-通用汽車公司發(fā)展與管理模式

通用汽車公司

發(fā)展與管理模式一、通用成立的過程二、通用早期的發(fā)展模式和管理模式三、通用中期的發(fā)展模式和管理模式四、通用后期的發(fā)展模式和管理模式五、通用的衰落六、通用與豐田的比較通用汽車公司概述早期的通用早期的管理模式早期的發(fā)展模式中期的通用中期的發(fā)展模式中期的管理模式后期的通用后期的管理模式后期的發(fā)展模式通用的破產(chǎn)總結(jié)概述

“GM”是美國通用汽車公司名稱的縮寫，取自通用汽車公司(General

Motor

Corporation)英文全稱的前兩個單詞的第一個大寫字母。作為世界車壇霸主的美國通用汽車公司,走的是一條大規(guī)模兼并之路，曾經(jīng)擁有凱迪拉克、雪佛蘭、奧茲莫比爾、別克、歐寶等30多個分部，其業(yè)務(wù)遍及世界53個國家，職工70萬人。通用汽車公司以其雄厚的實力，在汽車開發(fā)、制車技術(shù)、安全及環(huán)境保護(hù)等方面發(fā)揮著重要作用。它擁有強(qiáng)大的海外市場、廣泛的業(yè)務(wù)范圍、以技術(shù)為本、不斷推陳出新的發(fā)展模式一度給予了它非凡的霸主實力也成就了它的霸主地位。然而從成立到今，僅僅一百多年時間，如此龐大的“通用”卻轟然倒地，這不免給許多“后來者”敲響了警鐘。然而通用的神話畢竟已經(jīng)結(jié)束了，我們能夠做的不是扼腕嘆息而是從它的事例中學(xué)到經(jīng)驗獲得教訓(xùn)。通用形成的前期背景通用汽車公司的前身是1907年由戴維·別克創(chuàng)辦的別克汽車公司，1904年美國最大的馬車制造商威廉姆·C·杜蘭特買下了別克汽車公司并成為該公司的總經(jīng)理，同時推出C型車。為了推銷這種汽車，杜蘭特迅速建立了一個經(jīng)銷網(wǎng)并吸引了大筆訂單——遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了公司的生產(chǎn)能力。到1908年，別克汽車公司已經(jīng)成為全美主要汽車生產(chǎn)商，杜蘭特很想結(jié)束當(dāng)時汽車工業(yè)數(shù)百家公司并存的局面，因而大力支持本杰明·克里斯科有關(guān)將別克、福特、馬克斯韋爾—布里斯科、奧茲等幾家主要汽車公司合并的建議，但協(xié)商因福特公司要價達(dá)800萬美元之巨而以失敗告終。同年，杜蘭特以別克汽車公司和奧茲汽車公司為基礎(chǔ)成立了一家汽車控股公司——通用汽車公司(GM)戴衛(wèi).別克大衛(wèi)·別克是一位發(fā)明家和機(jī)械工程師，曾成功研制過頂置氣門式發(fā)動機(jī)，他于1903年創(chuàng)建了別克汽車公司即通用汽車公司的前身

返回威廉·C·杜蘭特是世界汽車發(fā)展史上的一位傳奇式人物。1886年，他投資成立的一家馬車制造公司，迅速發(fā)展成為美國馬車時代的著名廠家之一。他以商人敏銳的眼光看到了汽車業(yè)蓬勃發(fā)展的遠(yuǎn)大前景，于是1904年果斷資助了別克（Buick）汽車公司，這一舉措是杜蘭特在汽車制造業(yè)賴以成名的起點。

返回通用創(chuàng)始人杜蘭特亞當(dāng)歐寶和他的兒子騎自行車通用產(chǎn)產(chǎn)生的的背景景社會條條件——機(jī)械設(shè)設(shè)計與與制造造技術(shù)術(shù)的進(jìn)進(jìn)步為為交通通工具具的研研發(fā)與與改進(jìn)進(jìn)創(chuàng)造造了條條件，，此時時自行行車已已經(jīng)相相當(dāng)流流行了了技術(shù)條條件——1897年年杰出的的機(jī)械械師和和發(fā)動動機(jī)制制造者者RansomE.Olds在在密密歇根根州的的蘭辛辛制造造了第第一款款汽車車市場條條件——自行車車市場場趨于于飽和和，汽汽車行行業(yè)雖雖還不不成熟熟，但但充滿滿了不不確定定因素素和機(jī)機(jī)遇。。歐寶等公司司已經(jīng)經(jīng)開始始生產(chǎn)產(chǎn)汽車車就這樣樣1908年9月16日日通用用汽車車公司司在杜杜蘭特特的堅堅持下下正式式成立立了。。通用早早期的的情況況成立之之初的的最初初的資資產(chǎn)僅僅包括括杜蘭蘭特的的別克汽汽車公公司，并且且在當(dāng)當(dāng)時并并為能能引起起公眾眾及新新聞界界的關(guān)關(guān)注———勢單力力薄、、默默默無聞聞福特、凱迪拉拉克、別克等汽車車制造造企業(yè)業(yè)也不不斷發(fā)發(fā)展壯壯大———群雄逐逐鹿、、沒有有硝煙煙的戰(zhàn)戰(zhàn)爭組織與與管理理還處處于少元簡簡單化化狀態(tài)態(tài)，公司司已具具有一一定規(guī)規(guī)模通用的的車間間與大大樓早期生生產(chǎn)的的汽車車通用的的各種種名牌牌汽車車標(biāo)志志兵強(qiáng)將將勇雪雪佛蘭蘭（Chevrolet）稱雄歐歐洲的的歐寶寶（Opel））尊貴得得體的的別克克（Buick）凱迪拉拉克再再塑金金身（（Cadillac）突顯軍軍車特特征的的悍馬馬（hummer）通用的的一些些汽車車照片片通用早早期的的管理理模式式在權(quán)力分配方方面———極極端的的分權(quán)權(quán)主義義，把把權(quán)力力過多多的下下放到到收并并進(jìn)來來的子子公司司，未未加整整合的的沿用用他們們自己己的管管理經(jīng)經(jīng)營模模式。。在組織方面———非非常松松散的的事業(yè)業(yè)部型型，在在勞動動力成成本和和原材材料的的增加加使資資金調(diào)調(diào)用出出現(xiàn)危危機(jī)時時各個個部門門為保保全自自身的的利益益而彼彼此互互相傾傾軋。。在財務(wù)方面———沒沒有正正規(guī)的的財務(wù)務(wù)預(yù)算算、控控制、、管理理系統(tǒng)統(tǒng)，因因而在在現(xiàn)金金儲備備嚴(yán)重重不足足，因因而無無法抵抵抗由由于美美國國國內(nèi)微微弱的的經(jīng)濟(jì)濟(jì)衰退退所造造成的的財政政危機(jī)機(jī)，財財務(wù)管管理相相當(dāng)混混亂。。在管理生產(chǎn)方方面———杜杜蘭特特的管管理是是非常常粗放放的，，他隨隨心所所欲而而缺乏乏嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)，還還經(jīng)常常會因因人設(shè)設(shè)崗，，組織織管理理散漫漫而缺缺乏效效率。。在銷售方面———沒沒有制制定系系統(tǒng)化化的銷銷售戰(zhàn)戰(zhàn)略，，銷售售范圍圍較小小。在績效方面———沒沒有相相關(guān)明明確的的管理理政策策。通用中中期的的情況況這時的的通用用今非非昔比比，無無論是是總資資產(chǎn)還還是““勢力力范圍圍”都都與早早期是是天壤壤之別別。通通用的的巨手手不僅僅伸向向了其其他領(lǐng)領(lǐng)域而而且在在這些些領(lǐng)域域頗具具影響響力。。雖然有有很多多競爭爭者，，通用用的實實力已已經(jīng)強(qiáng)強(qiáng)到可可以讓讓它成成為霸霸主的的地位位。它它以很很快的的速度度發(fā)展展著，，似乎乎要創(chuàng)創(chuàng)造““不朽的的神話話”。組織結(jié)結(jié)構(gòu)已已經(jīng)相相當(dāng)復(fù)復(fù)雜，，在管管理方方面越越來越越彰顯顯出它它的力力不從從心。。斯隆斯隆畢畢業(yè)于于麻省省理工工學(xué)院院，他原為為海厄厄特軸軸承公公司的的總裁裁，是是在1918年年加盟盟通用用汽車車公司司的。。當(dāng)時杜杜蘭特特對包包括海海厄特特在內(nèi)內(nèi)的四四家零零部件件供應(yīng)應(yīng)商進(jìn)進(jìn)行合合并，，組建建了聯(lián)聯(lián)合汽汽車公公司。。斯隆隆因此此進(jìn)入入通用用汽車車，時時任聯(lián)聯(lián)合汽汽車公公司總總裁，，同時時兼任任通用用汽車車公司司副總總裁，，董事事會董董事等等職。。由于于對內(nèi)內(nèi)部管管理事事務(wù)混混亂的的不滿滿意，，早在在1919年末末1920年初初，斯斯隆就就開始始精心心構(gòu)思思《組織研研究》，希望望能針針對公公司擴(kuò)擴(kuò)張帶帶來的的具體體問題題提供供一種種解決決方案案。他他提出出了一一項組組織調(diào)調(diào)整計計劃旨旨在彌彌補當(dāng)當(dāng)前運運營組組織的的缺陷陷。這這個計計劃提提交給給了杜杜蘭特特先生生，但但卻并并未引引起足足夠的的重視視。隨著杜杜蘭特特先生生的辭辭職，，杜邦邦先生生接任任公司司總裁裁，他他所面面對的的通用用汽車車存在在著嚴(yán)嚴(yán)重的的內(nèi)部部管理理問題題。值值此多多事之之秋，，他開開始對對公司司進(jìn)行行重新新改組組，先先是成成立了了公司的最最高權(quán)力力機(jī)構(gòu)——執(zhí)行委委員會，，委員會負(fù)負(fù)擔(dān)運營營政策的的制定，，也承擔(dān)擔(dān)了一部部分管理理工作。。斯隆是是杜邦組組建的執(zhí)執(zhí)行委員員會四個個成員之之一，他他向杜邦邦正式提提交了《《組織研研究》，，并得到到了杜邦邦的認(rèn)可可和支持持，這使使斯隆擁擁有充分分的空間間去施展展其杰出出的管理理才華。。通用中期期的發(fā)展展模式兼并收購購，不斷斷擴(kuò)張——1925年年收購購沃豪、、1929年年歐寶寶正式加加入通用用汽車大大家庭、、1986收收購蓮蓮花公司司等，通通用繼續(xù)續(xù)發(fā)揚了了早期的的光榮傳傳統(tǒng)不斷推陳陳出新吸吸納新的的技術(shù)——1923年年乙基基汽油的的使用掀掀起了開開發(fā)高效效高壓發(fā)發(fā)動機(jī)的的浪潮、、1923年年別克克推出的的四輪剎剎車成為為了安全全創(chuàng)新的的另一個個里程碑碑、1924年Duco漆掀起起了另一一次設(shè)計計和生產(chǎn)產(chǎn)方面的的革命大大大縮短短了汽車車噴漆的的干燥時時間并使使更多的的顏色選選擇成為為可能、、1928年歐歐寶為汽汽車安裝裝了火箭箭推進(jìn)裝裝置創(chuàng)造造了最高高238公公里的時時速、1928年，，凱迪拉拉克推出出同步變變速器等等，通通用仍然然致力與與新技術(shù)術(shù)的開發(fā)發(fā)與應(yīng)用用走“對外擴(kuò)張張”式道路——1925年在西班班牙組裝汽車車，1925年通用用汽車巴西公公司成，1926年加加速全球擴(kuò)張張先后在亞洲洲和南美洲創(chuàng)創(chuàng)辦新的子公公司和工廠的的序幕、在在珀托開始進(jìn)進(jìn)行生產(chǎn)業(yè)務(wù)務(wù)、在日本本神戶建立走品牌多元化發(fā)展道路——1926年第一輛龐蒂亞克汽車面世、1927年LaSalle確立了未來汽車的發(fā)展趨勢、1929年別克推出小型車Marquette、1929年推出更昂貴的奧茲莫比爾姊妹車型、1943大量生產(chǎn)航空發(fā)動機(jī)、1944通用公司生產(chǎn)水陸兩用汽車等，多品牌多元化仍然是這時期通用的發(fā)展模式通用中期的管管理模式在權(quán)力分配方方面——集中政策控制制下的分權(quán)經(jīng)經(jīng)營,即政策策上統(tǒng)一而在在管理上分權(quán)權(quán)，也即斯隆模式在組織方面——事業(yè)部型，相相對于早期有有很大改變，，雖然經(jīng)過整整合但仍然不不夠嚴(yán)整在財務(wù)方面——有正規(guī)的財務(wù)務(wù)預(yù)算、控制制、管理系統(tǒng)統(tǒng)，有現(xiàn)金儲儲備，財務(wù)管管理日臻系統(tǒng)統(tǒng)化有序化在管理生產(chǎn)方方面——分工明確確，各部門之之間能很好溝溝通與協(xié)調(diào)，，各部門在享享有一定業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營權(quán)的基基礎(chǔ)上繼續(xù)發(fā)發(fā)揮自己的主主動能動性在銷售方面——銷售戰(zhàn)略略比較成熟，，銷售量不斷斷增加在績效方面——采用投資資回報率這個個概念來確定定各事業(yè)部效效率的高低，，并實施了了一定的激勵勵措施通用后期的情情況現(xiàn)在的通用規(guī)規(guī)模巨大，實實力雄厚，在在世界上廣受受公眾及新聞聞界的關(guān)注，，影響力頗大大。汽車行業(yè)突飛飛猛進(jìn)，機(jī)遇遇與危機(jī)并存存，競爭異常常激烈與殘酷酷，有些企業(yè)業(yè)頂不住市場場洪流的沖擊擊，悄悄然的的消失了，而而通用依舊屹屹立不倒。組織越來越龐龐大，管理難難度與復(fù)雜度度也越來越高高。通用后末期的的管理模式通用一直在不斷地進(jìn)行著著組織和管理理的變革，但大體上仍然是沿用中期的斯隆模模式。隨著社會的發(fā)發(fā)展以及對管管理越來越高高的要求，通用的管理模模式已經(jīng)漸漸漸不能適應(yīng)通通用發(fā)展的需需要，然而通用的的管理層雖然然漸漸意識到到這一點，但但卻沒能采取取果斷而且強(qiáng)強(qiáng)有力的變革革與措施，通通用衰敗的前前奏已悄然響響起……通用“帝國””的沒落2009年6月1日，雖雖然沒有懸念念，全球媒體體還是緊張地地等待宣布通通用宣布進(jìn)入入破產(chǎn)保護(hù)的的那一刻。美美國總統(tǒng)奧巴巴馬說，政府府成為了一個個“不情愿的的股東”。通通用新CEO說，這不是是最好的選擇擇，但通用需需要最果斷的的決策。進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)護(hù)，把不良資資產(chǎn)分拆可能能是最能立竿竿見影挽救通通用的辦法。。通用走到這一一步，令許多多美國人傷感感。過去近100年，通通用都是美國國人的夢想。。但從奧巴馬馬上任的那一一天起，更多多的美國人知知道通用進(jìn)入入破產(chǎn)保護(hù)已已經(jīng)不可避免免，這是去年年開始從華爾爾街刮起的金金融風(fēng)暴，引引發(fā)全球范圍圍內(nèi)經(jīng)濟(jì)危機(jī)機(jī)后，最大的的實業(yè)企業(yè)的的倒塌。更多的分析認(rèn)認(rèn)為：通用進(jìn)進(jìn)入破產(chǎn)保護(hù)護(hù)才真正意味味著，美國經(jīng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)的觸觸底。這個靠華爾街街金融手段擴(kuò)擴(kuò)張做大的汽汽車帝國，曾曾70多年穩(wěn)穩(wěn)坐全球汽車車行業(yè)第一的的寶座，卻也也因為華爾街街的危機(jī)而轟轟然倒塌，可可謂“成也‘華爾爾’敗也‘華華爾’”……思考1.我們從通通用的發(fā)展壯壯大中學(xué)到了了什么？2.通用管理模式式有哪些優(yōu)缺點？3.通用弊病究竟在哪？4.網(wǎng)上有人人說“通用成也‘‘斯隆’，敗敗也‘斯隆’’”，這樣說有道理理嗎？5.是金融危危機(jī)的風(fēng)暴摧摧垮了通用還還是通用自己己內(nèi)部的蛀洞洞所致？還是是其它原因呢呢？雖然金融危機(jī)機(jī)的影響不可可低估，但它它充其量不過過是壓垮通用用汽車的最后后一根稻草通用汽車的根根本問題還是是出在其體制和管理上，這種體制制和管理造就就了通用汽車車曾經(jīng)的輝煌煌但也是擊垮垮通用汽車的的真正幕后元元兇，正所謂謂“成也蕭何何，敗也蕭何何”。通用管理的弊弊病1．機(jī)構(gòu)臃腫，，成本高昂通用的結(jié)構(gòu)是是如此的龐大大——它在全全球50多個個國家都擁有有汽車制造、、銷售、倉儲儲管理及技術(shù)術(shù)服務(wù)中心；；它的業(yè)務(wù)部部門則是按地地區(qū)劃分的，，主要分布在在北美、歐洲洲、亞太、拉拉丁美洲、非非洲和中東等等地區(qū)；跟多多數(shù)跨國公司司一樣，通用用還有為數(shù)眾眾多的職能部部門，協(xié)調(diào)業(yè)業(yè)務(wù)部門之間間的關(guān)系………通用的架構(gòu)如如蜘蛛網(wǎng)一樣樣復(fù)雜，很難難相信像這樣樣龐大和臃腫腫的機(jī)構(gòu)，怎怎么能避免斯斯隆提到的““僵化”。在通用汽車的的內(nèi)部，表現(xiàn)現(xiàn)出來的則是是部門林立、壁壁壘森嚴(yán)、信信息傳遞鏈條條冗長等特點。在通通用汽車內(nèi)部部，每個部分分都成了一個個獨立的王國國，即便是董董事會也難以以對其發(fā)號施施令。2．一味追求規(guī)模模從1930年年以來，通用用就一直壟斷斷著市場第一一的位置，成成為“NO.1”的想法法已經(jīng)深入其其骨髓，而縮縮小規(guī)模則似似乎從來都不不是通用考慮慮的戰(zhàn)略選項項。對地位的一味味追求，造成成了通用產(chǎn)能能嚴(yán)重過剩。。大規(guī)模的生生產(chǎn)，也導(dǎo)致致了其人力成成本居高不下下。難怪有評論家家這樣評論：：“一個健康康的通用看起起來應(yīng)該是什什么樣子的？？有5個裝配配廠，在北美美的生產(chǎn)能力力是每年400萬輛而非非現(xiàn)在的510萬輛。這這樣的產(chǎn)量可可能只能拿到到20%的美美國市場份額額，但是工廠廠將不會過量量生產(chǎn)，產(chǎn)品品賤賣的情形形將會減少………暢銷的汽汽車型號將得得到更多的研研發(fā)預(yù)算，品品牌將緊緊圍圍繞4~5個個而非8個。。”而就通用汽車車目前的市場場份額來說，，其銷售量根根本無法支撐撐它現(xiàn)有的規(guī)規(guī)模。3．市場反應(yīng)遲鈍鈍多年以來，雖雖然通用汽車車不斷地推出出新的車型，，但顯然，它們對通用曾曾經(jīng)輝煌的領(lǐng)領(lǐng)域過于迷戀戀，而且在新SUV車型上上投入了太多多的精力，卻卻對新的市場場需求變化反反應(yīng)遲鈍。通通用不相信雙雙能源汽車將將成為潮流，，就像當(dāng)年他他們不相信日日本車會打入入美國一樣，，因而通用又又一次為自己己的盲目自信信付出了代價價。與日本成功的的汽車公司豐豐田、尼桑把把研究基金集集中在幾個車車型上的策略略相比，通用的有限資資源則是被它它各個幾乎獨獨立的下屬王王國瓜分了，這導(dǎo)致的結(jié)結(jié)果就是通用竟然有89個型號、、8大品牌。。而豐田則只只有3個品牌牌、26個型型號。在這種情況下下，通用汽車車的市場競爭爭力可想而知知。更要命的的是，豐田平平均每3年就就推出一款新新車，而通用用則要用4年年的時間，而而且它的一些些卡車車型更更是已經(jīng)有了了6年的高齡齡。顯然，無論是是從對市場需需求的把握、、產(chǎn)品研發(fā)還還是反應(yīng)速度度來看，通用用汽車都已經(jīng)經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落在了了競爭對手的的后面。4．從管理層到普普通員工，沒沒有人真正對對公司負(fù)責(zé)據(jù)統(tǒng)計，2005年通用用用于贍養(yǎng)110萬名在在職、退休員員工及家屬的的費用高達(dá)56億美元。。而來自美國國科爾尼管理理咨詢公司的的數(shù)據(jù)顯示，，通用每輛車車上分擔(dān)的醫(yī)醫(yī)療保險成本本為1500美元，大眾眾為418美美元，豐田則則只有97美美元。即使在如此高高成本的報酬酬體系下，通通用汽車從上上到下并沒有有多少人真正正對公司負(fù)責(zé)責(zé)。其管理層即便便是在公司連連年虧損的情情況下，依然然拿著不菲的的薪酬，享受受著豐厚的福福利。沒有人真正承承擔(dān)管理責(zé)任任，而是更多多地把精力花花在了扯皮和和推卸責(zé)任上上。而工人也同樣樣不關(guān)心企業(yè)業(yè)的命運。在美國有關(guān)法法律和強(qiáng)大工工會力量的保保護(hù)下，工人人即使被裁掉掉，企業(yè)也必必須要免費提提供汽車工會會工人醫(yī)療保保險，并要無無限期地負(fù)擔(dān)擔(dān)被解雇人員員的全薪，而而且汽車工會會退休員工終終身享受和在在職員工一樣樣的醫(yī)療保險險。在這樣的體制制下，從管理理層到普通員員工都在潛意意識里與通用用汽車這家企企業(yè)在做切割割，他們想的的都是如何爭取自身利益益的最大化，而從來沒有有把自己的命命運與企業(yè)的的命運真正聯(lián)聯(lián)系在一起。。VS與通用汽車同同處一個行業(yè)業(yè)的豐田公司卻給我們展現(xiàn)現(xiàn)了另外一幅幅場景。今天天的豐田雖然然也不可避免免地受到了此此次金融危機(jī)機(jī)所產(chǎn)生的系系統(tǒng)性風(fēng)險的的沖擊，但豐豐田的情況卻卻遠(yuǎn)比通用要要好得多這其其中的一個重重要原因不僅僅僅是因為豐田具有雄厚厚的財務(wù)儲備備，更重要的是是因為豐田的管理模模式代表了新新一代企業(yè)管管理的趨勢，而這一場危危機(jī)更是讓這這種管理模式式的優(yōu)越性得得到了充分的的展現(xiàn)。豐田的管理模模式1．消滅一切浪費費，只生產(chǎn)有有需要的東西西豐田田管管理理模模式式的的首首要要特特點點就就在在于于消消滅滅一一切切浪浪費費，，只只生生產(chǎn)產(chǎn)有有需需要要的的東東西西。。這這一一特特點點源源于于豐豐田田在在起起步步時時面面臨臨的的艱艱苦苦環(huán)環(huán)境境。。從從某某種種意意義義上上說說，，艱艱難難困困苦苦對對企企業(yè)業(yè)來來說說未未必必是是壞壞事事最最終終目目標(biāo)標(biāo)，，就就是是企企業(yè)業(yè)利利潤潤的的最最大大化化；；而而實實現(xiàn)現(xiàn)這這一一具具體體目目標(biāo)標(biāo)的的方方式式，，則則是是通通過過消消滅滅一一切切生生產(chǎn)產(chǎn)中中的的浪浪費費來來實實現(xiàn)現(xiàn)成成本本的的最最低低化化。。豐豐田田通通過過準(zhǔn)時時化化生生產(chǎn)產(chǎn)、、全全面面質(zhì)質(zhì)量量管管理理、、并并行行工工程程等一一系系列列方方法法來來消消除除浪浪費費，，最最終終實實現(xiàn)現(xiàn)利利潤潤的的最最大大化化。。而而實實現(xiàn)現(xiàn)這這一一目目標(biāo)標(biāo)的的關(guān)關(guān)鍵鍵就就是是拉動動式式準(zhǔn)準(zhǔn)時時化化生生產(chǎn)產(chǎn)，，即即以以最最終終用用戶戶的的需需求求為為生生產(chǎn)產(chǎn)起起點點，，強(qiáng)強(qiáng)調(diào)調(diào)物物流流平平衡衡，，追追求求零零庫庫存存，，以以及及不不同同工工序序之之間間的的緊緊密密銜銜接接。。2．．現(xiàn)場場主主義義，，員員工工被被充充分分授授權(quán)權(quán)在在現(xiàn)現(xiàn)場場解解決決問問題題豐田田認(rèn)認(rèn)為為，，在在現(xiàn)現(xiàn)代代生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理中中，，效率率是極極其其重重要要的的，，所所有有能能當(dāng)當(dāng)場場解解決決的的問問題題就就必必須須立立刻刻解解決決，，否否則則就就會會影影響響整整個個生生產(chǎn)產(chǎn)并并且且給給企企業(yè)業(yè)帶帶來來更更大大的的損損失失，，這這也也是是與與豐豐田田消消滅滅庫庫存存和和浪浪費費的的根根本本經(jīng)經(jīng)營營理理念念相相一一致致的的。。為為了了使使問問題題能能夠夠得得到