伊利股份研究報告：解碼伊利后千億時代

伊利股份研究報告：解碼伊利后千億時代一、雀巢：百年傳承，打造全球食品帝國（一）發(fā)展歷程：多元化與全球化并進(jìn)，登頂全球第一創(chuàng)立150余年，雀巢為當(dāng)前全球市值、營收規(guī)模第一的食品飲料企業(yè)。雀巢創(chuàng)立于1866年，總部位于瑞士日內(nèi)瓦湖畔的韋威，公司以煉乳及嬰兒米粉起家，隨后通過多元化和全球化持續(xù)擴(kuò)大自身業(yè)務(wù)版圖。歷經(jīng)超過150年的發(fā)展，雀巢以創(chuàng)造“營養(yǎng)、健康與幸福生活”為引領(lǐng)，逐步成為全球最大的食品制造商和市值最大的食品飲料企業(yè)。2021年公司實(shí)現(xiàn)營收871億瑞郎（約6150億人民幣），擁有7大業(yè)務(wù)板塊和超過2000個品牌，在全球186個國家銷售商品，在81個國家擁有376個工廠。具體看，雀巢的發(fā)展歷史可分為以下階段：乳品起家，戰(zhàn)時崛起（1905-1946）：雀巢最早為無法母乳喂養(yǎng)的嬰兒研發(fā)嬰兒食品，英瑞則是歐洲第一家煉乳廠，兩者于1905年合并成立了新公司“雀巢&英瑞煉乳有限公司”。1914年戰(zhàn)爭爆發(fā)，雀巢通過供給軍隊(duì)乳制品而步入發(fā)展快車道，并在美國和澳大利亞當(dāng)?shù)厥召徆S，以解決原材料短缺和跨境交易限制，在戰(zhàn)爭結(jié)束后雀巢已擁有了40家工廠。20世紀(jì)二三十年代，雀巢收購了瑞士最大的巧克力公司PeterCailler-Kohler，并于在亞洲和拉丁美洲開設(shè)多家工廠，進(jìn)一步擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模。而公司于1938年研發(fā)出的速溶咖啡，成為了二戰(zhàn)時期重要的軍隊(duì)物資，并在此過程中實(shí)現(xiàn)專業(yè)化管理和統(tǒng)一科研，多元化全球型企業(yè)雛形已形成。延主導(dǎo)，多元化摸索（1947-1980）：二戰(zhàn)后的全球經(jīng)濟(jì)迎來高速增長，雀巢憑借前期積累的大量資金延續(xù)并購策略，開啟多元化擴(kuò)張的黃金時代。雀巢注意到工業(yè)水平提升帶來的即食、冷凍食品和烹飪調(diào)料的需求增長，于1947年收購瑞士湯料、調(diào)味料Maggi，切入家庭調(diào)味品和速食市場；收購德國Jopa、法國Heudebert-Gervais，瑞士Frisco進(jìn)入冰淇淋市場。70年代又通過收購陸續(xù)進(jìn)入水、寵物食品領(lǐng)域，并擴(kuò)大巧克力糖果業(yè)務(wù)。此外，雀巢在全球還收購了餐飲、礦業(yè)、葡萄酒、罐頭食品、眼部護(hù)理、化妝品等不同行業(yè)的公司，實(shí)現(xiàn)了廣泛的跨領(lǐng)域業(yè)務(wù)布局。聚焦食品，國際化提速（1981-2004）：受20世紀(jì)70年代中后期第一次石油危機(jī)及行業(yè)競爭加劇影響，雀巢業(yè)績增速有所放緩。1981年茂赫就任CEO，提出必須停止無節(jié)制的多元化，他將雀巢定位為更專業(yè)化的食品公司，規(guī)劃通過大規(guī)模收購食品類公司形成規(guī)模效應(yīng)，成為全球第一大食品企業(yè)。因此，茂赫著手梳理內(nèi)部業(yè)務(wù)，剝離非主業(yè)及虧損資產(chǎn)，并加大食品主業(yè)收購，從他1981年上任到2001年退出董事會的20年里，雀巢在全球收購了250家公司，凈利潤增長5倍，市值增長15倍。戰(zhàn)略歸核，全面轉(zhuǎn)型健康營養(yǎng)（2005至今）：隨著2001年美國互聯(lián)網(wǎng)泡沫破滅、2002-2004年歐洲經(jīng)濟(jì)持續(xù)疲軟，且發(fā)達(dá)國家老齡化率即將于2010年后加速提升，在此背景下，雀巢于2002年起持續(xù)推進(jìn)系列效率優(yōu)化及成本節(jié)約項(xiàng)目，并于2004年起全面轉(zhuǎn)型健康營養(yǎng)。在實(shí)現(xiàn)“營養(yǎng)、健康和幸福生活”的戰(zhàn)略指引下，首先，公司通過企業(yè)營養(yǎng)部門對現(xiàn)有的食品飲料業(yè)務(wù)進(jìn)行健康化升級；其次，公司通過相繼于2007年并購諾華醫(yī)學(xué)營養(yǎng)、嘉寶，2012年并購惠氏，確立了雀巢在全球營養(yǎng)行業(yè)的頭部地位，并通過并購膳食營補(bǔ)充/特醫(yī)/醫(yī)藥領(lǐng)域的收購進(jìn)一步豐富業(yè)務(wù)矩陣；最后，公司果斷剝離相關(guān)度較低的業(yè)務(wù)，如08年出售全球最大的眼科保健公司愛爾康、19年出售雀巢皮膚健康公司，并逐步減持所持有的歐萊雅股份。當(dāng)前雀巢已形成七大業(yè)務(wù)板塊，并均處全球領(lǐng)先地位。經(jīng)歷了150年的歷程，雀巢已形成了包括飲料、寵物食品、營養(yǎng)健康、烹飪食品、乳制品與冰淇淋、甜食、飲用水在內(nèi)的七大業(yè)務(wù)板塊，旗下包括飲料業(yè)務(wù)的雀巢咖啡Nescafe、濃遇咖啡Nespresso、美祿Milo，營養(yǎng)業(yè)務(wù)的能恩Nan、嘉寶Gerber，寵物食品的喜悅Friskies，烹飪的美極Maggi等全球知名品牌。分地區(qū)看，2021年歐洲、北美、亞非大洋洲地區(qū)營收分別占比27.4%、44.7%、27.9%，美洲已成為第一大市場。根據(jù)歐睿數(shù)據(jù)，其咖啡、嬰兒食品、瓶裝水業(yè)務(wù)2021年全球市占率分別達(dá)26%、19%、6.4%，均居行業(yè)第一；寵物食品、冰淇淋全球市占率分別達(dá)19.8%、9.8%，均為行業(yè)第二。（二）經(jīng)營特征：與時偕行，延承內(nèi)核、路徑迭代回顧雀巢發(fā)展歷程，雀巢始終采取因時制宜、因地制宜的發(fā)展策略，而創(chuàng)新迭代亦寓于不變的內(nèi)核，即優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與品牌組合為核心，不斷圍繞消費(fèi)者進(jìn)行創(chuàng)新、不斷提高經(jīng)營效率，而這也是其能屹立百年并持續(xù)增長的重要原因。戰(zhàn)略不斷演進(jìn)，組合優(yōu)化、產(chǎn)品創(chuàng)新貫穿始終，效率提升逐步強(qiáng)化。從1981年來，雀巢

共經(jīng)歷了四任CEO，他們都提出了自己的戰(zhàn)略，但均以優(yōu)化產(chǎn)品與品牌組合、創(chuàng)新與迭代、運(yùn)營效率提升為主線。茂赫、包必達(dá)根據(jù)時代特征與經(jīng)營狀況，先后聚焦食品、營養(yǎng)健康行業(yè)，且歷任CEO均通過收購、合并與剝離進(jìn)行組合優(yōu)化；包必達(dá)與薄凱先后總結(jié)四大支柱、4×4×4路線圖，圍繞消費(fèi)者強(qiáng)化研發(fā)推新、拓展渠道，強(qiáng)化品牌營銷與優(yōu)化內(nèi)部效率；施耐德進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約與效率提升，提出平衡收入、利潤增速以及資本效率三個維度要求，強(qiáng)化價值創(chuàng)造。1、經(jīng)營核心：志在全球，打造優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品/品牌組合因時制宜、因地制宜地構(gòu)建優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品組合，為雀巢經(jīng)營的核心。單一品類在不同的市場或處于生命周期的不同階段，往往在發(fā)達(dá)國家先進(jìn)入成熟期，同時在新興市場國家仍可快速增長，故地域拓展與品類擴(kuò)張結(jié)合更為高效。同時，雀巢動態(tài)進(jìn)行資產(chǎn)組合的調(diào)整輪換，剝離低效率資產(chǎn)，而布局景氣賽道或優(yōu)質(zhì)公司，進(jìn)一步為雀巢的有機(jī)增長做出了貢獻(xiàn)，2016年至今的利潤率中，大約1/3是源于投資組合的輪換。從具體業(yè)務(wù)板塊看：咖啡：品牌、技術(shù)加持，全球市占率遙遙領(lǐng)先?？Х染邆漭p上癮性、社交性、功能性，產(chǎn)品生命周期長，具備品牌溢價。從1936年首創(chuàng)速溶咖啡，到70年代的凍干技術(shù)，再到80年代的咖啡膠囊，雀巢咖啡技術(shù)、品牌積淀深厚。21年雀巢咖啡全球市場占有率達(dá)25%以上，位列第一且遠(yuǎn)超同業(yè)。咖啡作為公司的王牌業(yè)務(wù)，是進(jìn)入新市場的前鋒品類，目前已經(jīng)拓展至全球，且即使已推出80余年，雀巢的咖啡業(yè)務(wù)仍在持續(xù)創(chuàng)新，從口味推新到形態(tài)改變，不斷創(chuàng)造新的增長點(diǎn)，2021年雀巢飲料收入239.8億瑞郎、占比27.5%，營業(yè)利潤率23.5%，成長性及利潤率均高于公司整體。寵物：高產(chǎn)業(yè)景氣+高品牌溢價+低地域差異的優(yōu)質(zhì)賽道，雀巢全球化擴(kuò)張與高附加值延展雙向發(fā)力。寵物食品因購買者與使用者分離，專業(yè)性、服務(wù)型較強(qiáng)，品牌重要性凸顯并享有一定溢價。寵物產(chǎn)業(yè)目前在發(fā)達(dá)國家及新興國家均處成長期，中國的行業(yè)增速可達(dá)20%左右。同時，由于地域特征較弱，也更利于成熟產(chǎn)品的全球化擴(kuò)張。2021年寵物食品實(shí)現(xiàn)營收155.6億瑞郎、實(shí)現(xiàn)近雙位數(shù)增長，占比達(dá)17.9%，已成為雀巢第二大收入來源，全球市場占有率達(dá)19.8%，排名第一。而在寵物食品基礎(chǔ)上，雀巢也不斷拓展各種寵物零食及寵物醫(yī)療，開展附加值更高的業(yè)務(wù)，營業(yè)利潤率自2013年來已上升1.9pcts至21.1%。健康營養(yǎng)業(yè)務(wù)：嬰兒食品龍頭地位穩(wěn)固，前瞻布局專業(yè)營養(yǎng)藍(lán)海，專業(yè)性逐級增強(qiáng)。營養(yǎng)業(yè)務(wù)符合品牌定位，為公司提供長期增長點(diǎn)和品牌價值，21年嬰兒食品/專業(yè)營養(yǎng)分別占比63.4%/36.6%。嬰兒食品早期布局新興市場獲得快速增長，AOA地區(qū)（亞洲、非洲及大洋洲）10-15年CAGR達(dá)18.3%，但15年后中國等主力市場競爭加劇致增長相應(yīng)承壓，20-21年疫情下AOA地區(qū)及整體銷售規(guī)模分別萎縮19.3%、15.6%，但全球市占率仍維持在19.0%的高位，公司亦逐步向高端化、本土化調(diào)整應(yīng)對。專業(yè)營養(yǎng)主要包括營養(yǎng)補(bǔ)充劑、特醫(yī)食品及藥品，專業(yè)性較嬰兒食品逐級增強(qiáng)，當(dāng)前仍處導(dǎo)入培育期，21年有機(jī)增長達(dá)13.5%，營養(yǎng)補(bǔ)充劑產(chǎn)品VitalProteins的銷售額接近翻倍，健康老齡化產(chǎn)品Boost實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長，新收購的TheBountifulCompany、Aimmune等品牌正在有序整合，成長性領(lǐng)跑各個子板塊；但受新收購公司整合成本及C端業(yè)務(wù)營銷費(fèi)用的拖累，2021年利潤率僅為13.6%，未來存在較大改善空間。包裝水：高景氣度+長生命周期+短供應(yīng)鏈，全球化擴(kuò)張的重要品類，新競爭形勢下

雀巢加速高端化轉(zhuǎn)型。瓶裝水滿足戶外即飲便利性需求，且在健康化、無糖化趨勢下對軟飲料具備較強(qiáng)替代性，在全球范圍內(nèi)都具備較高景氣度。同時，其產(chǎn)品生命周期長，地域性弱且供應(yīng)鏈短，易于全球化擴(kuò)張。雀巢旗下品牌包括法國高端礦泉水品牌巴黎水、圣培露及偉圖，平價品牌優(yōu)活、Splash等，2021年全球市場占有率達(dá)6.4%，僅次于可口可樂。近年來，因西歐市場增長放緩及新興國家行業(yè)競爭加?。▉碜跃哂斜就粱?yīng)鏈、渠道的創(chuàng)新企業(yè)，如百事、NationalBeverages、農(nóng)夫山泉等），水業(yè)務(wù)規(guī)模有所下滑。同時，包材價格、分銷成本持續(xù)上行致利潤率自18年來震蕩下行。在此背景下，雀巢2020年起推動高端化戰(zhàn)略，聚焦高端品牌，投資功能水等差異化產(chǎn)品，同時剝離低端水業(yè)務(wù)，有望對盈利提升形成有力支撐。乳制品和冰淇淋：適當(dāng)剝離部分冰淇淋業(yè)務(wù)，乳制品發(fā)力植物基再煥新。雀巢形成包含咖啡伴侶、兒童奶粉、冰淇淋等品類的乳制品業(yè)務(wù)版圖。截至2021年，雀巢乳制品全球市占率達(dá)到2.5%、而冰淇淋市占率達(dá)9.8%，位居全球第二?？紤]當(dāng)前冰淇淋的市場增速趨于停滯，雀巢16年起逐步剝離部分低盈利水平的冰淇淋業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)營業(yè)利潤率4相應(yīng)提升6.2pcts至2021年的24.7%。乳制品方面，當(dāng)前雀巢將植物基作為業(yè)務(wù)開發(fā)的重點(diǎn)，配置了300多人的團(tuán)隊(duì)從事植物基的研發(fā)，為下一輪增長做足準(zhǔn)備，當(dāng)前已推出了包括植物奶、植物奶精在內(nèi)的系列產(chǎn)品。烹飪及糖果：基礎(chǔ)產(chǎn)品提供品牌滲透價值，逐步推動植物基、減糖等健康化升級。烹飪、糖果是打開新興構(gòu)架市場、維持品牌滲透的重要品類，二者在亞洲、南非等地的占比明顯較高。其中，烹飪通過標(biāo)準(zhǔn)化程度更高的冷凍食品實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，本土化精耕下逐步形成較完整的產(chǎn)品矩陣，且近年來通過素食和植物基食品實(shí)現(xiàn)品類煥新，2021年植物基食品營收約8億瑞郎，同增10%+；糖果通過收購KitKat、Samrties等品牌和發(fā)展自有品牌，亦實(shí)現(xiàn)全球化拓展。烹飪、糖果2021年全球市占率分別達(dá)到3.1%、5.9%，在業(yè)務(wù)布局較為成熟的條件下，各業(yè)務(wù)持續(xù)為公司帶來穩(wěn)定現(xiàn)金流。當(dāng)前，雀巢結(jié)合品類特性、區(qū)域市場特征及自身業(yè)務(wù)矩陣等因素，逐步迭代并形成了完善、有序的產(chǎn)品和品牌組合，并在此基礎(chǔ)上維持2-3%的有機(jī)增長，盈利能力穩(wěn)步提升。品類維度，雀巢搭建完善業(yè)務(wù)矩陣，并根據(jù)品類生命周期謀求不同的增長路徑。具體看，飲料、寵物、營養(yǎng)三大業(yè)務(wù)兼具盈利性與成長性，雀巢持續(xù)加大投入5，在夯實(shí)自身技術(shù)、品牌優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，咖啡迭代創(chuàng)新，寵物加快區(qū)域擴(kuò)張/提升附加值，營養(yǎng)業(yè)務(wù)則持續(xù)加大研發(fā)投入，鎖定藍(lán)海市場。水業(yè)務(wù)高景氣度較高、供應(yīng)鏈較短、差異化較小，為全球擴(kuò)張的先鋒品類，雀巢在全球廣泛滲透的基礎(chǔ)上，推動高端化轉(zhuǎn)型，以期平抑包材價格波動帶來的盈利壓力；乳品/冰淇淋、糖果、烹飪業(yè)務(wù)則為打開新興市場的重要品類，提供穩(wěn)定現(xiàn)金流和品牌滲透價值，雀巢采用高端化、健康化、本土化策略，增強(qiáng)品類活力，并布局植物基景氣賽道，實(shí)現(xiàn)乳制品再煥新。在此基礎(chǔ)上，近年來雀巢加大對高景氣賽道的傾斜、推動產(chǎn)品高端化轉(zhuǎn)型。當(dāng)前，在歐睿公布的全球增長最快的十個食品飲料品類中，雀巢已布局七大品類，且有五個位居行業(yè)TOP1/2，兩個為業(yè)內(nèi)前十名；且咖啡、寵物護(hù)理、健康科學(xué)和植物基等高增長品類已銷售占比由12年的33%提升至21年的52%。同時，雀巢亦通過創(chuàng)新、高端化進(jìn)一步挖掘傳統(tǒng)優(yōu)勢品類潛力，高端產(chǎn)品在該集團(tuán)銷售中的占比從2012年的11%提高至目前的35%。區(qū)域維度，雀巢以適宜的品類組合及產(chǎn)品策略，匹配當(dāng)?shù)厥袌霭l(fā)展階段。在更為成熟的歐美地區(qū)，咖啡、寵物景氣較優(yōu)，雀巢通過產(chǎn)品升級實(shí)現(xiàn)持續(xù)增長；在糖果、烹飪領(lǐng)域進(jìn)行健康化轉(zhuǎn)型，推出減糖產(chǎn)品、植物肉/植物蛋等，為成熟市場再升級提供了新的方向；在新興市場6，主要品類是飲料、乳制品與冰淇淋、烹飪和糖果，雀巢推行PPP戰(zhàn)略，即本地生產(chǎn)、本地銷售、本地分銷，推進(jìn)基礎(chǔ)品類及高性價比產(chǎn)品，將雀巢的品牌滲透到新興市場消費(fèi)者的生活中，并配套本土化產(chǎn)業(yè)鏈降低成本，如在天津建立生產(chǎn)研發(fā)中心，生產(chǎn)寵物食品及糖果等產(chǎn)品，2020增資擴(kuò)大寵物食品及糖果業(yè)務(wù)的產(chǎn)能，并投建雀巢在亞洲的首條植物基產(chǎn)品生產(chǎn)線。2、創(chuàng)新為矛：需求引領(lǐng)，持續(xù)本土化創(chuàng)新在優(yōu)選業(yè)務(wù)與品牌組合的基礎(chǔ)上，雀巢秉承本土化的創(chuàng)新思路，是百余年來業(yè)務(wù)仍具活力的關(guān)鍵。雀巢認(rèn)為，思想和策略是全球的，而行動和承諾應(yīng)是當(dāng)?shù)氐?，需要尊重其產(chǎn)品所銷售國家的文化傳統(tǒng)，接受當(dāng)?shù)氐乃季S方式、消費(fèi)習(xí)慣和習(xí)俗，進(jìn)行產(chǎn)品的本土化創(chuàng)新，并一直堅(jiān)持“在任何國家和城市的經(jīng)營活動必須符合當(dāng)?shù)乩妗钡脑瓌t，以實(shí)現(xiàn)自身與當(dāng)?shù)氐碾p贏。而對消費(fèi)者需求的洞察與重視，也充分保證了雀巢產(chǎn)品的競爭優(yōu)勢，是雀巢能在消費(fèi)習(xí)慣迥異的世界各國中取得不斷發(fā)展的重要原因。人才、產(chǎn)品、生產(chǎn)本土化，奠定本土化經(jīng)營和創(chuàng)新的基礎(chǔ)。雀巢在全球化進(jìn)程中推行人才、產(chǎn)品和生產(chǎn)的本土化。人才方面，采用本土化招聘的方式，建立本土管理和經(jīng)營團(tuán)隊(duì)，對管理與經(jīng)營給予充分的權(quán)力和靈活性；產(chǎn)品方面，推出符合當(dāng)?shù)乜谖兜漠a(chǎn)品，如在中國推出了更甜、口味更豐富的三合一咖啡，在東南亞推廣咖啡奶精、煉乳及有當(dāng)?shù)靥厣呐腼兪称罚簧a(chǎn)方面，采購本土原材料并建立本土化供應(yīng)鏈，在新興市場國家教授當(dāng)?shù)厝朔N植咖啡、養(yǎng)殖奶牛，收購本地水源、本土工廠。在本土化架構(gòu)的基礎(chǔ)上，雀巢產(chǎn)品開發(fā)遵循60/40+策略，即新品在與競品的盲測中要滿足至少60%消費(fèi)者偏好，并在此基礎(chǔ)上附加營養(yǎng)價值。渠道布局、信息反饋方式持續(xù)迭代，維持對全球各地消費(fèi)者的敏銳洞察力。在全球各國建立區(qū)域性服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的基礎(chǔ)上，2008年雀巢提出多渠道戰(zhàn)略，逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)零售商（超市/折扣店/夫妻店/街市）到所有的即時消費(fèi)機(jī)會（街頭小販/售貨亭/自動售貨機(jī)）的線下渠道全覆蓋，并加大電商、DTC等線上渠道布局，2021年電商/DTC收入占分別達(dá)14.3%/8.7%。相應(yīng)地，在消費(fèi)信息反饋上，也從早期的經(jīng)銷渠道反饋、消費(fèi)者建議、市場調(diào)研，到本土化研發(fā)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、APP與社交媒體平臺互動，再到自有終端反饋收集、電商平臺信息與大數(shù)據(jù)分析，持續(xù)增強(qiáng)與消費(fèi)者的直接溝通，維持對消費(fèi)者需求的敏銳洞察。具體研發(fā)上，雀巢投入遙遙領(lǐng)先，并已打造了基礎(chǔ)研究+本土應(yīng)用研究的完善體系，并以外延并購及外部創(chuàng)新機(jī)制作為有力補(bǔ)充。雀巢在全球有約4000名專業(yè)研發(fā)人員，23個研發(fā)點(diǎn)，在世界各地設(shè)立多個研發(fā)機(jī)構(gòu)，研發(fā)投入維持在17億瑞郎，2021占收入比重為1.9%，投入力度在全球頭部的食飲企業(yè)中占據(jù)前列，為雀巢持續(xù)的產(chǎn)品創(chuàng)新提供了基礎(chǔ)。從具體方式上看：基礎(chǔ)研究與本土應(yīng)用齊頭并進(jìn)，優(yōu)化流程加速創(chuàng)新落地?；A(chǔ)研究是未來營養(yǎng)業(yè)務(wù)及整個集團(tuán)持續(xù)發(fā)展的基石。2011年，雀巢健康科學(xué)公司和雀巢健康科學(xué)研究院成立同時建立，為集團(tuán)提供基礎(chǔ)研究支持。全球各地的產(chǎn)品開發(fā)中心將研發(fā)落地，針對不同市場和消費(fèi)人群推出源源不斷的新品，支撐收入的持續(xù)增長。同時，雀巢不斷優(yōu)化創(chuàng)新流程、加速創(chuàng)新變現(xiàn)，2020年雀巢發(fā)布的全球/多市場產(chǎn)品同增23%，將優(yōu)先的創(chuàng)新推向市場所需的時間減少10%，研發(fā)效率進(jìn)一步提升。通過并購快速增強(qiáng)新領(lǐng)域研發(fā)能力。在收購寵物食品普瑞納及嬰兒奶粉惠氏的過程中，直接吸納了其中的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，在增加收入體量的同時，確保了長期的創(chuàng)新及增長。在專業(yè)營養(yǎng)業(yè)務(wù)中，通過投資、并購Vitaflo、CM&D制藥、普羅米修斯實(shí)驗(yàn)室等多家公司，對于多個細(xì)分研究領(lǐng)域直接獲取了胃腸道、代謝、大腦健康等多個領(lǐng)域的核心技術(shù)和研發(fā)能力，走在業(yè)內(nèi)前沿。除了內(nèi)部研發(fā)，雀巢亦引入了外部創(chuàng)新機(jī)制。雀巢的員工創(chuàng)新加速器InGenius是用來促進(jìn)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)和釋放員工創(chuàng)造力的平臺，可以與供應(yīng)商和初創(chuàng)公司互動并共同創(chuàng)新，將想法從概念變成試點(diǎn)產(chǎn)品。在此基礎(chǔ)上，創(chuàng)新加速器進(jìn)一步向外延展，19年在瑞士洛桑推出了雀巢首個研發(fā)加速器，讓科學(xué)家、專家、學(xué)生、供應(yīng)商和初創(chuàng)企業(yè)合作，在六個月內(nèi)利用雀巢的資源，把想法轉(zhuǎn)化成可以進(jìn)行商業(yè)測試的原型。目前，雀巢在世界各地已擁有了聚焦于基礎(chǔ)研究的跨品類運(yùn)用、乳制品和植物蛋白、寵物護(hù)理、糖果等不同領(lǐng)域的十余個研發(fā)加速器，并仍在不斷擴(kuò)張中。而通過風(fēng)險投資基金，緊跟最前沿的技術(shù)創(chuàng)新。2002年建立LifeVenture，聚焦生命科學(xué)（一般食品和營養(yǎng)、健康食品、農(nóng)業(yè)生物技術(shù)）以及商業(yè)應(yīng)用（如消費(fèi)者關(guān)系管理、食品加工和包裝技術(shù)）。該基金在全球范圍內(nèi)進(jìn)行投資，旨在提供長期資本增長，并以初創(chuàng)企業(yè)的形式開發(fā)相關(guān)研發(fā)項(xiàng)目，特別是具有高風(fēng)險性質(zhì)或尚未成為集團(tuán)戰(zhàn)略重點(diǎn)的項(xiàng)目。后續(xù)雀巢陸續(xù)投資于生物技術(shù)基金Flagship、營養(yǎng)科學(xué)與食品技術(shù)基金Fiveseasons、素食產(chǎn)業(yè)基金Powerplantventures、消費(fèi)行業(yè)基金天圖投資等一系列風(fēng)險投資基金，為業(yè)務(wù)創(chuàng)新提供助力。而推出80余年仍實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健增長的咖啡，是雀巢消費(fèi)者洞察及創(chuàng)新迭代能力最好的例證。雀巢咖啡以消費(fèi)者需求為導(dǎo)向，以領(lǐng)先的技術(shù)為保障，不斷推動產(chǎn)品迭代、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，使雀巢咖啡常?；盍Α．a(chǎn)品形態(tài)上，技術(shù)支撐“便捷→品質(zhì)→個性化”迭代，緊跟消費(fèi)者需求。從推出第一款速溶咖啡開始，研發(fā)在雀巢的產(chǎn)品演進(jìn)中始終扮演重要角色。消費(fèi)者需求由早期的便捷性為主，進(jìn)一步向高品質(zhì)、個性化轉(zhuǎn)變，雀巢咖啡亦相應(yīng)迭代。早期的凍干技術(shù)推動高端的速溶咖啡暢銷；罐裝技術(shù)帶來的便攜消費(fèi)體驗(yàn)使即飲咖啡受到年輕人喜愛；Nespresso膠囊咖啡使任何人都可以制作出如咖啡師制作的醇正咖啡，迅速風(fēng)靡歐美地區(qū)；DolceGusto膠囊咖啡使更多口味咖啡的自主制作成為現(xiàn)實(shí)。近年來，雀巢加大了新品推廣速度，進(jìn)一步推出了冷泡咖啡、植物基等一系列口味更豐富、品質(zhì)更高的咖啡。口味本土化，結(jié)構(gòu)有序升級。在咖啡消費(fèi)習(xí)慣成熟，對品質(zhì)要求更高的發(fā)達(dá)國家，膠囊咖啡為銷售主力；而在在新興市場，雀巢主要推動更具性價比的速溶咖啡，以及更加便捷的瓶裝即飲咖啡的銷售，待消費(fèi)習(xí)慣及品牌力趨于成熟，逐步推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的高端化。在中國，雀巢通過速溶和罐裝咖啡快速占領(lǐng)市場，2021年，雀巢歐?？趶降臎_泡咖啡產(chǎn)品市占率已達(dá)65%，瓶裝即飲咖啡的市占率達(dá)到46.8%，在消費(fèi)習(xí)慣逐步養(yǎng)成后，膠囊咖啡開始接力增長，DolceGusto、Nespresso近五年的復(fù)合增速亦分別達(dá)到了31.8%、41.7%。3、效率為盾：因時而進(jìn)，架構(gòu)調(diào)整與數(shù)字化并行打造“后臺職能集中+前線本土運(yùn)營+地區(qū)市場/研發(fā)集群”的組織架構(gòu)，品類、區(qū)劃適時調(diào)整，持續(xù)增強(qiáng)本土化運(yùn)營。茂赫提出GLOBE策略，集中后臺運(yùn)營，專注于前線業(yè)務(wù)，最大化雀巢的規(guī)模優(yōu)勢。在此基礎(chǔ)上，雀巢在全球各地建立本土產(chǎn)品研發(fā)中心，打造“后臺職能集中+前線本土運(yùn)營+地區(qū)市場/研發(fā)集群”的組織架構(gòu)，同時基于共享平臺加強(qiáng)本地化的投入和效率。雀巢重視本土化經(jīng)營，冰淇淋、烹飪、糖果等本土化特征較強(qiáng)的業(yè)務(wù)在各地建立了本土化供應(yīng)鏈及研發(fā)中心。早期供應(yīng)鏈相對集中、地域性特征較弱的嬰兒營養(yǎng)業(yè)務(wù)和水業(yè)務(wù)均為全球集中運(yùn)營，而隨著區(qū)域市場競爭加劇，18-19年雀巢將二者經(jīng)營權(quán)調(diào)整至各個地區(qū)。新冠肺炎疫情后，本土化重要性再次增加，雀巢21年重新調(diào)整大區(qū)架構(gòu)，劃分為五個大區(qū)，拉丁美洲、大中華區(qū)獨(dú)立，強(qiáng)調(diào)中國、墨西哥、巴西等高成長區(qū)域戰(zhàn)略地位進(jìn)一步提升。同時，2000年起持續(xù)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型，有力支撐效率優(yōu)化及盈利提升。2000年起雀巢建立并持續(xù)優(yōu)化的全球性數(shù)字化系Globe，形成了公司業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的底層設(shè)計(jì)，且效率優(yōu)化重點(diǎn)從供應(yīng)到管理，再到消費(fèi)者洞察，路徑上沿廠商端向消費(fèi)者端逐步滲透，為集團(tuán)效率提升賦能，最大化集團(tuán)數(shù)字資產(chǎn)價值。Globe三步走，奠定數(shù)字化轉(zhuǎn)型底層基礎(chǔ)。雀巢重視數(shù)字化對效率的提升作用，建立Globe系統(tǒng)，通過“數(shù)據(jù)獲取”、“數(shù)據(jù)資產(chǎn)化”、“數(shù)據(jù)資產(chǎn)運(yùn)用”的三步走，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。Globe獲取全球地區(qū)業(yè)務(wù)的最佳實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和流程，借助ERP等一系列內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)的落地，搭建起了全球統(tǒng)一的流程/數(shù)據(jù)/標(biāo)準(zhǔn)，使業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)成為集團(tuán)資產(chǎn)，并將內(nèi)部優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)實(shí)踐方案推廣到全球各業(yè)務(wù)中，后臺業(yè)務(wù)也集中在全球中心操作，奠定了所有業(yè)務(wù)流程實(shí)現(xiàn)數(shù)字化的底層基礎(chǔ)。優(yōu)化路徑上，從供應(yīng)鏈，到管理，再到消費(fèi)者洞察，力求全方位效率優(yōu)化。MH977代表的制造優(yōu)化2000年之前就已開始執(zhí)行，旨在最優(yōu)化產(chǎn)能利用率和分銷物流。2000年提出的“GLOBE”正式將優(yōu)化提升至戰(zhàn)略層面，并賦能創(chuàng)建區(qū)域制造網(wǎng)絡(luò)以提高生產(chǎn)效率的“Target2004+”

8，及旨在提高管理效率的“ProjectFitNes”。14年GLOBE與NCE、GBNS合并成NBE，提出“簡化、標(biāo)準(zhǔn)化和共享”

9三個關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)，建立一個集成化和高度自動化的世界級服務(wù)交付模型。16年起，雀巢在公司策略中強(qiáng)調(diào)數(shù)字化的重要性，利用好“第四次工業(yè)革命”的機(jī)遇，強(qiáng)調(diào)抓住快速增長的電商渠道，通過數(shù)字化更好地理解和觸達(dá)消費(fèi)者，滿足其日益豐富的個性化需求。至此，已形成涵蓋供應(yīng)、生產(chǎn)、管理、銷售與研發(fā)的高效系統(tǒng)，并仍在持續(xù)迭代。從實(shí)施成果看，歷年項(xiàng)目均超額完成，驅(qū)動效率利潤顯著提升。GLOBE從2001年正式開始推廣，滲透率從05年的33%提升至06年的80%，6年基本實(shí)現(xiàn)全覆蓋。故基于關(guān)閉低效工廠、適當(dāng)利用合資/外包等產(chǎn)能調(diào)整舉措及數(shù)字化水平持續(xù)提升，雀巢在保持收入穩(wěn)定基礎(chǔ)上，雀巢的工廠數(shù)、生產(chǎn)及管理人員數(shù)持續(xù)下降，單人、單廠效益逐步提高。從成本節(jié)約項(xiàng)目成效看，有對于生產(chǎn)制造領(lǐng)域優(yōu)化的Target2004+、OperationEXCELLENCE2007，行政管理節(jié)約的ProjectFitNes階段性計(jì)劃，都超額完成了既定目標(biāo)，節(jié)約費(fèi)用占收入比重均在1%以上，且營業(yè)支出率的下滑成為了近年來盈利改善的主要驅(qū)動。（三）財務(wù)表現(xiàn)：成長盈利并進(jìn)，大象仍能起舞營收穩(wěn)健增長，大象仍能起舞。雀巢以優(yōu)質(zhì)的業(yè)務(wù)與品牌組合為經(jīng)營核心，持續(xù)進(jìn)行創(chuàng)新迭代與效率提升，其經(jīng)營策略的有效性體得到財務(wù)表現(xiàn)的佐證。作為營收達(dá)871億瑞郎（合947億美元）的大型集團(tuán)，雀巢近年整體來有機(jī)增長率保持在2%-3%，各主要品類均實(shí)現(xiàn)了正增長，而受益于公司加大高景氣賽道布局，并適度剝離低效業(yè)務(wù)，2021年公司有機(jī)增長率達(dá)到7.5%，創(chuàng)近10年來新高，大象仍在起舞。產(chǎn)品結(jié)構(gòu)改善+經(jīng)營效率優(yōu)化，推動回報水平上行。雀巢

ROE自2007開始逐步抬升，主要來自于凈利率改善和杠桿率提升。其中，雀巢產(chǎn)品組合優(yōu)化與經(jīng)營效率提升有力支撐利潤率上行，1990年至2020年?duì)I業(yè)利潤率、凈利率分別提升了7.4pcts、9.1pcts（21年

惠氏減值降低營業(yè)利潤率約2.4pcts，出售歐萊雅股票使凈利率提升10pcts以上）。此外，寬松的貨幣環(huán)境下，雀巢近十年持續(xù)增加回購回報股東，帶動杠桿水平上升，進(jìn)一步推升ROE水平。二、達(dá)能：銳意進(jìn)取，全球疾行與再轉(zhuǎn)型（一）發(fā)展歷程：起家玻璃，并購成就全球食品巨頭創(chuàng)立50余年，達(dá)能為當(dāng)前全球市值第七、營收規(guī)模第十、乳制品營收第四的食品飲料企業(yè)。達(dá)能創(chuàng)立于1966年，即雀巢成立的100年后，總部位于法國巴黎，公司以玻璃業(yè)務(wù)起家，通過并購進(jìn)軍食品飲料。歷經(jīng)半個世紀(jì)的發(fā)展，達(dá)能成為全球第十的食品制造商。2021年公司實(shí)現(xiàn)營收243億歐元（約1670億人民幣），凈利潤21.6億歐元（約149億人民幣），擁有三大業(yè)務(wù)板塊和數(shù)百個品牌，全球擁有7個研究中心和190個生產(chǎn)基地。具體看，達(dá)能的發(fā)展歷史可分為以下階段：1966-1989年：起家玻璃，并購成就多元食品集團(tuán)：達(dá)能前身為1966年成立的玻璃制造商BSN，創(chuàng)始人為安托萬·里布。20世紀(jì)70年代，一次性包裝用品作為強(qiáng)替代品對玻璃容器造成威脅，1970年BSN向下游延伸，通過收購彼時三個主要客戶而成為了法國啤酒、瓶裝水和嬰兒食品市場的領(lǐng)導(dǎo)者，包括高端礦泉水品牌Evian依云。1973年，第一次石油危機(jī)爆發(fā)，BSN主業(yè)平板玻璃遭受重創(chuàng)。為應(yīng)對危機(jī)，BSN并購了成立于1919年的老牌法國酸奶公司gervaisdanone，而此次并購使公司一舉成為法國最大的食品和飲料集團(tuán)，年收入約14億歐元，而食品飲料占據(jù)集團(tuán)營業(yè)額50％以上，成為公司的主要業(yè)務(wù)。隨后，公司進(jìn)一步通過收購將業(yè)務(wù)版圖從法國擴(kuò)張至西歐，并新增意面、餅干、奶酪等品類。1989年，BSN成為歐洲第三大食品公司，銷售額約為74億歐元，在法國、意大利和西班牙排名第一。1990-1996年：立足西歐，彰顯全球雄心：1989年柏林墻的倒塌，東西歐的間隔被打破，BSN加快向東歐擴(kuò)張。與此同時，BSN也在亞洲、拉丁美洲和南非完成大量收購和合資。進(jìn)一步將業(yè)務(wù)版圖從西歐拓展至全球。在地域拓展戰(zhàn)略下，BSN在歐共體之外的收入從1989年的40億法郎增加到1996年的113億法郎，期間年復(fù)合增速達(dá)16%。1994年，BSN更名為GroupeDanone，即達(dá)能集團(tuán)，并將Danone品牌由乳制品業(yè)務(wù)向餅干、礦泉水和嬰兒食品等業(yè)務(wù)板塊擴(kuò)展。1997-2006年：品類聚焦，強(qiáng)化品牌張力：1996年，創(chuàng)始人安托萬·里布的兒子弗蘭克·里布擔(dān)任達(dá)能集團(tuán)CEO。1997年，集團(tuán)下啤酒、醬汁、面食、糖果、奶酪、腌肉等長尾業(yè)務(wù)的競爭力不強(qiáng)，拉低公司整體營業(yè)利潤率。達(dá)能通過剝離長尾業(yè)務(wù)，將發(fā)展重心聚焦于乳制品、水、餅干三大業(yè)務(wù)。2006年，達(dá)能乳制品/水/餅干三大業(yè)務(wù)分別實(shí)現(xiàn)79.3/39.4/21.9億歐元，營收占比為55%/27%/18%，2000-2006年復(fù)合增速達(dá)為3%/-1%/-6%，整體營業(yè)利潤率較2000年提升10.8%至13.6%。2007-2013年：錨定健康，品類/地域重心再調(diào)整：為實(shí)現(xiàn)較快增長并進(jìn)一步提升盈利能力，2007年，達(dá)能出售全球餅干業(yè)務(wù)，并以123億歐元購入成立于1896年的老牌營養(yǎng)品公司RoyalNumico皇家紐密特（即紐迪希亞Nutricia），布局成長、盈利潛力均更優(yōu)的營養(yǎng)品業(yè)務(wù)，至此形成了乳制品、水、營養(yǎng)新三大核心業(yè)務(wù)的格局。從地域上看，2008年金融危機(jī)及歐債危機(jī)致歐美經(jīng)濟(jì)承壓，達(dá)能加大對新興市場的擴(kuò)張步伐，相繼收購包括俄羅斯、中國、摩洛哥、肯尼亞等地區(qū)的頭部乳制品公司，歐洲外地區(qū)占集團(tuán)收入份額從2007年的40%，提升至2012年的48%。2014年以來：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，邁向強(qiáng)勁、盈利和可持續(xù)增長：2014年，管理層調(diào)整，原負(fù)責(zé)公司并購事項(xiàng)的CFO范易謀替代弗蘭克·里布成為達(dá)能集團(tuán)CEO，并以“強(qiáng)勁、盈利和可持續(xù)”為目標(biāo)，開啟戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。2017年，達(dá)能并購植物基公司whitewave，進(jìn)行乳制品業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型升級。2020年，新冠疫情突發(fā)致海外業(yè)務(wù)受損，公司再次開啟“本地優(yōu)先”的重大改革，持續(xù)完善公司增長模式。經(jīng)半個世紀(jì)發(fā)展，達(dá)能成為全球前十的食品飲料集團(tuán)。業(yè)務(wù)上，三大業(yè)務(wù)乳制品、營養(yǎng)品、水均處全球領(lǐng)先地位。乳制品業(yè)務(wù)主要是酸奶和植物基飲品，旗下酸奶品牌主要包括，碧悠Activia、達(dá)能Danone，21年收入131億歐元，占53.9%，營養(yǎng)業(yè)務(wù)主要為早期生命營養(yǎng)和醫(yī)學(xué)營養(yǎng)品10，包括嬰幼兒配方奶粉品牌愛他美Aptamil及營養(yǎng)品品牌紐迪希亞Nutri