組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)講義 課件

第8章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義組織、組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)化、正規(guī)化第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式和有機(jī)式組織、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)第五節(jié)組織變革第8章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義1一、組織的定義1、實(shí)體組織

組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有共同目標(biāo)沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度一、組織的定義1、實(shí)體組織2一、組織的定義2、組織職能

為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度分權(quán)和正確授權(quán)職務(wù)人員的選擇和配備組織文化的培育和建設(shè)組織運(yùn)作和組織變革一、組織的定義2、組織職能3二、組織結(jié)構(gòu)組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素復(fù)雜化：組織的分化程度。一個(gè)組織的勞動(dòng)分工越細(xì)化，縱向?qū)蛹壴蕉啵乩矸植荚綇V泛，人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復(fù)雜化的組織。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)化。集權(quán)化：組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決策高度集中，由高層管理者下達(dá)命令，員工由下至上請示并服從，為集權(quán)化的組織；反之，分權(quán)化組織。組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。二、組織結(jié)構(gòu)組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的4三、組織設(shè)計(jì)管理者在設(shè)計(jì)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)要素的結(jié)合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。三、組織設(shè)計(jì)管理者在設(shè)計(jì)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就是進(jìn)行組織5第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題

工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。管理跨度：一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。集權(quán)化：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度；分權(quán)化指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。正規(guī)化：指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃6一、工作專門化

工作專門化是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個(gè)步驟，每個(gè)人單獨(dú)完成其中的一個(gè)部分或一個(gè)步驟。專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)代管理學(xué)者主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作擴(kuò)大化是把若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾?。工作豐富化則是增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。一、工作專門化工作專門化是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立7二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷售副總裁東北銷售主管華北銷售主管華中銷售主管華南銷售主管經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化地區(qū)部門化隧道視野二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷8總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁工廠經(jīng)理澆鑄經(jīng)理沖壓經(jīng)理制管經(jīng)理精軋經(jīng)理檢驗(yàn)包裝發(fā)運(yùn)銷售經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化過程部門化顧客部門化總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁工廠經(jīng)理澆9該公司運(yùn)用了幾種部門化的方法？該公司運(yùn)用了幾種部門化的方法？10三、指揮鏈

指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。（迷戀職權(quán)）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)更重視權(quán)力，矩陣結(jié)構(gòu)就是對統(tǒng)一指揮的否定。（重視權(quán)力）職權(quán)與權(quán)力三、指揮鏈指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職11職權(quán)的類型直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權(quán)。參謀職權(quán)是一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀的形式有個(gè)人參謀和專業(yè)參謀兩種。職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權(quán)。三者的關(guān)系：確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用；注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)。職權(quán)的類型直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出12四、管理跨度

管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。工作條件

助手的配備、信息手段的配備、工作地點(diǎn)的近似性。工作環(huán)境

四、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)13管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論C=n[2n-1+(n–1)]當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，上下級需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分為數(shù)個(gè)層次。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系

管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層14

管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為

4人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層

級管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為4人15扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來，越來越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)16五、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。組織中的集權(quán)傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；方針政策一致性的要求。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。評價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度17授權(quán)上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過程。分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任。職權(quán)可以下授，責(zé)任不能下授，上級管理者要承擔(dān)最終責(zé)任。傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。授權(quán)上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過18六、正規(guī)化

高度正規(guī)化的組織明確的職位說明許多的規(guī)則條例對工作過程訂立明確的程序六、正規(guī)化高度正規(guī)化的組織19第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策

機(jī)械式組織和有機(jī)式組織組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織和有機(jī)式組織20機(jī)械式組織和有機(jī)式組織

機(jī)械式組織——僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織——松散的、靈活的、高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)東財(cái)是機(jī)械式結(jié)構(gòu)還是有機(jī)式結(jié)構(gòu)？機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化僵化的部門設(shè)計(jì)指揮鏈明確窄管理跨度高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化集權(quán)化機(jī)械式組織和有機(jī)式組織機(jī)械式組織——僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)機(jī)械211、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，有機(jī)式結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性。防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式的組織與之相配。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制。模仿戰(zhàn)略同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。

1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略222、規(guī)模與結(jié)構(gòu)

大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當(dāng)然，這種影響不是線性關(guān)系。組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。成長的早期，簡單、靈活而集權(quán)；規(guī)模擴(kuò)大、員工增多，由松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；多元化、跨地區(qū)，形成分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；進(jìn)入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。2、規(guī)模與結(jié)構(gòu)大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專233、技術(shù)與結(jié)構(gòu)

常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織非常規(guī)技術(shù)要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織24技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)（massproduction）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)（processproduction）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結(jié)構(gòu)特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、25四、環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)更有效。傳統(tǒng)的以高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化為特征的機(jī)械式組織，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應(yīng)。適應(yīng)新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。四、環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈26第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)內(nèi)部自治單位無邊界組織學(xué)習(xí)型組織第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)27簡單型結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。六個(gè)問題適用于新創(chuàng)設(shè)的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的，組織會(huì)逐漸采取職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。業(yè)主兼經(jīng)理A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D營業(yè)員E營業(yè)員F收款員簡單型結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正28職能型結(jié)構(gòu)（U型——Unitary

）職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)?？偛脿I銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁財(cái)務(wù)副總裁職能型結(jié)構(gòu)（U型——Unitary）職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似29職能型結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長高度集權(quán)，內(nèi)部設(shè)不同的部門職能型結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組30事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M型——Multidivisional）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。（斯隆模型）迪斯尼：相互間獨(dú)立的主題公園、電影、商品部等惠普：計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、掃描儀、電子醫(yī)療設(shè)備對比職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

東北財(cái)經(jīng)大學(xué)是一種什么結(jié)構(gòu)？董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官國際分布總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M型——Multidivisional）事業(yè)部31事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營財(cái)務(wù)PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機(jī)傳真機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣告銷售部內(nèi)容服務(wù)部微機(jī)事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部采購部設(shè)備部計(jì)劃部人事部財(cái)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部經(jīng)理外設(shè)事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營財(cái)務(wù)PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機(jī)傳真機(jī)32董事長總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財(cái)務(wù)部制造業(yè)辦公室綜合大商場鋼鐵家電紡織家具超市專賣店汽車旅館連鎖飯店豪華賓館一個(gè)多元經(jīng)營公司的組織構(gòu)架董事長總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財(cái)務(wù)部制33現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新組織扁平而不是高聳以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)依據(jù)過程而不是職能進(jìn)行組織劃分為若干較小的經(jīng)營單位六個(gè)問題現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新34現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)

1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。打破部門壁壘，對員工授權(quán)。2、矩陣型結(jié)構(gòu)從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的一種組織設(shè)計(jì)。

縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)35矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)主管財(cái)務(wù)主管營銷主管人事主管總經(jīng)理矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)36會(huì)計(jì)系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部規(guī)劃研究部咨詢服務(wù)部某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門37現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)3、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)。與矩陣型結(jié)構(gòu)的不同，不設(shè)正式的職能部門與基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)不同，員工沒有頭銜4、內(nèi)部自治單位獨(dú)立的分權(quán)化經(jīng)營的單位，每一單位都有自己的產(chǎn)品、顧客和競爭對手，都對其利潤目標(biāo)負(fù)責(zé)。與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)的區(qū)別，這些單位是自治的，事業(yè)部型實(shí)行集權(quán)式的控制或資源的集中分配?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)3、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)385、無邊界組織

無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所限定或定義的組織設(shè)計(jì)。邊界包括：橫向邊界是由工作專門化和部門化形成的縱向邊界是將員工劃歸不同層級外部邊界是將組織與顧客、供應(yīng)商等利益相關(guān)者分離無邊界組織是取消內(nèi)部的縱向和橫向的邊界，打破外部邊界障礙跨層級的團(tuán)隊(duì)、參與式?jīng)Q策取消縱向邊界跨職能的團(tuán)隊(duì)、圍繞工作流程取消橫向邊界戰(zhàn)略聯(lián)盟、虛擬企業(yè)、H型結(jié)構(gòu)取消外部邊界5、無邊界組織無邊界組織是指其邊界不由某種預(yù)先設(shè)定的結(jié)構(gòu)所396、學(xué)習(xí)型組織

所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應(yīng)和變革能力。學(xué)習(xí)型組織組織設(shè)計(jì)無邊界團(tuán)隊(duì)授權(quán)組織文化強(qiáng)互動(dòng)關(guān)系團(tuán)體意識(shí)關(guān)愛信任領(lǐng)導(dǎo)力共同的愿景協(xié)作信息共享開放及時(shí)精確學(xué)習(xí)型組織的特征6、學(xué)習(xí)型組織所有組織成員都積極參與到與工作有關(guān)問題的識(shí)別40第五節(jié)組織變革一、兩種不同的變革觀漸進(jìn)觀與激進(jìn)觀二、組織變革的動(dòng)力與阻力

組織變革面臨兩種力量的對比降低組織變革阻力的措施

三、組織變革的趨勢

組織結(jié)構(gòu)扁平化組織運(yùn)行柔性化組織邊界模糊化建立學(xué)習(xí)型組織第五節(jié)組織變革一、兩種不同的變革觀41一、兩種不同的變革觀組織變革是對組織任何一部分所實(shí)行的重大調(diào)整，涉及工作進(jìn)程、部門化原則、管理幅度、組織設(shè)計(jì)和人員。比如，成長性企業(yè)可能決定放棄職能型設(shè)計(jì)、采用事業(yè)部型設(shè)計(jì)。漸進(jìn)觀（靜水行船）變革應(yīng)以保持一定的穩(wěn)定性為前提，長期的穩(wěn)定伴隨著偶爾、短期的變革。激進(jìn)觀（急流泛舟）變革是不斷的、持續(xù)的行為，長期的變革伴隨著短期的穩(wěn)定。一、兩種不同的變革觀組織變革是對組織任何一部分所實(shí)行的重大調(diào)42Lewin’s

的變革三步驟解凍變革的前奏，認(rèn)識(shí)到變革的重要性。營造危機(jī)感、塑造是大勢所趨的氛圍、描繪變革的藍(lán)圖。變革變革本身的實(shí)施。試驗(yàn)和推廣。凍結(jié)支持、強(qiáng)化和鞏固變革。Lewin’s的變革三步驟解凍43二、組織變革兩種力量的對比動(dòng)力：發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革，并努力實(shí)施變革的驅(qū)動(dòng)力。阻力：反對、阻撓變革甚至對抗變革的制約力。個(gè)體和群體方面的阻力個(gè)體行為習(xí)慣難以改變、就業(yè)安全需要、經(jīng)濟(jì)收入變化、對未知狀態(tài)的恐懼。群體規(guī)范的束縛，原有人際關(guān)系的改變和破壞，群體對變革的顧慮等。

組織的阻力現(xiàn)行組織結(jié)構(gòu)的束縛，組織運(yùn)行的慣性，追求穩(wěn)定、安逸的保守型組織文化。外部環(huán)境的阻力

缺乏競爭性的市場造成組織成員的安逸心態(tài)，束縛變革的進(jìn)程，社會(huì)對變革發(fā)動(dòng)者的期待、支持及輿論。二、組織變革兩種力量的對比動(dòng)力：發(fā)動(dòng)、贊成和支持變革，并努力44降低組織變革阻力的措施教育與溝通：阻力源于信息失真或溝通不力參與：讓反對的人參與決策，也可能負(fù)面作用幫助與支持：提供技能、培訓(xùn)、調(diào)整心理談判：用于有影響力的反對者，但存在風(fēng)險(xiǎn)，其可能變本加厲。強(qiáng)制與威脅：運(yùn)用合法權(quán)利命令其服從或威脅使用強(qiáng)制措施。盡量少使用。降低組織變革阻力的措施教育與溝通：阻力源于信息失真或溝通不力45三、組織變革的趨勢1、組織結(jié)構(gòu)扁平化把原來的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)扁平化。

2、組織運(yùn)行柔性化

組織結(jié)構(gòu)的可調(diào)整性，以及對環(huán)境變化、戰(zhàn)略調(diào)整的適應(yīng)能力。3、組織邊界模糊化

突破縱向一體化，組建由小型、自主和創(chuàng)新的經(jīng)營單元構(gòu)成的以橫向一體化為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)化組織。4、建立學(xué)習(xí)型組織三、組織變革的趨勢1、組織結(jié)構(gòu)扁平化46第8章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義組織、組織結(jié)構(gòu)、組織設(shè)計(jì)第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題工作專門化、部門化、指揮鏈、管理幅度、集權(quán)化、正規(guī)化第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式和有機(jī)式組織、組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)組織設(shè)計(jì)、現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)第五節(jié)組織變革第8章組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)第一節(jié)組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計(jì)的定義47一、組織的定義1、實(shí)體組織

組織是為實(shí)現(xiàn)某一共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合。組織必須具有共同目標(biāo)沒有分工與協(xié)作也不能稱為組織組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度一、組織的定義1、實(shí)體組織48一、組織的定義2、組織職能

為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理地確定組織成員、任務(wù)及各項(xiàng)活動(dòng)之間關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程。

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)適度分權(quán)和正確授權(quán)職務(wù)人員的選擇和配備組織文化的培育和建設(shè)組織運(yùn)作和組織變革一、組織的定義2、組織職能49二、組織結(jié)構(gòu)組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素復(fù)雜化：組織的分化程度。一個(gè)組織的勞動(dòng)分工越細(xì)化，縱向?qū)蛹壴蕉?，地理分布越廣泛，人員與活動(dòng)的協(xié)調(diào)和控制越困難，稱之為復(fù)雜化的組織。正規(guī)化：組織依靠規(guī)則和程序指導(dǎo)員工行為的程度。一個(gè)組織使用的規(guī)章制度越是詳細(xì)明確，組織結(jié)構(gòu)越是正規(guī)化。集權(quán)化：組織的決策權(quán)在上層的集中程度。如果決策高度集中，由高層管理者下達(dá)命令，員工由下至上請示并服從，為集權(quán)化的組織；反之，分權(quán)化組織。組織結(jié)構(gòu)是對組織的復(fù)雜化、正規(guī)化和集權(quán)化程度的一種量度。二、組織結(jié)構(gòu)組織中正式確定的使工作任務(wù)得以劃分、組合和協(xié)調(diào)的50三、組織設(shè)計(jì)管理者在設(shè)計(jì)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就是進(jìn)行組織設(shè)計(jì)工作。組織結(jié)構(gòu)的三個(gè)要素的結(jié)合和匹配，可以創(chuàng)造出各式各樣的組織設(shè)計(jì)。三、組織設(shè)計(jì)管理者在設(shè)計(jì)或變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)時(shí)，就是進(jìn)行組織51第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題

工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。部門化：反映將若干職位組合在一起以完成組織目標(biāo)的方式。指揮鏈：從組織高層延伸到基層的一條持續(xù)的職權(quán)線，它界定了誰向誰報(bào)告工作。管理跨度：一位管理者能有效監(jiān)控直接下屬的人數(shù)。集權(quán)化：反映決策集中于組織中某一點(diǎn)的程度；分權(quán)化指低層人員提供決策投入或者實(shí)際作出決策的程度。正規(guī)化：指組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。第二節(jié)組織設(shè)計(jì)的基本問題工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃52一、工作專門化

工作專門化是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立完成，而是將其分割成幾個(gè)步驟，每個(gè)人單獨(dú)完成其中的一個(gè)部分或一個(gè)步驟。專業(yè)化能帶來許多有利之處，但過于專業(yè)化也可能帶來非經(jīng)濟(jì)性?，F(xiàn)代管理學(xué)者主張工作擴(kuò)大化和工作豐富化。

工作擴(kuò)大化是把若干活動(dòng)合并為一件工作，擴(kuò)大工作的廣度和范圍。增加橫向?qū)挾取９ぷ髫S富化則是增加員工對工作的自主性和責(zé)任心的角度，使其體驗(yàn)工作的內(nèi)在意義、挑戰(zhàn)性和成就感。增加縱向深度。一、工作專門化工作專門化是指一項(xiàng)完整的任務(wù)不再由一個(gè)人獨(dú)立53二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷售副總裁東北銷售主管華北銷售主管華中銷售主管華南銷售主管經(jīng)理工程經(jīng)理會(huì)計(jì)經(jīng)理制造經(jīng)理人力資源經(jīng)理采購經(jīng)理職能部門化地區(qū)部門化隧道視野二、部門化部門化：將工作和人員組合成可以管理的單位的過程。銷54總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁工廠經(jīng)理澆鑄經(jīng)理沖壓經(jīng)理制管經(jīng)理精軋經(jīng)理檢驗(yàn)包裝發(fā)運(yùn)銷售經(jīng)理零售部經(jīng)理批發(fā)部經(jīng)理政府機(jī)構(gòu)部經(jīng)理產(chǎn)品部門化過程部門化顧客部門化總裁燃料副總裁潤滑油副總裁石蠟副總裁化學(xué)制品副總裁工廠經(jīng)理澆55該公司運(yùn)用了幾種部門化的方法？該公司運(yùn)用了幾種部門化的方法？56三、指揮鏈

指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職權(quán)、職責(zé)和統(tǒng)一指揮。傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)職權(quán)，即直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)三種類型。（迷戀職權(quán)）現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)更重視權(quán)力，矩陣結(jié)構(gòu)就是對統(tǒng)一指揮的否定。（重視權(quán)力）職權(quán)與權(quán)力三、指揮鏈指揮鏈：從高層延伸到基層一條持續(xù)的職權(quán)線。包括職57職權(quán)的類型直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出決策，有權(quán)進(jìn)行指揮，有權(quán)發(fā)布命令。凡是主管人員對其部屬都擁有直線職權(quán)。參謀職權(quán)是一種顧問性的或服務(wù)性的職權(quán)，擁有參謀職權(quán)的管理者可以向直線管理者提出建議或提供服務(wù)，但其本身并不包括指揮權(quán)和決策權(quán)。參謀的形式有個(gè)人參謀和專業(yè)參謀兩種。職能職權(quán)是參謀人員或參謀部門所擁有的有限的對下行政指令權(quán)。三者的關(guān)系：確保直線職權(quán)的有效運(yùn)用；注意發(fā)揮參謀職權(quán)的作用；適當(dāng)限制職能職權(quán)。職權(quán)的類型直線職權(quán)是一種完整的職權(quán)，擁有直線職權(quán)的人有權(quán)作出58四、管理跨度

管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)量。影響管理幅度的因素工作能力工作內(nèi)容和性質(zhì)

主管所處的管理層次、下屬工作的近似性、計(jì)劃的完善程度、非管理事務(wù)的多少。工作條件

助手的配備、信息手段的配備、工作地點(diǎn)的近似性。工作環(huán)境

四、管理跨度管理跨度是指一名主管有效地指揮直接下級人員的數(shù)59管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層次，把工作交給下級去做。格拉丘納斯的上下級關(guān)系理論C=n[2n-1+(n–1)]當(dāng)下屬數(shù)目以算術(shù)級數(shù)增加時(shí)，上下級需要協(xié)調(diào)的關(guān)系數(shù)呈幾何級數(shù)增加。這一原則要求管理組織必須分為數(shù)個(gè)層次。管理幅度同管理層次成反比關(guān)系

管理幅度與管理層次管理者的管理幅度是有限度的，必須通過增加層60

管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為

4人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次16=1,365人管理幅度為8人

員工數(shù)

=4,096人管理者層次14=585人2461416642561,0244,09618645124,096組織層

級管理幅度的對比1357各層員工數(shù)目管理幅度為4人61扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)有利于縮短上下級距離，信息縱向流通速度快，被管理者有較大的自主性和創(chuàng)造性，有利于選擇和培訓(xùn)下屬人員。但不能嚴(yán)密地監(jiān)督下級，增加了同級間相互溝通聯(lián)絡(luò)的困難。高聳結(jié)構(gòu)具有管理嚴(yán)密，分工細(xì)致明確，上下級易于協(xié)調(diào)。但層次增多，需要的管理人員多，協(xié)調(diào)工作急劇增加，影響下級人員的積極性與創(chuàng)造性。早期的管理學(xué)者主張窄小的管理幅度，以便對下屬保持緊密控制，管理層次多。近年來，越來越多的組織努力擴(kuò)大管理幅度，出現(xiàn)了以寬管理幅度來設(shè)計(jì)扁平結(jié)構(gòu)的趨勢。扁平結(jié)構(gòu)和高聳結(jié)構(gòu)扁平結(jié)構(gòu)62五、集權(quán)與分權(quán)

集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度的集中。組織中的集權(quán)傾向：經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)；組織的規(guī)模和空間分布廣度；決策的重要性和管理者的素質(zhì)；組織的歷史；領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性；方針政策一致性的要求。分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定程度的分散。評價(jià)分權(quán)程度的標(biāo)志：決策的頻度；決策的重要性；對決策的控制程度。分權(quán)的實(shí)現(xiàn)途徑：一是改變組織設(shè)計(jì)中對管理權(quán)限的制度分配；二是促成主管人員在工作中充分授權(quán)。

五、集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定程度63授權(quán)上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過程。分派職責(zé)、賦予職權(quán)、確立責(zé)任。職權(quán)可以下授，責(zé)任不能下授，上級管理者要承擔(dān)最終責(zé)任。傳統(tǒng)管理傾向于高度的集權(quán)，現(xiàn)代管理主張更多的分權(quán)和授權(quán)。授權(quán)上級（管理者）把手中的權(quán)力部分委讓給下級（被管理者）的過64六、正規(guī)化

高度正規(guī)化的組織明確的職位說明許多的規(guī)則條例對工作過程訂立明確的程序六、正規(guī)化高度正規(guī)化的組織65第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策

機(jī)械式組織和有機(jī)式組織組織設(shè)計(jì)的權(quán)變因素

戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)規(guī)模與結(jié)構(gòu)技術(shù)與結(jié)構(gòu)環(huán)境與結(jié)構(gòu)第三節(jié)組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式組織和有機(jī)式組織66機(jī)械式組織和有機(jī)式組織

機(jī)械式組織——僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)有機(jī)式組織——松散的、靈活的、高度適應(yīng)性的結(jié)構(gòu)東財(cái)是機(jī)械式結(jié)構(gòu)還是有機(jī)式結(jié)構(gòu)？機(jī)械式組織有機(jī)式組織高度的專門化僵化的部門設(shè)計(jì)指揮鏈明確窄管理跨度高度正規(guī)化跨職能團(tuán)隊(duì)跨層級團(tuán)隊(duì)信息自由流動(dòng)寬管理跨度分權(quán)化低度正規(guī)化集權(quán)化機(jī)械式組織和有機(jī)式組織機(jī)械式組織——僵硬的、刻板的結(jié)構(gòu)機(jī)械671、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)

結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略隨著企業(yè)戰(zhàn)略從單一產(chǎn)品向一體化、再向多樣化經(jīng)營的轉(zhuǎn)變，組織結(jié)構(gòu)將從有機(jī)式轉(zhuǎn)變?yōu)楦鼮闄C(jī)械的形式。創(chuàng)新戰(zhàn)略以創(chuàng)新求生存，有機(jī)式結(jié)構(gòu)具有靈活性和適應(yīng)性。防御戰(zhàn)略尋求穩(wěn)定性和效率性，需要機(jī)械式的組織與之相配。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)取得高效率、穩(wěn)定性和嚴(yán)密的控制。模仿戰(zhàn)略同時(shí)使用兩種結(jié)構(gòu)，一方面通過機(jī)械式結(jié)構(gòu)保持緊密的控制和低成本，另一方面又借助有機(jī)式結(jié)構(gòu)尋求新的創(chuàng)新方向。

1、戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)服從戰(zhàn)略682、規(guī)模與結(jié)構(gòu)

大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專業(yè)化和橫向及縱向的分化，規(guī)則條例也更多。當(dāng)然，這種影響不是線性關(guān)系。組織規(guī)模往往與組織的成長或發(fā)展階段相關(guān)聯(lián)。成長的早期，簡單、靈活而集權(quán)；規(guī)模擴(kuò)大、員工增多，由松散結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檎?guī)、集權(quán)的職能型結(jié)構(gòu)；多元化、跨地區(qū)，形成分權(quán)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)；進(jìn)入集約經(jīng)營階段，創(chuàng)新型組織形態(tài)。2、規(guī)模與結(jié)構(gòu)大規(guī)模組織要比規(guī)模小的組織傾向于更高程度的專693、技術(shù)與結(jié)構(gòu)

常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織非常規(guī)技術(shù)要求更大的結(jié)構(gòu)靈活性伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究3、技術(shù)與結(jié)構(gòu)常規(guī)化技術(shù)需要高度結(jié)構(gòu)化的組織70技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、家具等單件、小批量生產(chǎn)大量生產(chǎn)（massproduction）：冰箱和汽車之類大批、大量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)（processproduction）：煉油和化工類的連續(xù)流程生產(chǎn)單件生產(chǎn)大批量生產(chǎn)連續(xù)生產(chǎn)低度的縱向分化中度的縱向分化高度的縱向分化結(jié)構(gòu)特征低度的橫向分化高度的橫向分化低度的橫向分化低度的正規(guī)化高度的正規(guī)化低度的正規(guī)化最有效的結(jié)構(gòu)有機(jī)式機(jī)械式有機(jī)式伍德沃德有關(guān)技術(shù)、結(jié)構(gòu)和績效的研究技術(shù)與結(jié)構(gòu)單件生產(chǎn)（unitproduction）：服裝、71四、環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈活性；在穩(wěn)定簡單的環(huán)境中，機(jī)械式結(jié)構(gòu)更有效。傳統(tǒng)的以高度復(fù)雜性、高度正規(guī)化和高度集權(quán)化為特征的機(jī)械式組織，不適于企業(yè)對迅速變化的環(huán)境作出靈敏的反應(yīng)。適應(yīng)新的環(huán)境條件的要求，目前許多企業(yè)的管理者開始朝著彈性化或有機(jī)化的方向改組其組織，以便使它們變得更加精干、快速、靈活和富有創(chuàng)新性。四、環(huán)境與結(jié)構(gòu)環(huán)境的不確定性程度越大，越需要有機(jī)式結(jié)構(gòu)增加靈72第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)

傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)事業(yè)部型結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)矩陣型結(jié)構(gòu)項(xiàng)目結(jié)構(gòu)內(nèi)部自治單位無邊界組織學(xué)習(xí)型組織第四節(jié)常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)73簡單型結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正規(guī)化程度低的組織設(shè)計(jì)。六個(gè)問題適用于新創(chuàng)設(shè)的企業(yè)，特別是所有者與經(jīng)營者合一的小企業(yè)。隨著組織的成長、員工的增多，過分依賴個(gè)人是有風(fēng)險(xiǎn)的，組織會(huì)逐漸采取職能型結(jié)構(gòu)或事業(yè)部型結(jié)構(gòu)。業(yè)主兼經(jīng)理A營業(yè)員B營業(yè)員C營業(yè)員D營業(yè)員E營業(yè)員F收款員簡單型結(jié)構(gòu)低度部門化、寬管理跨度、職權(quán)集中于一個(gè)人手中，且正74職能型結(jié)構(gòu)（U型——Unitary

）職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似或相關(guān)職業(yè)的專家們組合在一起的組織設(shè)計(jì)。總裁營銷副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁人力資源副總裁財(cái)務(wù)副總裁職能型結(jié)構(gòu)（U型——Unitary）職能型結(jié)構(gòu)是一種將相似75職能型結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長高度集權(quán)，內(nèi)部設(shè)不同的部門職能型結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組76事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M型——Multidivisional）事業(yè)部型結(jié)構(gòu)是一種由相對獨(dú)立的單位或事業(yè)部組成的組織結(jié)構(gòu)。（斯隆模型）迪斯尼：相互間獨(dú)立的主題公園、電影、商品部等惠普：計(jì)算機(jī)、打印機(jī)、掃描儀、電子醫(yī)療設(shè)備對比職能型結(jié)構(gòu)與事業(yè)部型結(jié)構(gòu)

東北財(cái)經(jīng)大學(xué)是一種什么結(jié)構(gòu)？董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官國際分布總裁加拿大分部總裁軟糖分部總裁美國分部總裁食品分部總裁事業(yè)部型結(jié)構(gòu)（M型——Multidivisional）事業(yè)部77事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營財(cái)務(wù)PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機(jī)傳真機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)廣告銷售部內(nèi)容服務(wù)部微機(jī)事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部采購部設(shè)備部計(jì)劃部人事部財(cái)務(wù)部網(wǎng)絡(luò)事業(yè)部經(jīng)理外設(shè)事業(yè)部經(jīng)理事業(yè)部制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理經(jīng)營財(cái)務(wù)PC筆記本銷售生產(chǎn)工廠打印機(jī)傳真機(jī)78董事長總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財(cái)務(wù)部制造業(yè)辦公室綜合大商場鋼鐵家電紡織家具超市專賣店汽車旅館連鎖飯店豪華賓館一個(gè)多元經(jīng)營公司的組織構(gòu)架董事長總會(huì)計(jì)師總經(jīng)理總經(jīng)濟(jì)師研究部旅館業(yè)投資部零售業(yè)財(cái)務(wù)部制79現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新組織扁平而不是高聳以團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)取代層級結(jié)構(gòu)依據(jù)過程而不是職能進(jìn)行組織劃分為若干較小的經(jīng)營單位六個(gè)問題現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)傾向于簡約、靈活、創(chuàng)新80現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)

1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)由執(zhí)行各項(xiàng)任務(wù)的工作小組或團(tuán)隊(duì)組成。打破部門壁壘，對員工授權(quán)。2、矩陣型結(jié)構(gòu)從各職能部門抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個(gè)或多個(gè)由項(xiàng)目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項(xiàng)目小組中工作的一種組織設(shè)計(jì)。

縱橫兩維：按職能劃分的部門與按產(chǎn)品、服務(wù)或工程項(xiàng)目劃分的部門結(jié)合起來的組織結(jié)構(gòu)。靈活性和適應(yīng)性強(qiáng)穩(wěn)定性差，雙重領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)1、基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)81矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)主管財(cái)務(wù)主管營銷主管人事主管總經(jīng)理矩陣結(jié)構(gòu)A項(xiàng)目負(fù)責(zé)人B項(xiàng)目負(fù)責(zé)人C項(xiàng)目負(fù)責(zé)人D項(xiàng)目負(fù)責(zé)人生產(chǎn)82會(huì)計(jì)系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門本科生部碩士生部博士生部規(guī)劃研究部咨詢服務(wù)部某工商管理學(xué)院的矩陣型結(jié)構(gòu)會(huì)計(jì)系旅游系信息系統(tǒng)系管理系市場營銷系數(shù)量方法系部門83現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)3、項(xiàng)目結(jié)構(gòu)員工持續(xù)地變換工作的項(xiàng)目小組的組織設(shè)計(jì)。與矩陣型結(jié)構(gòu)的不同，不設(shè)正式的職能部門與基于團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)不同，員工沒有頭銜4、內(nèi)部自治單位獨(dú)立的分權(quán)化