新華錦(進出口貿易)集團戰(zhàn)略咨詢管理診斷報告-財務管理課件

1管理診斷

——財務管理1管理診斷2引言財務管理是管理診斷的一部分。本篇從集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮、全面預算管理、對子公司的過程監(jiān)督和控制、審計等四個角度來審視財務管理方面的現(xiàn)狀和需要改進的方面。財務組織與職能發(fā)揮方面，我們建議逐步將重要的三級子公司納入財務管理體系；同時加強財務管理職能的發(fā)揮。全面預算管理方面，我們建議預算要與戰(zhàn)略、計劃相結合；同時完善全面預算管理體系。對子公司的過程監(jiān)督和控制方面，我們建議完善財務委派制度；完善資金管理；同時加強制度建設、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計方面，我們建議對審計范圍和審計內容進行規(guī)劃；同時探索更適用的審計模式。2引言財務管理是管理診斷的一部分。本篇從集團總部財務中心定位3導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計3導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過4集團成立之初，明確了集團在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略、采用“集權式”財務管理模式，以適應集團成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求財務管理目標財務戰(zhàn)略集團財務管理模式“集團”價值最大化近期：實施穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略遠期：采取擴張型的財務戰(zhàn)略高度集權的財務管理模式：對成員單位的籌融資、投資、分配等方面實行高度集中管理資料來源：內部資料分析穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略，適應了集團成立之初首先應優(yōu)化集團內部資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率的要求，同時降低了集團的經(jīng)營風險；集權財務管理模式，適應集團成立之初，首先應通過集權方式來規(guī)范子公司的財務行為的要求；財務管理集權是應穩(wěn)健發(fā)展財務戰(zhàn)略而提高財務管理效率，發(fā)揮集團整體資源的整合優(yōu)勢的方式；鑒于外貿行業(yè)的資金密集型特點，集權式財務管理能較好的降低集團的財務風險。4集團成立之初，明確了集團在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略、采5集團財務管理組織結構A二級公司財務部B二級公司財務部……二級公司財務部集團總部財務中心A三級公司財務部……三級公司財務部A三級公司財務部……三級公司財務部A三級公司財務部……三級公司財務部說明：此處的組織結構是指管理組織結構，而非法律結構。管理組織結構是企業(yè)內部劃分進業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結構，管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、關鍵業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的。法律結構是根據(jù)企業(yè)內部法律上的資產(chǎn)擁有權的控制板面劃分的組織結構；法律結構的控制是通過股權利益和法律權利來實現(xiàn)的。一級財務組織二級財務組織三級財務組織…級財務組織……財務管理組織結構……5集團財務管理組織結構A二級公司財務部B二級公司財務部……二6目前集團采用的財務控制系統(tǒng)是逐級控制——總部財務中心控制二級公司財務管理、二級公司財務部控制三級公司財務管理資料來源：內部訪談集團目前的財務控制系統(tǒng)是由三級或更多級的財務組織共同形成的，在控制方式上采用逐級控制的方式——總部財務中心控制二級子公司財務管理、二級子公司控制所屬的三級子公司財務管理；集團總部對二級子公司的財務管理主要從預算管理、財務委派、資金控制、制度控制、信息控制、審計等方面實現(xiàn)；目前集團總部未對三級公司開展直接控制，只通過對二級子公司經(jīng)營者的考核指標體現(xiàn)出對三級子公司的控制與約束；集團總部也未系統(tǒng)的對三級子公司開展審計。在集團成立初期，控制的重點應首先放在二級公司的財務管理，但重要的三級公司同時也應給予關注；評價三級公司重要性的標準主要有股權比例、收入指標、與二級公司的關聯(lián)性指標（如資金往來）等；目前集團總部對重要的三級公司缺乏過程控制，甚至缺乏審計，使得集團整體的風險加大；在集團內部控制制度逐漸完善的過程中，加強對三級公司的控制是必須的?，F(xiàn)狀——評價——6目前集團采用的財務控制系統(tǒng)是逐級控制——總部財務中心控制二7集團總部財務中心是集團財務管理的龍頭財務中心要服從集團總部的總體職能定位，同時要幫助集團總部實現(xiàn)其職能——集團總部的當前定位——重大決策、資本運營、選準用好經(jīng)營者；集團總部的未來定位——成為集團的戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、投資決策、資產(chǎn)管理、信息中心、財務中心、人力資源中心、品牌文化中心。實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)對業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控；財務中心的使命與職責制定集團財務戰(zhàn)略，幫助實現(xiàn)集團的業(yè)績目標；實現(xiàn)資金的有效利用；……確保集團最優(yōu)的財務和資本結構，規(guī)避支付風險；提供集團所需要各種財務信息，為決策提供支持；確立集團的財務目標、政策和操作方法；7集團總部財務中心是集團財務管理的龍頭財務中心要服從集團總部8在對子公司的財務管理中，集團總部的財務管理已經(jīng)初見成效于2002年11月份開始實行財務人員委派制度會計信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)已經(jīng)開始在子公司安裝，預計今年年底全部安裝就緒建立了一系列的會計、財務管理制度2004年開始探索實施集團內部的財務預算管理初步成立了財務結算中心，開始優(yōu)化利用集團資源內外結合開展審計工作目前集團總部的財務管理已經(jīng)初步搭建起了框架；對二級子公司的財務控制起到一定效果；在集權控制的思想指導下，已經(jīng)實現(xiàn)了主要對子公司資金的上劃下?lián)?；在集團的放大效應下，對外融資能力加強?！?在對子公司的財務管理中，集團總部的財務管理已經(jīng)初見成效于29目前財務中心的組織結構財務中心副總經(jīng)理財務中心副總經(jīng)理財務中心總經(jīng)理出納帳務處理稅務資金管理目前集團對二級子公司在財務上的管理控制工作主要由集團總部財務中心和資本運營部開展，財務中心主要從事會計核算、資金管理、稅務等的管理，資本運營部主要負責審計；目前的財務中心人員共7人。負責出納業(yè)務負責日常會計核算負責出口退稅、核銷、稅務相關工作負責資金結算中心的日常工作，授信材料準備等工作主管財務分析主管會計核算負責全面工作，主管資金管理9目前財務中心的組織結構財務中心副總經(jīng)理財務中心副總經(jīng)理財務10目前集團財務中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團財務管理中心的要求目前在集團總部財務中心，主要發(fā)揮了會計職能，財務管理職能則發(fā)揮不足——從目前的崗位設置及崗位分工可以看出，集團總部的財務中心仍然主要以會計核算工作為主，而財務管理工作則無專門的崗位承擔。目前總部財務中心的職能發(fā)揮仍主要是會計核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報告交易”，而較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”；目前能夠保證融資資金的需求，但融資管理尚未到位；雖然也開展了預算管理等工作，但由于種種原因管理尚未到位。完善財務管理職能還需開展的工作——構建全面預算管理體系，開展預算管理；投資的財務分析；各項籌資的手段比較、籌資的成本分析等；資金的合理使用，資金使用分析；長期及階段性的財務目標體系設計；各項財務指標執(zhí)行情況的分析，對其他決策產(chǎn)生的影響；股利分配；財務風險預警系統(tǒng)的設置；集團內部整體的稅務政策研究、稅務籌劃；……10目前集團財務中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團財務管理中心11財務中心目前人員結構、素質還不能滿足集團財務戰(zhàn)略、財務管理模式的要求集團總部財務人員的學歷結構圖通過訪談發(fā)現(xiàn)，目前部分財務中心人員的技能水平、綜合素質不盡人意，無法滿足“財務管理”工作開展的需要；現(xiàn)有人員基本均為從老國企直接轉入集團總部，部分人員的管理觀念尚未完全轉變。訪談反饋：現(xiàn)在的人員都是從老國企轉過來的，知道怎么做會計，但對于怎么做財務根本不清楚……訪談反饋：……來集團總部了，面對是怎么管理整個集團的財務，他們（財務中心人員）的水平，還差的很遠……財務人員需要輔助財務經(jīng)理做財務決策，財務決策的三個核心領域是：融資、投資和日常運營；輔助決策時需要把握的四個重點：企業(yè)的成長性、盈利能力、財務健全性、效率；以上四個方面都受到會計報表外因素影響；因此，要求財務人員的知識結構為：財務會計（尤其是報表）、影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素、管理經(jīng)濟學、管理會計、金融知識、數(shù)學與統(tǒng)計學，另外還有隨時要了解經(jīng)理在想什么。學歷結構不夠理想知識結構不盡人意企業(yè)對財務人員的要求11財務中心目前人員結構、素質還不能滿足集團財務戰(zhàn)略、財務管12導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計12導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的132004年集團開始嘗試開展財務預算，目前仍處于指標探討階段2003年，集團公布了財務預算管理試行辦法，規(guī)定了財務預算管理的組織機構、范圍與內容、編制與審批、執(zhí)行與控制、預算調整、考核與監(jiān)督等內容；2003年11月，集團公布了財務預算管理實施細則，具體規(guī)定了財務預算編制過程中要編制的報表、編制時間、編制單位、編制說明等內容；2004年開始，集團總部開展預算編制工作，下發(fā)了預算表格，各子公司也根據(jù)預算要求填列預算報表，并統(tǒng)一上報至集團總部財務中心；集團總部財務中心組織預算管理委員會人員對子公司所報指標數(shù)字進行了討論，重新考慮了指標要求；目前在新的指標下達中遇到了來自子公司的阻力，在收入指標、利潤指標上出現(xiàn)了矛盾，現(xiàn)正處于協(xié)商過程中。資料來源：內部資料分析132004年集團開始嘗試開展財務預算，目前仍處于指標探討階14全面預算的主要內容業(yè)務預算內容財務預算內容資本預算內容業(yè)務預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算；資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，融資預算。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等形式反映。戰(zhàn)略規(guī)劃長期銷售預算生產(chǎn)預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算資本預算現(xiàn)金預算產(chǎn)品成本預算預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表通用的全面預算管理內容銷售預算全面預算包含業(yè)務預算、資本預算、財務預算三部分內容——從預算內容來看，目前集團的預算內容尚達不到全面預算14全面預算的主要內容業(yè)務預算內容財務預算內容資本預算內容業(yè)15預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，因此預算首先要與戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃掛鉤集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃集團年度經(jīng)營目標與計劃年度業(yè)務單位經(jīng)營目標與計劃年度業(yè)務單位經(jīng)營目標與計劃年度總部經(jīng)營目標與計劃年度預算目標業(yè)務單位預算業(yè)務單位預算總部預算集團預算預算工作開展的基礎流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→年度預算；缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，預算工作失去了目標；在2004年集團開展的財務預算工作中，在集團尚未在董事會上確定經(jīng)營目標的情況下，直接讓二級公司上報預算數(shù)字，這是導致二級公司預算開展無從下手、預算數(shù)字不準確的根本原因。確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標——集團在未來3年或5的主要財務指標要求確定年度經(jīng)營計劃總指標——由未來3年或5年規(guī)劃指標分解而形成的本年度財務指標要求；年度計劃總指標往往是集團總的收入、利潤、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標；確定年度業(yè)務單位經(jīng)營計劃指標——根據(jù)集團業(yè)務特點、各業(yè)務單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務結構規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務單位收入、利潤、現(xiàn)金流指標；各業(yè)務單位計劃指標在進行合計后要能滿足年度計劃總指標的要求。確定年度預算指標體系——①確立與經(jīng)營計劃同時兼顧經(jīng)營風險的預算目標體系；②根據(jù)各項年度計劃的要求構建預算指標體系；編制年度預算——組織各預算單位按照預算要求開展各項預算內容的預算工作，最終形成集團的預算。123戰(zhàn)略計劃預算15預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，因此預算首先要與戰(zhàn)略16全面預算管理程序——年度預算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵集團總部下發(fā)董事會制定的年度經(jīng)營目標預算管理委員會進行預算質詢集團總部預算匯總與平衡各預算單位編制年度預算集團總部組織制定年度計劃財務中心制定預算目標體系，提供編制指導方法各單位（包括總部）編制年度經(jīng)營計劃集團總部計劃匯總與平衡各預算單位進行計劃與預算調整總部重新進行預算匯總與平衡，在滿足經(jīng)營目標需求時下達預算由于計劃與預算的緊密相關性，所在編制時往往同時編制或編制期緊緊相鄰，通常是先有計劃再有預算；經(jīng)營計劃側重業(yè)務收入與業(yè)務利潤，預算側重成本控制與各項財務指標及比率的實現(xiàn)。預算目標體系中包含預期的各項財務指標以及各項財務比率；提出預算編制指導方法是預算編制工作中的難點，它要求總部財務中心人員能夠掌握并應用眾多的預算編制工具，以使得所編制預算具有統(tǒng)一口徑。預算管理委員會對各預算單位所報預算進行質詢，各預算單位需要應答質詢；無法通過質詢的預算項目，由總部財務中心組織進行調整；這個過程可能是個不斷反復的過程。預算一經(jīng)下達，一般不得隨意更改；預算指標將成為各預算單位業(yè)績考核的主要指標之一。預算編制過程中經(jīng)由自上而下、自下而上再自上而下，是一個上下博弈、集權為主的過程2004年集團的財務預算過程中，在缺少經(jīng)營計劃目標指導的同時，也缺乏預算目標體系的設定和預算指導方法的提供，這樣使得預算編制口徑無法統(tǒng)一，預算編制單位在編制預算時只能靠估計數(shù)字，而非預測。16全面預算管理程序——年度預算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整17全面預算管理程序——預算實施與控制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵預算線預警線整改線預警線整改線預算實施各預算單位按照預算要求開展業(yè)務。預算控制手段主要由各級財務部門通過日常會計核算、資金審批等對各預算單位進行預算控制；設計預算內資金審批流程和預算外資金審批流程。預警線和整改線設置預算項目的預警線和整改線；預警線和整改線的設置要與預算控制的松緊程度、業(yè)務波動特點等相關。預算波動范圍17全面預算管理程序——預算實施與控制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整18全面預算管理程序——預算分析與考核戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵預算分析每月由各級財務部對本單位預算執(zhí)行情況進行預算差異分析；每月由集團總部財務中心對集團整體的預算執(zhí)行情況進行預算差異分析；差異分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題或潛在的風險，也為下期預算提供分析基礎；預算執(zhí)行情況要及時反饋至預算單位。預算考核預算一經(jīng)下發(fā)，預算指標即成為預算單位負責人的考核指標；每月或每季度對預算單位負責人進行預算項目內容考核；考核的數(shù)據(jù)來自統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而非個人打分。預算調整通常在年中時需要對預算進行整體審視，根據(jù)預算差異情況分析評價預算執(zhí)行情況；在內、外部環(huán)境等發(fā)生大的變化時，通常在年中時組織進行預算調整，以適應變化情況。18全面預算管理程序——預算分析與考核戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整19集團距實現(xiàn)全面預算管理還有很長的距離戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵戰(zhàn)略、計劃與預算目前的做法中，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預算有機的聯(lián)系起來，導致預算失去目標。集團在預算管理中已經(jīng)意識到了這個問題，在逐步的完善中。預算編制預算實施、考核與調整等目前均未開展。在下一步需要建立和完善預算這些程序。已經(jīng)開展的預算工作中，缺乏預算目標體系的設置，也缺乏合理的預算指導方法；預算目標體系和預算指導方法是下一步預算管理工作開展時的重點。19集團距實現(xiàn)全面預算管理還有很長的距離戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調20導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計20導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的21對子公司進行財務監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展財務制度建設資金管理財務信息管理財務人員委派21對子公司進行財務監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展財務制度22財務人員委派制度從2002年實行起，在逐步完善2002年11月起開始實施對二級公司的財務負責人委派制度，迄今為止，已經(jīng)在十幾個二級公司委派了財務負責人；委派人員的人事關系均在總部；委派人員薪酬總額由總部確定，發(fā)放方式是由被委派的二級公司將工資總額每年一次性上交至總部，經(jīng)總部統(tǒng)一按月下發(fā)；2003年，對所委派的財務負責人進行了考核；資料來源：內部資料分析、內部訪談集團總部規(guī)定，所有被委派的財務負責人均不能同時擔任被委派公司的副總（或同級別）的職位，為委派人員輪崗做準備。22財務人員委派制度從2002年實行起，在逐步完善2002年23但就目前來看，財務委派尚未起到實質性的作用訪談反饋：目前的委派還沒發(fā)揮出大的效果來，但自從撤消掉一個（委派人員）以后，其他委派人員才有了這個意識，效果也明顯好多了……訪談反饋：委派人員夾在集團與公司之間，處境本來就很尷尬；如果總部再不加強思想上的教育和關心，他們就很更難開展監(jiān)督工作了……委派目前尚未起到實質性作用原因一：委派人員與被委派單位有著千絲萬縷的關系，在委派之初，思想觀念尚未轉變。原因二：集團總部在對委派人員的思想教育的宣貫工作開展不足。原因三：對委派人員的考核制度、輪崗制度尚未完善。原因四：對委派人員的激勵制度不完善。23但就目前來看，財務委派尚未起到實質性的作用訪談反饋：目前24在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決被委派人員的雙重角色：一方面是代表集團總部對二級公司的財務運作進行監(jiān)督，一方面是作為二級公司的財務負責人，幫助二級公司開展財務工作；如何從制度上實現(xiàn)對委派人員的約束、激勵與職業(yè)發(fā)展，使委派人員在為二級公司順暢開展財務工作的同時能夠對總部客觀的反映情況、發(fā)揮監(jiān)督作用，在目前還沒有對這些問題進行研究和規(guī)范。委派人員輪崗問題委派人員的薪酬與職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀：總部制定了委派人員的薪酬，所有的委派人員年薪均一樣，為崗位輪換做準備；現(xiàn)狀：總部規(guī)定不允許委派人員同時擔任二級子公司副總級職位，以實現(xiàn)崗位輪換。現(xiàn)狀：目前還未開展輪崗工作。如何在輪崗的過程中還可以兼顧財務工作的連續(xù)性要求？不同規(guī)模、不同性質的公司對財務工作在工作復雜性、工作量等的要求均有所不同，在輪崗制推行后，如何平衡在不同公司擔任財務經(jīng)理所引起的在工作量、工作復雜性等方面不同而引起的薪酬問題？在委派制度實行的過程中，有些公司出現(xiàn)了委派人員薪酬低于所在部門副經(jīng)理薪酬的現(xiàn)象，如何解決這樣的問題？輪崗后這樣的問題如何解決？委派人員一直作為財務負責人在被委派公司之間進行輪換的情況下，如何解決委派人員個人職業(yè)發(fā)展問題？即使委派人員可以被提升為財務總監(jiān)，如何解決不同公司之間的輪崗問題？潛在的問題24在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決被委派人員的25已開展的對委派人員的考核工作，不能達到對委派人員工作業(yè)績進行客觀評價的目的，需要進行改進考核反饋考核結果應用現(xiàn)狀：德、能、勤、績、廉。問題：①其實只是給出了考核維度，而沒有具體的指標；②沒有考慮集團總部和被委派單位的考核指標差異；③完全沒有量化指標。后果：考核人員憑主觀印象打分；重要的考核信息（如審計信息）在考核時將可能被遺漏；沒有在考核中顧及到委派人員的雙重身份，使得委派人員的部分工作業(yè)績無法衡量?，F(xiàn)狀：委派辦公室負責人（權重17.5%）、資本運營部負責人（權重17.5%）、二級子公司主要負責人（權重7.5%）、二級子公司財務部門人員（權重7.5%）?，F(xiàn)狀：多個考核主體全面打分，集團總權重大于子公司總權重。問題：①在考核指標不明確、考核信息缺乏的情況下，出現(xiàn)憑借主觀印象打分；②下級（二級子公司財務部門人員）對直接上級進行業(yè)績評價，不利于財務負責人日常工作中對下級進行指揮和命令。后果：考核結果因為“人緣考核”的嫌疑而難以被信任；委派人員在開展部門日常工作時束手束腳，無法對下級有效行使指揮權。12345考核方式考核主體現(xiàn)狀：考核結果不向被考核人員公布。問題：考核無反饋。后果：委派人員無法獲知上階段工作的優(yōu)點和不足，難以開展自我提高和學習。現(xiàn)狀：規(guī)定考核結果將作為“薪酬待遇和人員交流調整的依據(jù)之一”，但目前尚未實施。問題：考核結果沒有和財務委派人員的激勵真正掛起鉤來。后果：失去了考核的作用?？己酥笜四壳暗目己藷o法真正衡量委派人員的工作業(yè)績。需要重新設計考核體系，以規(guī)范對委派人員的考核工作。目前的考核現(xiàn)狀25已開展的對委派人員的考核工作，不能達到對委派人員工作業(yè)績26委派人員的培訓問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一使被委派人員的思想與集團總部的戰(zhàn)略思想一致，明確集團總部對二級子公司的管理思想；提高被委派人員的財務工作水平，提高技能；對國家、行業(yè)、集團內部等新頒布的政策、制度等進行宣貫和推行；……統(tǒng)一思想提高技能新制度的貫徹……培訓需求分析培訓目標確立培訓內容與方法設計實施培訓培訓監(jiān)控評估培訓效果總結/調整培訓方法需求分析階段設計與實施階段評估階段擬定培訓計劃培訓流程提出培訓需求培訓目的目前集團總部已經(jīng)開展了對與財務人員內、外部相關培訓，并取得了一定的培訓效果；但目前的培訓中主要存在的問題是對培訓的需要分析、培訓評估不到位，對如何提供財務人員確實所需的培訓、如何采用最適當?shù)呐嘤柗椒o法把握，降低了培訓工作的整體質量；隨著集團業(yè)務的開展，崗位輪換制的推行，對委派人員的培訓流程需要不斷的完善，以滿足對委派人員培養(yǎng)的需要。26委派人員的培訓問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一使被委派27集團成立之后，出臺了一系列對子公司進行規(guī)范的制度，規(guī)范了集團的財務行為，但制度的監(jiān)督和完善上應進一步加強會計核算辦法重大財務事項管理財務預算管理辦法及細則委派人員管理制度對二級公司職工入股的直屬工廠的管理辦法……制度制定對于針對二級子公司設置的規(guī)范和制度，應及時進行檢查，尤其在執(zhí)行的初期，應頻繁檢查。制度執(zhí)行的監(jiān)督對于在制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時收集反饋信息，進行訂正和修改。制度執(zhí)行的反饋和修改逐漸完善薄弱環(huán)節(jié)薄弱環(huán)節(jié)27集團成立之后，出臺了一系列對子公司進行規(guī)范的制度，規(guī)范了28資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實現(xiàn)了資金的即時監(jiān)控，但尚未成為真正意義上的結算中心開始在總部財務中心與主要的二級子公司之間使用資金系統(tǒng)軟件，總部的財務中心已經(jīng)可以實現(xiàn)每日將二級子公司的帳戶余額清零，收歸至集團帳戶中，于第二日再原數(shù)返回二級公司帳戶；財務中心可以監(jiān)督二級子公司每筆資金的來向和去向，獲取更多的資金信息，及時防范風險；通過資金的上劃下?lián)埽环矫嬲故玖藢Χ壒举Y金的控制能力，一方面也可以從銀行獲得更優(yōu)惠利率的貸款，節(jié)省資金成本。只開展了作為內部結算中心的準備工作；目前的這些工作尚不能在雙方自愿的情況下做到在集團內部進行資金調劑從而降低集團財務費用的目的，無法提高現(xiàn)金的周轉效率?，F(xiàn)狀——集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；實行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請統(tǒng)一對外籌資；辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；……通常資金結算中心要實現(xiàn)的主要功能——28資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實現(xiàn)了資金的即時29成為集團財務結算中心，對目前的財務中心在內部管理上提出了更高的要求成為結算中心，是集團集權式財務管理的要求，但同時也對集團總部財務中心在管理上提出更高的要求。在把握集團整體戰(zhàn)略思想的同時，對下屬公司的經(jīng)營業(yè)務情況有必要的了解；建立完善的預算體系；能夠準確組織制定每個子公司的日資金流入、流出計劃；建立完善且快速的計劃內資金申請審批流程以及計劃外資金申請審批流程；保持高信譽度，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內進行籌資，為下屬公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢；能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢；建立完善的財務預警系統(tǒng)，能夠最大程度的防范并降低財務風險；……29成為集團財務結算中心，對目前的財務中心在內部管理上提出了30通過融資滿足了集團資金的需求，但融資管理工作尚未到位外貿業(yè)務量大；在銀行的信譽較好；使用直接貸款、打包貸款、承兌匯票貼現(xiàn)等多種融資方式；……目前的融資能力滿足了集團資金需求通過對外融資滿足集團資金需求融資渠道目前主要是銀行信用貸款，尚未使用其他的融資渠道。融資環(huán)境目前沒有開展融資環(huán)境、外部融資政策、銀行金融產(chǎn)品等的研究，難以把握有利于企業(yè)的機遇，也不利于規(guī)避外部環(huán)境產(chǎn)生的風險。內部融資管理尚未到位資本結構規(guī)劃沒有系統(tǒng)地分析集團業(yè)務特點，對集團、集團總部、主要二級子公司的資本結構進行規(guī)劃，以提高融資效率、規(guī)避融資風險。融資風險在缺乏預算、缺乏資本結構規(guī)劃、缺乏研究融資環(huán)境等的情況下，融資風險的規(guī)避變得困難。30通過融資滿足了集團資金的需求，但融資管理工作尚未到位外貿31投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行完善目前在投資管理過程中，呈現(xiàn)的問題主要是——問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分；問題二：在投資管理過程中缺乏立項環(huán)節(jié)。提出投資方案戰(zhàn)略發(fā)展部匯總投資評審委員會論證執(zhí)行投資項目集團董事會審批提出投資方案戰(zhàn)略發(fā)展部初步篩選投資評審委員會評審總裁辦公會決策集團公司董事會決策執(zhí)行投資項目100萬元以下100萬元及以上成員單位形成控股權的投資管理流程現(xiàn)狀——集團總部投資管理流程現(xiàn)狀——31投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行32投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行完善（續(xù)）問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分集團投資評審委員會應是投資過程中的參謀機構，負責為決策機構決策提供投資項目決策建議；投資委員會目前的成員是集團總部各部門的負責人，較少引進外部專家；目前評審委員會常常是以臨時召開會議的方式進行評審，評審委員難以對評審項目情況深入了解；內部人員由于業(yè)務領域、信息廣度等因素的限制，在評審程序不完善、缺少參與調研的情況下，難以準確把握項目背景情況、機遇與風險，因此很難提出科學合理的參謀建議，使得投資評審會議更象是“中層干部聯(lián)系會”。問題二：在投資管理過程中缺乏立項環(huán)節(jié)目前在集團總部投資過程中，戰(zhàn)略發(fā)展部在進行初步篩選評價項目建議之后提交至評審委員會進行評審，同時收集詳細的項目資料；立項環(huán)節(jié)是決定是否進行詳細論證的決策過程，因為項目詳細論證需要投入人力、物力和財力，立項環(huán)節(jié)是決定是否花費這些成本進行項目詳細論證的關鍵；缺乏項目的立項環(huán)節(jié)，將可能導致兩種結果：一是因為每個項目都進行詳細論證而造成浪費；二是在無法及時提供詳細論證或為避免浪費而不進行詳細論證，不能為投資評審委員會項目正式評審提供依據(jù)。資料來源：內部資料分析32投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行33會計信息系統(tǒng)的使用將大大加強集團內部的信息溝通，但如何推進是下一步面臨的難題目前，集團已經(jīng)在主要的子公司安裝了會計信息系統(tǒng)軟件，通過此會計信息系統(tǒng)軟件，可以實現(xiàn)總部財務中心即時查看子公司的任一會計信息的目的；但目前該系統(tǒng)尚未聯(lián)網(wǎng)，因此還未發(fā)揮其作用；財務中心目前仍處于無法充分掌握子公司的財務情況，這種母子公司信息不對稱的情況不利于總部對子公司的管理，也是財務中心為集團決策提供充分的信息支持的重要原因之一；在主要子公司內推行信息系統(tǒng)聯(lián)網(wǎng)是必須且急需的，但如何切實在子公司內部推行也將是總部下一步面臨的難題。集團的快速發(fā)展、風險有效控制，都要求總部財務中心在集權制的財務管理思想下與主要子公司實現(xiàn)會計信息一體化，因此使用會計信息系統(tǒng)必須且急需。當前會計核算工作面臨的首要任務——為決策分析提供有用信息分析數(shù)據(jù)信息決策33會計信息系統(tǒng)的使用將大大加強集團內部的信息溝通，但如何推34導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計34導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的35審計作為開展財務控制的重要手段之一，在集團內部已經(jīng)積極開展，并取得了不錯的成績從集團成立之初，集團總部就積極開展了對主要二級子公司的審計工作；三級子公司主要由二級單位組織進行審計，聘用的外部審計單位為與集團總部合作的審計機構。目前的審計工作內容有：財務審計、經(jīng)營審計、離任審計、專項審計等；審計時間主要分為年中預審和年底審計。目前審計模式：內外審計結合的模式，同一次審計出對內、對外的兩份審計報告。這樣的審計模式適應了集團成立之初的實際情況。在審計工作中發(fā)現(xiàn)了被審計單位財務管理中的問題，并及時提出整改要求，對集團規(guī)范財務管理、監(jiān)督子公司財務運作起到了積極的作用。35審計作為開展財務控制的重要手段之一，在集團內部已經(jīng)積極開36集團審計工作的開展范圍和開展內容尚未進行自覺的規(guī)范在集團內部，根據(jù)對業(yè)務的規(guī)劃，需要將企業(yè)劃分為核心企業(yè)、緊密層、半緊密層和協(xié)作層企業(yè)；這決定了在審計工作開展時在內部審計的范圍上具有一定的深度和廣度。審計工作的開展范圍審計工作的開展內容內部審計一般主要包括財務審計、經(jīng)營審計、內部控制系統(tǒng)的評價、經(jīng)濟合同審計、建設投資審計、經(jīng)營決策審計、電算數(shù)據(jù)信息審計以及經(jīng)濟責任審計等八個方面的內容；審計工作開展時應有重點、分層次，對于在集團中處于不同地位的子公司，審計的重點和層次也不不同。結合審計的成本與控制深度綜合考慮，需要對集團的二級公司、三級公司進行分類，針對不同類型的企業(yè)審計的深度和廣度應有不同；目前集團總部尚未對下屬公司進行分類管理；審計工作開展時，主要對二級公司進行審計，重要的三級公司基本未納入審計體系；由于審計人員數(shù)量少、二級公司抵觸情緒等原因，目前對主要二級公司開展的審計內容尚不全面，難以起到更有效的監(jiān)督與控制效果。現(xiàn)狀——36集團審計工作的開展范圍和開展內容尚未進行自覺的規(guī)范在集團37內外審結合的審計模式適應了集團目前實際情況，但這種方式將難以集團業(yè)務進一步發(fā)展的要求內外審結合的模式在集團的適應性集團成立之初，總部只有一位專職審計人員，另有一人為返聘；內外審結合的模式能夠很好的緩解總部審計人手緊張的問題；在集團成立之初，對于二級公司存在的抵觸情緒，通過以外部審計的方式同時進行內部審計，可以緩解子公司的抵觸情緒；內外審計結合的方式本身可以減少審計次數(shù)，減少了對被審計單位的正常業(yè)務開展的影響。在內部的審計部門組織下，委托外部審計單位開展內部審計的方式是存在一定的可行性和合理性的；但是內部審計活動和外部審計活動因為其目的不同而在實踐中常常是分開的，否則將導致一方的需求不能被滿足的情況發(fā)生；而外部審計往往具有更強的強制性，因此內部審計目的不被完成將會更常見；目前集團業(yè)務相對單一，內外審結合的審計模式尚可適應；但隨著集團業(yè)務的發(fā)展，業(yè)務復雜之后，內外審活動結合將越來越不能滿足集團內部管理控制、內部改進的需要。內外審結合的模式目前暴露出的弊端內審是為企業(yè)內部的管理機構服務的，其目的是為提高內部管理水平而對企業(yè)內部控制制度進行評價；外審是為外部信息獲得單位服務的，目的是核實報表信息的真實性；內審、外審的不同目的，使得外部審計機構在進行外部審計時很難有效的兼顧內部審計的要求；在2003年的審計主要以外部審計為主，因此對審計事務所的目標導向上也主要是滿足外部信息獲得單位的要求，在忙著出外部審計報表的情況下，削弱了對內部管理控制要求的滿足。37內外審結合的審計模式適應了集團目前實際情況，但這種方式將38審計的最終目的是為了使被審單位進行改進，這將是下一步內部審計工作開展的重點之一審計立項后續(xù)跟進審計報告審計實施審計準備審計的基本流程審計的基本目的是為了進行管理控制，但最終要實現(xiàn)的是被審單位的內部管理改進，以滿足集團發(fā)展的要求；內部審計所發(fā)現(xiàn)的管理問題需要由審計部門向總部財務、人力資源管理等相關部門進行通報，由總部相關部門針對性的加強教育、培訓或管理；審計部門同時要跟進監(jiān)督改進情況。集團公司目前在內部審計的后續(xù)跟進上尚有欠缺，沒有在各方面有效的利用審計信息；如何利用審計信息幫助被審單位進行內部管理改進，是下一步內部審計工作的重點工作之一。38審計的最終目的是為了使被審單位進行改進，這將是下一步內部39綜上所述，為了適應集團的發(fā)展，財務管理工作必須在現(xiàn)有基礎上繼續(xù)加強財務組織與職能發(fā)揮逐步將重要的三級子公司納入財務管理體系；加強財務管理職能的發(fā)揮預算管理預算要與戰(zhàn)略、計劃相結合；完善預算管理體系。對子公司的過程控制完善財務委派制度；完善資金管理；加強制度建設、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計對審計范圍和審計內容進行規(guī)劃；探索更適用的審計模式。39綜上所述，為了適應集團的發(fā)展，財務管理工作必須在現(xiàn)有基礎40管理診斷

——財務管理1管理診斷41引言財務管理是管理診斷的一部分。本篇從集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮、全面預算管理、對子公司的過程監(jiān)督和控制、審計等四個角度來審視財務管理方面的現(xiàn)狀和需要改進的方面。財務組織與職能發(fā)揮方面，我們建議逐步將重要的三級子公司納入財務管理體系；同時加強財務管理職能的發(fā)揮。全面預算管理方面，我們建議預算要與戰(zhàn)略、計劃相結合；同時完善全面預算管理體系。對子公司的過程監(jiān)督和控制方面，我們建議完善財務委派制度；完善資金管理；同時加強制度建設、制度執(zhí)行監(jiān)督。審計方面，我們建議對審計范圍和審計內容進行規(guī)劃；同時探索更適用的審計模式。2引言財務管理是管理診斷的一部分。本篇從集團總部財務中心定位42導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計3導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過43集團成立之初，明確了集團在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略、采用“集權式”財務管理模式，以適應集團成立之處穩(wěn)健發(fā)展的要求財務管理目標財務戰(zhàn)略集團財務管理模式“集團”價值最大化近期：實施穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略遠期：采取擴張型的財務戰(zhàn)略高度集權的財務管理模式：對成員單位的籌融資、投資、分配等方面實行高度集中管理資料來源：內部資料分析穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略，適應了集團成立之初首先應優(yōu)化集團內部資源配置和提高現(xiàn)有資源使用效率的要求，同時降低了集團的經(jīng)營風險；集權財務管理模式，適應集團成立之初，首先應通過集權方式來規(guī)范子公司的財務行為的要求；財務管理集權是應穩(wěn)健發(fā)展財務戰(zhàn)略而提高財務管理效率，發(fā)揮集團整體資源的整合優(yōu)勢的方式；鑒于外貿行業(yè)的資金密集型特點，集權式財務管理能較好的降低集團的財務風險。4集團成立之初，明確了集團在近期將實行穩(wěn)健發(fā)展的財務戰(zhàn)略、采44集團財務管理組織結構A二級公司財務部B二級公司財務部……二級公司財務部集團總部財務中心A三級公司財務部……三級公司財務部A三級公司財務部……三級公司財務部A三級公司財務部……三級公司財務部說明：此處的組織結構是指管理組織結構，而非法律結構。管理組織結構是企業(yè)內部劃分進業(yè)績的責任并對經(jīng)營業(yè)績進行管理的組織結構，管理組織結構的控制是通過業(yè)務匯報線、關鍵業(yè)績考核和關鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的。法律結構是根據(jù)企業(yè)內部法律上的資產(chǎn)擁有權的控制板面劃分的組織結構；法律結構的控制是通過股權利益和法律權利來實現(xiàn)的。一級財務組織二級財務組織三級財務組織…級財務組織……財務管理組織結構……5集團財務管理組織結構A二級公司財務部B二級公司財務部……二45目前集團采用的財務控制系統(tǒng)是逐級控制——總部財務中心控制二級公司財務管理、二級公司財務部控制三級公司財務管理資料來源：內部訪談集團目前的財務控制系統(tǒng)是由三級或更多級的財務組織共同形成的，在控制方式上采用逐級控制的方式——總部財務中心控制二級子公司財務管理、二級子公司控制所屬的三級子公司財務管理；集團總部對二級子公司的財務管理主要從預算管理、財務委派、資金控制、制度控制、信息控制、審計等方面實現(xiàn)；目前集團總部未對三級公司開展直接控制，只通過對二級子公司經(jīng)營者的考核指標體現(xiàn)出對三級子公司的控制與約束；集團總部也未系統(tǒng)的對三級子公司開展審計。在集團成立初期，控制的重點應首先放在二級公司的財務管理，但重要的三級公司同時也應給予關注；評價三級公司重要性的標準主要有股權比例、收入指標、與二級公司的關聯(lián)性指標（如資金往來）等；目前集團總部對重要的三級公司缺乏過程控制，甚至缺乏審計，使得集團整體的風險加大；在集團內部控制制度逐漸完善的過程中，加強對三級公司的控制是必須的?，F(xiàn)狀——評價——6目前集團采用的財務控制系統(tǒng)是逐級控制——總部財務中心控制二46集團總部財務中心是集團財務管理的龍頭財務中心要服從集團總部的總體職能定位，同時要幫助集團總部實現(xiàn)其職能——集團總部的當前定位——重大決策、資本運營、選準用好經(jīng)營者；集團總部的未來定位——成為集團的戰(zhàn)略決策中心、資本運作中心、投資決策、資產(chǎn)管理、信息中心、財務中心、人力資源中心、品牌文化中心。實現(xiàn)財務管理系統(tǒng)對業(yè)務流程的動態(tài)監(jiān)控；財務中心的使命與職責制定集團財務戰(zhàn)略，幫助實現(xiàn)集團的業(yè)績目標；實現(xiàn)資金的有效利用；……確保集團最優(yōu)的財務和資本結構，規(guī)避支付風險；提供集團所需要各種財務信息，為決策提供支持；確立集團的財務目標、政策和操作方法；7集團總部財務中心是集團財務管理的龍頭財務中心要服從集團總部47在對子公司的財務管理中，集團總部的財務管理已經(jīng)初見成效于2002年11月份開始實行財務人員委派制度會計信息系統(tǒng)和資金管理系統(tǒng)已經(jīng)開始在子公司安裝，預計今年年底全部安裝就緒建立了一系列的會計、財務管理制度2004年開始探索實施集團內部的財務預算管理初步成立了財務結算中心，開始優(yōu)化利用集團資源內外結合開展審計工作目前集團總部的財務管理已經(jīng)初步搭建起了框架；對二級子公司的財務控制起到一定效果；在集權控制的思想指導下，已經(jīng)實現(xiàn)了主要對子公司資金的上劃下?lián)?；在集團的放大效應下，對外融資能力加強?！?在對子公司的財務管理中，集團總部的財務管理已經(jīng)初見成效于248目前財務中心的組織結構財務中心副總經(jīng)理財務中心副總經(jīng)理財務中心總經(jīng)理出納帳務處理稅務資金管理目前集團對二級子公司在財務上的管理控制工作主要由集團總部財務中心和資本運營部開展，財務中心主要從事會計核算、資金管理、稅務等的管理，資本運營部主要負責審計；目前的財務中心人員共7人。負責出納業(yè)務負責日常會計核算負責出口退稅、核銷、稅務相關工作負責資金結算中心的日常工作，授信材料準備等工作主管財務分析主管會計核算負責全面工作，主管資金管理9目前財務中心的組織結構財務中心副總經(jīng)理財務中心副總經(jīng)理財務49目前集團財務中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團財務管理中心的要求目前在集團總部財務中心，主要發(fā)揮了會計職能，財務管理職能則發(fā)揮不足——從目前的崗位設置及崗位分工可以看出，集團總部的財務中心仍然主要以會計核算工作為主，而財務管理工作則無專門的崗位承擔。目前總部財務中心的職能發(fā)揮仍主要是會計核算職能，更多的體現(xiàn)“記錄和報告交易”，而較少的考慮如何“以貨幣賺取更多的貨幣”；目前能夠保證融資資金的需求，但融資管理尚未到位；雖然也開展了預算管理等工作，但由于種種原因管理尚未到位。完善財務管理職能還需開展的工作——構建全面預算管理體系，開展預算管理；投資的財務分析；各項籌資的手段比較、籌資的成本分析等；資金的合理使用，資金使用分析；長期及階段性的財務目標體系設計；各項財務指標執(zhí)行情況的分析，對其他決策產(chǎn)生的影響；股利分配；財務風險預警系統(tǒng)的設置；集團內部整體的稅務政策研究、稅務籌劃；……10目前集團財務中心的職能發(fā)揮無法滿足其作為集團財務管理中心50財務中心目前人員結構、素質還不能滿足集團財務戰(zhàn)略、財務管理模式的要求集團總部財務人員的學歷結構圖通過訪談發(fā)現(xiàn)，目前部分財務中心人員的技能水平、綜合素質不盡人意，無法滿足“財務管理”工作開展的需要；現(xiàn)有人員基本均為從老國企直接轉入集團總部，部分人員的管理觀念尚未完全轉變。訪談反饋：現(xiàn)在的人員都是從老國企轉過來的，知道怎么做會計，但對于怎么做財務根本不清楚……訪談反饋：……來集團總部了，面對是怎么管理整個集團的財務，他們（財務中心人員）的水平，還差的很遠……財務人員需要輔助財務經(jīng)理做財務決策，財務決策的三個核心領域是：融資、投資和日常運營；輔助決策時需要把握的四個重點：企業(yè)的成長性、盈利能力、財務健全性、效率；以上四個方面都受到會計報表外因素影響；因此，要求財務人員的知識結構為：財務會計（尤其是報表）、影響企業(yè)生存和發(fā)展的表外因素、管理經(jīng)濟學、管理會計、金融知識、數(shù)學與統(tǒng)計學，另外還有隨時要了解經(jīng)理在想什么。學歷結構不夠理想知識結構不盡人意企業(yè)對財務人員的要求11財務中心目前人員結構、素質還不能滿足集團財務戰(zhàn)略、財務管51導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計12導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的522004年集團開始嘗試開展財務預算，目前仍處于指標探討階段2003年，集團公布了財務預算管理試行辦法，規(guī)定了財務預算管理的組織機構、范圍與內容、編制與審批、執(zhí)行與控制、預算調整、考核與監(jiān)督等內容；2003年11月，集團公布了財務預算管理實施細則，具體規(guī)定了財務預算編制過程中要編制的報表、編制時間、編制單位、編制說明等內容；2004年開始，集團總部開展預算編制工作，下發(fā)了預算表格，各子公司也根據(jù)預算要求填列預算報表，并統(tǒng)一上報至集團總部財務中心；集團總部財務中心組織預算管理委員會人員對子公司所報指標數(shù)字進行了討論，重新考慮了指標要求；目前在新的指標下達中遇到了來自子公司的阻力，在收入指標、利潤指標上出現(xiàn)了矛盾，現(xiàn)正處于協(xié)商過程中。資料來源：內部資料分析132004年集團開始嘗試開展財務預算，目前仍處于指標探討階53全面預算的主要內容業(yè)務預算內容財務預算內容資本預算內容業(yè)務預算是反映預算期內企業(yè)可能形成現(xiàn)金收付的生產(chǎn)經(jīng)營活動的預算；資本預算是企業(yè)在預算期內進行資本性投資活動的預算，主要包括固定資產(chǎn)投資預算、權益性資本投資預算和債券投資預算，融資預算。財務預算主要以現(xiàn)金預算、預算資產(chǎn)負債表、預算損益表和預算現(xiàn)金流量表等形式反映。戰(zhàn)略規(guī)劃長期銷售預算生產(chǎn)預算期末存貨預算銷售及管理費用預算直接人工預算制造費用預算直接材料預算資本預算現(xiàn)金預算產(chǎn)品成本預算預算損益表預算資產(chǎn)負債表預算現(xiàn)金流量表通用的全面預算管理內容銷售預算全面預算包含業(yè)務預算、資本預算、財務預算三部分內容——從預算內容來看，目前集團的預算內容尚達不到全面預算14全面預算的主要內容業(yè)務預算內容財務預算內容資本預算內容業(yè)54預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，因此預算首先要與戰(zhàn)略、經(jīng)營計劃掛鉤集團戰(zhàn)略戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃戰(zhàn)略行動計劃集團年度經(jīng)營目標與計劃年度業(yè)務單位經(jīng)營目標與計劃年度業(yè)務單位經(jīng)營目標與計劃年度總部經(jīng)營目標與計劃年度預算目標業(yè)務單位預算業(yè)務單位預算總部預算集團預算預算工作開展的基礎流程是：戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→年度預算；缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃，預算工作失去了目標；在2004年集團開展的財務預算工作中，在集團尚未在董事會上確定經(jīng)營目標的情況下，直接讓二級公司上報預算數(shù)字，這是導致二級公司預算開展無從下手、預算數(shù)字不準確的根本原因。確定戰(zhàn)略規(guī)劃指標——集團在未來3年或5的主要財務指標要求確定年度經(jīng)營計劃總指標——由未來3年或5年規(guī)劃指標分解而形成的本年度財務指標要求；年度計劃總指標往往是集團總的收入、利潤、現(xiàn)金流、總的凈資產(chǎn)收益率等指標；確定年度業(yè)務單位經(jīng)營計劃指標——根據(jù)集團業(yè)務特點、各業(yè)務單位歷史數(shù)據(jù)、業(yè)務結構規(guī)劃、外部環(huán)境變化等確定各業(yè)務單位收入、利潤、現(xiàn)金流指標；各業(yè)務單位計劃指標在進行合計后要能滿足年度計劃總指標的要求。確定年度預算指標體系——①確立與經(jīng)營計劃同時兼顧經(jīng)營風險的預算目標體系；②根據(jù)各項年度計劃的要求構建預算指標體系；編制年度預算——組織各預算單位按照預算要求開展各項預算內容的預算工作，最終形成集團的預算。123戰(zhàn)略計劃預算15預算是為確保集團戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的手段，因此預算首先要與戰(zhàn)略55全面預算管理程序——年度預算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵集團總部下發(fā)董事會制定的年度經(jīng)營目標預算管理委員會進行預算質詢集團總部預算匯總與平衡各預算單位編制年度預算集團總部組織制定年度計劃財務中心制定預算目標體系，提供編制指導方法各單位（包括總部）編制年度經(jīng)營計劃集團總部計劃匯總與平衡各預算單位進行計劃與預算調整總部重新進行預算匯總與平衡，在滿足經(jīng)營目標需求時下達預算由于計劃與預算的緊密相關性，所在編制時往往同時編制或編制期緊緊相鄰，通常是先有計劃再有預算；經(jīng)營計劃側重業(yè)務收入與業(yè)務利潤，預算側重成本控制與各項財務指標及比率的實現(xiàn)。預算目標體系中包含預期的各項財務指標以及各項財務比率；提出預算編制指導方法是預算編制工作中的難點，它要求總部財務中心人員能夠掌握并應用眾多的預算編制工具，以使得所編制預算具有統(tǒng)一口徑。預算管理委員會對各預算單位所報預算進行質詢，各預算單位需要應答質詢；無法通過質詢的預算項目，由總部財務中心組織進行調整；這個過程可能是個不斷反復的過程。預算一經(jīng)下達，一般不得隨意更改；預算指標將成為各預算單位業(yè)績考核的主要指標之一。預算編制過程中經(jīng)由自上而下、自下而上再自上而下，是一個上下博弈、集權為主的過程2004年集團的財務預算過程中，在缺少經(jīng)營計劃目標指導的同時，也缺乏預算目標體系的設定和預算指導方法的提供，這樣使得預算編制口徑無法統(tǒng)一，預算編制單位在編制預算時只能靠估計數(shù)字，而非預測。16全面預算管理程序——年度預算的編制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整56全面預算管理程序——預算實施與控制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵預算線預警線整改線預警線整改線預算實施各預算單位按照預算要求開展業(yè)務。預算控制手段主要由各級財務部門通過日常會計核算、資金審批等對各預算單位進行預算控制；設計預算內資金審批流程和預算外資金審批流程。預警線和整改線設置預算項目的預警線和整改線；預警線和整改線的設置要與預算控制的松緊程度、業(yè)務波動特點等相關。預算波動范圍17全面預算管理程序——預算實施與控制戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整57全面預算管理程序——預算分析與考核戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵預算分析每月由各級財務部對本單位預算執(zhí)行情況進行預算差異分析；每月由集團總部財務中心對集團整體的預算執(zhí)行情況進行預算差異分析；差異分析的目的是為了發(fā)現(xiàn)問題或潛在的風險，也為下期預算提供分析基礎；預算執(zhí)行情況要及時反饋至預算單位。預算考核預算一經(jīng)下發(fā)，預算指標即成為預算單位負責人的考核指標；每月或每季度對預算單位負責人進行預算項目內容考核；考核的數(shù)據(jù)來自統(tǒng)計數(shù)據(jù)，而非個人打分。預算調整通常在年中時需要對預算進行整體審視，根據(jù)預算差異情況分析評價預算執(zhí)行情況；在內、外部環(huán)境等發(fā)生大的變化時，通常在年中時組織進行預算調整，以適應變化情況。18全面預算管理程序——預算分析與考核戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整58集團距實現(xiàn)全面預算管理還有很長的距離戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調整預算實施與控制編制年度預算制定年度計劃激勵戰(zhàn)略、計劃與預算目前的做法中，沒有將戰(zhàn)略規(guī)劃、年度計劃與預算有機的聯(lián)系起來，導致預算失去目標。集團在預算管理中已經(jīng)意識到了這個問題，在逐步的完善中。預算編制預算實施、考核與調整等目前均未開展。在下一步需要建立和完善預算這些程序。已經(jīng)開展的預算工作中，缺乏預算目標體系的設置，也缺乏合理的預算指導方法；預算目標體系和預算指導方法是下一步預算管理工作開展時的重點。19集團距實現(xiàn)全面預算管理還有很長的距離戰(zhàn)略規(guī)劃預算考核與調59導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的過程監(jiān)督與控制審計20導言集團總部財務中心定位與職能發(fā)揮全面預算管理對子公司的60對子公司進行財務監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展財務制度建設資金管理財務信息管理財務人員委派21對子公司進行財務監(jiān)督與控制主要通過以下幾方面開展財務制度61財務人員委派制度從2002年實行起，在逐步完善2002年11月起開始實施對二級公司的財務負責人委派制度，迄今為止，已經(jīng)在十幾個二級公司委派了財務負責人；委派人員的人事關系均在總部；委派人員薪酬總額由總部確定，發(fā)放方式是由被委派的二級公司將工資總額每年一次性上交至總部，經(jīng)總部統(tǒng)一按月下發(fā)；2003年，對所委派的財務負責人進行了考核；資料來源：內部資料分析、內部訪談集團總部規(guī)定，所有被委派的財務負責人均不能同時擔任被委派公司的副總（或同級別）的職位，為委派人員輪崗做準備。22財務人員委派制度從2002年實行起，在逐步完善2002年62但就目前來看，財務委派尚未起到實質性的作用訪談反饋：目前的委派還沒發(fā)揮出大的效果來，但自從撤消掉一個（委派人員）以后，其他委派人員才有了這個意識，效果也明顯好多了……訪談反饋：委派人員夾在集團與公司之間，處境本來就很尷尬；如果總部再不加強思想上的教育和關心，他們就很更難開展監(jiān)督工作了……委派目前尚未起到實質性作用原因一：委派人員與被委派單位有著千絲萬縷的關系，在委派之初，思想觀念尚未轉變。原因二：集團總部在對委派人員的思想教育的宣貫工作開展不足。原因三：對委派人員的考核制度、輪崗制度尚未完善。原因四：對委派人員的激勵制度不完善。23但就目前來看，財務委派尚未起到實質性的作用訪談反饋：目前63在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決被委派人員的雙重角色：一方面是代表集團總部對二級公司的財務運作進行監(jiān)督，一方面是作為二級公司的財務負責人，幫助二級公司開展財務工作；如何從制度上實現(xiàn)對委派人員的約束、激勵與職業(yè)發(fā)展，使委派人員在為二級公司順暢開展財務工作的同時能夠對總部客觀的反映情況、發(fā)揮監(jiān)督作用，在目前還沒有對這些問題進行研究和規(guī)范。委派人員輪崗問題委派人員的薪酬與職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀：總部制定了委派人員的薪酬，所有的委派人員年薪均一樣，為崗位輪換做準備；現(xiàn)狀：總部規(guī)定不允許委派人員同時擔任二級子公司副總級職位，以實現(xiàn)崗位輪換?，F(xiàn)狀：目前還未開展輪崗工作。如何在輪崗的過程中還可以兼顧財務工作的連續(xù)性要求？不同規(guī)模、不同性質的公司對財務工作在工作復雜性、工作量等的要求均有所不同，在輪崗制推行后，如何平衡在不同公司擔任財務經(jīng)理所引起的在工作量、工作復雜性等方面不同而引起的薪酬問題？在委派制度實行的過程中，有些公司出現(xiàn)了委派人員薪酬低于所在部門副經(jīng)理薪酬的現(xiàn)象，如何解決這樣的問題？輪崗后這樣的問題如何解決？委派人員一直作為財務負責人在被委派公司之間進行輪換的情況下，如何解決委派人員個人職業(yè)發(fā)展問題？即使委派人員可以被提升為財務總監(jiān)，如何解決不同公司之間的輪崗問題？潛在的問題24在委派制度的執(zhí)行過程中，有很多的問題需要解決被委派人員的64已開展的對委派人員的考核工作，不能達到對委派人員工作業(yè)績進行客觀評價的目的，需要進行改進考核反饋考核結果應用現(xiàn)狀：德、能、勤、績、廉。問題：①其實只是給出了考核維度，而沒有具體的指標；②沒有考慮集團總部和被委派單位的考核指標差異；③完全沒有量化指標。后果：考核人員憑主觀印象打分；重要的考核信息（如審計信息）在考核時將可能被遺漏；沒有在考核中顧及到委派人員的雙重身份，使得委派人員的部分工作業(yè)績無法衡量。現(xiàn)狀：委派辦公室負責人（權重17.5%）、資本運營部負責人（權重17.5%）、二級子公司主要負責人（權重7.5%）、二級子公司財務部門人員（權重7.5%）。現(xiàn)狀：多個考核主體全面打分，集團總權重大于子公司總權重。問題：①在考核指標不明確、考核信息缺乏的情況下，出現(xiàn)憑借主觀印象打分；②下級（二級子公司財務部門人員）對直接上級進行業(yè)績評價，不利于財務負責人日常工作中對下級進行指揮和命令。后果：考核結果因為“人緣考核”的嫌疑而難以被信任；委派人員在開展部門日常工作時束手束腳，無法對下級有效行使指揮權。12345考核方式考核主體現(xiàn)狀：考核結果不向被考核人員公布。問題：考核無反饋。后果：委派人員無法獲知上階段工作的優(yōu)點和不足，難以開展自我提高和學習?，F(xiàn)狀：規(guī)定考核結果將作為“薪酬待遇和人員交流調整的依據(jù)之一”，但目前尚未實施。問題：考核結果沒有和財務委派人員的激勵真正掛起鉤來。后果：失去了考核的作用?？己酥笜四壳暗目己藷o法真正衡量委派人員的工作業(yè)績。需要重新設計考核體系，以規(guī)范對委派人員的考核工作。目前的考核現(xiàn)狀25已開展的對委派人員的考核工作，不能達到對委派人員工作業(yè)績65委派人員的培訓問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一使被委派人員的思想與集團總部的戰(zhàn)略思想一致，明確集團總部對二級子公司的管理思想；提高被委派人員的財務工作水平，提高技能；對國家、行業(yè)、集團內部等新頒布的政策、制度等進行宣貫和推行；……統(tǒng)一思想提高技能新制度的貫徹……培訓需求分析培訓目標確立培訓內容與方法設計實施培訓培訓監(jiān)控評估培訓效果總結/調整培訓方法需求分析階段設計與實施階段評估階段擬定培訓計劃培訓流程提出培訓需求培訓目的目前集團總部已經(jīng)開展了對與財務人員內、外部相關培訓，并取得了一定的培訓效果；但目前的培訓中主要存在的問題是對培訓的需要分析、培訓評估不到位，對如何提供財務人員確實所需的培訓、如何采用最適當?shù)呐嘤柗椒o法把握，降低了培訓工作的整體質量；隨著集團業(yè)務的開展，崗位輪換制的推行，對委派人員的培訓流程需要不斷的完善，以滿足對委派人員培養(yǎng)的需要。26委派人員的培訓問題也將是下一步面臨的緊迫工作之一使被委派66集團成立之后，出臺了一系列對子公司進行規(guī)范的制度，規(guī)范了集團的財務行為，但制度的監(jiān)督和完善上應進一步加強會計核算辦法重大財務事項管理財務預算管理辦法及細則委派人員管理制度對二級公司職工入股的直屬工廠的管理辦法……制度制定對于針對二級子公司設置的規(guī)范和制度，應及時進行檢查，尤其在執(zhí)行的初期，應頻繁檢查。制度執(zhí)行的監(jiān)督對于在制度執(zhí)行中發(fā)現(xiàn)的問題，及時收集反饋信息，進行訂正和修改。制度執(zhí)行的反饋和修改逐漸完善薄弱環(huán)節(jié)薄弱環(huán)節(jié)27集團成立之后，出臺了一系列對子公司進行規(guī)范的制度，規(guī)范了67資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實現(xiàn)了資金的即時監(jiān)控，但尚未成為真正意義上的結算中心開始在總部財務中心與主要的二級子公司之間使用資金系統(tǒng)軟件，總部的財務中心已經(jīng)可以實現(xiàn)每日將二級子公司的帳戶余額清零，收歸至集團帳戶中，于第二日再原數(shù)返回二級公司帳戶；財務中心可以監(jiān)督二級子公司每筆資金的來向和去向，獲取更多的資金信息，及時防范風險；通過資金的上劃下?lián)?，一方面展示了對二級公司資金的控制能力，一方面也可以從銀行獲得更優(yōu)惠利率的貸款，節(jié)省資金成本。只開展了作為內部結算中心的準備工作；目前的這些工作尚不能在雙方自愿的情況下做到在集團內部進行資金調劑從而降低集團財務費用的目的，無法提高現(xiàn)金的周轉效率?，F(xiàn)狀——集中管理各子公司的現(xiàn)金收入，收到現(xiàn)金收入時都必須轉帳存入結算中心在銀行開立的帳戶，不得挪用；實行收支兩條線：核定各分公司日常留用的現(xiàn)金余額作為最高現(xiàn)金保存額，統(tǒng)一撥付各成員或分公司因業(yè)務需要所需的貨幣資金，監(jiān)控貨幣資金的使用方向；將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉入結算中心設立的專門帳戶，當各分公司超過核定定額的現(xiàn)金時，必須事先向結算中心提出申請統(tǒng)一對外籌資；辦理各子公司之間的往來結算，計算各子公司在結算中心的現(xiàn)金流入凈額和相關的利息成本或利息收入；……通常資金結算中心要實現(xiàn)的主要功能——28資金管理上，隨著資金軟件的使用，已經(jīng)基本實現(xiàn)了資金的即時68成為集團財務結算中心，對目前的財務中心在內部管理上提出了更高的要求成為結算中心，是集團集權式財務管理的要求，但同時也對集團總部財務中心在管理上提出更高的要求。在把握集團整體戰(zhàn)略思想的同時，對下屬公司的經(jīng)營業(yè)務情況有必要的了解；建立完善的預算體系；能夠準確組織制定每個子公司的日資金流入、流出計劃；建立完善且快速的計劃內資金申請審批流程以及計劃外資金申請審批流程；保持高信譽度，建立通暢的融資渠道，能夠在最短時間內進行籌資，為下屬公司提供所需款項，具有籌資時間優(yōu)勢；能夠爭取到比任何一個子公司獨立向銀行等金融機構融資利率更低的利率，具有資金成本優(yōu)勢；建立完善的財務預警系統(tǒng)，能夠最大程度的防范并降低財務風險；……29成為集團財務結算中心，對目前的財務中心在內部管理上提出了69通過融資滿足了集團資金的需求，但融資管理工作尚未到位外貿業(yè)務量大；在銀行的信譽較好；使用直接貸款、打包貸款、承兌匯票貼現(xiàn)等多種融資方式；……目前的融資能力滿足了集團資金需求通過對外融資滿足集團資金需求融資渠道目前主要是銀行信用貸款，尚未使用其他的融資渠道。融資環(huán)境目前沒有開展融資環(huán)境、外部融資政策、銀行金融產(chǎn)品等的研究，難以把握有利于企業(yè)的機遇，也不利于規(guī)避外部環(huán)境產(chǎn)生的風險。內部融資管理尚未到位資本結構規(guī)劃沒有系統(tǒng)地分析集團業(yè)務特點，對集團、集團總部、主要二級子公司的資本結構進行規(guī)劃，以提高融資效率、規(guī)避融資風險。融資風險在缺乏預算、缺乏資本結構規(guī)劃、缺乏研究融資環(huán)境等的情況下，融資風險的規(guī)避變得困難。30通過融資滿足了集團資金的需求，但融資管理工作尚未到位外貿70投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行完善目前在投資管理過程中，呈現(xiàn)的問題主要是——問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分；問題二：在投資管理過程中缺乏立項環(huán)節(jié)。提出投資方案戰(zhàn)略發(fā)展部匯總投資評審委員會論證執(zhí)行投資項目集團董事會審批提出投資方案戰(zhàn)略發(fā)展部初步篩選投資評審委員會評審總裁辦公會決策集團公司董事會決策執(zhí)行投資項目100萬元以下100萬元及以上成員單位形成控股權的投資管理流程現(xiàn)狀——集團總部投資管理流程現(xiàn)狀——31投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行71投資是集團公司管理的重點之一，目前的投資管理流程必須進行完善（續(xù)）問題一：投資評審委員會評審職能發(fā)揮不充分集團投資評審委員會應是投資過程中的參謀機構，負責為決策機構決策提供投資項目決策建議；投資委員會目前的成員是集團總部各部門的負責人，較少引進外部專家；目前評審委員會常常是以臨時召開會議的方式進行評審，評審委員難以對評審項目情況深入了解；內部人員由于業(yè)務領域、信息廣度等因素的限制，在評審程序不完善、缺少參與調研的情況下，難以準確把握項目背景情況、機遇與風險，因此很難提出科學合