企業(yè)管理-創(chuàng)新革命課件

創(chuàng)新

革命

LeadingtheRevolution創(chuàng)新革命

1羅馬石柱未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織學(xué)習(xí)變革啟動(dòng)變革傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的變革啟動(dòng)創(chuàng)新之輪做一個(gè)策略管理者羅馬石柱未來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)2企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三根柱子品質(zhì)（Q）成本（C）速度（D或S）企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的三根柱子品質(zhì)（Q）3組織的未來三鑰

預(yù)測(cè)（anticipation）創(chuàng)新（innovation）卓越（excellence）

組織的未來三鑰預(yù)測(cè)（anticipation）4預(yù)見未來才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所繫

讓我們先來看兩則溯自一九六八年及一九八三年的故事。這兩則故事告訴我們，為什麼人們應(yīng)該學(xué)會(huì)探索未來。在一九六八年，當(dāng)任何人被詢以：「請(qǐng)預(yù)測(cè)，一九九0年哪個(gè)國(guó)家將獨(dú)霸世界手錶市場(chǎng)？」

另一則改變歷史的故事發(fā)生在一九八三年，當(dāng)時(shí)的美國(guó)英代爾已是年?duì)I業(yè)額十億美元的國(guó)際性半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)，後來如何轉(zhuǎn)變成870億美元的微處理器廠商。預(yù)見未來才是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之所繫讓我們先來看兩則溯自一九六八年及5預(yù)測(cè)對(duì)創(chuàng)新的重要性

你能掌握你的未來，也應(yīng)該掌握你的未來；否則，你自己的未來就要任由他人宰割了。很多人早就握有有關(guān)未來的重要資訊，問題是，他們通常缺乏運(yùn)用未來資訊的能力，以至於無法讓資訊在現(xiàn)實(shí)生活中加以運(yùn)用及找出創(chuàng)新的點(diǎn)子。就讓我們回顧一下它對(duì)我們生活與創(chuàng)新的影響：環(huán)境保護(hù)運(yùn)動(dòng)的觀念成為主流，環(huán)?？?fàn)幉粩啵藗冮_始思考為後代子孫留下乾淨(jìng)的生存空間。銀行業(yè)、航空業(yè)、通訊業(yè)與卡車業(yè)的解禁民營(yíng)化。美國(guó)喪失世界一流製造業(yè)的地位，例如日本3C產(chǎn)業(yè)超越美國(guó)。

預(yù)測(cè)對(duì)創(chuàng)新的重要性你能掌握你的未來，也應(yīng)該掌握你的未來；否6人們喪失對(duì)社會(huì)重要機(jī)構(gòu)的尊敬，包括對(duì)法官、警察、政府與國(guó)會(huì)的尊敬。錄放影機(jī)的出現(xiàn)，衝擊影視產(chǎn)業(yè)。

工會(huì)力量幾乎完全式微。

資訊以關(guān)鍵性資源的姿態(tài)出現(xiàn)。透過電腦全球性的資訊大量交換。

同居成為婚姻關(guān)係的替代品。

衛(wèi)星通訊的普及。

核能不再被美國(guó)民眾接受為可供開發(fā)的能源

光纖

無線電話

高溫超導(dǎo)

人們喪失對(duì)社會(huì)重要機(jī)構(gòu)的尊敬，包括對(duì)法官、警察、政府與國(guó)會(huì)的7溫室效應(yīng)

家用及商用個(gè)人電腦的快速成長(zhǎng)。

生物科技，基因改造。

電子貨幣取代傳統(tǒng)銀行。網(wǎng)際網(wǎng)路促成網(wǎng)路交易的普及化。

溫室效應(yīng)8策略性探索的重點(diǎn)

影響力分析：確認(rèn)你在進(jìn)行探索時(shí)，影響你認(rèn)知的力量或因素是什麼。

發(fā)散式思考：發(fā)現(xiàn)一個(gè)以上正確答案的思考能力。

聚合式思考：整合資料、擇定先後順序，並集中焦點(diǎn)的思考能力。

圖示路徑：釐清如何從現(xiàn)在到達(dá)未來的途徑。

勾勒遠(yuǎn)景：將探索而得的未來遠(yuǎn)景，以文字、圖片或模型描繪出來。

策略性探索的重點(diǎn)影響力分析：確認(rèn)你在進(jìn)行探索時(shí)，影響你認(rèn)知9追求卓越的TQO卓越是全面組織（TotalQualityQrganization簡(jiǎn)稱TQO）的最終成果，TQO是以「品質(zhì)經(jīng)營(yíng)」為中心，它是全面性的，涉及到成本、交期、安全、動(dòng)機(jī)等，包含直接間接會(huì)對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)造成影響的全般經(jīng)營(yíng)要素，以構(gòu)築創(chuàng)造滿足工作品質(zhì)之體制（系統(tǒng)）為目標(biāo)。為維持及改善品質(zhì)，設(shè)定明確的方針，為了達(dá)成這些方針，須要有體系的活動(dòng)是當(dāng)然的。假如能認(rèn)識(shí)品質(zhì)為經(jīng)營(yíng)上的最重要課題，就可以理解對(duì)有關(guān)品質(zhì)方針之達(dá)成的重視了。所以在方針管理方面，以品質(zhì)為中心的一切經(jīng)營(yíng)課題都成為該管理的對(duì)象。會(huì)成為如此是因?yàn)門QO本來就有所謂全面性本質(zhì)之性格的緣故。

追求卓越的TQO卓越是全面組織（TotalQuality10認(rèn)識(shí)外在環(huán)境的變革

世界已經(jīng)變得非常動(dòng)盪與混亂，而且是不連續(xù)性的變化，管理者愈來愈難找到變化的規(guī)律，而使得管理工作愈趨複雜，這種變動(dòng)的本質(zhì)來自以下三項(xiàng)：

複雜

混亂

典範(fàn)轉(zhuǎn)移

認(rèn)識(shí)外在環(huán)境的變革世界已經(jīng)變得非常動(dòng)盪與混亂，而且是不連續(xù)11變革的必要性

面對(duì)複雜、混亂、典範(fàn)轉(zhuǎn)移，動(dòng)盪是不連續(xù)而驚異，尚未成功的企業(yè)固須變革，抓住成功的機(jī)會(huì)，已經(jīng)成功的企業(yè)更需要拋棄「成功的心理惰性」，利用變革重新創(chuàng)造未來，兩者都有變革的必要性，提醒大家一句個(gè)人名言：「成功才是成功之母，失敗之母還是失敗」。

變革不僅是改變而已，改變的速度比改變還重要，它強(qiáng)調(diào)要比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲取目前的優(yōu)勢(shì)還快地創(chuàng)造未來的優(yōu)勢(shì)。

變革的必要性面對(duì)複雜、混亂、典範(fàn)轉(zhuǎn)移，動(dòng)盪是不連續(xù)而驚異，12

組織應(yīng)能辨識(shí)本身的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

掌握變革的機(jī)會(huì)

唯偏執(zhí)狂得以倖存

越成功的企業(yè)越是危機(jī)四伏

認(rèn)識(shí)什麼是策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)？

掌握策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之先例

企業(yè)管理就像是消防管理員工個(gè)人的生涯策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)亦像是大海行舟時(shí)的航向改變

經(jīng)營(yíng)事業(yè)的規(guī)則，並不是一成不變的

總裁總是最後一個(gè)才知道事情己經(jīng)變化面對(duì)問題才有可能脫困

組織應(yīng)能辨識(shí)本身的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，

掌握變革的機(jī)會(huì)唯偏執(zhí)13影響企業(yè)的策略轉(zhuǎn)折具有六股力量

現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力。供應(yīng)商的影響力、活力、能力。客戶的影響力、活力、能力。潛在競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能力。產(chǎn)品或服務(wù)以另一種方式生產(chǎn)、構(gòu)成、提供的可能性，通常稱為「替代方式」新技術(shù)、新手法、新科技可能顛覆舊秩序，設(shè)定新規(guī)則，創(chuàng)造全新環(huán)境。協(xié)力業(yè)者的力量。

影響企業(yè)的策略轉(zhuǎn)折具有六股力量現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者的影響力、活力、能14造成產(chǎn)業(yè)典範(fàn)轉(zhuǎn)移的十倍速力量

當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某種要素或典範(fàn)所發(fā)生的變化，規(guī)模大到超過該企業(yè)所熟悉的情況，原先的遊戲規(guī)則典範(fàn)就都要作廢了。先是有風(fēng)，然後是颱風(fēng)；先是有浪，然後是海嘯。先是有競(jìng)爭(zhēng)勢(shì)力，然後是超強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)壓力。前述六種影響力量之一所發(fā)生的巨幅變化，稱之為「十倍速變化」，意謂該力量的份量已較前一刻成長(zhǎng)十倍。

造成產(chǎn)業(yè)典範(fàn)轉(zhuǎn)移的十倍速力量當(dāng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的某種要素或典範(fàn)15策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)曲線圖

轉(zhuǎn)折點(diǎn)企業(yè)下坡時(shí)間企業(yè)回升

收益$策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)曲線圖轉(zhuǎn)折點(diǎn)企業(yè)下坡時(shí)間企業(yè)回升

收益$16十倍速影響力量對(duì)企業(yè)的衝擊

企業(yè)在某種十倍速變化的威逼下，經(jīng)營(yíng)企業(yè)是一件非常、非常困難的事。企業(yè)對(duì)管理作為的回應(yīng),已不同於昔日。我們不但失去控制權(quán)，而且不知道如何找回這份權(quán)力。到最後，我們所從事的行業(yè)又會(huì)達(dá)到新的平衡狀態(tài)。然而，到了那個(gè)時(shí)候，有些企業(yè)會(huì)變得更強(qiáng)壯些，有些則會(huì)衰弱下來，這樣的過程中，對(duì)企業(yè)的影響非常深遠(yuǎn)，而且危機(jī)四伏。一個(gè)企業(yè)如何面對(duì)它，將會(huì)決定自己的未來。

十倍速影響力量對(duì)企業(yè)的衝擊企業(yè)在某種十倍速變化的威逼下17十倍速影響力量的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

何謂轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在數(shù)學(xué)上，當(dāng)一條曲線弧度的變化比率，亦即其第二導(dǎo)函數(shù)改變符號(hào)時(shí)，轉(zhuǎn)折點(diǎn)就出現(xiàn)了。在物理上，它是曲線由凸面變成凹面或由凹面變成凸面的地方，如15圖所示。轉(zhuǎn)折點(diǎn)出現(xiàn)之處，正是舊的經(jīng)營(yíng)環(huán)境消失，新的環(huán)境取而代之，你的企業(yè)有機(jī)會(huì)往新高點(diǎn)爬升的時(shí)候。但是，如果你無法順利通過轉(zhuǎn)折點(diǎn)，企業(yè)便在越過高峰後往下滑落。當(dāng)企業(yè)主管陷入迷惑之中，感嘆：「情況不一樣了，事情變了。」他所面臨的便是這樣一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

十倍速影響力量的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)何謂轉(zhuǎn)折點(diǎn)？在數(shù)學(xué)上，當(dāng)一條18如何捕捉策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)

首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前可以如此如此運(yùn)作的事，現(xiàn)在行不通了。客戶對(duì)你的態(tài)度變了；擁有光榮歷史的研發(fā)部門，似乎不再能開發(fā)什麼好產(chǎn)品。你一向不看在眼裡或根本不清楚的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，正靜悄悄地侵蝕你的生意。有幾次商展都顯得相當(dāng)怪異。營(yíng)業(yè)額大幅減少，協(xié)力業(yè)者與你分道揚(yáng)鏢了。出現(xiàn)了新的科技，新的方法了。然後，你發(fā)覺，公司自以為在做某些事，在公司最基層的內(nèi)部，實(shí)際發(fā)生的卻是另一回事。

策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的來臨時(shí)，一個(gè)新的架構(gòu)，一系列新的認(rèn)識(shí)和行動(dòng)出現(xiàn)了。這就彷彿那一票迷失的登山者再度找到了方向。最後，公司提出新的正式聲明一通常是由一批新的高階主管提出的。其實(shí)，情況可能比登山者迷失方向還慘烈。一路披荊斬棘通過策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就好像冒險(xiǎn)闖入「死亡之谷」，經(jīng)營(yíng)企業(yè)的新舊方式之間的過渡階段充滿危機(jī)。身為主管，你固然心知有些同伴恐怕無法到另一端，仍然只能往前邁進(jìn)。

如何捕捉策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)首先，你心中煩亂，察覺事情不一樣了：以前19以電腦業(yè)的巨變?yōu)槔?/p>

在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之前，電腦產(chǎn)業(yè)是以垂直方式組合的，電腦公司擁有自己的半導(dǎo)體晶片裝置，製造自己的電腦，開發(fā)自己的作業(yè)系統(tǒng)軟體(O、S)，銷售自己的應(yīng)用軟體，由自己的行銷人員銷售出去，這就是所謂的垂直整合。缺點(diǎn)是作為客戶，一旦你購入一個(gè)專屬產(chǎn)品組合，你就被它綁住了。由於微處理器的登上舞臺(tái)，出現(xiàn)了個(gè)人電腦的十倍速力量。科技的進(jìn)步，使PC電腦大大降低成本，成為極具吸引力的家用與商用工具。

以電腦業(yè)的巨變?yōu)槔诓呗赞D(zhuǎn)折點(diǎn)之前，電腦產(chǎn)業(yè)是以垂直方20電腦業(yè)在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之後

改變的不只是電腦運(yùn)作的基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)亦然。如今，同處於一個(gè)營(yíng)業(yè)範(fàn)圍與競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)域的水平欄位，競(jìng)爭(zhēng)者努力爭(zhēng)取該欄位中最大空間。此種運(yùn)作模式的力量，來自大量生產(chǎn)與大量銷售。獲勝者勢(shì)必日趨強(qiáng)大，而落敗者也將越來越萎縮。電腦製造商和作業(yè)系統(tǒng)廠商，紛紛採(cǎi)用英代爾之微晶片做為基礎(chǔ)元件，如IBM之個(gè)人電腦，軟體廠商改用微軟的Windows作業(yè)系統(tǒng)。

電腦業(yè)在策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)之後改變的不只是電腦運(yùn)作的基礎(chǔ)，競(jìng)爭(zhēng)的基21水平式產(chǎn)業(yè)的新規(guī)則

水平式產(chǎn)業(yè)自有其迴異於垂直式產(chǎn)業(yè)的遊戲規(guī)則，這些規(guī)則可歸納為三點(diǎn)：第一、刻意求異，卻沒有造成任何實(shí)質(zhì)差異的事，不要做。第二、在高度競(jìng)爭(zhēng)的水平式結(jié)構(gòu)裡，當(dāng)某個(gè)科技上的突破或其他重大變化出現(xiàn)在你面前，機(jī)會(huì)就在敲你的門了。請(qǐng)抓住機(jī)會(huì)。最先採(cǎi)取行動(dòng)的人，也就是別人還猶豫不決時(shí)率先起步進(jìn)發(fā)的公司，才能真正在時(shí)間上領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)者。第三、請(qǐng)依據(jù)市場(chǎng)所能接受的程度為你的產(chǎn)品定價(jià)，並採(cǎi)取以量制價(jià)的策略，然後請(qǐng)拚命想辦法降低成本，直到你能夠以這樣的定價(jià)獲取利潤(rùn)。水平式產(chǎn)業(yè)的新規(guī)則水平式產(chǎn)業(yè)自有其迴異於垂直式產(chǎn)業(yè)的遊22你是如何面對(duì)策略轉(zhuǎn)折的？

策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是無所不在的，既非當(dāng)代獨(dú)有的現(xiàn)象，也不局限於高科技產(chǎn)業(yè)，更不是什麼不可能發(fā)生在自己身上的事。無論在哪個(gè)領(lǐng)域，一旦經(jīng)歷轉(zhuǎn)折點(diǎn)，就會(huì)有贏家與輸家。策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)可帶來希望，亦可能帶來威脅。套句中國(guó)名言：「優(yōu)勝劣敗，適者生存?！宫F(xiàn)實(shí)地面對(duì)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，其真正意義就在這句名言。

你是如何面對(duì)策略轉(zhuǎn)折的？策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)是無所不在的，既非當(dāng)23策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的幾則事例

萬喀隆商場(chǎng)進(jìn)入小鎮(zhèn)，引起鎮(zhèn)上每個(gè)零售商都會(huì)面臨天搖地動(dòng)的處境。當(dāng)電影的有聲科技日漸普及，每個(gè)默片演員都親身體驗(yàn)到科技變遷的十倍速力量。當(dāng)貨櫃航運(yùn)業(yè)務(wù)顛覆了原來的航運(yùn)形態(tài)，全球主要港口都在一個(gè)十倍速因素的影響下面臨重整。(洛杉磯)PC電腦產(chǎn)業(yè)的發(fā)達(dá)，帶來新的水平式整合產(chǎn)業(yè)，衝擊傳統(tǒng)垂直整合的電腦產(chǎn)業(yè)。(NEXT軟體公司)汽車鑑賞品味的變遷。(通用的多樣化汽車產(chǎn)品)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的幾則事例萬喀隆商場(chǎng)進(jìn)入小鎮(zhèn)，引起鎮(zhèn)上每個(gè)零售商24十倍速變化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

除了競(jìng)爭(zhēng)者，還有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者。一旦超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者出現(xiàn)，那就是一股十倍速力量，整個(gè)行業(yè)的形勢(shì)隨即為之改變。有時(shí)極易辨識(shí)，華爾特商場(chǎng)即其例。有時(shí)是靜悄悄地欺到你身後，誘走你的顧客，Next公司所面臨的狀況，便是其例。(圖形使用者介面，微軟的Windows捷足先登)十倍速變化：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手除了競(jìng)爭(zhēng)者，還有超強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)者。一旦超25十倍速變化：科技發(fā)展

科技恆常在變。打字機(jī)越來越好，汽車越來越好，電腦也越來越好。每過一陣子，科技總會(huì)發(fā)生巨幅變化。於是以前做不到的事，現(xiàn)在做得到了：有些事則可以做得比以前好上十倍，或快上十倍或便宜十倍。舉例言之：數(shù)位形態(tài)的娛樂形式會(huì)不會(huì)取代今日我們所熟知的電影了？數(shù)位媒體會(huì)不會(huì)取代報(bào)紙和雜誌？遠(yuǎn)端銀行出現(xiàn)會(huì)不會(huì)讓傳統(tǒng)銀行成為歷史陳跡？連線電腦的使用，會(huì)不會(huì)全盤改變醫(yī)療體制？

十倍速變化：科技發(fā)展科技恆常在變。打字機(jī)越來越好，汽車26十倍速變化：客戶

策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的諸多成因之中，客戶購買習(xí)慣的改變可能是最微妙，最不易察覺的一個(gè)。所以如此，是因?yàn)檫@改變是緩慢的。經(jīng)營(yíng)失敗不外兩個(gè)原因：其一，企業(yè)離開客戶，亦即企業(yè)不智地改變一向有效的策略。其二、客戶拋棄企業(yè)，新生代的年輕人，在成長(zhǎng)過程中已將電腦的存在視為當(dāng)然，其取得與生產(chǎn)資訊，處理事物，乃至於生活方式，已經(jīng)和以前的顧客大不相同。

十倍速變化：客戶策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的諸多成因之中，客戶購買習(xí)27十倍速變化：供應(yīng)商

我們常常把供應(yīng)商的存在視為當(dāng)然。我們總覺得，供應(yīng)商當(dāng)然要滿足我們的需求，如果他們的所作所為不能討我們的歡心，我們大可換掉他們，找其他服務(wù)更好的供應(yīng)商來取代。但有時(shí)候，或許由於科技的變化，或許由於產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化，供應(yīng)商的勢(shì)力也可以變得很大，大得足以左右有關(guān)產(chǎn)業(yè)。例如：專利權(quán)保護(hù)、航空公司設(shè)定傭金支出的上限，英代爾關(guān)閉第二貨源。

十倍速變化：供應(yīng)商我們常常把供應(yīng)商的存在視為當(dāng)然。我們28十倍速變化：協(xié)力業(yè)者

科技變遷影響到協(xié)力業(yè)者的生意，而你必須倚賴協(xié)力業(yè)者的產(chǎn)品，因而也可能對(duì)你自己的生意產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。例如：個(gè)人電腦業(yè)與英代爾，以及個(gè)人電腦軟體公司，是互相依存的。一旦重大的科技變遷影響到軟體業(yè)，由於其間的互補(bǔ)關(guān)係，其他的協(xié)力業(yè)者也可能大受影響。網(wǎng)際網(wǎng)路製造的軟體將會(huì)益形重要，乃至於最後左右整個(gè)個(gè)人電腦業(yè)勢(shì)必影響到晶片製造業(yè)。一些相互搭配銷售的消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)，當(dāng)某一個(gè)產(chǎn)業(yè)發(fā)生十倍速變化，同樣也可能影響其協(xié)力業(yè)者發(fā)生變化，例如麥當(dāng)勞與可口可樂。

十倍速變化：協(xié)力業(yè)者科技變遷影響到協(xié)力業(yè)者的生意，而29十倍速變化：政府的營(yíng)運(yùn)規(guī)範(fàn)

在真實(shí)的商業(yè)世界裡，來自於政府的營(yíng)運(yùn)規(guī)範(fàn)以及國(guó)際間的公約規(guī)範(fàn)，這類節(jié)制措施的制定或撤廢，卻可能帶來與上述各種情況相同的重大變化。例如：美國(guó)國(guó)會(huì)於1906年通過食品藥物法。我國(guó)的食品衛(wèi)生管理法及健康食品管理法。美國(guó)通訊產(chǎn)業(yè)自由化及我國(guó)電信事業(yè)民營(yíng)化。今天，大半個(gè)世界已捲入民營(yíng)化的浪潮，一切規(guī)範(fàn)制度都在變革中，國(guó)營(yíng)事業(yè)突然置身於競(jìng)爭(zhēng)慘烈的環(huán)境。人類東京及京都宣言，巴賽爾公約…..等等對(duì)產(chǎn)業(yè)造成衝擊。

十倍速變化：政府的營(yíng)運(yùn)規(guī)範(fàn)在真實(shí)的商業(yè)世界裡，來自於政30策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(一)

實(shí)例

變化

對(duì)策

結(jié)果

華特爾大商店侵入有些商店走向家庭補(bǔ)給站與商場(chǎng)小社區(qū)專業(yè)化，如轉(zhuǎn)玩具反斗城興起型為專門店。；許多商店關(guān)門

NeXT配備Windows

NeXT變成一個(gè)NeXT規(guī)模變小，

的PC佔(zhàn)上風(fēng)

軟體公司

但存活下來，獲利不菲。策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(一)實(shí)例變31策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(二)

實(shí)例(科技)

變化

對(duì)策

結(jié)果小

有聲電影默片死亡葛麗泰、嘉寶嘉寶變成巨星；其開口說話他以前的巨星凋落

海運(yùn)新科技提升新加坡和西雅圖順新加坡和西雅圖港務(wù)繁

生產(chǎn)力應(yīng)貨櫃化；舊金山榮；舊金山和紐約市和紐約市做不到。港口沒落。

PC電腦PC的價(jià)格有些公司改以微電適應(yīng)妥善的公司日趨績(jī)效卓越腦為基石；有些則興旺；其他公司陷入變成系統(tǒng)整合業(yè)者困境。策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(二)實(shí)例(科技)變32策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(三)

實(shí)例

變化

對(duì)策

結(jié)果人口統(tǒng)計(jì)上的下一代越來越親近CD-ROM教育和娛樂電腦無所不在定時(shí)炸彈(客戶)電腦(未來變化)軟體發(fā)展迅速以下一代為訴求對(duì)象

旅行社航空公司設(shè)定旅行社將成本轉(zhuǎn)旅遊業(yè)處境(供應(yīng)商)傭金上限嫁至消費(fèi)者日漸艱困電信通訊業(yè)設(shè)備與長(zhǎng)途電話AT&T學(xué)習(xí)行銷T&T與各貝爾產(chǎn)值(規(guī)範(fàn)改變)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)適應(yīng)競(jìng)爭(zhēng)性環(huán)境總和為十年前的4倍

民營(yíng)化政府的壟斷與德意志電信聘請(qǐng)痛苦的轉(zhuǎn)型期即(規(guī)範(fàn)改變)補(bǔ)助制度終結(jié)鍾默擔(dān)任總裁將來臨策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)：變化與結(jié)果(三)實(shí)例33英代爾的撤退，方才看到勝利的一面

英代爾1985年的記憶體市場(chǎng)撤退，使我們瞭解策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的意義，在當(dāng)時(shí)必須歸因於80年代那場(chǎng)記憶體產(chǎn)業(yè)危機(jī)。當(dāng)面對(duì)巨大而陌生的變遷力量，我們會(huì)發(fā)覺自己是多麼渺少、無助。當(dāng)某個(gè)行業(yè)的基本要素發(fā)生巨變，那麼席捲一切的混亂是多麼可怕。然而，雖不確知事情將如何演變，仍要咬緊牙關(guān)，朝新方向邁進(jìn)，走過策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，才能像英代爾公司一樣，看到勝利的成果。英代爾的撤退，方才看到勝利的一面英代爾1985年的記34正午時(shí)分

你是否看過第二次世界大戰(zhàn)電影「正午時(shí)分」，記得其中的一個(gè)場(chǎng)景，一位新到任的指揮官，奉命整頓一個(gè)紀(jì)律極端敗壞，戰(zhàn)力日益衰頹的飛行中隊(duì)，管理一群桀傲不馴的飛行員。在乘車前去就任的途中，他下令停車，走下車子，點(diǎn)燃菸，凝視著遠(yuǎn)方。然後，他吸了最後一口煙，把香菸丟在地上，以鞋跟碾碎，回頭看著司機(jī)說：「好，中士，上路了。」突顯領(lǐng)導(dǎo)者無視一切困難，決心往前邁進(jìn)的那一刻；企業(yè)面臨了策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者就必須像那位指揮官一樣，為了面對(duì)艱險(xiǎn)，承擔(dān)重任，帶領(lǐng)一群人度過艱苦無比的一連串轉(zhuǎn)變。正午時(shí)分你是否看過第二次世界大戰(zhàn)電影「正午時(shí)分35策略轉(zhuǎn)折的信號(hào)

大多數(shù)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都是像貓捉老鼠躡著足，悄悄靠近的，不會(huì)擊鼓鳴金，當(dāng)而皇之地降臨。一開始，它們彷彿是雷達(dá)螢?zāi)簧线b遠(yuǎn)而模糊的影像。除非事後回顧，你通常無法清楚看到它們的存在。事過境遷之後，或許你會(huì)問自已，你最初隱約意識(shí)到自己正面臨一個(gè)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，是在什麼時(shí)候。這時(shí)，回想起來的，通常是一些看似微不足道，卻暗示著競(jìng)爭(zhēng)情勢(shì)業(yè)已變變的細(xì)節(jié)。策略轉(zhuǎn)折的信號(hào)大多數(shù)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)都是像貓捉老鼠36那一種信號(hào)意謂著策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的來臨

在商業(yè)世界裡，變化無所不在，也無時(shí)不在。有時(shí)是小變化，有時(shí)是大變化。有些變化只是短暫的，有些則意謂著新時(shí)代的來臨。所有的變化，都由不得你忽視；但不是每一個(gè)變化，都代表策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。嘗試提出並回答下列問題，或許有助於你辨別策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的信號(hào)：(1)你的主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手要更換別人嗎？競(jìng)爭(zhēng)者的份量有所轉(zhuǎn)移了嗎？(2)你的主要協(xié)力業(yè)著要改變了嗎？產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是否即將改變？(3)你週遭的人看起來是不是有點(diǎn)走樣？是不是一向表現(xiàn)傑出的人，突然間顯得遲鈍起來，老是無法掌握事情的重點(diǎn)？那一種信號(hào)意謂著策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的來臨在商業(yè)世界裡37傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急

在希臘神話故事裡，如祭司卡珊德拉(Cassandra)早已預(yù)見特洛伊城將被攻陷。同樣的，有的人就是能夠迅速看出逼近的變化，並及早提出警告。如果你公司裡有類似卡珊德拉這樣的人，應(yīng)該有助於你們辨認(rèn)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。請(qǐng)聽聽他們的預(yù)言。這類預(yù)言家可能分布於公司裡的任何階層，任何角落，但以中層幹部居多；同時(shí)，他們多半服務(wù)於業(yè)務(wù)部門。對(duì)於即將來臨的變化，他們通常比高階主管清楚。這是因?yàn)樗麄冇性S多時(shí)間都是在外面奔波，飽嘗真實(shí)商業(yè)世界的風(fēng)霜。傾聽卡珊德拉的憂慮、焦急在希臘神話故事裡，如祭司卡珊38信號(hào)的陷阱

產(chǎn)業(yè)的變化訊息，可能是策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的信號(hào)或是一些雜訊，有可能讓你判斷錯(cuò)誤，造成信號(hào)的陷阱，舉例如下：(1)日本人要利用X光射線，來刻鏤晶片的形貌。

IBM跟進(jìn)，英代爾認(rèn)為是雜訊。(2)RISE(精簡(jiǎn)指令案運(yùn)算)與CISE(複雜指令集運(yùn)算)之爭(zhēng)論。(3)卡珊德拉的第一版信號(hào)陷阱－蘋果公司推出的麥金塔電腦（圖形介面）。當(dāng)時(shí)被認(rèn)為是劣等產(chǎn)品，不是策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的訊號(hào)，不久Windows已演化成電腦產(chǎn)業(yè)的十倍速力量。信號(hào)的陷阱產(chǎn)業(yè)的變化訊息，可能是策略39讓策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)現(xiàn)身(1)要知道某項(xiàng)發(fā)展是不是策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，最重要的途徑是廣泛而密集的辯論。(2)避開資料與數(shù)據(jù)的陷阱：當(dāng)代的管理理論認(rèn)為處理任何辯論或討論，最好是訴諸手上的資料與數(shù)據(jù)。但是，資料關(guān)過去已發(fā)生的事，策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)卻涉及未來。等資料顯示日本記憶體廠商正逐漸坐時(shí)，我們已經(jīng)陷入為生存而奮鬥的困境。對(duì)於新出現(xiàn)的趨勢(shì)，你很可能不能依資料進(jìn)行理性的推測(cè)，反而應(yīng)該訴諸個(gè)人的觀察心得和直覺。(3)恐懼之為用，讓員工說出心底的話，恐懼競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，恐懼公司破產(chǎn)、恐懼落敗這一切，都可能激發(fā)工作熱忱。(4)摧毀橫亙?cè)趽碛小钢R(shí)權(quán)力」的人和擁有「組織權(quán)力」的人之間的藩蘺。尊重另一種人對(duì)公司的貢獻(xiàn)。讓策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)現(xiàn)身(1)要知道某項(xiàng)發(fā)展是不是策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，最重要40策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的答案來自實(shí)驗(yàn)

當(dāng)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)可能來臨時(shí)，請(qǐng)放鬆公司平常時(shí)候原已習(xí)慣的控制，讓人們?nèi)L試不同的技術(shù)，研議不同的產(chǎn)品，利用不同的銷售管道，以及開發(fā)不同的客戶。管理階層總是致力於制定和維持秩序，但在這種時(shí)候，他們對(duì)新的和不同的事物必須更加容忍。唯有揚(yáng)棄老舊的成規(guī)，容許新方法的實(shí)驗(yàn)，才可能產(chǎn)生新的洞見。策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的答案來自實(shí)驗(yàn)當(dāng)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)可能41經(jīng)理人對(duì)危機(jī)的感情反應(yīng)

如果你是高階主管，可能你已將大半生奉獻(xiàn)給你所從事的行業(yè)，以及你的公司。但無論是商學(xué)院或管理課程如何盡其所能地，將你塑造成理性的資料分析家，一旦你自己的事業(yè)遭遇嚴(yán)重困難，幾乎毫無例外地，客觀分析總是退居第二位，任由感情反應(yīng)發(fā)號(hào)施令。如果你是中級(jí)幹部，大體也是這樣，但這時(shí)遭遇困境的不只是你所服務(wù)的公司，你個(gè)人的工作通常也面臨危機(jī)。公司如何通過策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，可能會(huì)決定你個(gè)人的飯碗。企業(yè)遭遇策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)時(shí)，你在感情上所經(jīng)受的一切和個(gè)人面臨嚴(yán)重失落時(shí)的感情歷程大抵相似。經(jīng)理人拒絕承認(rèn)事實(shí)、逃避或轉(zhuǎn)移注意力，然後終於接受事實(shí)，採(cǎi)取有關(guān)行動(dòng)。經(jīng)理人對(duì)危機(jī)的感情反應(yīng)如果你是高階主管，可能你已將大半生奉42成功帶來的惰性，是改革的障礙高階主管的地位，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)很擅長(zhǎng)他們所做的事。於是，他們學(xué)會(huì)以自己的長(zhǎng)處來領(lǐng)導(dǎo)公司。他們老是採(cǎi)取相同的戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)，這種現(xiàn)象，就稱之為「成功帶來的惰性」，是極端危險(xiǎn)的，會(huì)加強(qiáng)你逃避現(xiàn)實(shí)的傾向，拒絕承認(rèn)環(huán)境已經(jīng)有所變化。許多公司在與策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)摶鬥時(shí)，都陷入同樣的情形，說的是一回事，做的是另一回事。這種策略失調(diào)是如何產(chǎn)生的？企業(yè)順應(yīng)變化的過程，通常始於公司員工因應(yīng)新的外界力量，在日常工作中逐步修正、調(diào)整生產(chǎn)規(guī)劃及資源分配的動(dòng)作，在這同時(shí)，我們的高階主管卻被「成功帶來的惰性」絆住了。他們總忘懷不了過去的輝煌歲月。成功帶來的惰性，是改革的障礙高階主管的地位，是因?yàn)樗麄冊(cè)?jīng)很43企業(yè)的防護(hù)罩

時(shí)機(jī)就是一切，在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上，同樣的動(dòng)作，早一點(diǎn)做或許就可發(fā)揮功效；遲一點(diǎn)做，可能就已經(jīng)晚了半步，不能達(dá)到預(yù)期效果。我所謂早一點(diǎn)，是指你在現(xiàn)有事業(yè)的發(fā)展勢(shì)頭還旺，現(xiàn)金週轉(zhuǎn)還順暢，而公司組織還大體完整的時(shí)候，就採(cǎi)取行動(dòng)?，F(xiàn)有的事業(yè)只要還健全，就可以構(gòu)成一個(gè)「防護(hù)罩」，提供你進(jìn)行改革的必要保障。在防護(hù)罩下調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)方向，遠(yuǎn)比等你的事業(yè)已亮起紅燈，再著手改變，要來得容易。換言之，最好是高階主管及早察覺和承認(rèn)，某個(gè)策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)勢(shì)必來臨，並在原冇事業(yè)的生命力遭十倍速力量侵蝕之前採(cǎi)取行動(dòng)。只要早一點(diǎn)採(cǎi)取適當(dāng)行動(dòng)，並斷然實(shí)施，則轉(zhuǎn)型過程就有可能較為順暢、成功。企業(yè)的防護(hù)罩時(shí)機(jī)就是一切，在企44新的產(chǎn)業(yè)地圖

每天我們經(jīng)營(yíng)事業(yè)，處理事物，彷彿運(yùn)作如常，行動(dòng)自如，是因?yàn)槲覀冃难e已藏有一張「地圖」，繪出我們所事的產(chǎn)業(yè)的「地形結(jié)構(gòu)」。這張心靈地圖標(biāo)示出各種未曾明言的行動(dòng)規(guī)則與人際關(guān)係，處理事情的各種途徑與方法，並指出何者行得通，何者行不通，誰是關(guān)鍵人物，誰不是；誰的意見足甚倚重，誰的看法經(jīng)常出錯(cuò)等等。但是，一旦產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)發(fā)生巨變，所有這些因素也會(huì)隨之改變。處於策略轉(zhuǎn)折之中，管理階層必須不斷地修正他們內(nèi)心的那份產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)圖，但最好把腦海中隱約模糊的形象訴諸紙筆，力求每個(gè)環(huán)節(jié)的清晰、明確。新的產(chǎn)業(yè)地圖每天我們經(jīng)營(yíng)事業(yè)，處理45善用中級(jí)幹部

在現(xiàn)代組織中，對(duì)市場(chǎng)因素能否快速反應(yīng)，取決於中級(jí)幹部自動(dòng)自發(fā)採(cǎi)取行動(dòng)的能力。所謂中級(jí)幹部，大多數(shù)技術(shù)上或行銷上的專家，也就是那些擁有專業(yè)技能和知識(shí)的幹部。他們?cè)谟嘘P(guān)行業(yè)上的專業(yè)知識(shí)，足以決定公司走向的正確度。如果高階主管和這群有專業(yè)知識(shí)的經(jīng)理人，對(duì)他們所屬的產(chǎn)業(yè)持有相同的看法，他們就越有可能察覺和承認(rèn)外界環(huán)境的變遷，並採(cǎi)取適當(dāng)?shù)囊驊?yīng)的措施。公司上下對(duì)所屬產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作原理擁有相同的理解，將有助於這個(gè)公司順應(yīng)環(huán)境變遷。善用中級(jí)幹部在現(xiàn)代組織中，對(duì)市場(chǎng)因46通過策略轉(zhuǎn)折之死亡谷，柳暗花明又一村。聆聽卡珊德拉傾訴的時(shí)刻已經(jīng)過去；實(shí)驗(yàn)的季節(jié)也已經(jīng)過去?，F(xiàn)在，時(shí)機(jī)已經(jīng)到來，請(qǐng)向你的隊(duì)伍下達(dá)進(jìn)攻指令，穿越死亡谷。現(xiàn)在你再也不能猶豫，必須將公司資源和你自己的資源全部投入一個(gè)方向。最重要的，你必須以身作則，自己成為新策略的尖兵。為了證明你已全心全意支持新的策略，再?zèng)]有更好的辦法。通過策略轉(zhuǎn)折之死亡谷，聆聽卡珊德拉傾訴的時(shí)刻已經(jīng)過去47重新調(diào)配資源

要活著走出死亡谷，你的第一項(xiàng)任務(wù)便是對(duì)出谷時(shí)，公司的可能新面貌，有一個(gè)想法，有一個(gè)心中的形象，並用簡(jiǎn)潔明白的話說出你想達(dá)到的目標(biāo)，接下來，誠(chéng)如杜拉克指出的，推動(dòng)一個(gè)組織轉(zhuǎn)型，最重要的是大幅改變資源的分配，為了符合新形象的需求，你必須把大量資源轉(zhuǎn)移到另一個(gè)領(lǐng)域。當(dāng)然原料、資金不是你唯一的資源，公司的優(yōu)秀人員以及他們的知識(shí)、技能和專業(yè)素養(yǎng)，是同樣重要的資源。尤其新的領(lǐng)域，專業(yè)需求不同，因此，除了人力資源的重分配外，許多主管必須更換他們的知識(shí)與專業(yè)領(lǐng)域，否則要被更換的就是這些人才本身。重新調(diào)配資源要活著走出死亡谷，你的48展開策略行動(dòng)(一)

為了追求某個(gè)策略目標(biāo)，而分派或重新調(diào)配資源，乃是我所謂「策略行動(dòng)」的一個(gè)例子。我深信，一個(gè)公司的策略，主要係透過一系列這樣的行動(dòng)發(fā)展出來的。依傳統(tǒng)方式，由上而下擬定策略計(jì)劃的做法，效果恐怕不大。其原因在於策略計(jì)劃是我們意圖做什麼的聲明，策略行動(dòng)則是我們業(yè)已採(cǎi)取或即將採(cǎi)取的步驟，指向我的遠(yuǎn)程目標(biāo)。策略計(jì)劃是抽象的，通常訴諸空洞的語言，只有公司管理階層才覺得有意義；策略行動(dòng)則直接影響到人們的生活，因而意義顯著，並且行動(dòng)改變了員工的工作內(nèi)函。展開策略行動(dòng)(一)為了追求某個(gè)49

展開策略行動(dòng)(二)

在轉(zhuǎn)折點(diǎn)期間，能夠引人注目固然有利於策略行動(dòng)的進(jìn)行，我們卻還必須注意時(shí)機(jī)是否恰當(dāng)。策略行動(dòng)，尤其涉及資源重新分配的行動(dòng)，在某些方面與接力賽跑著的行動(dòng)頗為相似。跑者必須在最恰當(dāng)?shù)哪莻€(gè)時(shí)機(jī)交接接力棒；即使只是遲一點(diǎn)或早一點(diǎn)，都可能影響全隊(duì)的成績(jī)。將資源從舊領(lǐng)域轉(zhuǎn)移到新領(lǐng)域，也必須講求時(shí)機(jī)，如果你太早拿走某個(gè)舊生意、舊計(jì)劃或舊產(chǎn)品的資源，可能會(huì)導(dǎo)致某件工作功虧一簣。只要在舊的領(lǐng)域再多加一把勁，你說不定可以獲得莫大的利益。相反的，如果你對(duì)舊的工作戀戀不拾，遲疑太久，就可能坐失良機(jī)，無法獲取新的商機(jī)，為新的產(chǎn)品領(lǐng)域添注動(dòng)力，加入新秩序。展開策略行動(dòng)(二)在轉(zhuǎn)折點(diǎn)期間50

展開策略行動(dòng)(三)

在環(huán)境變遷的時(shí)候，經(jīng)理人幾乎總會(huì)知道他們?cè)撏膫€(gè)方向走去，只是他們常常無法知行合一，總是動(dòng)得太晚，做得太少。要克服這個(gè)普遍的傾向，當(dāng)然，你就應(yīng)該加快行動(dòng)的腳步，並加強(qiáng)行動(dòng)的力道。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，這樣做，對(duì)的機(jī)率比較大。先行者是唯一可能影響結(jié)構(gòu)，為其他人制定遊戲規(guī)則的公司。唯有採(cǎi)取這種策略，你才可望「爭(zhēng)取未來」，以對(duì)自己有利的方式，塑造自己的命運(yùn)。馬克吐溫說：「把雞蛋全放在一個(gè)籃子裡，然後看好那籃子?！拐归_策略行動(dòng)(三)在環(huán)境變遷的51

展開策略行動(dòng)(四)

策略行動(dòng)必須目標(biāo)清楚，如果缺乏一個(gè)清楚而單純的策略方向，你很難帶領(lǐng)一個(gè)組織走出死亡之谷。若途中遇有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在追趕，你必須選定一個(gè)方向，盡你所能地跑在前頭，其次，在穿越死亡谷途中，有時(shí)，你可能以為自己看到了脫困的出口，但你沒辦法確定那是真實(shí)的或只是海市蜃樓。然而，無論如何，你必須選定一個(gè)路線，並維持一定的速度，否則你不久就會(huì)用光所有的水和精力。如果你選錯(cuò)路線，你就會(huì)死。但是，太多數(shù)公司不會(huì)選錯(cuò)了方向就敗北，他們?nèi)绻麛”?，那是因?yàn)樗麄儾豢线x定任何方向，專心致志，往前邁進(jìn)。他們?cè)讵q豫不決，徘徊不前的時(shí)候，已平白浪費(fèi)了平素儲(chǔ)積的能量寶貴資源。展開策略行動(dòng)(四)策略行動(dòng)52

展開策略行動(dòng)(五)

如果一個(gè)公司的領(lǐng)導(dǎo)人，不能或不願(yuàn)清楚明白地指出，走出死亡谷之後，該公司的新貌，那麼，你怎能期待他激勵(lì)一大群?jiǎn)T工團(tuán)結(jié)一致，接受新的或不同的任務(wù)指派，在不確定的環(huán)境中工作，並無視於前途未定的危機(jī)感，勤奮任事？－俟進(jìn)入策略轉(zhuǎn)型的後期，你便必須力求方向清楚－你不但要清楚描繪出我所要追求的目標(biāo)，也要清楚指出什麼不是我們的目標(biāo)。展開策略行動(dòng)(五)如果一個(gè)公司53

展開策略行動(dòng)(六)

每一家面臨某種十倍速力量挑戰(zhàn)的公司，要讓公司成功轉(zhuǎn)型，就必須改變?cè)摴镜墓芾黼A層。我不是說，現(xiàn)有主管一定要撤換，他們只能打包回家。我是說，他們每一個(gè)人本身都必須改變，變得更能配合新環(huán)境的要求。為此，他們可能需要學(xué)習(xí)新的知識(shí)或?qū)I(yè)能力，或被派到某個(gè)據(jù)點(diǎn)去磨練?？傊?，當(dāng)公司打算邁向一個(gè)全新的世界，他們就必須自我調(diào)整。如果他們做不到或不願(yuàn)意做到，他們就只好被換掉，由更能適應(yīng)新世界的人取而代之。展開策略行動(dòng)(六)每一家面臨某54

展開策略行動(dòng)(七)

凡是成功度過策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)的公司，似乎在「由下而上」與「由上而下」的行動(dòng)之間，都維持洽到好處的辯證關(guān)係。中級(jí)幹部由於工作性質(zhì)，一有改變的風(fēng)潮出現(xiàn)，總是第一個(gè)嗅到那異樣的空氣；他們位於邊緣，所以最先察覺變化。因此，他們能夠很早就了解狀況，由下而上展開行動(dòng)。但是，也是由於工作的性質(zhì)，他們只能影響局部的事情，生產(chǎn)規(guī)劃經(jīng)理可以左右生產(chǎn)資源的分配，卻無法影響行銷策略。他們由下而上的行動(dòng)，必須在半途與高階主管由上而下的行動(dòng)配合，才能全面發(fā)生效果。高階主管雖未能及早察覺改變的風(fēng)潮，一旦決意，奔向新的方向，卻可以影響整個(gè)公司的策略。展開策略行動(dòng)(七)凡是成功度過55展開策略行動(dòng)(八)

王安公司惠普公司(由王博士領(lǐng)導(dǎo))(行動(dòng)恰到好處)王安公司蘋果公司(沒有王博士領(lǐng)導(dǎo))(史卡利擔(dān)任總裁期)動(dòng)態(tài)辯證法之圖說由下而上的策略行動(dòng)由上而下的策略行動(dòng)強(qiáng)弱

弱強(qiáng)展開策略行動(dòng)(八)王安公司56展開策略行動(dòng)(九)策略行動(dòng)需要高階主管與中級(jí)幹部?jī)烧咧g的平衡主動(dòng)。兩者之間的辯證，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致激烈的知性辯論，可能很傷人。但通過這樣的辯證，死亡谷另一端的形貌將會(huì)提早變得清晰起來，我們毅然決然往這個(gè)方向邁進(jìn)行動(dòng)也比較可能成功。一個(gè)組織的文化，如果能夠妥善處理自由爭(zhēng)辯(混亂做主)和果斷行動(dòng)(節(jié)制混亂)這兩個(gè)階段，就會(huì)是一個(gè)有活力，善於適應(yīng)環(huán)境的組織。這樣的組織有兩個(gè)特質(zhì)：(1)它容忍，甚至鼓勵(lì)爭(zhēng)辯，辯論不分職級(jí)，旨在探索各種議題。(2)如果認(rèn)為是第略轉(zhuǎn)折點(diǎn)，那你的策略行動(dòng)是什麼？展開策略行動(dòng)(九)策略行動(dòng)需要高階主管與中級(jí)幹57典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織

典範(fàn)轉(zhuǎn)移與學(xué)習(xí)型組織58典範(fàn)的定義

亞當(dāng).史密斯在其一九七五年出版的「心靈的力量」一書中，將典範(fàn)定義為「一組普遍被人們接受的假設(shè)，是人們認(rèn)知世界的方式，就如同魚對(duì)水的瞭解。人們所認(rèn)識(shí)的世界，是透過典範(fàn)解釋的世界。易言之，人們藉由典範(fàn)來認(rèn)識(shí)及預(yù)測(cè)世界?！?/p>

現(xiàn)在，我們可以試著給典範(fàn)下個(gè)定義了：『典範(fàn)是一套明示或未明示的規(guī)則或規(guī)定。它建立，或說是界定了人們思考及行為的疆界，並且指出如何在這個(gè)領(lǐng)域裡採(cǎi)取行動(dòng)而獲致成功?！坏涔?fàn)的定義亞當(dāng).史密斯在其一九七五年出版的「心靈的力量」一59典範(fàn)轉(zhuǎn)移，就代表新競(jìng)賽、新規(guī)則的開始

人類的社會(huì)百年來，典範(fàn)的改變是環(huán)境變遷與動(dòng)盪的主要原因。我們熟知既有的規(guī)則，然而有人重新設(shè)定了新的規(guī)則；我們習(xí)慣於舊有的疆界，然而我們現(xiàn)在必須去適應(yīng)新的疆界。這些改變是否大幅擾亂了我們生活的步調(diào)？

比環(huán)境變遷的方向與路徑更重要的是，如何找出驅(qū)動(dòng)這些變遷背後的力量。

基本規(guī)則的改變，也代表了整個(gè)世界的改變。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移，就代表新競(jìng)賽、新規(guī)則的開始人類的社會(huì)百年來，典範(fàn)60新典範(fàn)出現(xiàn)時(shí)機(jī)ABCD問題解決數(shù)時(shí)間

新典範(fàn)出現(xiàn)時(shí)機(jī)ABCD問題解決數(shù)時(shí)間

61是誰改變了典範(fàn)？

當(dāng)有人向我們表示他們的想法時(shí)，我們會(huì)怎麼對(duì)他們說：「那不可能！」「我們這裡一向不這麼做！」「這種改變對(duì)我們來說太突然，也太大了！」「這個(gè)我們以前試過，不過，行不通！」「我真希望事情像你說的這麼簡(jiǎn)單！」「這麼做違反現(xiàn)行政策！」「等你在這裡待久一點(diǎn)，你自然會(huì)明白！」「誰準(zhǔn)你改變規(guī)定的？」「實(shí)際點(diǎn)吧，老兄！」「你怎麼敢說我們這麼做是錯(cuò)的呢！」「如果你在這一行待得像我一樣久，你自然會(huì)明白，你的構(gòu)想根本行不通！」是誰改變了典範(fàn)？當(dāng)有人向我們表示他們的想法時(shí)，我們會(huì)怎62典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的四種類型。

剛完成訓(xùn)練的年青人。他們剛完成主流典範(fàn)的研習(xí)，但缺乏實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)。例如傑伯斯與烏茲別克，以蘋果電腦實(shí)現(xiàn)了他們的夢(mèng)想。

轉(zhuǎn)行的中年老人。全面品質(zhì)運(yùn)動(dòng)的導(dǎo)師戴明博士，便是個(gè)絕佳的例子，他原本是位統(tǒng)計(jì)學(xué)家，可是，後來卻在日本（1950年）製造業(yè)領(lǐng)域締造了空前的成就。異議者。這是內(nèi)行人，是現(xiàn)有典範(fàn)的實(shí)踐者。他們看到了問題的堆積，並且確認(rèn)現(xiàn)有的典範(fàn)無法解決那些問題，於是他們起而要求改變典範(fàn)。這些人通常存在於既定領(lǐng)域的邊緣。萬能工匠。他們?cè)?jīng)存在於科學(xué)與技術(shù)的領(lǐng)域，他們可能碰巧處理了一個(gè)被現(xiàn)有典範(fàn)擱置一旁的問題的人。由於他們不知道問題的這種性質(zhì)，而只知道那是他們的問題，是他們必須賣力去解決的問題，因此，雖然他們成功的機(jī)率很小，他們還是義無反顧的勇往直前，。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的四種類型。剛完成訓(xùn)練的年青人。他們剛完成主流典63誰是典範(fàn)先趨者？

『典範(fàn)先驅(qū)者率先跟隨典範(fàn)轉(zhuǎn)移者所發(fā)現(xiàn)的粗略新途徑?！辉谥罢劦降牡涔?fàn)曲線裡，先驅(qū)者出現(xiàn)在A段末端或B段的最前端。沒有典範(fàn)先驅(qū)者，典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的命運(yùn)將更可悲。先驅(qū)者提供腦力、精力、時(shí)間、努力與資本，並進(jìn)一步帶動(dòng)大眾的投入，將典範(fàn)曲線成功地從A段推昇到B段。典範(fàn)先驅(qū)者不但要有直覺的判斷，也要有勇氣。誰是典範(fàn)先趨者？『典範(fàn)先驅(qū)者率先跟隨典範(fàn)轉(zhuǎn)移者所發(fā)現(xiàn)的粗略64典範(fàn)轉(zhuǎn)移的三個(gè)主要原則

（1）雖然現(xiàn)有典範(fàn)讓我們順利解決許多問題，但是，它同時(shí)也為我們找出一些無法解決的難題。這些難題激發(fā)人們尋找新典範(fàn)的動(dòng)機(jī)。正由於有些人不瞭解現(xiàn)有典範(fàn)的微妙之處，也由於他們與現(xiàn)有典範(fàn)毫無瓜葛，典範(fàn)轉(zhuǎn)移者幾乎都是外來者。（2）典範(fàn)先驅(qū)者無法根據(jù)確鑿的證據(jù)，理性地下判斷。他們採(cǎi)用新典範(fàn)時(shí)，憑的是直覺與對(duì)新典範(fàn)的信心。（3）新典範(fàn)迫使人們以一種全新的角度看事物。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移的三個(gè)主要原則（1）雖然現(xiàn)有典範(fàn)讓我們順利解決許多65典範(fàn)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新機(jī)會(huì)

要改善我們預(yù)測(cè)和創(chuàng)新能力，我們必須充分瞭解典範(fàn)效果。為了看清未來，我們要暫時(shí)拋開現(xiàn)有典範(fàn)視為當(dāng)然的事情，去傾聽典範(fàn)轉(zhuǎn)移者的聲音。

瞭解了典範(fàn)效果，我們才能克服典範(fàn)盲點(diǎn)。在遠(yuǎn)眺中，我們才能發(fā)現(xiàn)可能的未來。

創(chuàng)新機(jī)會(huì)來自前一章提到的策略轉(zhuǎn)折點(diǎn)與本章所提到的典範(fàn)轉(zhuǎn)移。創(chuàng)新的範(fàn)圍並不侷限於新產(chǎn)品創(chuàng)新而已，它應(yīng)包含製程、新方法、舊產(chǎn)品改良、新服務(wù)等之創(chuàng)新，甚至含括管理典範(fàn)的創(chuàng)新。

典範(fàn)轉(zhuǎn)移與創(chuàng)新機(jī)會(huì)要改善我們預(yù)測(cè)和創(chuàng)新能力，我們必須充分瞭66學(xué)習(xí)型組織的理論

臺(tái)灣大學(xué)洪明洲教授說：『針對(duì)環(huán)境的動(dòng)盪與典範(fàn)轉(zhuǎn)移，管理者必須應(yīng)用創(chuàng)新的思考，全新的領(lǐng)導(dǎo)方式，建立新的組織，使每一位員工都能從事工作變革，亦即人人都能確認(rèn)組織的問題，並主動(dòng)加以解決，進(jìn)而促使組織不斷實(shí)驗(yàn)、改變、增進(jìn)，而有不斷增加的專長(zhǎng)（核心能力）去成長(zhǎng)、學(xué)習(xí)、並達(dá)成組織目標(biāo)，這種組織稱為學(xué)習(xí)型組織』。

學(xué)習(xí)型組織的理論臺(tái)灣大學(xué)洪明洲教授說：『針對(duì)環(huán)境的動(dòng)盪與典67學(xué)習(xí)型組織代表全員組織決策參與的進(jìn)化員工參與策略方向決策員工參與工作流程決策民主官僚組織學(xué)習(xí)型組織專制官僚組織扁平式、網(wǎng)路化組織

學(xué)習(xí)型組織代表全員組織決策參與的進(jìn)化員工參與策略方向決策員工68建立學(xué)習(xí)型組織大致有兩種方式

一種是「學(xué)習(xí)模式」，重點(diǎn)放在學(xué)習(xí)，採(cǎi)用五項(xiàng)修練：「自我超越、改善心智模式、建立共同願(yuàn)景、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)、系統(tǒng)思考」（Senge1990），使組織成員都具備啟動(dòng)變革的能力。

另一種是「改造模式」，重點(diǎn)放在改造，要求組織全面檢討、修改價(jià)值創(chuàng)造的流程，釋放人員的創(chuàng)造或創(chuàng)業(yè)活力。建立學(xué)習(xí)型組織大致有兩種方式一種是「學(xué)習(xí)模式」，重點(diǎn)放在學(xué)69學(xué)習(xí)模式

共同問題問題見解行動(dòng)反芻看法分享集體分享集體反芻學(xué)習(xí)模式共同問題問題見解行動(dòng)反芻看法分享集體分享集體反芻70建立一個(gè)「團(tuán)體學(xué)習(xí)」的環(huán)境

1、鼓勵(lì)互動(dòng)，利用正式與非正式的溝通分享觀念與資訊。2、鼓勵(lì)參與，排除參與障礙。3、開放組織的資訊，讓兩種原來不相關(guān)的資訊相互碰撞。4、鼓勵(lì)探索工作的問題或組織的未來。5、鼓勵(lì)人們產(chǎn)生成果，不是只有想法。

建立一個(gè)「團(tuán)體學(xué)習(xí)」的環(huán)境1、鼓勵(lì)互動(dòng)，利用正式與非正式的71從流程觀點(diǎn)將組織改造為學(xué)習(xí)型組織的步驟

不刻意去改造組織工作改造創(chuàng)造價(jià)值鼓勵(lì)實(shí)驗(yàn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)從流程觀點(diǎn)將組織改造為學(xué)習(xí)型組織的步驟不刻意去改造組織72學(xué)習(xí)型組織的理論辯證

學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)很新的理論與觀念，雖然學(xué)術(shù)文獻(xiàn)的討論很多，但實(shí)務(wù)界尚少有組織合於要件，實(shí)際學(xué)習(xí)型組織如何運(yùn)作，難免有若干疑點(diǎn)，茲提出辯證如下：

（1）太過放任會(huì)使組織失去對(duì)員工的控制。（2）員工容易「以權(quán)謀私」。（3）員工相互競(jìng)奪資源。（4）組織衝突增加。

學(xué)習(xí)型組織的理論辯證學(xué)習(xí)型組織是一個(gè)很新的理論與觀念，雖然73面對(duì)e世紀(jì)第三波的產(chǎn)業(yè)革命

面對(duì)e世紀(jì)第三波的產(chǎn)業(yè)革命74近代的二次革命已經(jīng)可以宣告終結(jié)，

返樸歸真才是正途

人類的歷史自從文藝復(fù)興以來，有著許多大幅度的環(huán)境變遷，蒸汽機(jī)的發(fā)明開啟了人類「第一回合工業(yè)的革命」，各種新工具、新發(fā)法有如雨後春筍般地大量湧現(xiàn)，新工具帶來航海技術(shù)的突破、新大陸的發(fā)現(xiàn)，間接促成不同社群文化的交流，自此以後人類生活獲得大幅改善。

二十世紀(jì)初美國(guó)泰勒博士等學(xué)者高舉「科學(xué)管理」的旗幟，造成「第二波工業(yè)革命」，資本主義蓬勃發(fā)展，工業(yè)時(shí)代達(dá)到成熟，「進(jìn)步」不僅得到人類的尊敬，甚至受到頂禮膜拜式的尊崇。讓家家鍋裡都煮上一隻雞還不夠，還要讓每個(gè)家庭都擁有兩部休閒旅行車。儘管如此，進(jìn)步對(duì)人類的誘惑力已不像往昔那麼高了。人類不斷改善自己使用的工具和方法，確未提升生存的目的，這種發(fā)展頗令人憂心。我們正站在一個(gè)新時(shí)代（第三波產(chǎn)業(yè)革命時(shí)代）的入口處。二十世紀(jì)末戴明博士提出的「系統(tǒng)知識(shí)管理」已經(jīng)啟動(dòng)了另一波的打破傳統(tǒng)的革命，我們?cè)诶碇巧现佬聲r(shí)代已經(jīng)來臨，但在心理上還無法調(diào)適這一變化。

近代的二次革命已經(jīng)可以宣告終結(jié)，

返樸歸真才是正途75進(jìn)步的終結(jié)進(jìn)步時(shí)代在人類的期待中開始，卻在焦慮中結(jié)束。21世紀(jì)是革命的時(shí)代，新的產(chǎn)業(yè)秩序開始形成（Nokia、雅虎網(wǎng)際網(wǎng)路）。在位優(yōu)勢(shì)從未像現(xiàn)在這麼不值錢（康柏電腦、西屋、迪吉多、環(huán)球航空、柯達(dá)、Kmart、日產(chǎn)）。在烽火連天的戰(zhàn)場(chǎng)上，品牌備受尊敬的百年老店不堪一擊，昨日的網(wǎng)路新貴也一樣。進(jìn)步的終結(jié)進(jìn)步時(shí)代在人類的期待中開始，卻在焦慮中結(jié)束。76進(jìn)步的終結(jié)革命者會(huì)奪取你的市場(chǎng)和顧客、挖走你最優(yōu)秀的員工，最後搶走你的資產(chǎn)。人類所能想像的，和人類能力所能及的，兩者之間的距離從未像今天這麼近。在革命時(shí)代成長(zhǎng)茁壯，如果你對(duì)抄襲他人的策略感到滿意，你才會(huì)說制定策略不難。在非線性的世界裡，唯有非線性的點(diǎn)子才能創(chuàng)造新財(cái)富。進(jìn)步的終結(jié)革命者會(huì)奪取你的市場(chǎng)和顧客、挖走你最優(yōu)秀的員工，最77進(jìn)步的終結(jié)未來是不同事業(yè)觀念之間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)（網(wǎng)際網(wǎng)路通信、網(wǎng)路保單、嘉信理財(cái)、熱郵件、直播電視、裸女合唱團(tuán)、顛覆廣告、網(wǎng)路議價(jià)、全天候股市）。產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題；他們揚(yáng)棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的事業(yè)模式。在革命時(shí)代，事業(yè)觀念的創(chuàng)新將成為最重要的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。進(jìn)步的終結(jié)未來是不同事業(yè)觀念之間的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)78進(jìn)步的終結(jié)在歷史的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，都有新財(cái)富被創(chuàng)造，舊財(cái)富被破壞。問題是，誰將創(chuàng)造新財(cái)富？創(chuàng)造財(cái)富的策略，必須和這個(gè)時(shí)代一樣具革命性，而事業(yè)觀念創(chuàng)新的核心就是建立這種新策略的能力。兩種不同的策略流程規(guī)劃：

A.重視程序、簡(jiǎn)化的、根據(jù)過去推測(cè)未來、由少數(shù)人主導(dǎo)、容易的。

B.重視創(chuàng)造性、擴(kuò)張的、著重發(fā)明新事物、全員參與、要求高。進(jìn)步的終結(jié)在歷史的重大轉(zhuǎn)折點(diǎn)，都有新財(cái)富被創(chuàng)造，舊財(cái)富被破壞79太多跟隨者因?yàn)檫^度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的先知先覺，而不願(yuàn)承擔(dān)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)的職責(zé)。要讓全公司建立激進(jìn)創(chuàng)新的能力，困難度不亞於當(dāng)年在組織內(nèi)推行品質(zhì)的觀念，而這次我們不能用十年這麼長(zhǎng)的時(shí)間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構(gòu)想的主管；如果我們不全數(shù)丟棄從進(jìn)步時(shí)代傳承來的那些無用的管理理論。要建立創(chuàng)新能力恐怕只是空談。進(jìn)步的終結(jié)太多跟隨者因?yàn)檫^度依賴領(lǐng)導(dǎo)者的先知先覺，而不願(yuàn)承擔(dān)發(fā)現(xiàn)新機(jī)會(huì)80進(jìn)步的終結(jié)行動(dòng)主義法則：大多數(shù)人對(duì)工作的投入，都超過對(duì)家庭、信仰或社區(qū)的投入，然而就情感面來說，我們從工作得到的回報(bào)卻很少。既然你必須投入那麼多精力去做事情，與其浪費(fèi)生命，為何不善加利用呢？對(duì)我們每個(gè)人來說，最重要的是必須有目的，有追求成就、希望帶來改變的企圖心，起來啟動(dòng)革命吧！挑戰(zhàn)傳統(tǒng)的遊戲規(guī)則，讓夢(mèng)想、創(chuàng)造、探索、發(fā)明、拓荒以及想像一一實(shí)現(xiàn)吧！你要做真正的行動(dòng)主義者，不能只喊喊口號(hào)而已。新產(chǎn)業(yè)秩序下的戰(zhàn)爭(zhēng)是創(chuàng)新的事物對(duì)抗現(xiàn)存的事務(wù)。

進(jìn)步的終結(jié)行動(dòng)主義法則：81事業(yè)觀念必須創(chuàng)新

產(chǎn)業(yè)革命者以整個(gè)事業(yè)觀念為革命的起始，而不是個(gè)別產(chǎn)品或服務(wù)。這些革命者已體認(rèn)，今後不再是產(chǎn)品之間或服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是不同事業(yè)觀念之間的競(jìng)爭(zhēng)。例如：傳統(tǒng)語音傳輸系統(tǒng)與網(wǎng)際網(wǎng)路通信。透過網(wǎng)際網(wǎng)路買保單與向保險(xiǎn)公司洽購保單。透過網(wǎng)際網(wǎng)路買賣股票與透過證券公司營(yíng)業(yè)員買賣股票。透過銀行做家庭理財(cái)與交由富達(dá)投資、嘉信理財(cái)?shù)壤碡?cái)方式。休斯公司創(chuàng)立的直播電視與舊傳播模式。到購物中心購物與網(wǎng)路購物

事業(yè)觀念必須創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)革命者以整個(gè)事業(yè)觀念為革命的起始，而82產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題

他們揚(yáng)棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的事業(yè)模式。再過十年，上述公司不見得都會(huì)存活下來，但他們所創(chuàng)造的新事業(yè)觀念，很可能將繼續(xù)存留。創(chuàng)新是由新科技推動(dòng)的。許多創(chuàng)新的確如此，但也有許多事業(yè)觀念的創(chuàng)新與新科技毫無關(guān)連。例如宜宜家居、老海軍服飾、星巴克咖啡、維珍大西洋航空等許多創(chuàng)新者，都不是創(chuàng)造新科技的先驅(qū)。企業(yè)的執(zhí)行長(zhǎng)、資訊長(zhǎng)，與那些被效率沖昏了頭的企管顧問，在一九九0年代努力學(xué)著對(duì)營(yíng)運(yùn)流程做系統(tǒng)性的思考。人們不斷地進(jìn)行相關(guān)的改革計(jì)畫，包括供應(yīng)鏈的整合，製程的改造、企業(yè)資源規(guī)劃、顧客關(guān)係管理，這些都打破了本位主義的功能藩籬，與組織的界線。然而，這些計(jì)畫改革的幅度不大，產(chǎn)生影響的範(fàn)圍，僅是一家公司整體事業(yè)模式中的一小部分或單一流程。而事業(yè)觀念的創(chuàng)新，則是激進(jìn)、系統(tǒng)的改變。

產(chǎn)業(yè)革命者直接碰觸核心問題他們揚(yáng)棄舊的事業(yè)模式，創(chuàng)造出新的83事業(yè)觀念的創(chuàng)新模式

超越持續(xù)的改進(jìn)

激進(jìn)的漸進(jìn)的

構(gòu)成要素系統(tǒng)

非線性的創(chuàng)新事業(yè)觀念的創(chuàng)新持續(xù)的改進(jìn)事業(yè)流程的改進(jìn)事業(yè)觀念的創(chuàng)新模式84建立事業(yè)觀念創(chuàng)新的能力

創(chuàng)造財(cái)富的策略，必須和這個(gè)時(shí)代一樣具革命性，而事業(yè)觀念創(chuàng)新的核心就是建立這種新策略的能力，一種深植於組織內(nèi)部的策略創(chuàng)新能力。這種新策略能力不可能從傳統(tǒng)的年度策略規(guī)劃中找到答案，因?yàn)楸舜酥g有著很大的認(rèn)知差異。請(qǐng)你回想一下貴公司的規(guī)劃流程，在下面A、B兩欄中，哪一欄文字最能形容貴公司的策略規(guī)劃流程。

AB重視程式重視創(chuàng)造性簡(jiǎn)化擴(kuò)張根據(jù)過去推測(cè)未來著重發(fā)明新事物由少數(shù)人主導(dǎo)全員參與容易的要求高建立事業(yè)觀念創(chuàng)新的能力創(chuàng)造財(cái)富的策略，必須和這個(gè)時(shí)代一樣具85要讓全公司建立激進(jìn)創(chuàng)新的能力

準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間

新事業(yè)觀念一向都來自運(yùn)氣加上遠(yuǎn)見。絕大多數(shù)產(chǎn)業(yè)革命的開始，都是某人的一個(gè)遠(yuǎn)見。今天的挑戰(zhàn)乃是建立能創(chuàng)新事業(yè)觀念的能力，也就是能開發(fā)出全新的事業(yè)觀念，並從全新角度去解釋舊事業(yè)觀念的能力。

要讓全公司建立激進(jìn)創(chuàng)新的能力，困難度不亞於當(dāng)年在組織內(nèi)推行品質(zhì)的觀念，而這次我們不能用十年這麼長(zhǎng)的時(shí)間。如果我們不鼓足勇氣趕走那些老是搖頭否定新構(gòu)想的主管；如果我們不全數(shù)丟棄從進(jìn)步時(shí)代傳承來的那些無用的管理理論；如果我們未準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間，去承擔(dān)我們自己「工作」範(fàn)圍以外的職責(zé)，要建立創(chuàng)新能力恐怕只是空談。

要讓全公司建立激進(jìn)創(chuàng)新的能力

準(zhǔn)備好跨過「呆伯特」的小房間86有追求成就、希望帶來改變的企圖心使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，及全公司員工都有電子郵件信箱的趨勢(shì)，已創(chuàng)造出「資訊民主」。過去代表企業(yè)權(quán)威的資訊界線，已受到嚴(yán)重的侵蝕。今天的資深主管很清楚，他們很難要求員工為組織付出，因?yàn)楝F(xiàn)在進(jìn)入職場(chǎng)的這一代是歷史上最排斥權(quán)威的一代。我們生存在極其複雜且不確定的世界，那些權(quán)威、控制導(dǎo)向的公司註定將灰飛煙滅。這是舉世皆知的趨勢(shì)。腦力資本的價(jià)值逐漸淩駕於有形資產(chǎn)的價(jià)值之上，員工也將變成真正的「資本家」。目前有數(shù)以百萬計(jì)的員工已搖身一變?yōu)楣蓶|，他們既是供應(yīng)者，也是所有者。有追求成就、希望帶來改變的企圖心使用企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)路，及全公司87新舊體制的創(chuàng)新事項(xiàng)比較持續(xù)改進(jìn)及非線性創(chuàng)新產(chǎn)品與流程創(chuàng)新及事業(yè)觀念創(chuàng)新「釋放」財(cái)富及創(chuàng)造財(cái)富運(yùn)氣及能力先知及行動(dòng)主義者科學(xué)家、行銷人員及矽谷精神新舊體制的創(chuàng)新事項(xiàng)比較持續(xù)改進(jìn)88你將主導(dǎo)自己的命運(yùn)預(yù)見未來我不再是歷史的俘虜；只要我想像得到，我就能達(dá)成目標(biāo)。我不再是冷冷冰冰的官僚組織內(nèi)的僕役；我是行動(dòng)主義者，不是懶惰人。我不再是進(jìn)步隊(duì)伍中的步兵；我是革命者。你將主導(dǎo)自己的命運(yùn)預(yù)見未來我不再是歷史的俘虜；89期望遞增，報(bào)酬遞減你的公司早已屈膝在股東報(bào)酬率的祭壇前。使盡各種手段討好股東、組織重整、組織再造、精簡(jiǎn)管理層級(jí)、引進(jìn)ERP及CRM系統(tǒng)、買回股票、進(jìn)行購併或分割。每年，投資人都會(huì)提高考核投資標(biāo)的之門檻。要求你向標(biāo)竿學(xué)習(xí)（benchmarking）。除非長(zhǎng)於永續(xù)經(jīng)營(yíng)，否則那個(gè)把你高高舉起的電子商務(wù)浪潮，有天會(huì)把你重重摔下。表現(xiàn)平庸的公司愈來愈多，而績(jī)效傲人的企業(yè)，則不斷減少。期望遞增，報(bào)酬遞減你的公司早已屈膝在股東報(bào)酬率的祭壇前。使盡90報(bào)酬遞減的高牆過去公司讓股票價(jià)格不斷上漲的許多作法，均已到達(dá)報(bào)酬遞減的階段。（參照下頁）無以為繼的成本刪減：緣木求魚。無以為繼的營(yíng)收成長(zhǎng)：像汽車在原地空轉(zhuǎn)。無以為繼的股東報(bào)酬率成長(zhǎng)：限制財(cái)務(wù)運(yùn)作。無以為繼的合併：大還不夠。股票選擇權(quán)：資深主管不敗的賭注。報(bào)酬遞減的高牆過去公司讓股票價(jià)格不斷上漲的許多作法，均已到達(dá)91回答下列一些報(bào)酬遞減問題

在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你還能節(jié)省多少成本？你和你的同事是否工作得愈來愈辛苦，能提升的效率卻愈來愈有限？

在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你公司的營(yíng)收能有多少成長(zhǎng)，為了提高市場(chǎng)佔(zhàn)有率，你公司付出的代價(jià)是否已愈來愈高？繼續(xù)使用買回股票、成立獨(dú)立新公司及其他財(cái)務(wù)運(yùn)作還能拉擡公司股價(jià)多久？你公司的各級(jí)主管是否已盡其所能地推升股價(jià)，卻未能實(shí)際創(chuàng)造新財(cái)富呢？

你的公司透過購併手段，還能增加多少規(guī)模經(jīng)濟(jì)呢？整合的成本是否已超越省下來的間接費(fèi)用？

和同產(chǎn)業(yè)內(nèi)四、五個(gè)主要競(jìng)爭(zhēng)者的策略相比，你公司的策略有無明顯的差異？你的公司是否已覺得愈來愈難和競(jìng)爭(zhēng)者做區(qū)隔？

回答下列一些報(bào)酬遞減問題在現(xiàn)有事業(yè)模式下，你還能節(jié)省多少成92

無以為繼的成本刪減，無異是緣木求魚

企業(yè)主管被迫追求持續(xù)成長(zhǎng)的利潤(rùn)。在龐大的壓力下，主管們把管理重心放在刪減間接成本、減少人工與物料成本，及提高資本運(yùn)用上面。外包、六個(gè)標(biāo)準(zhǔn)差、再造工程、組織重整、企業(yè)資源規(guī)劃、與精簡(jiǎn)規(guī)模等，都是效率導(dǎo)向的改革方案。但儘管利潤(rùn)立刻有改善，但營(yíng)收的成長(zhǎng)卻很緩慢。如果公司的利潤(rùn)成長(zhǎng)與營(yíng)收成長(zhǎng)之比為五比一，或者更高，而這種情形已維持了幾年，即表示公司的核心策略已差不多要壽終正寢了。在這種狀況下，聰明的執(zhí)行長(zhǎng)一定會(huì)趕緊出脫手中持股，然後一走了之。這並非意謂著公司應(yīng)放棄追求成本的降低，重點(diǎn)是，經(jīng)理人能夠從傳統(tǒng)事業(yè)模式獲得的好處已經(jīng)不多了。他們需要的不是繼續(xù)從事漸進(jìn)式的成本刪減措施，而是激進(jìn)的創(chuàng)新與新事業(yè)模式。一棵已30年的彎曲老樹，要你花30年時(shí)間調(diào)直它，不如砍掉重新栽植。

無以為繼的成本刪減，無異是緣木求魚企業(yè)主管被迫追求持續(xù)93無以為繼的營(yíng)收成長(zhǎng)，

就像汽車在原地空轉(zhuǎn)一樣

成長(zhǎng)當(dāng)然是值得追求的目標(biāo)，但是人們通常會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤，把計(jì)分板上的成績(jī)和球賽本身混為一談。成長(zhǎng)只是計(jì)分板，不是球賽。要從成長(zhǎng)獲利必須有創(chuàng)新，如果經(jīng)理人一心一意追求成長(zhǎng)，而忽略了迎接事業(yè)觀念創(chuàng)新的挑戰(zhàn)，就可能破壞財(cái)富，而非創(chuàng)造財(cái)富。欠缺激進(jìn)的創(chuàng)新，盲目追求成長(zhǎng)，會(huì)讓公司投身於零和的市場(chǎng)佔(zhàn)有率爭(zhēng)奪戰(zhàn)，過份沈迷於營(yíng)收的成長(zhǎng)，卻無法增加利潤(rùn)。如果公司的營(yíng)收成長(zhǎng)對(duì)利潤(rùn)成長(zhǎng)之比超過五比一，而且已維持了數(shù)季，則表示該公司的策略已在走下坡了。所以犧牲利潤(rùn)。

無以為繼的營(yíng)收成長(zhǎng)，

就像汽車在原地空轉(zhuǎn)一樣成長(zhǎng)當(dāng)然是值得94

無以為繼的股東報(bào)酬率成長(zhǎng)，

限制了財(cái)務(wù)運(yùn)作

一些業(yè)界的老字號(hào)，即以成立獨(dú)立公司與分割公司等手段，企圖釋放更多股東財(cái)富，其他方法還包括外包資產(chǎn)處理、買回自家股票等。

當(dāng)一家公司的股東報(bào)酬率成長(zhǎng)速度，明顯快過公司市值的成長(zhǎng)速度時(shí)（也就是說，公司股價(jià)上漲速度遠(yuǎn)超過該公司總價(jià)值的上漲速度），即表示該公司在大玩財(cái)務(wù)操作的戲法。那些過度依賴出售資產(chǎn)、成立獨(dú)立事業(yè)或買回股票，來拉擡股價(jià)的公司，無異是在自掘墳?zāi)埂?/p>

無以為繼的股東報(bào)酬率成長(zhǎng)，

限制了財(cái)95

無以為繼的合併，大還不夠

當(dāng)經(jīng)理人無法再降低成本，又看不到企業(yè)體質(zhì)成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)時(shí)，大型合併便成了另一個(gè)選擇。為了暫時(shí)逃過報(bào)酬遞減的命運(yùn)，公司購併行動(dòng)的熱度，是前所未有。問題是，硬把兩個(gè)醉漢湊在一起，還是不可能變成一個(gè)腦筋清醒的人。

規(guī)模大的公司，並不一定能免於被改寫規(guī)則的創(chuàng)新所推翻。當(dāng)恐龍紛紛交配時(shí)，那些明日之星卻全力奔向未來。當(dāng)新競(jìng)爭(zhēng)者發(fā)動(dòng)革命、開始屠戮時(shí)，龐大的體積並不能成為防護(hù)的堡壘。

無以為繼的合併，大還不夠當(dāng)經(jīng)理人無法再降低成本，又看不96股票選擇權(quán)，

反而成了資深主管不敗的賭注

美國(guó)大公司有50%以上的資深主管，其薪資的一大部分是以股票選擇權(quán)代替，其目的，原本是希望拿到選擇權(quán)的主管能幫公司創(chuàng)造長(zhǎng)期的價(jià)值，結(jié)果卻使他們採(cǎi)取搶短線的做法，如買回股票、成立獨(dú)立事業(yè)、及進(jìn)行大規(guī)模的購併，一切只為了刺激股價(jià)。在大多數(shù)案例中，主管不是追求股東的長(zhǎng)期利益，而是追求自己短期的利益。

股票選擇權(quán)，

反而成了資深主管不敗的賭注美國(guó)大公司有50%97策略趨同：最佳實(shí)務(wù)的限制幾乎在每個(gè)產(chǎn)業(yè)，都有大家採(cǎi)行的策略向某種正統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)靠攏的現(xiàn)象，最後，當(dāng)所有人以相同方法定義自己的產(chǎn)業(yè)、採(cǎi)用相同區(qū)隔市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)、利用相同通路銷售產(chǎn)品、採(cǎi)用相同的服務(wù)方式，策略就因而趨同。標(biāo)竿模仿、管理顧問、外包等都是幫兇。善於創(chuàng)造財(cái)富的公司，都擁有高差異化的競(jìng)爭(zhēng)策略。策略趨同：最佳實(shí)務(wù)的限制幾乎在每個(gè)產(chǎn)業(yè)，都有大家採(cǎi)行的策略向98

開發(fā)出創(chuàng)造差異化的「秘密武器」

（1）我們是否讓別人界定什麼是顧客期望？（2）在競(jìng)爭(zhēng)者眼中，我們是接受規(guī)則的人，還是破壞規(guī)則的人？（3）過去兩年（網(wǎng)路業(yè)者為兩個(gè)月），我們的策略有無重大的改變？（4）我們?cè)趦r(jià)格或成本方面的優(yōu)勢(shì)是否受到侵蝕？（5）吸引優(yōu)秀人才進(jìn)入公司是否愈來愈難？

開發(fā)出創(chuàng)造差異化的「秘密武器」（1）我們是否讓別人界定什99學(xué)習(xí)變革學(xué)習(xí)變革100事業(yè)觀念創(chuàng)新除了開發(fā)新產(chǎn)品與新服務(wù)外，你曾經(jīng)想過什麼全新的事業(yè)觀念，用反傳統(tǒng)的方式滿足顧客深層的需要嗎？你能想出任何反傳統(tǒng)的方式，讓現(xiàn)有事業(yè)模式重獲生機(jī)嗎？你懂得如何走非線性的路線嗎？只有零碎的想法，卻不知如何建立成熟的事業(yè)模式，難怪有許多偉大的購想均胎死腹中。例如：電腦空間商學(xué)院事業(yè)觀念創(chuàng)新除了開發(fā)新產(chǎn)品與新服務(wù)外，你曾經(jīng)想過什麼全新的事101揭開事業(yè)模式的面紗一個(gè)事業(yè)觀念包含了四大要素：核心策略（CoreStrategy）策略性資源（StrategicResources）顧客介面（CustomerInterface）價(jià)值網(wǎng)路（ValueNetwork）四大要素之間有三座「橋樑」連結(jié)：核心策略活動(dòng)構(gòu)造資源基礎(chǔ)核心策略顧客利益顧客介面資源基礎(chǔ)公司界面價(jià)值網(wǎng)路揭開事業(yè)模式的面紗一個(gè)事業(yè)觀念包含了四大要素：102揭開事業(yè)模式的面紗支持事業(yè)模式的，是四個(gè)決定利潤(rùn)潛力的重要活動(dòng)及評(píng)估因素：效率（Efficient）獨(dú)特性（Unique）搭配（Fit）利潤(rùn)推進(jìn)器（ProfitBoosters）揭開事業(yè)模式的面紗支持事業(yè)模式的，是四個(gè)決定利潤(rùn)潛力的重要活103事業(yè)模式的架構(gòu)圖

顧客利益構(gòu)造公司界線顧客界面履行與支援資訊與洞察力關(guān)係動(dòng)態(tài)價(jià)格結(jié)構(gòu)核心策略策略性資源價(jià)值網(wǎng)路事業(yè)使命產(chǎn)品及市場(chǎng)範(fàn)圍差異劃基礎(chǔ)核心能力策略性資產(chǎn)核心系統(tǒng)流程供應(yīng)商協(xié)力夥伴聯(lián)盟財(cái)富潛力（效率/獨(dú)特性/搭配/利潤(rùn)推進(jìn)器）事業(yè)模式的架構(gòu)圖顧客利益104核心策略

事業(yè)使命：事業(yè)使命道出策略的整體目標(biāo)，也就是公司的事業(yè)模式是要設(shè)計(jì)來完成何種目標(biāo)，或提供何種產(chǎn)品給市場(chǎng)。事業(yè)使命包括不同的東西，如「價(jià)值主張」、「策略意圖」「大膽、嚇人的大目標(biāo)」、「目的」，或整體績(jī)效目標(biāo)等。從事業(yè)使命，我們可以知道公司的方向，及公司衡量績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。產(chǎn)品及市場(chǎng)範(fàn)圍：這個(gè)因素描述公司在何處從事競(jìng)爭(zhēng)---哪些顧客、哪些地理區(qū)域及哪些產(chǎn)品區(qū)隔---以及不在何處從事競(jìng)爭(zhēng)。

差異化基礎(chǔ)：這個(gè)因素描述了一家公司競(jìng)爭(zhēng)的方法，特別是與競(jìng)爭(zhēng)者有差異的地方，你才能創(chuàng)造新財(cái)富。核心策略事業(yè)使命：事業(yè)使命道出策略的整體目標(biāo)，也就是公司的105策略性資源

核心能力：指一家公司擁有的知識(shí)與人員能力，包含技能與獨(dú)特的能力。安倫（Enron）原本是一家瓦斯管線的公司，如今已成為全世界能源貿(mào)易的領(lǐng)導(dǎo)廠商，該公司正運(yùn)用其核心能力大幅改變電信業(yè)的模式。

策略性資產(chǎn)：策略性資產(chǎn)是公司擁有的資產(chǎn)，非指專業(yè)技術(shù)。策略性資產(chǎn)包含品牌、專利權(quán)、基礎(chǔ)建設(shè)、專利標(biāo)準(zhǔn)、顧客資料，及其它稀少、有價(jià)值的東西。用新奇的方法運(yùn)用策略性資產(chǎn)，可孕育出事業(yè)觀念的創(chuàng)新。邦諾書店即利用遍佈全美各地的零售據(jù)點(diǎn)這項(xiàng)資產(chǎn)，提供顧客新的價(jià)值。邦諾在店內(nèi)擺設(shè)舒適的沙發(fā)和椅子；設(shè)置咖啡吧提供飲料；安排詩歌朗誦會(huì)與小型音樂演奏會(huì)。核心流程：核心流程指的是一家公司實(shí)際的作法，是公司將投入轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)出，所用的方法與例行流程。核心流程是一項(xiàng)活動(dòng)，不是「資產(chǎn)」或「技能」。公司運(yùn)用這些流程，將能力、資產(chǎn)與其他投入轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁┙o顧客的價(jià)值。

策略性資源核心能力：指一家公司擁有的知識(shí)與人員能力，包含技106構(gòu)造

連接一家公司「核心策略」與「策略性資源」的橋樑，我稱為構(gòu)造（configuration）。構(gòu)造是指一家公司以獨(dú)特的方法結(jié)合能力、資產(chǎn)與流程，來支援某特定策略。構(gòu)造亦指能力、資產(chǎn)與流程之間的連結(jié)（linkage），及公司如何管理這些連結(jié)。深入認(rèn)識(shí)構(gòu)造的原理，可幫助我們了解，偉大的策略或事業(yè)模式，有賴公司用獨(dú)特的方法組合其能力、資產(chǎn)與流程?？藖硭估粘晒Φ拇蚱平M織的功能界限，運(yùn)用「平臺(tái)團(tuán)隊(duì)」整合不同的功能（如設(shè)計(jì)、工程、製造、行銷、銷售），在新的構(gòu)造中，員工很明顯地忠於自己投入的開發(fā)專案，而非遠(yuǎn)在天邊的功能部門主管，結(jié)果團(tuán)隊(duì)為該公司建立了強(qiáng)大的優(yōu)勢(shì)。

構(gòu)造連接一家公司「核心策略」與「策略性資源」的橋樑，我稱為107顧客介面

履行與支援：履行與支援意指一家公司用何種方法「上市」，如何「接觸顧客」：使用何種管道、提供何種形式的顧客支援，及提供何種水準(zhǔn)的服務(wù)。代表實(shí)例；「網(wǎng)上貨車」是「應(yīng)用服務(wù)供應(yīng)商」將軟體從產(chǎn)品觀念轉(zhuǎn)變?yōu)榉?wù)觀念，就是全新的履行策略。資訊與洞察力：意指公司從顧客獲得、並運(yùn)用到顧客身上的資訊，也就是顧客介面的資訊內(nèi)容，以及公司從這些資訊引伸出來的洞察力。有了這項(xiàng)能力，公司便能做出讓顧客驚奇的事來。最後，它們還包含顧客在購前及售後可得到的資訊。上網(wǎng)買保單是最好的實(shí)例。關(guān)係動(dòng)態(tài)：這個(gè)事業(yè)模式的因素描述了一家公司與顧客間的互動(dòng)本質(zhì)。是面對(duì)面或是間接的互動(dòng)？是持續(xù)或是偶爾出現(xiàn)的互動(dòng)？顧客與生產(chǎn)者的互動(dòng)容易嗎？顧客對(duì)互動(dòng)的感受為何？在互動(dòng)過程中，顧客是否因此培養(yǎng)了對(duì)生產(chǎn)者的「忠誠(chéng)」？關(guān)係動(dòng)態(tài)的認(rèn)知告訴我們，除了金錢交易外，情感因素也會(huì)影響顧客與生產(chǎn)者的互動(dòng)，而這兩個(gè)因素都可成為重大差異的基礎(chǔ)。像哈雷---戴維森，建立真實(shí)的顧客關(guān)係。價(jià)格結(jié)構(gòu)：有很多收費(fèi)的方式可供選擇。你可以根據(jù)產(chǎn)品或服務(wù)的成本，向消費(fèi)者收費(fèi)；直接或透過第三者向顧客收費(fèi)；賣成套的產(chǎn)品，或分別出售主產(chǎn)品及其附屬品；訂定單一價(jià)格，或依時(shí)間、距離訂定不同價(jià)格；你還可訂定固定價(jià)格，或依市場(chǎng)淡旺季訂定不同的價(jià)格。

顧客介面履行與支援：履行與支援意指一家公司用何種方法「上市108顧客利益

核心策略與顧客介面之間有另一座橋樑：實(shí)際提供給顧客的特定利益組合。連結(jié)核心策略和顧客需求的，就是利益。任何事業(yè)觀念的重要部分，就是應(yīng)提供哪些利益、及不應(yīng)提供哪些利益給顧客的決定。如今人們買車可以獲得各種附屬利益，如全天後救援服務(wù)、故障補(bǔ)貼、提供大修期間的替代汽車、保養(yǎng)加油免費(fèi)洗車、自動(dòng)尋車服務(wù)等都是顧客利益的考量。

顧客利益核心策略與顧客介面之間有另一座橋樑：實(shí)際提供給顧客109價(jià)值網(wǎng)路

供應(yīng)商：思科和諾基亞運(yùn)用外部供應(yīng)商的手法（甚至直接運(yùn)送給顧客）

合夥人（協(xié)力夥伴）：微軟視窗平臺(tái)的成功

聯(lián)盟：歐洲空中巴士由四家公司結(jié)盟而成

價(jià)值網(wǎng)路供應(yīng)商：思科和諾基亞運(yùn)用外部供應(yīng)商的手法（甚至直110公司界線

一家公司的策略性資源與價(jià)值網(wǎng)路之間，為該公司的「界線」。這個(gè)橋樑代表公司哪些事自己做、又把哪些工作外包給價(jià)值網(wǎng)路的決策。同樣地，每個(gè)事業(yè)模式的重要部分，就是公司什麼事自己做、什麼事交給供應(yīng)商、合夥人、聯(lián)盟成員。有時(shí)，改變這些界線確實(shí)可以創(chuàng)造出成功的事業(yè)觀念創(chuàng)新。個(gè)人電腦業(yè)的驚人成長(zhǎng)，實(shí)應(yīng)歸功於IBM、微軟與英代爾所做創(chuàng)新的界線決策。

公司界線一家公司的策略性資源與價(jià)值網(wǎng)路之間，為該公司的「界111創(chuàng)造財(cái)富的潛力

想要成為產(chǎn)業(yè)革命者，你一定要有獨(dú)特的想法，知道如何將創(chuàng)新注入事業(yè)模式的每個(gè)部分。此外，你還要使人相信你的事業(yè)觀念將來會(huì)賺大錢。若無法描述你的事業(yè)觀念將如何產(chǎn)生高於平均水準(zhǔn)的利潤(rùn)，你就像不會(huì)搞笑的喜劇演員。以下是評(píng)估事業(yè)觀念是否具創(chuàng)造財(cái)富潛力的四個(gè)要素：

事業(yè)觀念傳送顧客利益的效率；事業(yè)觀念的獨(dú)特性為何；事業(yè)觀念各要素的搭配程度為何；及事業(yè)觀念使用利潤(rùn)推進(jìn)器，來創(chuàng)造高於平均水準(zhǔn)利潤(rùn)的程度如何。

創(chuàng)造財(cái)富的潛力想要成為產(chǎn)業(yè)革命者，你一定要有獨(dú)特的想法，知112事業(yè)觀念的利潤(rùn)推進(jìn)器利潤(rùn)推進(jìn)器可歸納為四大類：報(bào)酬遞增（IncreasingReturns）排除競(jìng)