企業(yè)采購組織管理

采購管理

企業(yè)采購管理組織

第一節(jié)采購組織管理概述組織:為達到某些特定目標，在分工合作的基礎上所構(gòu)成的人的集合靜態(tài)方面：既組織結(jié)構(gòu)，是反映人、職位、任務及他們之間特定關(guān)系的網(wǎng)絡動態(tài)方面：通過組織結(jié)構(gòu)的建立與變革，將各種要素、各個環(huán)節(jié)在時間、空間上科學地組織起來，使每個成員都能接受領導、協(xié)調(diào)行動，實現(xiàn)整體職能。建立組織結(jié)構(gòu)需要遵循的基本原則1.必須反映企業(yè)目標和計劃；國際化/咨詢公司2.必須根據(jù)工作需要設計組織結(jié)構(gòu)；工作性質(zhì)、量、3.必須保證決策指揮的統(tǒng)一；4.必須創(chuàng)造人盡其才的環(huán)境；5.必須有利于全過程及全局的控制。結(jié)構(gòu)合理，少內(nèi)耗，責權(quán)合理一、建立采購組織的重要性1.合適的企業(yè)采購組織體現(xiàn)了與企業(yè)戰(zhàn)略相符的管理機制

企業(yè)戰(zhàn)略最終要分解落實到各職能部門，各部門要在戰(zhàn)略的指導下制訂相應的政策和策略，并在組織機構(gòu)、資源配置和運行機制上為實現(xiàn)戰(zhàn)略提供支持。采購部門也是其中之一。

多少？何時？何地？物流與企業(yè)戰(zhàn)略

方法計劃步驟生產(chǎn)力市場產(chǎn)品系列服務于什么市場？需要什么樣的產(chǎn)品系列？戰(zhàn)略水平

定向計劃“效率”客戶服務戰(zhàn)術(shù)水平

結(jié)構(gòu)化計劃“效率”何時、何地、怎樣？訂購多少及合時訂購？多少？在哪里？渠道設計庫存戰(zhàn)略網(wǎng)絡設計

材料管理采購/供應，生產(chǎn)實體配送管理倉儲，運輸運作水平職能活動“效率”普通問題

信息成本/服務提前期附加價值設施設備系統(tǒng)結(jié)構(gòu)員工技能風格價值采購戰(zhàn)略

企業(yè)采購所采用的帶有指導性、全局性、長遠性的基本運作方案。包含以下五個方面的基本內(nèi)容：(1)采購品種：品種、數(shù)量、質(zhì)量等的選擇；(2)采購方式：采購主體、采購技術(shù)、采購途徑選擇；(3)供應商選擇：招標方式、評價方式等的選擇；(4)訂貨談判：品種規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量、價格、服務和風險分攤、責任權(quán)利和義務等；5)采購進貨：運輸方式、運輸路徑、運輸商等的選擇。2.采購組織是采購行動部門，也是企業(yè)采購的管理部門

不僅日常運作的管理，還包括相關(guān)政策制定、采購決策等，負責整個企業(yè)采購活動的組織、計劃、指揮、協(xié)調(diào)和控制，保證企業(yè)物資的供應。3.完善的采購組織是精簡、高效、職責明晰的組織，利于制定落實采購管理的各項規(guī)范和制度，及時調(diào)整、改進完善管理方法4.為何需要專門的采購組織——組織設置與企業(yè)的規(guī)模企業(yè)發(fā)展帶來的問題：（業(yè)務、協(xié)調(diào)、工作量）職責不清（上下左右）、管理混亂、效率降低、成本上升、業(yè)務停頓，損失增多。老板疲于應付，員工士氣低落（疲憊、人際、成就感）。如何應對？可行的選擇：分權(quán)與授權(quán)分權(quán)：權(quán)力、責任下放分權(quán)使組織結(jié)構(gòu)化，達到分工明確、權(quán)責分明，縮短管理流程、降低成本和提高效率的目的。分權(quán)帶來的好處①高層管理者減輕負擔。各個層面的分工②提高決策的質(zhì)量和速度。③下屬將會更加關(guān)注成本。④職責明確強化了激勵機制。分權(quán)的缺點①影響原來良好的控制與信息溝通。②亟需大量的稱職的經(jīng)理人員。③政策的弱化與淡化。授權(quán)：權(quán)力行使權(quán)下下放、責任歸歸己。如總經(jīng)理簽字字審核權(quán)暫時時下放授權(quán)的意義：：提高部屬的主主觀能動性本本人生產(chǎn)力力可得到延伸伸部屬可得到發(fā)發(fā)展機會對對部屬的激勵勵和信任可提高部屬的的責任心可可達到優(yōu)勢互互補可使氣氛和諧諧授權(quán)易出現(xiàn)的的問題1、混亂失控控（適應？能力力?）2、自作主張張（授權(quán)范圍?）3、多考慮本本部門利益4、政出多門門，無統(tǒng)一戰(zhàn)戰(zhàn)略（差異：授權(quán)權(quán)人與被授人人、不同的被被授權(quán)人）5、對公司戰(zhàn)戰(zhàn)略執(zhí)行無積積極性（眼光不同：：局部與全局局、眼前與長長遠）6、行為規(guī)范范組織結(jié)構(gòu)直線制職能制直線職能制事業(yè)部結(jié)構(gòu)（事業(yè)部制））矩陣結(jié)構(gòu)不同組織結(jié)構(gòu)構(gòu)對領導行為為有著不同而而重要的影響。（1）直線制是由一個上級級直接指揮多多個下級的一一種組織形式式。組織結(jié)構(gòu)的常常見形式優(yōu)點：1.結(jié)構(gòu)簡單、權(quán)權(quán)力集中，2.責任分明、指指揮統(tǒng)一、效效率高3.直接交流，貼貼近現(xiàn)實4.易實現(xiàn)個性化化管理缺點：所有管管理只能由一一人承擔，容容易顧此失彼彼，產(chǎn)生失誤，管理理范圍有限，，不合適復雜雜的、大規(guī)模的組織適用于：技術(shù)術(shù)簡單、業(yè)務務單純、規(guī)模模較小的企業(yè)業(yè)；現(xiàn)場操作管理（2）職能制職能制：按專業(yè)分工設設置管理職能能部門，各部部門在業(yè)務范范圍內(nèi)有權(quán)直直接向下級發(fā)發(fā)布命令，每每級組織既服服從直接上司司指揮，又聽聽從各個職能能部門的命令令。優(yōu)點：發(fā)揮專業(yè)職能能機構(gòu)的管理理作用，減輕輕上層主管人人員負擔。缺點：多頭領導，指指揮不統(tǒng)一，，易造成管理理混亂（3）直線職能制制直線職能制：：是在直線制的的基礎上加上上職能制，相相當于直線制能力力的擴大優(yōu)點：領導集中、職職責清楚，管管理更寬、更更細、更深深缺點：下級部門積積極性受影響響、部門間溝溝通協(xié)調(diào)易產(chǎn)產(chǎn)生問題、難以以培養(yǎng)通才、、對新情況的的反應較慢適用于：大中型、復雜雜的系統(tǒng)。是是采用最多的的一種形式總經(jīng)理職能部1職能部1事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3職能科2職能科1生產(chǎn)單位1生產(chǎn)單位2生產(chǎn)單位3（4）事業(yè)部制事業(yè)部制：以某項事業(yè)為為核心組成的的一個從決策策到執(zhí)行的管管理全過程都齊全，，精干、便高高效運行的管管理系統(tǒng)。這這是一種分權(quán)式的組組織結(jié)構(gòu)。事業(yè)：某一項專業(yè)化化的職能。如如專營某個市市場、某種產(chǎn)產(chǎn)品特點：以事業(yè)為核心心，管理決策策程序小兒全全，效率高。。結(jié)構(gòu)重復，管理人人員浪費，易易重視本部門門利益而忽視視整體利益公司與各事業(yè)業(yè)部的關(guān)系：：適用于：大型或跨國的的企業(yè)公司。。總經(jīng)理財務財務財務財務財務財務車用電池事業(yè)部經(jīng)理電燃事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售財務電瓶廠電木廠銷售干電池廠手電池廠計劃微電池廠研究室銷售成本中心利潤中心決策中心（5）矩陣制臨時性的聯(lián)合合組織機構(gòu)，，以任務（項項目）為核心心，由各個部部門人員臨時時組合起來的的一個機構(gòu)。。各個組織經(jīng)經(jīng)常被叫做項項目組。組員選定主要考考慮以下方面面：專業(yè)背景景、業(yè)務能力力、合作能力力、經(jīng)驗、性性別和個性等等。在直線職能制制垂直狀態(tài)指指揮系統(tǒng)基礎礎上，又增設設了一種橫向向的指揮系統(tǒng)統(tǒng)，形成具有有雙重職權(quán)關(guān)關(guān)系的組織系系統(tǒng)，構(gòu)成二二維組織結(jié)構(gòu)構(gòu)平面圖。矩陣結(jié)構(gòu)經(jīng)理（廠長）職能部門職能部門職能部門職能部門項目（規(guī)劃）小組A項目（規(guī)劃）小組B項目（規(guī)劃）小組C總經(jīng)理營銷部生產(chǎn)部財務部人事部研究與開發(fā)部大項目經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理25矩陣制組織在在任務執(zhí)行過過程中，項目目組成員在項項目組領導下下完成本項目目中相應的任任務；同時還受原來來部門的指導導和協(xié)助；項目結(jié)束后組組織解散。特點：任務性性強，柔性化化（靈活性和和應變能力）），效率高；要求有很好的的橫向溝通與與協(xié)作，人力力、物力的支持；培養(yǎng)合作精神神與創(chuàng)新能力力。組織結(jié)構(gòu)的選選擇需要考慮的問問題管理層級問題題（高聳化扁扁平化）團隊規(guī)模問題題（管理幅度度）專業(yè)知識問題題（組織契合合)責任明確問題題（多重領導導、越級指揮揮）管理層戰(zhàn)戰(zhàn)術(shù)管管理（How）高層中層基層戰(zhàn)略管理（Why.What)作業(yè)層管理層次圖管理層次管理幅度：管理者直接而而有效地領導導下屬的人數(shù)數(shù)，一般直接接管理的員工工數(shù)不能超過過7人，否則，管管理幅度過大大會導致效率率低下。因為管理幅度度每一個單位位量的變化都都將使人際關(guān)關(guān)系數(shù)目繁雜雜。管理層次與管管理幅度的關(guān)關(guān)系每個管理者的的管理幅度究究竟多大為宜宜？從未定論論。ABDC影響管理幅度度的因素1.工作能力。(1)主管人員的工工作能力。(2)下屬的工作能能力。2.工作內(nèi)容與性性質(zhì)。(1)主管人員在組組織中的管理理層次。主管管所處的管理層次越高高，管理幅度度越小。就是是因為決策的工作量越越大，用于指指導和協(xié)調(diào)下下屬的時間就越??；(2)下屬工作的相相似性下屬工作相似似，管理容易易；計劃性越強非非常理性事務務的多少，管管理越容易；；3.工作條件(1)計劃的完善程程度。(2)助手的配備情情況。(3)信息傳送手段段。(4)工作地點的相相似性。不同層級對能能力的要求概念能力人人際能力技技術(shù)能力高層中層基層有效的組織的的特征(一)目標明確(二)相關(guān)的技能(三)互相的信任(四)奉獻的精神(五)良好的溝通(六)恰當?shù)念I導(七)內(nèi)外部的支持持主動尋尋找現(xiàn)現(xiàn)有組組織的的弱點點要管的的人是是否太太多？？（（管理理幅度度）管理者者過分分專注注于某某一程程序或或是專專門技技術(shù)嗎嗎？（（過過度分分工））這種工工作分分工會會把相相似的的工作作合并并還是是分開開？（（程程序合合理性性）組織結(jié)結(jié)構(gòu)對對工作作有無無影響響？（（結(jié)結(jié)構(gòu)適適應性性）組織提提出每每項要要履行行的職職責了了嗎？？（（職責責明晰晰度））有獨立王國國和分得過過細的問題題嗎？（（小團團體）企業(yè)的組織織結(jié)構(gòu)使某某個人同時時有兩個上上司嗎（（多重重管理和越級管理））評估組織現(xiàn)現(xiàn)狀的角度度第二節(jié)采采購管理機機制一、采購管管理機制決定采購管管理由誰管管、管什么么、怎樣管管的問題，，即解決采采購管理的的權(quán)限范圍圍、審批機機制和決策策程序問題題采購管理機機制與采購購組織的不不同：同一個采購購組織在不不同的采購購機制下的的權(quán)限不同同、決策策程序不一一樣、審批批機制不一一樣二、幾種不不同的采購購機制（一）基于于采購的采采購管理機機制：為了完成采采購工作而而設立的采采購管理組組織特點：任務務明確、采采購什么、、采購多少少、甚至哪哪里采購都已經(jīng)經(jīng)規(guī)定好了了的。（二）基于于生產(chǎn)的采采購管理機機制：為了滿足生生產(chǎn)需要而而設立的采采購管理組組織特點：不只只著眼于完完成采購本本身，而是是滿足全廠廠生產(chǎn)需要的角角度來考慮慮采購問題題。考慮的的范圍和深度大大大擴展了。（三）基于于銷售的采采購管理機機制：基于銷售市市場的采購購管理組織織。特點：結(jié)合合市場需求求，以滿足足客戶需要要為出發(fā)點點，結(jié)合生產(chǎn)情況況來制定采采購決策，，實施采購購管理。以銷定產(chǎn)、、以產(chǎn)定購購，實現(xiàn)企企業(yè)產(chǎn)、供供、銷整體效益最最大化。…………供應商的供供應商客戶的客戶戶貨源制造交貨貨源制造交貨計劃貨源制造交貨貨源交貨供應商你的公司客戶第三節(jié)采采購管理崗崗位設置及及人員素質(zhì)質(zhì)一、采購管管理崗位設設置（一）需求求分析員基本職責：：通過預測測分析或?qū)崒嶋H分析確確定未來時時間內(nèi)的采購需需求量。實際分析：：對各單位位上報的采采購計劃匯匯總統(tǒng)計。。預測分析：：根據(jù)采購購歷史數(shù)據(jù)據(jù)預測。常用定量預預測方法有有：一、時間序序列分析法法簡單平均法法、加權(quán)平平均法、簡簡單移動平平均法、加權(quán)移動平平均法、指指數(shù)平滑法法二、季節(jié)性性預測三、線性回回歸分析（二）、市市場分析與與供應管理理員基本職責：：掌握企業(yè)業(yè)需要的資資源在市場場中的分布布情況、市場行行情、產(chǎn)能能、供求關(guān)關(guān)系、質(zhì)量量、技術(shù)動態(tài)等等各種影響響采購的信信息。建建立維護與供應商商的關(guān)系。。供應商評評估。波特競爭力力分析：供應商關(guān)系系類型：（三）、采采購計劃員員基本職責：：根據(jù)需求求分析員和和供應商管管理員提供供的信息，根據(jù)生產(chǎn)情況和庫存情況制定物料采采購計劃、下下達采購任任務書。（四）、進進貨管理員員基本職責：：負責進貨貨管理。包括下列內(nèi)內(nèi)容：運輸方式：：選擇空運運、鐵路、、公路還是是水運，，需要考慮慮交貨時間、運費、安安全性等因因素。公路路運輸要考考慮車輛的選擇、、載重量（（空間）大大小等運輸路線：：哪一條是是最合適的的線路，直直接運達還還是經(jīng)過中中轉(zhuǎn)。運輸跟蹤：：對貨物運運輸狀況實實施跟蹤，，包括貨物物目前所處處位置，貨物狀狀況，是否否有延遲、、破損等情情況發(fā)生，，并與供應商商溝通協(xié)調(diào)調(diào)到貨驗收：：到達貨物物是否有相相應的采購購合同或訂訂單，與采采購的品種、數(shù)數(shù)量和規(guī)格格是否相符符，有無隨隨行的質(zhì)量量文件。外包包裝有無破破損，是否否附貨損單單。成本核算：：對進貨過過程中所涉涉及到的運運輸、保險險等費用進行核核算問題處理：：收貨時間間的安排（（特別是JIT環(huán)境下），，以上各方面存存在的各種問問題的協(xié)調(diào)和和處理（五）質(zhì)量量管理員基本職責：保保證購進的產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量符合合要求。包括括處理采購供貨過程程中的質(zhì)量問問題，協(xié)調(diào)公公司各部門對供應商商質(zhì)量情況進進行評估。（六）、庫存存管理員負責庫存保管管，掌握庫存存動態(tài)（七）、采購購統(tǒng)計員負責采購統(tǒng)計計和分析，掌掌握采購業(yè)績績（八）、財務務與成本核算算員（九）、采購購員接受具體采購購任務，完成成采購工作。。工作內(nèi)容：詢詢價、比價、、選擇供應商商、談判、簽訂合同，合合同管理。報報關(guān)事務，外外包管理。（十）、秘書書（十一）采購購主管計劃、組織、、指揮、協(xié)調(diào)調(diào)和控制，開開展有效的采采購工作，特特別是采購過過程中的重大大決策活動。。其中有：制定定采購管理流流程、采購部部門員工培訓訓、績效評估、風風險監(jiān)控等，，參與決定自自制還是購買、外包包采購等的決決策有關(guān)風險監(jiān)控控：風險類別：失失去價格優(yōu)勢勢、人員錯誤誤、合同做假假、合同違違法、交貨延遲、貨貨物損失等。。應對的措施：：法律風險——法律顧問、授授權(quán)控制、培培訓合同風險——法律顧問、合合同管理、完完善審核程序序人員道德風險險——審計、職責分分清、健全規(guī)規(guī)章、輪換執(zhí)行的風險（（供）——資質(zhì)、資信調(diào)調(diào)查，認證流程的風險（（己）——定期審核、調(diào)調(diào)整更新參與自制還是是外購的決策策自制的理由如如下：在空閑的時間間利用閑置的的資源給供應商價格格規(guī)定最高限限量太少，供應應商無興趣開發(fā)/保留專門技術(shù)術(shù)質(zhì)量原因（沒沒有有能力的的供應商）外包外包是戰(zhàn)略性性地利用外部部資源完成傳傳統(tǒng)上應由內(nèi)內(nèi)部員工或內(nèi)內(nèi)部資源來完完成的活動.外包的好處：：更好地利用資資產(chǎn)，降低成成本.(供應商更具規(guī)規(guī)模效應)通過合同確定定價格，避免免成本波動減少資本投入入（廠房設備備等）質(zhì)量提高（專專業(yè)廠商）減輕管理者工工作量，更多多關(guān)注發(fā)展核核心競爭力提高運營靈活活性對部屬的績效效評估設定績效目標標的三個步驟驟1.界定目標或職職責。五至七個關(guān)鍵鍵領域就能夠夠概括和定義義大部分工作作。如：本地化、及時性、良良好的內(nèi)部服服務、供應商商管理2.績效標準內(nèi)容容包括質(zhì)量、、數(shù)量、成本本、時間、利利潤。設定原則應是是可衡量、簡簡單明了、有有適合的精確確度。3.專門討論就指指標取得一致致一個合理的績績效目標應該該：基于工作而非非人可以達到為人所知經(jīng)過同意確定定具體且可測量量有時間限制付諸文字標準可變二、采購人員員的素質(zhì)標準準1.傳統(tǒng)上重生產(chǎn)產(chǎn)、銷售，輕輕采購，對采采購人員素質(zhì)質(zhì)要求不高事實上，采購購員位于公司司內(nèi)外部交界界處的關(guān)鍵位位置，在日益益強調(diào)與供應應商協(xié)作關(guān)系系的今天顯得得尤為重要，，所以對其素素質(zhì)要求已比比過去大為提提高2.最關(guān)鍵的是采采購主管要求:經(jīng)驗豐富、熟熟悉業(yè)務、和和市場，了解解生產(chǎn)，具有一定組織織能力的人3.其他崗位人員員都要求具有有相應的專業(yè)業(yè)素質(zhì)例：某企業(yè)素素質(zhì)標準第四節(jié)建建立采購管理理組織的一般般步驟一、概述根據(jù)企業(yè)實際際情況、采購購管理的職能能、任務和內(nèi)內(nèi)容，按精干干高效原則設設立職能、崗崗位、責權(quán)，，選擇合適人人選，建立相相互關(guān)系，組組成采購組織織。二、考慮的內(nèi)內(nèi)容和步驟（一）考慮采采購管理組織織的職能只有采購職能能：直線制制即可包含其它職能能：直線職能能制、矩陣制制（二）考慮采采購管理組織織的任務量包含職能的多多少及各職能能工作量的大大小考慮物質(zhì)品種種、數(shù)量、空空間范圍、工工作難易程度度，供應商管管理、市場信信息工作等。。如何減少工作作量？（三）確定采采購管理組織織機制管理組織機制制：組織的職職權(quán)范圍、審審批機制、組組織結(jié)構(gòu)機制等。。（四）設計管管理作業(yè)流程程如何設計？設計管理作業(yè)業(yè)流程的步驟驟：起草、咨詢、、論證、優(yōu)化化、批準、培培訓、執(zhí)行