈上多個項目同時展開，即“單業(yè)態(tài)多項目并聯(lián)”。龍湖對于住宅業(yè)態(tài)掌握日益成熟，并在單一業(yè)態(tài)上快速推進與精耕細作并舉。10時間調(diào)控重點調(diào)控目標2004年下半年8·31大限，提高利率從嚴控制土地、信貸兩個閘門控制房地產(chǎn)投資過快增長2005年開始連續(xù)8次提高個人住房貸款利率做好供需雙向調(diào)節(jié)穩(wěn)定房價2007年下半年大力建立健全城市廉租住房制度，改進和規(guī)范經(jīng)濟適用住房制度抑制房地產(chǎn)價格過快上漲2004年底到2007年的國家宏觀觀調(diào)控政策2004年中后期，國國內(nèi)部分地區(qū)區(qū)的房地產(chǎn)市市場開始出現(xiàn)現(xiàn)過熱的現(xiàn)象象，政府為了了穩(wěn)定市場發(fā)發(fā)展，開始進進行全面的宏宏觀調(diào)控。在在這一時期期，政府先后后出臺了10多項政策措施施，從土地、、信貸、經(jīng)濟濟適用房、房房價、產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)，以及外外資管理等多多方面，來全全面反思國內(nèi)內(nèi)的房地產(chǎn)行行業(yè)發(fā)展。由由于中央與地地方政府之間間存在較大的的利益沖突，，因此，當諸諸多的政策落落到實處之后后，常常不是是被夸大，就就是被縮小。。2006～2007年，熱錢、炒炒作、人民幣幣升值等因素素的影響下，，國內(nèi)房價開開始出現(xiàn)爆發(fā)發(fā)式的增長，，政府隨即開開始不斷緊縮縮信貸，以期期為“高熱”的樓市降溫。。第三階段：全全國擴張（2005至今）1、宏觀環(huán)境11時間背景調(diào)控重點調(diào)控目標2008年初經(jīng)濟增長有可能由偏快轉(zhuǎn)為過熱等問題?！半p防”，防止經(jīng)濟增長由偏快轉(zhuǎn)為過熱、防止價格由結(jié)構(gòu)性上漲演變?yōu)槊黠@通貨膨脹確保經(jīng)濟可持續(xù)發(fā)展，消除經(jīng)濟運行面臨的風險和存在的不健康、不穩(wěn)定因素2008年底美國次貸危機升級為世界金融危機，國內(nèi)重要支柱產(chǎn)業(yè)產(chǎn)銷大幅下降“擴內(nèi)需，保增長”，龐大的經(jīng)濟刺激計劃，積極的貨幣政策和穩(wěn)健的財政政策在保持經(jīng)濟平穩(wěn)較快發(fā)展的同時，也導致了股市、房產(chǎn)等市場的資產(chǎn)泡沫化。2009年全球宏觀經(jīng)濟形勢嚴峻，中國經(jīng)濟已經(jīng)受到一定程度的影響“保增長”，政府大力支持房地產(chǎn)市場，如降低開發(fā)商自有資金比例、放寬二套房貸、減免契稅提供購房補貼等。房地產(chǎn)市場從08年末到09年上半年的低迷，走向09年下半年的峰回路轉(zhuǎn)，呈現(xiàn)強勢復蘇的狀態(tài)。2010年各地頻頻出現(xiàn)地王，火爆的房地產(chǎn)市場造成的社會問題再次抬頭。1月“國十一條”；4月“國十條”；9月底多部委聯(lián)合調(diào)控房地產(chǎn)。遏制房價上漲由應對金融危機所造成的流動性過剩；受到生產(chǎn)性資本涌入房地產(chǎn)行業(yè)的周期限制；金融危機、人民幣升值造成的投資環(huán)境持續(xù)惡化，投資渠道有限，大量資本并未離開房地產(chǎn)市場。房地產(chǎn)市場在調(diào)控中依然火爆，調(diào)控成為“空調(diào)”。2008-2010年，美國次貸貸危機演變而而成全球金融融危機，我國國房地產(chǎn)市場場一方面受到到國際國內(nèi)嚴嚴峻經(jīng)濟形勢勢的影響，另另一方面受到到國家為“保增長”而出臺的一系系列措施影響響，經(jīng)歷了大大起大落的三三年。2008-2010年我國宏觀經(jīng)經(jīng)濟與房地產(chǎn)產(chǎn)市場調(diào)控政政策第三階段：全全國擴張（2005至今）122、發(fā)展狀態(tài)標志事件2005年發(fā)展首個重重慶以外項目目成都的龍龍湖·晶藍半島，進進軍成都市場場；北京龍湖湖置業(yè)有限公公司成立。2006年開始發(fā)展首首個辦公樓龍龍湖·西城天街2007年龍湖·北京滟瀾山及及龍湖·北京香醍漫步步推出，引起起市場轟動。。上海龍湖、、西安龍湖成成立。龍湖全全國年度銷售售額破百億元元。2008年“龍湖”被認定為“中國馳名商標標”，榮膺“2008中國房地產(chǎn)公公司品牌價值值TOP10”2009年獲“2009中國房地產(chǎn)百百強企業(yè)規(guī)模模性TOP10”、“2007-2008年度中國房地地產(chǎn)業(yè)誠信企企業(yè)”，在香港主板板上市2010年龍湖完成歷歷史上首筆境境外銀行貸款款，貸款年限限創(chuàng)中國民營營房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)最長紀錄。。龍湖的影響響力拓展到全全國13個城市，開發(fā)發(fā)業(yè)態(tài)涵蓋了了普通住宅、、高端公寓、、別墅、商業(yè)業(yè)、寫字樓等等多種業(yè)態(tài)。。年銷售業(yè)績績突破330億元，同比增增長81%。以“多項目”、“多業(yè)態(tài)”策略開始了快快速發(fā)展，每每進入一個城城市后進行多多項目、多業(yè)業(yè)態(tài)的開發(fā)，，進入有組織織的擴張期。。第三階段：全全國擴張（2005至今）13區(qū)域鐵三角布布局上市后的龍湖湖加快了全國國開疆拓土的的步伐。短短短一年內(nèi)，相相繼登陸山東東青島、遼寧寧沈陽、江蘇蘇無錫、常州州、浙江杭州州、山東煙臺臺、云南玉溪溪。隨著全國拓展展，龍湖地產(chǎn)產(chǎn)的“區(qū)域聚焦”戰(zhàn)略日趨完善善，分別形成成了以重慶為為核心的大西西南區(qū)域板塊塊、以北京為為核心的環(huán)渤渤海區(qū)域板塊塊以及以上海海為核心的長長三角區(qū)域板板塊。龍湖集集團三大百億億圈基本成型型。在全國戰(zhàn)略鐵鐵三角中，三三大核心城市市在相應區(qū)域域扮演著“發(fā)動機”的角色。比如如北京，不僅僅是龍湖實施施“環(huán)渤海戰(zhàn)略”的重要堡壘，，同時還需要要向周邊新地地區(qū)公司輸出出技術(shù)和人才才。三駕馬車驅(qū)動動經(jīng)過十多年的的發(fā)展，地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)業(yè)服務，早已已成為龍湖的的兩大核心競競爭力。上上市后，龍湖湖地產(chǎn)正在進進行以商業(yè)地地產(chǎn)為首的系系列規(guī)劃和調(diào)調(diào)整。2010年初，龍湖明明確表示，集集團的一個重重要策略為“逐步增加收租租物業(yè)的持有有量，特別是是購物中心”。截至目前，，經(jīng)過十七年年的發(fā)展，地地產(chǎn)開發(fā)、商商業(yè)運營和物物業(yè)服務已成成為牽引龍湖湖向前發(fā)展的的“三駕馬車”。第三階段：全全國擴張（2005至今）14運用帕爾迪模式進行全國布局局3、關(guān)鍵戰(zhàn)略：：區(qū)域布局戰(zhàn)戰(zhàn)略第三階段：全全國擴張（2005至今）帕爾迪公司（（PulteHomes）是美國第一一大房地產(chǎn)開開發(fā)商，從1956年到2006年，帕爾迪在在幾次大的經(jīng)經(jīng)濟周期中保保持200個季度、50年的連續(xù)贏利利記錄。與香港、新加加坡和日本這這樣的半島或或海島型經(jīng)濟濟體相比，美美國房地產(chǎn)市市場與中國內(nèi)內(nèi)地市場有很很多相似之處處：地域同樣樣遼闊、市場場同樣高度分分散（前五位位房地產(chǎn)開發(fā)發(fā)商只占全國國房屋銷售總總額的13％）。帕爾迪迪在美國二十十幾個州做跨跨地域的住宅宅開發(fā)，在跨跨地域經(jīng)營、、土地儲備方方式、持續(xù)盈盈利能力、市市場占有率、、客戶細分及及關(guān)系維護等等諸多方面都都有良好表現(xiàn)現(xiàn)。帕爾迪集中中于全美主主要經(jīng)濟帶帶進行布局局，并堅持持城市聚焦焦策略，與與龍湖的全全國擴張不不謀而合，，學習其跨跨區(qū)域開發(fā)發(fā)經(jīng)營策略略對龍湖很很有必要。。15◆由北向南從從沿海經(jīng)濟濟圈中心城城市輻射周周邊城市；；◆用十年年左右的時時間完成全全國基本布布局；◆2008年進入天津津，完成環(huán)環(huán)渤海區(qū)域域中心城市市布局，2009年進入上海海、南京，，基本完成成長三角區(qū)區(qū)域中心城城市布局；；◆2010年、2011年從中心城城市向版塊塊內(nèi)其它重重要城市滲滲透。新城市進入入策略第三階段：：全國擴張張（2005至今）16政策支持政治地位國家特殊政政策扶持直屬壟斷企企業(yè)直接投投入國債使用資源稟賦歷史文化（（重商業(yè)主主義積淀））自然資源交通運輸城市新移民民目標城市新城市進入入標準◆目標城城市：同時時具備資源源稟賦與政政策支持是是目標城市市選擇的核核心標準第三階段：：全國擴張張（2005至今）17在每一個進進入的城市市成為新鴻基第三階段：：全國擴張張（2005至今）3、關(guān)鍵戰(zhàn)略略：業(yè)態(tài)布布局戰(zhàn)略新鴻基是香香港乃至整整個東南亞亞房地產(chǎn)企企業(yè)的標桿桿。郎咸平平在其《標本》一書中把新新鴻基作為為房地產(chǎn)企企業(yè)研究標標本，“香港這些公公司之所以以在競爭中中脫穎而出出，重要的的一點就是是運用了恰恰當?shù)娘L險管理策策略。這些策略略最終都可可以表現(xiàn)為為一點，就就是維持較高的現(xiàn)金金流和較低低的負債率率。面對像亞亞洲金融危危機、宏觀觀調(diào)控、外外國投機性性資金融入入這樣不可可控的外在在風險，唯唯一能做的的就是通過過恰當?shù)娘L風險管理策策略減少或或者抵消這這些風險給給公司帶來來的負面影影響。”新鴻基降低低負債及提提高現(xiàn)金流流動性的做做法是多元化業(yè)務務的組合：新鴻基地地產(chǎn)業(yè)務物物業(yè)銷售和和物業(yè)租賃賃的收入幾幾乎各占一一半，且租租賃業(yè)務盈盈利穩(wěn)定。。面對惡劣劣外部環(huán)境境以及行業(yè)業(yè)周期性變變化時，新新鴻基擁有有足夠的資資金進行風風險控制。。18（1）總體目標標——在每一個進進入的城市市成為新鴻鴻基◆在每一一個進入的的城市成為為NO.1或者NO.2?！艏杏谟谥懈叨耸惺袌觯诔浅鞘袃?nèi)進行行多業(yè)態(tài)布布局。不做做首置產(chǎn)品品，只做再再改和豪宅宅客戶。◆可售物物業(yè)數(shù)量維維持在高水水平并快速速周轉(zhuǎn)（尤尤其是城市市化的前期期和中期））。保證公公司規(guī)模的的持續(xù)穩(wěn)定定增長?！暨m時發(fā)發(fā)展具高升升值潛力的的地標性投投資物業(yè)。。分享城市市經(jīng)濟、地地價增值帶帶來的收益益。（2）業(yè)態(tài)平衡衡——使每一個進進入的城市市都成為穩(wěn)穩(wěn)定的根據(jù)據(jù)地◆業(yè)態(tài)分分布與公司司戰(zhàn)略的平平衡：龍湖湖的區(qū)域多多業(yè)態(tài)分布布戰(zhàn)略，與與其業(yè)績目目標、風險險防范、長長遠發(fā)展思思維結(jié)合緊緊密。城市內(nèi)業(yè)態(tài)態(tài)分布平衡衡：在同一一城市內(nèi)不不同業(yè)態(tài)產(chǎn)產(chǎn)品有不同同的市場周周期，多業(yè)業(yè)態(tài)開發(fā)可可使地區(qū)公公司在不同同業(yè)態(tài)產(chǎn)品品間平衡收收入，實現(xiàn)現(xiàn)穩(wěn)定發(fā)展展。第三階段：：全國擴張張（2005至今）19開發(fā)模式代表企業(yè)優(yōu)點缺點工業(yè)化開發(fā)萬科快捷、節(jié)能、節(jié)約成本千篇一律、無個性、整體性不強個性化開發(fā)龍湖、soho中國創(chuàng)新、個性化開發(fā)周期拉長、開發(fā)成本增加、資金回流速度放緩、客戶需求值攀高（3）個性化開開發(fā)——滿足高端客客戶的個性性需求◆“多業(yè)態(tài)綜合合開發(fā)”在每個業(yè)態(tài)態(tài)中形成標標準和標桿桿產(chǎn)品。業(yè)務覆蓋普普通住宅、、辦公樓、、酒店、購購物中心、、商務公寓寓、花園洋洋房、獨棟棟別墅、聯(lián)聯(lián)排別墅、、疊拼別墅墅、高層電電梯公寓等等多種產(chǎn)品品。幾乎將所有有的業(yè)態(tài)都都作了一遍遍，而且在在各個領域域都有值得得稱道的標標志性產(chǎn)品品?！粼O立專專門的產(chǎn)品品研發(fā)中心心和客戶體體驗中心，，根據(jù)客戶戶需求進行行產(chǎn)品研究究。大量投入，，研究什么么樣的產(chǎn)品品最舒適、、代表未來來潮流通過客戶體體驗中心不不斷反饋數(shù)數(shù)據(jù)，研發(fā)發(fā)中心不斷斷修正產(chǎn)品品，滿足客客戶對住房房的功能需需求。◆堅持不同地地域、不同同地塊、不不同形態(tài)、、不同客戶戶群，做多多元的具有有人文特點點的“個性化開發(fā)發(fā)”，避免單一一的“工業(yè)化開發(fā)發(fā)模式”。第三階段：：全國擴張張（2005至今）20城市戰(zhàn)略業(yè)態(tài)戰(zhàn)略區(qū)域戰(zhàn)略追求在進入入城市中的的領先地位位及市場份份額，而不不是追求進進入更多城城市，城市市領先優(yōu)先先于新城市市進入。有利于提升升品牌效應應、影響力力和協(xié)同效效應，深挖挖當?shù)貎r值值，實現(xiàn)進進入城市的的價值最大大化，為向向周邊城市市擴張?zhí)峁┕姶蟮钠菲放?、知識識、管理支支撐。由北向南、、從沿海經(jīng)經(jīng)濟圈、通通過中心城城市，進行行區(qū)域深耕耕。利用重慶、、成都向西西南地區(qū)輻輻射，利用用北京向環(huán)環(huán)渤海輻射射，利用上上海向長三三角地區(qū)輻輻射，而西西安則是西西北地區(qū)的的輻射點。。不冒進不不急躁，穩(wěn)穩(wěn)扎穩(wěn)打的的戰(zhàn)略導向向。產(chǎn)品集中于于中高端市市場，尋求求多業(yè)態(tài)的的發(fā)展。樹立鮮明的的高端形象象，構(gòu)建全全方位的城城市生活系系統(tǒng)，實現(xiàn)現(xiàn)融入城市市、引領生生活、創(chuàng)造造機會的戰(zhàn)戰(zhàn)略主線。。城市布點少少于競爭對對手，運用用多業(yè)態(tài)布布局實現(xiàn)領領先業(yè)務規(guī)規(guī)模。有利于縮小小管理幅，，集團能夠夠充分授權(quán)權(quán)到二級區(qū)區(qū)域公司，，并實現(xiàn)充充分授權(quán)效效益。運用業(yè)態(tài)與與區(qū)域的雙雙重平衡實實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)穩(wěn)步發(fā)展，，分散產(chǎn)品結(jié)結(jié)構(gòu)不均衡衡和區(qū)域周周期不均衡衡帶來的風風險。第三階段：：全國擴張張（2005至今）21（一）確定定戰(zhàn)略方向向（二）研究究戰(zhàn)略路徑徑重慶創(chuàng)業(yè)時時期：龍湖湖走向哪里里？二.龍湖的關(guān)鍵鍵問題22龍湖觀點：：中國的房房地產(chǎn)市場場環(huán)境，決決定了中國國房地產(chǎn)市市場最終領領先企業(yè)的的狀態(tài)，這這也就是龍龍湖的戰(zhàn)略略方向。由由此引出龍龍湖的三大大問題：如如何實現(xiàn)單單一城市的的多業(yè)態(tài)布布局？如何何實現(xiàn)全國國范圍內(nèi)多多區(qū)域布局局？二者之之間的先后后順序是怎怎樣的？龍龍湖在其后后的發(fā)展一一一作出了了回答。大陸型經(jīng)濟濟體領先企業(yè)多多區(qū)域布局局地域大且區(qū)區(qū)域發(fā)展不不平衡、土土地市場化化供給、以以獨立住宅宅為主、產(chǎn)產(chǎn)業(yè)化程度度低、勞動動力成本高高在單一城市市內(nèi)多業(yè)態(tài)態(tài)布局在全國范圍圍內(nèi)多區(qū)域域布局地域大且區(qū)區(qū)域發(fā)展不不平衡、土土地政府供供給且不平平衡、產(chǎn)業(yè)業(yè)化程度低低、勞動力力成本低+業(yè)態(tài)——地域+城邦型經(jīng)濟濟體領先企業(yè)多多業(yè)態(tài)布局局地域小、土土地稀缺、、由政府集集中供給且且不平衡中國房地產(chǎn)產(chǎn)市場領先先企業(yè)的終終局判斷（一）確定定戰(zhàn)略方向向23龍湖的分析析：產(chǎn)品：多樣樣化中高端端產(chǎn)品的建建設相對復復雜，周期期長，需要要精雕細刻刻，難以做做到快速區(qū)區(qū)域擴張。。龍湖進入房房地產(chǎn)行業(yè)業(yè)時間不長長，沒有形形成可復制制的標準化化產(chǎn)品和管管理模式，，缺乏區(qū)域域擴展的條條件。龍湖的競爭爭力還不夠夠強大，資資金、管理理、人才等等各個方面面，既無法法支撐快速速區(qū)域擴張張，又難以以在與強勢勢對手競爭爭中占據(jù)優(yōu)優(yōu)勢。確定這一戰(zhàn)戰(zhàn)略，意味味著抵制誘誘惑，潛心心研究，苦苦練內(nèi)功。。由此，當當07年龍湖雙項項目在北京京引起轟動動時，才有有“十年重慶苦苦練，一朝朝問鼎京城城”的榮譽，這一階段正正確的戰(zhàn)略略選擇是前前提，而下下一階段徹徹底的戰(zhàn)略略實施更是是保障?！徽鄄豢鄣牡木毣?、、執(zhí)行力，，正是吳亞亞軍的作風風！龍湖的選擇擇：先區(qū)域擴張張不符合龍龍湖的產(chǎn)品品定位和能能力體系。。先產(chǎn)品擴擴張是符合合龍湖運作作模式和戰(zhàn)戰(zhàn)略系統(tǒng)的的正確選擇擇。用吳亞軍的的話來說，，趴在一個個地方將活活兒做細。。這一“趴”就是十年。。從1994年到2004年間，龍湖湖地產(chǎn)對花花園洋房、、別墅、高高層公寓、、寫字樓及及大型城市市綜合體的的各種產(chǎn)品品都深加研研究。應該選擇怎怎樣的路徑徑實現(xiàn)戰(zhàn)略略目標，即即：產(chǎn)品擴擴張和區(qū)域域擴張的先先后問題。。（二）研究究戰(zhàn)略路徑徑24（一）管理理標準化——企業(yè)信息系系統(tǒng)（二）產(chǎn)品品標準化——積木理論+知識管理（三）運營營國際化——戰(zhàn)略聯(lián)盟，，合作中學學習重慶擴張階階段：怎樣樣為異地擴擴張做好準準備？二.龍湖的關(guān)鍵鍵問題25信息系統(tǒng)的的定位——全國統(tǒng)一的的運營管理理平臺實現(xiàn)現(xiàn)集團管控控、跨域復復制背后的的信息化支支撐在由IT價值聯(lián)盟主主辦的“2009年度最具價價值CIO評選”活動中，共共涉及制造造、房地產(chǎn)產(chǎn)開發(fā)、服服務、金融融、信息等等10個行業(yè)，最最終評選出出50位最具價值值CIO。而其中，，房地產(chǎn)開開發(fā)企業(yè)僅僅2名CIO在此次評選中中勝出，其中中一位就是來來自龍湖集團團的集團運營營及投資發(fā)展展部信息中心心總監(jiān)丁元剛剛先生。房地產(chǎn)不僅是是資金密集型型的行業(yè)，更更是信息密集集型的行業(yè)。。隨著龍湖的的快速跨域“克隆”，龍湖的分公公司和下屬物物業(yè)管理公司司數(shù)目劇增，，如何統(tǒng)籌管管理好集團的的資金、信息息考驗著發(fā)展展中的龍湖。。龍湖的信息化化建設起步早早、規(guī)劃早。。龍湖集團從從2003年開始就把信信息化作為支支撐企業(yè)運營營和管理的重重要手段，在在逐步發(fā)展過過程中，通過過IT平臺的建設和和全面推廣，，幫助企業(yè)建建立基于管理理和運營的核核心優(yōu)勢。如如今，龍湖集集團所有的運運營管理工作作都依賴統(tǒng)一一的內(nèi)部運營營平臺進行。。在IT系統(tǒng)建設中，，丁元剛更重重視把優(yōu)化的的業(yè)務流程在在IT系統(tǒng)中固化下下來。伴隨著著龍湖的集團團化擴張，通通過IT手段，可以在在三天之內(nèi)把把優(yōu)質(zhì)的運營營模式復制到到新地區(qū)分公公司中，使新新公司可以迅迅速納入統(tǒng)一一管理范疇。。保持龍湖快快速擴張中的的速度和穩(wěn)定定并存。（一）管理標標準化——信息系統(tǒng)26項目運營管理理平臺是龍湖信息化化建設的核心心。包括進度度計劃管理、、階段性成果果管理、成本本管理、采購購及分供方管管理等多個模模塊，不同地地區(qū)的項目團團隊在項目開開發(fā)的各個階階段，都可以以借助于平臺臺上的標準化化工具、流程程、模板進行行快速運營決決策和操作。。集團可以很容容易地實現(xiàn)對對不同地區(qū)不不同項目的進進展、質(zhì)量及及收益的實時時跟蹤，即使使全國多個業(yè)業(yè)務同時開展展，集團也能能實現(xiàn)高效有有序的統(tǒng)籌管管理。通過全全國統(tǒng)一的運運營管理平臺臺，龍湖實現(xiàn)現(xiàn)了對各分公公司的分級管管理，層層把把控，并規(guī)范范了合同、付付款的審批流流程，大大降降低了集團異異地管控的風風險。信息系統(tǒng)的構(gòu)構(gòu)成知識管理平臺臺是龍湖標準化化的重要實現(xiàn)現(xiàn)工具。該平平臺包括知識識沉淀、協(xié)作作及交流管理理，信息通報報與發(fā)布管理理和知識庫系系統(tǒng)等，集成成了不同產(chǎn)品品類型的各個個業(yè)務模塊的的操作經(jīng)驗、、教訓、合作作資源等相關(guān)關(guān)知識，讓員員工可以自由由地分享和學學習這些沉淀淀下來的知識識，使每個部部門和崗位在在實踐過程中中形成的個體體經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為為集體知識。。對于跨區(qū)域的的房地產(chǎn)企業(yè)業(yè)來說，把知知識管理系統(tǒng)統(tǒng)引入各分公公司的管理中中，將一些好好的經(jīng)驗通過過整理之后提提煉成指引手手冊，可以幫幫助企業(yè)避免免多分公司經(jīng)經(jīng)營中容易犯犯的重復錯誤誤和重復創(chuàng)新新，對業(yè)務提提升的效果也也比較明顯。。（一）管理標標準化——信息系統(tǒng)27積木理論的形形成異地擴張標準化管理標標準化設計萬科的“住宅產(chǎn)業(yè)化”：最小的成成本、最快的的速度和最穩(wěn)穩(wěn)定的質(zhì)量龍湖地產(chǎn)的產(chǎn)產(chǎn)品線很長，，不同產(chǎn)品類類型針對的區(qū)區(qū)域市場和細細分客戶也差差異較大，在在產(chǎn)品細節(jié)設設計和文化表表現(xiàn)上有著更更高的個性化化要求。開發(fā)成本較高高、開發(fā)周期期較長、質(zhì)量量控制較難成成為龍湖全國國擴張的現(xiàn)實實問題龍湖模塊化的的“積木理論”，即通過標準準化的模塊和和多樣化的組組合，來實現(xiàn)現(xiàn)自己獨特的的產(chǎn)品“復制”，在產(chǎn)品標準準化和設計個個性化之間尋尋求平衡。。（二）產(chǎn)品標標準化——積木理論28龍湖的“積木理論”，是將其開發(fā)發(fā)過程中積累累的開發(fā)經(jīng)驗驗，總結(jié)并分分解成多個模模塊，在每一一個模塊中設設置多項研發(fā)發(fā)、建造、營營銷的關(guān)鍵管管控點，將焦焦點集中在項項目進度、成成本、質(zhì)量、、資金等幾個個維度的管理理上。同時，，建立標準的的知識文檔、、管理流程，，并固化在IT平臺上，供不不同區(qū)域的項項目團隊復制制運用。將產(chǎn)品和開發(fā)發(fā)過程分解成成多個標準模模塊，為龍湖湖開發(fā)新項目目提供了創(chuàng)新新空間。不同同模塊之間靈靈活組合，可可以為不同客客戶群體提供供個性化的居居住生活體驗驗，解決了標標準化的創(chuàng)新新難題。顯然然，這種試圖圖兼顧個性化化的標準化“復制術(shù)”，與其他房企企針對幾種優(yōu)優(yōu)勢產(chǎn)品進行行照搬復制，，有著根本的的差別。在龍湖地產(chǎn)“趴”著將活兒做細細的十年間，，其產(chǎn)品研發(fā)發(fā)部門就博采采眾長地研發(fā)發(fā)出不同的建建筑外立設計計面，并根據(jù)據(jù)不同地區(qū)的的建筑標準和和客戶喜好設設計出不同的的戶型模塊，，將外立面和和模塊進行“組裝”，從而迅速開開發(fā)出大量的的多樣化產(chǎn)品品。盡管如此，個個性化與標準準化仍然是一一對必然的矛矛盾。龍湖的的“搭積木”式的標準化生生產(chǎn)，更加強強調(diào)個性化和和多業(yè)態(tài)發(fā)展展，但必然會會犧牲一些本本應是標準化化可以帶來的的生產(chǎn)效率。。龍湖地產(chǎn)品牌牌與戰(zhàn)略部總總經(jīng)理秦力洪洪也坦言：“萬科現(xiàn)在進入入31個城市，我們們沒有萬科這這樣的管理水水平。如果我我們明年進入入30個城市的話，，我們后年就就得關(guān)門了，，因為我們管管不住這么多多地方?！狈e木理論的內(nèi)內(nèi)涵：標準化化模塊，個性性化拼合（二）產(chǎn)品標標準化——積木理論29房地產(chǎn)不僅是是資金密集型型行業(yè)，更是是知識密集型型行業(yè)，從拿拿地、規(guī)劃、、設計、施工工、采購、交交付、維修、、物業(yè)等等方方面，涉及多多個行業(yè)的知知識。另外房房地產(chǎn)企業(yè)還還需要跟政府府、總包、監(jiān)監(jiān)理、政府多多個部門互相相溝通，整個個企業(yè)運營過過程中需要大大量的知識和和經(jīng)驗作支持持。龍湖地產(chǎn)以知知識管理鑄造造企業(yè)核心競競爭力。龍湖地產(chǎn)在產(chǎn)產(chǎn)品策略上實實施靈活的積積木理論，即即將不同類型型的產(chǎn)品進行行標準化、模模塊化，在做做地塊規(guī)劃時時，只需要將將不同的產(chǎn)品品類型像搭積積木一樣拼起起來，就能創(chuàng)創(chuàng)造出既有創(chuàng)創(chuàng)意又符合產(chǎn)產(chǎn)品標準的建建筑類型。從2004年開始，龍湖湖借助全國統(tǒng)統(tǒng)一的知識管管理平臺將這這套積木理論論向全國復制制，迅速克隆隆出成都龍湖湖、北京龍湖湖、上海龍湖湖、西安龍湖湖等多個分公公司。在龍湖的知識識平臺上，龍龍湖地產(chǎn)積累累了不少成功功的樓盤開發(fā)發(fā)和運作經(jīng)驗驗，知識管理理部門通過對對這些智力資資本進行管理理并形成標準準化，使公司司的寶貴經(jīng)驗驗可以進行有有效的內(nèi)部復復制和轉(zhuǎn)移，，從而實現(xiàn)各各地分公司的的快速復制，，降低運營成成本。公司為每位員員工設立1個獨立的個人人知識積分帳帳戶，以記錄錄和統(tǒng)計員工工個人獲得的的知識管理積積分。知識管管理積分為評評定已實施建建議價值貢獻獻大小的計量量標尺，分為為4個等級。每半半年集團分員員工和組織兩兩個維度進行行知識管理積積分排名，并并授予排名領領先者知識管管理獎與獎金金。（二）產(chǎn)品標標準化——知識管理龍湖的知識管管理30龍湖物業(yè)的知知識管理不斷的知識積積累，實現(xiàn)“善待你一生”的承諾。1997年才成立的物物業(yè)公司，一一直在堅持做做服務體驗的的設計，每年年設計新增10~20個新的服務細細節(jié)讓業(yè)主體體驗。龍湖物物業(yè)積累的知知識不僅限于于服務內(nèi)容和和標準，還包包括對項目建建設、工程維維修、社區(qū)景景觀建設等，，這種不斷累累積的知識庫庫是最重要的的財富。不斷的知識積積累，讓獨立立核算的的物物業(yè)公司不斷斷控制成本并并達到盈利。。研究自身的成成本控制和增增加非物業(yè)收收入，如：節(jié)節(jié)能降耗措施施的研究和運運用降低能耗耗成本；通過過技術(shù)防范設設施降低人力力成本；圍繞繞業(yè)主需求滿滿足的造血機機制；象酒店店一樣推出菜菜單式定價服服務，實行差差別定價。將知識管理進進行輸出獲取取收益也是重重要部分。從從2000年開始，龍湖湖地產(chǎn)和物業(yè)業(yè)分離，進行行完全市場化化的運作。物物業(yè)在協(xié)助地地產(chǎn)公司開發(fā)發(fā)過程中，輸輸出知識沉淀淀的同時，也也能從地產(chǎn)公公司服務中得得到收益。不斷的知識積積累，龍湖物物業(yè)介入到項項目開發(fā)全過過程，預防出出錯提高質(zhì)量量。龍湖物業(yè)在項項目開發(fā)的各各個階段都有有介入機制，，物業(yè)公司利利用自己在與與業(yè)主接觸過過程中對業(yè)主主需求的了解解，老項目經(jīng)經(jīng)驗的積累進進行系統(tǒng)輸出出，對項目方方案提出自己己的意見，從從項目開始就就考慮到業(yè)主主使用方便、、物業(yè)管理的的因素，比如如門崗的設置置、路燈的安安排等等，這這樣有利于接接收后提升業(yè)業(yè)主滿意度和和降低物業(yè)管管理成本。物業(yè)介入開發(fā)發(fā)流程最重要要的是對質(zhì)量量監(jiān)督和交房房驗收。產(chǎn)品品品質(zhì)出現(xiàn)問問題，最后都都要物業(yè)來維維護修理，所所以物業(yè)站在在業(yè)主的立場場，執(zhí)行極其其嚴格的專業(yè)業(yè)交房標準，，這樣首先是是對產(chǎn)品品質(zhì)質(zhì)的保證，但但是也降低了了未來物業(yè)維維修的幾率和和成本。（二）產(chǎn)品標標準化——知識管理31在西南稱王，，僅僅是吳亞亞軍創(chuàng)業(yè)初期期的階段性目目標。從她2004年就與香港置置地聯(lián)姻，與與世界500強企業(yè)共舞，，就可以看出出她有更大的的野心。吳亞軍聘請第第三方普華永永道做財務審審計，為達成成與香港置地地的合作鋪路路。2004年10月，吳亞軍聯(lián)聯(lián)姻世界500強香港置地，，雙方合作投投資40億元，開發(fā)“大竹林”國際標準的時時尚生活社區(qū)區(qū)。其時，她她十多年來首首次公開接受受采訪稱，自自己將可以在在國際化的平平臺上，學習習在國際規(guī)范范下做事，學學會把企業(yè)做做到更透明，，學習先進的的管理體系。。吳亞軍表示，，龍湖地產(chǎn)的的理想是做百百年老店。與與香港置地合合作，長遠的的利益超過眼眼前的利益。。如果不通過過這樣的形式式進行貼身合合作，她也無無法學到一個個屹立100多年的國際化化房企精微的的東西。吳亞軍聯(lián)姻香香港置地的真真實所圖是與與國際接軌。。她認為有這這樣的合作伙伙伴，更容易易得到海外市市場的信任，，這將龍湖地地產(chǎn)進入國際際舞臺的時間間表提前了幾幾年。在和香港置地地接洽后，短短短數(shù)月已有有20多個國際級的的資金經(jīng)理主主動與吳亞軍軍接觸，這些些人都是手握握數(shù)十億美元元掌控權(quán)的超超級財團的代代言人。香港港置地的合作作伙伴，如普普華永道、摩摩根士丹利、、東亞銀行等等對龍湖地產(chǎn)產(chǎn)也有了很高高的評價。牽手世界500強，合作中學學習（三）運營國國際化——戰(zhàn)略聯(lián)盟32（一）人力資資源策略（二）集團管管控策略（三）資本運運作策略全國擴張階段段：怎樣保障障全國擴張的的成功？二.龍湖的關(guān)鍵問問題33人力資源戰(zhàn)略略的形成階段（2004以前）人力資源戰(zhàn)略略的實施階段（2004~2005）人力資源戰(zhàn)略略的控制階段（2007~）人力資源研究未來五年年發(fā)展所需人人才的素質(zhì)能能力，確定龍湖特點點的人力資源源素質(zhì)模型體體系；2007年，，將人員標準準進一步明確確為“有企業(yè)家精神神的職業(yè)經(jīng)理理人+操心員員工”；2004年實實施“人才本地化”策略；2004年開開始了“仕官生制度”；2005年上上半年開始實施“空降兵計劃”，引入了大批行行業(yè)內(nèi)外的頂頂尖人才；公司戰(zhàn)略2004年之前，在重重慶深耕細作作2004年開始在成都都、北京開始始了“試驗性擴張”。2005年，，開始改建全全國化運作的的人力資源基基礎體系，并并用兩年時間間不斷完善；；構(gòu)建有利于HR成長的職職業(yè)生態(tài)“大公司、小組組織”的形成；2009年在香港上市市；業(yè)務從5個城市拓展到到13個城市，形成成了具有全國國化競爭力的的公司。2005年，總部搬到到北京，開始始穩(wěn)步走向全全國2007年，上海、西西安龍湖成立立（一）龍湖的的人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略歷程34人力資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略制定1、發(fā)展之初：：基于行業(yè)特特性及發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略制定人才才策略2、2004年：面對全國國化發(fā)展的挑挑戰(zhàn)，構(gòu)建人人才素質(zhì)模型型3、2007年：進一步確確定“有企業(yè)家精神神的職業(yè)經(jīng)理理人+操心員工”（一）龍湖的的人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略歷程351、基于行業(yè)特特性及發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略確定龍湖湖的人才素質(zhì)質(zhì)標準房地產(chǎn)行業(yè)中中，似乎一向向以資本實力力與土地儲備備“論英雄”，眾多企業(yè)終終日為尋找資資本支持、拿拿到黃金地塊塊而到處奔波波。但早在扎扎根重慶時，，龍湖便清醒醒地認識到，，“人才”才是保證自己己在房地產(chǎn)行行業(yè)長期健康康發(fā)展的關(guān)鍵鍵。做出這一一判斷，主要要基于龍湖對對房地產(chǎn)產(chǎn)品品的理解和對對自身發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的思考。。房地產(chǎn)的產(chǎn)品屬性工程產(chǎn)品社會產(chǎn)品人文產(chǎn)品金融產(chǎn)品一幢大樓不僅僅僅是鋼筋水水泥的混合體體，而應該具具有良好的品品質(zhì)和耐久性性，龍湖人應應具備一定的的工程氣質(zhì)，，即嚴謹、務務實、科學建筑是文化、、歷史的重要要載體，龍湖湖人應具有文文化底蘊和人人文精神，以以更好地體察察消費者需求求并創(chuàng)造有利利于人的發(fā)展展和解放的環(huán)環(huán)境作為單價動輒輒上百萬、甚甚至上千萬的的房產(chǎn)而言，，金融產(chǎn)品是是其第三種屬屬性，資本、、善于投資就就成為一個房房地產(chǎn)公司必必備的能力房地產(chǎn)產(chǎn)品也也是關(guān)系百姓姓生活和社會會和諧的一種種產(chǎn)品，這就就要求龍湖具具備基本的社社會責任能力力業(yè)態(tài)擴張從重慶到成都都、北京，再再到天津、上上海、西安等等地，龍湖一一向堅持以地地域化聚焦為為核心的發(fā)展展戰(zhàn)略，以每每一個城市或或區(qū)域而不是是以全國為競競爭單元，進進行多業(yè)態(tài)的的產(chǎn)品開發(fā)。。從多層到高層層、從公寓到到別墅、寫字字樓到購物中中心、從雙限限房到豪宅，，每種業(yè)態(tài)龍龍湖都有涉獵獵并都能做出出精品。龍湖式戰(zhàn)略區(qū)域擴張龍湖式人才：：全面的綜合的高素質(zhì)36龍湖的戰(zhàn)略：自2004年開始，龍湖湖開始實施全全國化戰(zhàn)略，，首先在成都都、北京開始始了“試驗性擴張”。龍湖的問題：當時的龍湖湖還是一個地地域性公司，，人力資源管管理基礎不錯錯但還不完善善，人力資源源的數(shù)量和質(zhì)質(zhì)量尚不足以以支撐一個全全國性的發(fā)展展。龍湖的人人員及組織能能力瓶頸主要要表現(xiàn)在兩個個方面：第一，雖然員員工都非常敬敬業(yè)，但成熟熟的中層管理理者的數(shù)量及及全國化視野野相對不足；；第二，雖然溝溝通能力和執(zhí)執(zhí)行力都很好好，但一個跨跨地域的、集集團化運作的的組織所必須須的系統(tǒng)思考考能力相對欠欠缺。龍湖的策略：首先從人員員標準入手，，研究確定龍龍湖未來五年年發(fā)展所需人人才的素質(zhì)能能力。經(jīng)過龍龍湖上下和咨咨詢團隊的共共同努力，適適應龍湖特點點的素質(zhì)模型型體系應運而而生。經(jīng)過一一年多的努力力，龍湖基本本統(tǒng)一了人才才標準。它分別從全員員通用素質(zhì)、、職能特殊素素質(zhì)和領導力力素質(zhì)等三個個層面詳細定定義，并被描描述為“可理解、可感感知、可操作作”的條目，直直接用于招招聘、培訓訓、員工發(fā)發(fā)展等各個個方面。2、面對全國國化發(fā)展的的挑戰(zhàn)，構(gòu)構(gòu)建人才素素質(zhì)模型372007年，龍湖在在這套素質(zhì)質(zhì)模型的基基礎上，從從“志存高遠，，堅韌踏實實”的企業(yè)精神神的外延出出發(fā)，將人人員標準進進一步明確確為“有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人+操心員工”。龍湖的企業(yè)業(yè)精神：志存高遠，，堅韌踏實實人員標準進進一步明確確：有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人+操心員工（（2007）“有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人”就是不僅僅僅像職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人那樣樣用“腦和手”工作，而更更是在用“心和靈魂”工作；他們們像狼一樣樣有更強烈烈的求勝欲欲望和團隊隊合作意識識，善于自自我否定，，對官僚主主義有天然然的免疫力力。“操心員工”與一般員工工的根本區(qū)區(qū)別在于，，他們更善善于對客戶戶、公司、、同事和工工作用“心”；如果合格格員工是跟跟隨組織運運轉(zhuǎn)的齒輪輪，操心員員工就是“帶發(fā)動機的的齒輪”；如果合格格員工是僅僅受彈射力力、空氣阻阻力、地心心引力影響響的“炮彈”，那么“操心員工”就是可以根根據(jù)目標變變化自動調(diào)調(diào)整追蹤方方向和速度度的“巡航導彈”?！啊傩膯T工’是龍湖在第第一個十年年取得優(yōu)秀秀業(yè)績的根根本原因，，而‘有企業(yè)家精精神的職業(yè)業(yè)經(jīng)理人’將成為龍湖湖第二個十十年取勝的的關(guān)鍵?！薄埡﨏HO房晟陶人才素質(zhì)模模型(2004年)3、進一步明明確：有企企業(yè)家精神神的職業(yè)經(jīng)經(jīng)理人+操心員工38人力資源的的戰(zhàn)略實施施1、2004：人才本地地化——對房地產(chǎn)特特性和自身身戰(zhàn)略的深深刻洞見2、2004：仕官生制制度——志存高遠的的企業(yè)精神神體現(xiàn)3、2005：空降兵計計劃——業(yè)務快速擴擴張的需要要（一）龍湖湖的人力資資源戰(zhàn)略歷歷程39自2004年定義了新新的人員標標準后，龍龍湖便對內(nèi)內(nèi)部人力資資源的數(shù)量量和質(zhì)量進進行了詳細細盤點。本本地區(qū)公司司95％以上的員員工，尤其其是中高層層管理人員員，都是本本地招聘。。為什么要人人才本地化化？第一，房地產(chǎn)是一一個具有較較強地域性性特征的行行業(yè)，各地經(jīng)濟濟、文化發(fā)發(fā)展的差異異也要求地地產(chǎn)產(chǎn)品在在最終表現(xiàn)現(xiàn)形式上會會具有較強強的地域特特征，龍湖湖要想秉持持注重產(chǎn)品品細節(jié)的一一貫作風而而尊重各地地區(qū)的不同同，需要龍龍湖在當?shù)氐亟⒁粋€個規(guī)模較大大、對本地地市場有長長期承諾、、對本地文文化有深刻刻理解的員員工隊伍；；第二，“人才本地化化”從根本上是是龍湖的業(yè)業(yè)務策略所所決定的。。龍湖有自己己獨特的“多項目”、“多業(yè)態(tài)”及“地域化聚焦焦”策略。第三，龍湖是一個個胸襟開闊闊的全國性性公司。龍湖要致力力于在組織織發(fā)展中為為員工創(chuàng)造造機會，倡倡導平等、、信任以及及簡單直接接的人際關(guān)關(guān)系，沒有有人應該因因出身城市市的不同而而得到優(yōu)惠惠或受到歧歧視，以本地化人人才為本地地客戶服務務1、人才本地地化40人才本地化化的優(yōu)勢？？1、如果龍湖湖只有單一一業(yè)態(tài)或少少數(shù)幾個業(yè)業(yè)態(tài)的產(chǎn)品品能力，這這會嚴重的的影響公司司的拿地能能力，拿地地能力的受受限就會影影響公司在在本地發(fā)展展的穩(wěn)定性性，容易出出現(xiàn)饑一頓頓飽一頓的的現(xiàn)象，影影響員工長長期穩(wěn)定發(fā)發(fā)展。2、不同業(yè)態(tài)態(tài)的組合可可以消除員員工的審美美疲勞，有有利于員工工自身成長長；3、如果公司司大量進入入新城市，，對于本地地區(qū)的在策策略、資金金、人員的的支持上也也會出現(xiàn)不不穩(wěn)定的現(xiàn)現(xiàn)象，你地地區(qū)公司就就是再有能能力，也發(fā)發(fā)展不了，，英雄無用用武之地。。4、這種策略略會減少員員工大量、、長期、頻頻繁外派的的需要，更更容易實現(xiàn)現(xiàn)工作和生生活平衡。。我們不鼓鼓勵以大量量的外派解解決業(yè)務發(fā)發(fā)展的問題題。當然，，我們不排排除外派，，外派對人人員能力發(fā)發(fā)展很有好好處，我們們鼓勵員工工主動地尋尋求外派工工作的機會會。總之，“多項目”、“多業(yè)態(tài)”、“地域化聚焦焦”業(yè)務策略之之下的人才才本地化使使得龍湖在在一個地區(qū)區(qū)能夠為高高素質(zhì)的人人才提供最最有競爭力力的發(fā)展平平臺，最大大限度地平平衡了公司司發(fā)展、個個人發(fā)展以以及個人生生活各方面面。這種平平衡會對最最優(yōu)秀的人人才產(chǎn)生根根本的、長長期的吸引引力，因為為它是符合合人性的、、以人為本本的。1、人才本地地化41人才本地化化策略如何何避免地方方割據(jù)的局局面？第一，從理理念上，允許的一定定程度的亞亞文化的存存在。在核心價價值觀相同同的情況下下，各地區(qū)區(qū)公司在文文化的表現(xiàn)現(xiàn)形式也就就是公司的的氣質(zhì)上可可以有所不不同。這些些不同一方方面取決于于不同的地地域文化及及地域經(jīng)濟濟社會發(fā)展展水平。另另一方面它它們?nèi)Q于于當?shù)馗偁帬幍男蝿菀砸约褒埡谠诋數(shù)氐墓镜陌l(fā)展展階段：如如果是在當當?shù)厥鞘袌鰣鲞M入者，，其進攻性性就很強，，靈活性也也很強；但但如果已經(jīng)經(jīng)是市場領領先者，那那么在保持持其靈活性性的同時，，其專業(yè)性性、創(chuàng)新性性就會有更更多體現(xiàn)。。第二，關(guān)鍵鍵要從集團層面面統(tǒng)一人才才標準。首先，員員工錄用的的標準在全全國要是統(tǒng)統(tǒng)一的；其其次，員工工的回報機機制是全國國統(tǒng)一的；；再次，員員工的發(fā)展展機會和空空間是全國國化的。這這些價值觀觀相似、能能力素質(zhì)相相當?shù)膯T工工，在不同同地區(qū)，以以公司的使使命即“為客戶提供供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)產(chǎn)品和服務務并影響他他們的行為為”為準繩，做做到了“和而不同”。相反，如如果用一些些政治手段段如軍區(qū)司司令對調(diào)或或集團高度度集權(quán)等方方式去確保保不出現(xiàn)藩藩鎮(zhèn)割據(jù)的的現(xiàn)象，在在公司小的的時候還可可以把控，，但規(guī)模大大了一定會會失控。第三，盡管管龍湖的地地區(qū)公司的的有相當大大的運營自自主權(quán)，但但它們又都都是在龍湖強大大的運營管管理體系中中來運轉(zhuǎn)的，這個運運營體系從從業(yè)務流程程上、成本本控制上、、結(jié)果考核核上對地區(qū)區(qū)公司有著著明確的引引導，可以以取保各地地區(qū)公司在在集團統(tǒng)一一的戰(zhàn)略目目標下，協(xié)協(xié)調(diào)運作。。龍湖成功地地在地域性性擴張的過過程中有效效保持了人人力資源的的同質(zhì)性。。龍湖CHO房晟陶舉例例說，如果果有10個人在成都都被錄用了了，他們到到西安去應應聘，至少少9個會被錄用用。反過來來，如果有有10個人在北京京沒有被錄錄用，那么么，到重慶慶，至少9個半也不會會被錄用。。1、人才本地地化42龍湖的仕官官生策略：：1、提供長期期的事業(yè)發(fā)發(fā)展機會而而不僅僅是是工作。發(fā)展仕官生生的方式：：首要的，，盡早給予予有挑戰(zhàn)的的工作職責責，讓人才才“邊飛邊學”；次重要的的，讓成熟熟的中高層層職業(yè)經(jīng)理理人作為仕仕官生的師師傅，讓這這些沒有經(jīng)經(jīng)驗的仕官官生在行業(yè)業(yè)精英的引引導下快速速成長；第第三，為不不同發(fā)展階階段的員工工提供了不不同的培訓訓課程，包包括新員工工入職培訓訓、通用素素質(zhì)能力培培訓、職能能專業(yè)培訓訓、外部課課堂培訓等等等。2、敢于大膽膽任用并樂樂意為他們們可能的失失誤買單。。龍湖甚至對對于績效好好、潛力高高的仕官生生們說：“你們第一年年是來‘搞破壞’的，一年后后，你們創(chuàng)創(chuàng)造的價值值才會漸漸漸抵消和超超過自己犯犯錯造成的的破壞”。3、為不同人人員的責任任、權(quán)力和和義務確立立了制度化化的保障。。在推崇“邊飛邊學”的同時，龍龍湖還為仕仕官生設計計了360度反饋、早早期發(fā)展計計劃、個人人發(fā)展計劃劃等制度。。2、仕官生策策略從長期角度度講，從外外部吸納有有經(jīng)驗的優(yōu)優(yōu)秀人才雖雖然有效，，但提高內(nèi)內(nèi)部造血能能力才是發(fā)發(fā)展的長久久之計。龍龍湖從2004年就開始了了“仕官生制度度”。龍湖的仕官官生制度——直接從應屆屆畢業(yè)生中中招聘那些些具有中高高層管理或或?qū)I(yè)技術(shù)術(shù)培養(yǎng)潛力力的人。43龍湖仕官生生的三條發(fā)發(fā)展通道：：管理序列列、專業(yè)序序列、行政政序列總經(jīng)理↗↑↑↖↖高級專業(yè)人人才總總監(jiān)高高級主主辦↑↑↑↑↑資深專業(yè)人人才經(jīng)經(jīng)理理/主任行行政主主辦↑↑↑↑↑專業(yè)人才主主管主主管管高高級文員↖↑↑↗↗正式員工↑試用員工2、仕官生策策略44龍湖為仕官官生帶來的的：1、高速成長長——價值增值一位剛剛碩碩士畢業(yè)的的仕官生，，在入職三三個月后便便被要求獨獨立負責兩兩個小項目目，經(jīng)歷了了初期的忐忐忑和逐步步熟練后，，她漸漸感感到“這才是真正正的龍湖生生活”，也赫然發(fā)發(fā)現(xiàn)“自己正以前前所未有的的速度成長長”。2、主觀能動動——挖掘潛力一位北京大大學畢業(yè)的的博士感慨慨，“相對于選擇擇在一個大大公司做一一顆按程序序辦事的小小螺絲釘，，我更喜歡歡在龍湖這這樣成長中中的好公司司發(fā)展，在在完成‘規(guī)定動作’的同時，可可以恣意發(fā)發(fā)揮我的“自選動作”。3、職場如家家——提供保障仕官生們也也經(jīng)常為龍龍湖簡單直直接的人際際關(guān)系而欣欣喜不已。。一位清華華大學畢業(yè)業(yè)的博士感感慨道：“都說職場兇兇險，我在在龍湖的日日子卻總是是恍惚是否否還在象牙牙塔，這里里有推心置置腹的老師師，有親如如一家的同同學，有理理想、有目目標、有動動力。真慶慶幸來到了了龍湖?！?、仕官生策策略45龍湖的空降降兵策略——創(chuàng)造一個優(yōu)秀秀經(jīng)理人容易易融入的內(nèi)部部環(huán)境。1、企業(yè)文化保保障。龍湖的企業(yè)文文化中明確要要求“為各個層級的的新員工創(chuàng)造造易于融入組組織的文化環(huán)環(huán)境，以開放放的心態(tài)對待待新員工”。2、績效和能力力是唯一的語語言。那些有真才實實學的新加盟盟的職業(yè)經(jīng)理理人，不會感感到辦公室政政治或等級觀觀念的壓力，，更不會遭到到老員工的排排斥。3、通過吸納多多方人才來提提高內(nèi)部環(huán)境境的包容性。。在龍湖，那些些來自很知名名的、相對程程序化的大公公司的人可以以生存；從不不出名的、相相對靈活的小小公司來的人人也可以生存存；來自房地地產(chǎn)同行業(yè)的的人可以生存存，跨行業(yè)的的人也為數(shù)不不少；來自國國企的人可以以，來自外企企的人也可以以；當?shù)氐娜巳擞?，外地的的人也一樣用用。多元化和開放放性的特點使使龍湖的人才才來源相對更更充足。至今今為止，在龍龍湖地產(chǎn)650多人的管理隊隊伍中，已有有60多名空降的中中高層管理人人員順利落地地，總體“成活率”在75%以上，高層管管理人員的“成活率”更高。3、空降兵計劃劃業(yè)務的飛速發(fā)發(fā)展和多業(yè)態(tài)態(tài)的發(fā)展策略略需要大量經(jīng)經(jīng)驗豐富的優(yōu)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理理人。自2005年上半年開始始，龍湖引入入了大批行業(yè)業(yè)內(nèi)外的頂尖尖人才。人力資源部門門對各地獵頭頭機構(gòu)進行了了摸底式考察察，詳細了解解了各獵頭機機構(gòu)的服務特特點和流程，，篩選并確定定了合作伙伴伴。對于某些些成功合作的的獵頭機構(gòu)，，人力資源高高層管理者及及公司領導還還會專門給他他們那里介紹紹公司策略，，以及公司的的人力資源管管理理念和體體系，以便他他們更好地了了解龍湖從而而推薦更加適適合的人才。。46人力資源的戰(zhàn)戰(zhàn)略控制（一）不一樣樣的薪酬與績績效——打造人力資源源的特色優(yōu)勢勢（二）有利于于HR成長的職業(yè)生生態(tài)——保障人力資源源的專業(yè)優(yōu)勢勢（三）“大公司、小組組織”的蛻變——強化與公司戰(zhàn)戰(zhàn)略的適應性性（一）龍湖的的人力資源戰(zhàn)戰(zhàn)略歷程47全國統(tǒng)一：龍湖的全國各各地員工都會會采用同樣的的基本薪酬標標準，無論在在重慶、成都都還是北京、、天津，同一一職位層級的的員工不會因因為地域薪酬酬水平的不同同而得到差異異很大的基本本工資水平，，只是獎金會會隨當?shù)亟?jīng)營營情況及效益益而有所不同同。龍湖觀點：不同地域的員員工，對公司司創(chuàng)造的價值值相似的。而而且，房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)人員的的全國化流動動趨勢越來越越明顯，不采采取全國化的的薪酬水平必必然會造成人人才的非正常常流動。部門公平：龍湖的銷售基基本不外包，，銷售人員也也沒有提成，，銷售人員的的薪酬水平與與其它部門人人員也沒有太太大差距。龍湖觀點：最終銷售業(yè)績績的取得并不不完全依賴于于銷售環(huán)節(jié)，，而是各職能能通力協(xié)作結(jié)結(jié)果。全面保障：除基本薪酬和和獎金外，龍龍湖還為員工工提供了全面面的福利保障障計劃。員工工可以享受如如優(yōu)惠購房等等諸多特別福福利項目，還還可以享受學學習成長及體體驗基金，自自主選擇對自自身成長有利利的外部培訓訓或充電項目目，甚至可以以選擇健身、、旅游、學打打高爾夫等。。高勞動生產(chǎn)率率支持下的薪薪酬策略高薪策略：在全國同行業(yè)業(yè)中，龍湖員員工的薪酬水水平一直處于于高分位，這這種為高素質(zhì)質(zhì)人才提供高高水平回報的的薪酬理念，，不僅來自于于公司創(chuàng)始人人的價值觀，，更重要的是是來源于龍湖湖的高勞動生生產(chǎn)率，即人人均開發(fā)面積積及人均創(chuàng)利利水平。2007年，龍湖簽約約營業(yè)額超過過90億元，比去年年的36億元增長了1.5倍多，但人員員規(guī)模僅增加加一半。1、不一樣的薪薪酬與績效48沒有“考核”的績效管理如今很多企業(yè)業(yè)都期望借助助詳盡、量化化的績效考核核指標體系實實現(xiàn)個人與組組織績效的雙雙重提升，但但在龍湖卻沒沒有嚴格意義義上的績效考考核。龍湖觀點——首先，績效管理重在在“管理”而非“考核”，考核并非必須須的手段，嚴嚴謹?shù)墓ぷ髁髁鞒瘫旧砭湍苣苓_到促進績績效的目的；；其次，量化目標有些些時候容易導導致偏離管理理初衷，比如如，如果給投投資發(fā)展部員員工設定“每年拿地100萬平米”的量化指標，，很可能導致致員工不顧成成本拿地的結(jié)結(jié)果，尤其是是在目前整個個行業(yè)正處于風云多變變的“戰(zhàn)國時期”，很難用不變變的數(shù)字指標標衡量瞬息萬萬變的實際情情況。龍湖策略——龍湖認為“設定方向”的能力更為重重要，更值得得“考核”，這也和公司司強調(diào)的“有企業(yè)家精神神的職業(yè)經(jīng)理理人＋操心員員工”的用人標準異異曲同工。龍龍湖建立85分的流程、招招聘90到95分的人才，