某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材課件

通過強有力的組織管控實施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團一體化管理平臺機密通過強有力的組織管控實施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團一體化管理平臺機密和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)一、定義和邊界組織管控指通過組織設(shè)計、模式選擇、功能確立和流程、崗位等最關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握，從而實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。第一、組織管控的關(guān)鍵說第二、組織管控的管理說第三、組織管控的組織說二、問題：1、組織管控是否等于企業(yè)管控，是否等于戰(zhàn)略管控2、組織管控與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系討論：所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)，是在管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元法人結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織管理結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：占用資本回報、業(yè)務(wù)增長、盈利能力法人結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：股東價值最大化、稅賦最小化、財務(wù)費用最小化=/全資子公司控股子公司參股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運營單元下和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？組織管控不僅是戰(zhàn)略實施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績執(zhí)行機制管理控制人力資源文化組織結(jié)構(gòu)組織管控不僅是戰(zhàn)略實施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績執(zhí)行機制管理控制人力……，更是增強集團控制能力的關(guān)鍵舉措集團總部業(yè)務(wù)單元項目1項目2項目3有限的資源如何分配？業(yè)務(wù)單元與總裁進(jìn)行博弈！后果總部官僚主義、秘書班子；會哭的孩子有奶喝；母子同業(yè)競爭、多子同業(yè)競爭；好的業(yè)務(wù)單元資源內(nèi)部循環(huán)，總部無法滲透，是總部的心??；不好的業(yè)務(wù)單元滲入總部的資源循環(huán)，同樣是總部的心病。常見的情況是：“革命有賴于革命的組織”……，更是增強集團控制能力的關(guān)鍵舉措集團總部業(yè)務(wù)單元項目1項大多數(shù)中國企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)階段5合作階段小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重大多數(shù)中國企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革12和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)與策略性業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在時間軸上展開，確定業(yè)務(wù)增長層次為不同性質(zhì)、不同層次的業(yè)務(wù)選擇不同的管控模式確定業(yè)務(wù)增長層次選定業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計組織架構(gòu)甄選管控手段確定管理流程依據(jù)管控模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)依據(jù)管控模式選擇管控手段及其管控要素通過流程固化管控手段及其要素內(nèi)容目標(biāo)促使集團持續(xù)增長使管控模式利于該類業(yè)務(wù)發(fā)展建立承擔(dān)管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實或未來銷售收入和利潤的主要來源；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價值鏈或產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場機會。對策略性業(yè)務(wù)要明確退出機制和通道。對不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性出口部或公司讀者俱樂部世圖音像科文音像音像部萬迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖書文獻(xiàn)部報刊部總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務(wù)部外服業(yè)務(wù)部例：中圖集團組織設(shè)計---戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元中圖集團的組織設(shè)計將業(yè)務(wù)單元劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元出讀世科音萬物興晶北文中一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖報總經(jīng)理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時間軸展開可分為三個層面選擇方案價值銷售收入利潤價值觀機會財務(wù)激勵理念能力要求可能不十分清楚購買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/想象力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功要素凈現(xiàn)值投資資本回報衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時間長期中期短期利潤第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時間軸展開可分為三個層面選擇方案價值銷售收入有三種管控模式可供集團總部選擇，不同的管控模式下集團總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場份額客戶服務(wù)品牌財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并財務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能有三種管控模式可供集團總部選擇，不同的管控模式下集團總部的功通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運營管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)一個業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資本

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)一個業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營化程度無論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計預(yù)算管理資本運營產(chǎn)品經(jīng)營外部公關(guān)業(yè)績管理內(nèi)部審計投資管理集團管控功能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營方式。包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易，目的是建立恰當(dāng)?shù)慕M織和配置財務(wù)和人力資源。編制年度計劃與預(yù)算，審核確定各單位年度計劃預(yù)算，監(jiān)控各單位計劃與預(yù)算的執(zhí)行情況。通過資本經(jīng)營不斷導(dǎo)入資本和核心資源，為集團的發(fā)展及時注入優(yōu)良增量；通過資產(chǎn)重組優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，使集團依靠產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩個輪子實現(xiàn)快速發(fā)展。關(guān)注產(chǎn)品市場，關(guān)注競爭對手的動向，確立研、產(chǎn)、銷一體化的產(chǎn)品經(jīng)營模式。監(jiān)控集團整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。對品牌和聲譽負(fù)責(zé)，與新聞媒體、中介機構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。維護(hù)集團品牌。對各單位的貨幣資金進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)視與必要時的調(diào)度，對各子公司進(jìn)行定期和不定期審計。對集團戰(zhàn)略投資項目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時糾偏，確保順利實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益。戰(zhàn)略投資部集團決策機構(gòu)戰(zhàn)略投資部計劃財務(wù)部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計稽核部品牌管理部例如：無論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略依據(jù)承擔(dān)的功能，集團的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門集團總部管控部門支持服務(wù)部門戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部計劃財務(wù)部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計稽核部所謂管控就是抓住職能部門中的管控部門依據(jù)承擔(dān)的功能，集團的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門在運營管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層在運營管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個層……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場財務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。財務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個層次:第一層次：總部董事會和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計信息管控人力資源管控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證通常有六種管控手段，每種管控手段下又有若干個要素年度經(jīng)營計劃審計戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)采購和剩余信某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實規(guī)劃和計劃的關(guān)鍵總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異銷售數(shù)量差異銷售價格差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異價格差異工資率差異耗費差異效率差異產(chǎn)品組合差異數(shù)量差異效率差異閑置差異戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實規(guī)劃和計劃的關(guān)鍵總差異利潤銷售收入差異分析是通過戰(zhàn)略控制員對下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的控制，糾偏管理可理解為狹義的組織管控戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制行業(yè)分析項目咨詢規(guī)劃專員業(yè)務(wù)單元控制專員管理助理行業(yè)分析師行業(yè)分析員項目咨詢師對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行控制對經(jīng)營計劃偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施為戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供管理建議各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)與合作對集團或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的重大收購兼并意向以及重大非收購性投資進(jìn)行分析和論證以及管理對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的股權(quán)管理差異分析是通過戰(zhàn)略控制員對下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的控制，糾偏管財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部財務(wù)管控--財務(wù)委派指業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接領(lǐng)導(dǎo)具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門間接領(lǐng)導(dǎo)具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo)工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接具有人員任免的提名權(quán)及決財務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運作業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶業(yè)務(wù)單位集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款收支財務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運XXXX年綜合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編號：版次：編制：審核：批準(zhǔn)：持有人：發(fā)布日期：實施日期：全面預(yù)算控制法：會議目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和盡量保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)會議規(guī)則各單位呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計劃預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)參加人員總裁、副總裁等高級管理人員、財務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、各職能部門負(fù)責(zé)人、各分公司、子公司經(jīng)理營業(yè)額預(yù)算表折舊攤銷一覽表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資與投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表管理費用預(yù)算表重要項目經(jīng)營額預(yù)算表收入項目2005年實際2006年預(yù)算損益表資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表主營業(yè)務(wù)收入05年實際06年預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本凈利潤主營業(yè)務(wù)利潤財務(wù)管控—全面預(yù)算法，將年度財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)按單元、部門、產(chǎn)品、區(qū)域、時間進(jìn)行分解XXXX年綜合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編號：發(fā)布日期：某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨立評價功能，外審則是檢查與評價企業(yè)內(nèi)部控制制度

經(jīng)營審計對資金流動和會計功能具體控制的審計通常由外部獨立審計人員來做，但可以考慮內(nèi)審人員的工作對財務(wù)報表審計的影響取得ISO9000注冊資格的組織被要求開展質(zhì)量審計為確定組織對政策、程序、標(biāo)準(zhǔn)或者法律和政府 法規(guī)的遵守程度重點集中在效率和效果，并需要建立績效標(biāo)準(zhǔn)檢查和評價內(nèi)控系統(tǒng)以及職責(zé)分配的完成情況遵循性審計績效審計質(zhì)量審計財務(wù)控制審計財務(wù)報表審計內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨立評價功能，外審則是檢查與評價企業(yè)內(nèi)部投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性財務(wù)吸引力大小低高凈現(xiàn)值投資項目預(yù)計投資資本回報率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本回報率的差值投資項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項目與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性重要性投資項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用投資項目選擇方法——優(yōu)先排序模型投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性投資項目優(yōu)先排序模型：財務(wù)價值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合價值大多少小協(xié)同效果協(xié)同功能戰(zhàn)略協(xié)同矩陣倍增價值獨立價值整合價值價值增長者>行業(yè)平均<行業(yè)平均收入增長利潤增長財務(wù)價值矩陣簡單增長者經(jīng)營不善者利潤尋找者<行業(yè)平均>行業(yè)平均財務(wù)吸引力戰(zhàn)略協(xié)同性投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法（續(xù)）投資項目優(yōu)先排序模型：財務(wù)價值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合大多少小四層次多角度交叉論證投資項目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事會職業(yè)董事（控制層）執(zhí)行部門控制部門投資委員會總經(jīng)理戰(zhàn)略投資部人力資源部職業(yè)經(jīng)理（執(zhí)行層）項目組項目組項目組項目組項目組產(chǎn)業(yè)論證財務(wù)論證控制論證試運營論證第一步第二步第三步第四步第五步由戰(zhàn)略投資部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目進(jìn)行篩選，并從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略研究角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。由計劃財務(wù)部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目從預(yù)算和投入產(chǎn)出及風(fēng)險控制的角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。由人力資源部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目從人力資源規(guī)劃的角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。經(jīng)過以上三個部門的先期博弈論證，最后形成項目的可行性研究報告，由總經(jīng)理主持，由綜合部門參加的，給予最終論證，決定是否通過。投資委員會對通過博奕論證的項目，從試運營的角度，對項目進(jìn)行模擬投資，通過模擬投資給予戰(zhàn)略性投資決策。計劃財務(wù)部綜合論證投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法（續(xù)）四層次多角度交叉論證投資項目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事人力資源管控（一）：對高管人員，特別是對領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)軍人物，內(nèi)部可由人力資源部與管理層長期觀察得出；企業(yè)外部可由獵頭、企業(yè)內(nèi)部人員、親朋好友推薦，經(jīng)嚴(yán)格調(diào)查，考察后確定！業(yè)內(nèi)人品口碑經(jīng)歷經(jīng)營紀(jì)錄知識、能力、心理測評溝通、領(lǐng)導(dǎo)、影響力判定個人、家庭財產(chǎn)、婚姻狀況學(xué)歷、年齡要求任職資格主要通過任職資格進(jìn)行人力資源管控（一）：對高管人員，特別是對領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)集團總部通過對外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事）管理實現(xiàn)對下屬公司的控制總部責(zé)權(quán)權(quán)屬公司責(zé)權(quán)界定責(zé)權(quán)的主要依據(jù)職責(zé)選派合格稱職的外派高管人員職責(zé)為總部選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由集團總部負(fù)責(zé)選派總部在對外派高管人員進(jìn)行人事調(diào)整時，應(yīng)該聽取權(quán)屬公司的建議提名任免職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)（基于權(quán)屬公司外派高管人員的能力和表現(xiàn)）職責(zé)對外派高管人員的績效進(jìn)行客觀評價有效激勵外派高管人員職責(zé)如實提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績對外派人員進(jìn)行考核和獎懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動性的有效措施，由總部負(fù)責(zé)實施各權(quán)屬公司應(yīng)該積極配合總部開展對外派高管人員的考核和獎懲考核獎懲職權(quán)考核權(quán)獎懲權(quán)職權(quán)集團總部與下屬公司在外派高管人員的權(quán)限劃分示例：集團總部通過對外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事）管理實現(xiàn)對下人力資源管控（二）：對高管人員的績效考核定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵績效指標(biāo)確定各主要考查方面及關(guān)鍵績效指標(biāo)的權(quán)重參照歷史績效及未來戰(zhàn)略重點量化每個關(guān)鍵績效指標(biāo)是決定合同受約人浮動薪酬與非物質(zhì)獎懲的基礎(chǔ)保證公司總體戰(zhàn)略的具體實施使高層管理者把精力集中在對公司價值最關(guān)鍵的經(jīng)營決策上在全公司創(chuàng)造績效至上的企業(yè)文化以合同的方式體現(xiàn)被承諾的績效達(dá)成的嚴(yán)肅性目的是績效合同是主要通過績效合同進(jìn)行人力資源管控（二）：對高管人員的績效考核定義公司各管理層的主績效合同由KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)等部分組成KPI指標(biāo)指標(biāo)重要性預(yù)算目標(biāo)績效合同要對比實際完成績效與預(yù)算目標(biāo)，并依各考核項目的重要性以不同權(quán)重加權(quán)平均來計算綜合績效分?jǐn)?shù)KPI(舉例)權(quán)重目標(biāo)（量化或質(zhì)化）效益類指標(biāo)運營類指標(biāo)組織類指標(biāo)投資資本回報率稅息前利潤自由現(xiàn)金流成本支出（固定及變動）銷售收入增長營運資本周轉(zhuǎn)經(jīng)理層滿意程度員工滿意程度50%40%10%12%10億元12億元3億元30%20天舉例KPI類別質(zhì)化目標(biāo)績效合同由KPI類別、KPI指標(biāo)、權(quán)重與目標(biāo)等部分組成KPIKPI指標(biāo)是通過尋找價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動因素而設(shè)定的原材料人工成本其他廠房/設(shè)備其他存貨應(yīng)收款應(yīng)付款商譽其他無形資產(chǎn)收入稅金營業(yè)費用資本成本投入資本資本成本稅后凈營業(yè)利潤EVA數(shù)量銷售成本銷售/管理費用債務(wù)成本權(quán)益成本固定資本營運資本其他價格KPI指標(biāo)是通過尋找價值創(chuàng)造關(guān)鍵驅(qū)動因素而設(shè)定的原材料人工成人力資源管控（三）：高管的約束激勵，績效合同的結(jié)果與薪酬激勵掛鉤股票期權(quán)績效獎金基本工資職位舉例總裁業(yè)務(wù)單元經(jīng)理職能部門經(jīng)理職員職能部門科長以績效為基礎(chǔ)的薪酬體系比例示例圖人力資源管控（三）：高管的約束激勵，績效合同的結(jié)果與薪酬激勵目標(biāo)獎金EVA業(yè)績目標(biāo)要點:上不封頂，下不保底獎金庫目標(biāo)自我調(diào)整更大的激勵力度EVA激勵方案業(yè)務(wù)單元領(lǐng)軍人物的薪酬激勵要與價值創(chuàng)造掛鉤目標(biāo)獎金EVA業(yè)績目標(biāo)要點:上不封頂，下不保底獎金庫目標(biāo)自通過推行組織管控，集團最終實現(xiàn)一個立體的管理運行體系賢者居上智者居后強者居側(cè)能者居中工者居下包括董事長、總裁具有戰(zhàn)略思維力和眼光勇于承擔(dān)市場風(fēng)險和責(zé)任有較強人才把控力包括“三會”在國有獨資的情況下，應(yīng)適當(dāng)加大獨立董事或外部董事比例聘請顧問包括職能部門定位于服務(wù)與監(jiān)督高度的職業(yè)化團隊高薪低獎勵激勵鍛煉一段時間后進(jìn)入職業(yè)經(jīng)理人團隊包括各業(yè)務(wù)部門以實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的績效為核心主要干部應(yīng)向職業(yè)企業(yè)家發(fā)展價值剩余分享強激勵包括員工就業(yè)的市場化崗位職業(yè)化清晰的職業(yè)成長通道有競爭力的薪酬體系職業(yè)企業(yè)家職業(yè)董事職業(yè)管理者職業(yè)經(jīng)理人職業(yè)員工通過推行組織管控，集團最終實現(xiàn)一個立體的管理運行體系賢者居上例：中圖集團組織設(shè)計企業(yè)管理部人力資源部計劃財務(wù)部審計監(jiān)察部經(jīng)理辦公室黨群工作部行政部管控職能部門出口部或公司讀者俱樂部世圖音像科文音像音像部萬迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)零售業(yè)務(wù)部業(yè)務(wù)支持部門一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司英國美國香港日本俄羅斯國外分支機構(gòu)新加坡圖書文獻(xiàn)部報刊部庫管部外服業(yè)務(wù)部德國客戶呼叫中心*所謂組織管控就是對關(guān)鍵職能部門和關(guān)鍵業(yè)務(wù)單元的管控，中圖集團的管理者管理的重點就是緊緊抓住管控職能部門和戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元。例：中圖集團組織設(shè)計企人計審經(jīng)黨行管控職能部門出讀世科音萬物和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？組織管控項目是一把手工程實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工很可能遇到阻力，所以總裁必須親自參與需要各方進(jìn)行利益妥協(xié)經(jīng)常定期地檢查進(jìn)程，由實施小組向總裁和高層管理匯報改革過程會遇到方方面面的阻力，因此有效的對內(nèi)、對外溝通非常重要IT系統(tǒng)需要變革，以提供檢查所需的信息組織管控項目是一把手工程實施計劃要有清晰的里程碑和責(zé)任分工通過強有力的組織管控實施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團一體化管理平臺機密通過強有力的組織管控實施戰(zhàn)略、構(gòu)建集團一體化管理平臺機密和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)，是在組織設(shè)計的過程中考慮集團公司管控的需要并做出相應(yīng)的安排。組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)一、定義和邊界組織管控指通過組織設(shè)計、模式選擇、功能確立和流程、崗位等最關(guān)鍵管理環(huán)節(jié)的把握，從而實現(xiàn)公司的發(fā)展目標(biāo)。第一、組織管控的關(guān)鍵說第二、組織管控的管理說第三、組織管控的組織說二、問題：1、組織管控是否等于企業(yè)管控，是否等于戰(zhàn)略管控2、組織管控與治理結(jié)構(gòu)的關(guān)系討論：所謂的組織管控指的是利用組織設(shè)計來實現(xiàn)集團公司管控目標(biāo)，是在管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元下屬運營單元法人結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)對經(jīng)營運作的管理權(quán)及責(zé)任而劃分的組織結(jié)構(gòu)管理組織管理結(jié)構(gòu)的控制是通過業(yè)務(wù)匯報線、業(yè)績考核和關(guān)鍵崗位的任免機制實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：占用資本回報、業(yè)務(wù)增長、盈利能力法人結(jié)構(gòu)的關(guān)鍵特征：根據(jù)法律上的資產(chǎn)擁有權(quán)和控制權(quán)而劃分的組織結(jié)構(gòu)法律結(jié)構(gòu)的控制是通過股權(quán)利益和法律權(quán)力來實現(xiàn)的關(guān)鍵績效領(lǐng)域：股東價值最大化、稅賦最小化、財務(wù)費用最小化=/全資子公司控股子公司參股子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司分子公司管理組織結(jié)構(gòu)管理組織結(jié)構(gòu)不等于法人結(jié)構(gòu)集團事業(yè)部1事業(yè)部2下屬運營單元下和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？組織管控不僅是戰(zhàn)略實施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績執(zhí)行機制管理控制人力資源文化組織結(jié)構(gòu)組織管控不僅是戰(zhàn)略實施的有效保障戰(zhàn)略業(yè)績執(zhí)行機制管理控制人力……，更是增強集團控制能力的關(guān)鍵舉措集團總部業(yè)務(wù)單元項目1項目2項目3有限的資源如何分配？業(yè)務(wù)單元與總裁進(jìn)行博弈！后果總部官僚主義、秘書班子；會哭的孩子有奶喝；母子同業(yè)競爭、多子同業(yè)競爭；好的業(yè)務(wù)單元資源內(nèi)部循環(huán)，總部無法滲透，是總部的心?。徊缓玫臉I(yè)務(wù)單元滲入總部的資源循環(huán)，同樣是總部的心病。常見的情況是：“革命有賴于革命的組織”……，更是增強集團控制能力的關(guān)鍵舉措集團總部業(yè)務(wù)單元項目1項大多數(shù)中國企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革1創(chuàng)業(yè)階段2督導(dǎo)階段3授權(quán)階段4協(xié)調(diào)階段5合作階段小大創(chuàng)造性領(lǐng)導(dǎo)危機需要領(lǐng)導(dǎo)

提供明確的方向分權(quán)危機需要委派代表內(nèi)部系統(tǒng)增加決策和官僚危機需要處理太多事務(wù)官僚習(xí)氣提高團隊工作繼續(xù)成熟衰退提高效率，小公司思維規(guī)?？刂莆C多產(chǎn)業(yè)事業(yè)和利潤主體使組織的分散化傾向嚴(yán)重大多數(shù)中國企業(yè)迫切需要進(jìn)行以增進(jìn)內(nèi)部協(xié)同為目的的組織變革12和君的觀點什么是組織管控？為什么關(guān)注組織管控？如何進(jìn)行組織管控？如何克服推進(jìn)組織管控的風(fēng)險？和君的觀點什么是組織管控？組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務(wù)分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)與策略性業(yè)務(wù)將戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)在時間軸上展開，確定業(yè)務(wù)增長層次為不同性質(zhì)、不同層次的業(yè)務(wù)選擇不同的管控模式確定業(yè)務(wù)增長層次選定業(yè)務(wù)管控模式設(shè)計組織架構(gòu)甄選管控手段確定管理流程依據(jù)管控模式設(shè)計組織結(jié)構(gòu)依據(jù)管控模式選擇管控手段及其管控要素通過流程固化管控手段及其要素內(nèi)容目標(biāo)促使集團持續(xù)增長使管控模式利于該類業(yè)務(wù)發(fā)展建立承擔(dān)管控功能的部門為管控部門提供管控手段固化管控手段，建立程序與流程體系組織管控始于戰(zhàn)略，終于管理流程，包含五個步驟將集團所有的業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)是公司現(xiàn)實或未來銷售收入和利潤的主要來源；戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)往往基于產(chǎn)業(yè)價值鏈或產(chǎn)業(yè)價值鏈的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)既要堅定不移，耐心承受而非急功近利；又要滾動跟進(jìn)，調(diào)整完善。策略性業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)可以改善企業(yè)的財務(wù)指標(biāo)，獲取投資收益；策略性業(yè)務(wù)往往基于市場機會。對策略性業(yè)務(wù)要明確退出機制和通道。對不清晰業(yè)務(wù)或業(yè)務(wù)單元往往也定義為策略性業(yè)務(wù)公司業(yè)務(wù)公司所從事的業(yè)務(wù)可分為戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)和策略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)戰(zhàn)略性出口部或公司讀者俱樂部世圖音像科文音像音像部萬迅公司物業(yè)公司興中圖晶彩工藝北京世圖印刷廠文化交流公司中圖信息技術(shù)一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖書文獻(xiàn)部報刊部總經(jīng)理世圖辦上海世圖廣州世圖北京世圖西安世圖上海公司廣州公司深圳公司西安公司大連公司零售業(yè)務(wù)部外服業(yè)務(wù)部例：中圖集團組織設(shè)計---戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元中圖集團的組織設(shè)計將業(yè)務(wù)單元劃分為戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元和一般業(yè)務(wù)單元出讀世科音萬物興晶北文中一般業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單元圖報總經(jīng)理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時間軸展開可分為三個層面選擇方案價值銷售收入利潤價值觀機會財務(wù)激勵理念能力要求可能不十分清楚購買或自己發(fā)揮需要的能力完整的能力基礎(chǔ)能力高瞻遠(yuǎn)矚者建立業(yè)務(wù)者業(yè)務(wù)維持者員工探索/想象力營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境集中于業(yè)績關(guān)鍵成功要素凈現(xiàn)值投資資本回報衡量標(biāo)準(zhǔn)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)時間長期中期短期利潤第一層面第二層面第三層面戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)以時間軸展開可分為三個層面選擇方案價值銷售收入有三種管控模式可供集團總部選擇，不同的管控模式下集團總部的功能及管控目標(biāo)各不相同核心功能財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理R&D銷售網(wǎng)絡(luò)人事管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置市場份額客戶服務(wù)品牌財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理管控模式功能和人員配置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合集權(quán)財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃/SBU戰(zhàn)略監(jiān)控/投資管理收購、兼并公關(guān)/法律人才培養(yǎng)審計集團營銷財務(wù)預(yù)算資金管理財務(wù)收益戰(zhàn)略協(xié)同資源配置財務(wù)/資產(chǎn)集團規(guī)劃監(jiān)控/投資管理收購、兼并財務(wù)收益新事業(yè)的探索管控目標(biāo)總部功能有三種管控模式可供集團總部選擇，不同的管控模式下集團總部的功通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)策略性業(yè)務(wù)財務(wù)管理戰(zhàn)略性業(yè)務(wù)核心業(yè)務(wù)成長業(yè)務(wù)新興業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)可選的管控模式戰(zhàn)略管理或運營管理戰(zhàn)略管理財務(wù)管理通常，不同性質(zhì)、不同層面的業(yè)務(wù)往往采用不同的管控模式公司業(yè)務(wù)一個業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營化程度業(yè)務(wù)的國際化程度經(jīng)營業(yè)務(wù)重點日常生產(chǎn)經(jīng)營管理事務(wù)比重集團領(lǐng)導(dǎo)的專業(yè)化程度集團分權(quán)制度集團領(lǐng)導(dǎo)的管理要求財務(wù)管理戰(zhàn)略管理運營管理控股形式影響因素純財務(wù)保留操作高全球高資本

經(jīng)營低分權(quán)低本地低商品

經(jīng)營高集權(quán)一個業(yè)務(wù)具體采用何種管控模式仍需要參考以下因素多種經(jīng)營化程度無論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略規(guī)劃組織設(shè)計預(yù)算管理資本運營產(chǎn)品經(jīng)營外部公關(guān)業(yè)績管理內(nèi)部審計投資管理集團管控功能具體內(nèi)容責(zé)任部門確定集團的業(yè)務(wù)領(lǐng)域選擇，強化核心業(yè)務(wù)并發(fā)掘和建立帶來“協(xié)同效應(yīng)”的經(jīng)營方式。包括確定組織架構(gòu)和內(nèi)部交易，目的是建立恰當(dāng)?shù)慕M織和配置財務(wù)和人力資源。編制年度計劃與預(yù)算，審核確定各單位年度計劃預(yù)算，監(jiān)控各單位計劃與預(yù)算的執(zhí)行情況。通過資本經(jīng)營不斷導(dǎo)入資本和核心資源，為集團的發(fā)展及時注入優(yōu)良增量；通過資產(chǎn)重組優(yōu)化資源結(jié)構(gòu)，使集團依靠產(chǎn)品經(jīng)營和資本經(jīng)營兩個輪子實現(xiàn)快速發(fā)展。關(guān)注產(chǎn)品市場，關(guān)注競爭對手的動向，確立研、產(chǎn)、銷一體化的產(chǎn)品經(jīng)營模式。監(jiān)控集團整體業(yè)務(wù)狀態(tài)和財務(wù)狀況，考核各單位經(jīng)營計劃和預(yù)算的執(zhí)行情況，決定薪酬政策。對品牌和聲譽負(fù)責(zé)，與新聞媒體、中介機構(gòu)、政府管理和監(jiān)管部門、股東和債權(quán)人、客戶群和供應(yīng)商、所在社區(qū)保持良好的關(guān)系。維護(hù)集團品牌。對各單位的貨幣資金進(jìn)行嚴(yán)密監(jiān)視與必要時的調(diào)度，對各子公司進(jìn)行定期和不定期審計。對集團戰(zhàn)略投資項目進(jìn)行投入前的調(diào)研、論證，投入后的管理監(jiān)控與及時糾偏，確保順利實現(xiàn)經(jīng)濟與社會效益。戰(zhàn)略投資部集團決策機構(gòu)戰(zhàn)略投資部計劃財務(wù)部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部戰(zhàn)略投資部人力資源部審計稽核部品牌管理部例如：無論哪種管控模式，管控功能都有賴于集團總部職能部門的發(fā)揮戰(zhàn)略依據(jù)承擔(dān)的功能，集團的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門集團總部管控部門支持服務(wù)部門戰(zhàn)略投資部運營監(jiān)督部計劃財務(wù)部人力資源部品牌管理部行政部黨群工作部審計稽核部所謂管控就是抓住職能部門中的管控部門依據(jù)承擔(dān)的功能，集團的職能部門可以分為管控部門和支持服務(wù)部門在運營管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個層次決策層、職能參謀層和執(zhí)行層（子公司或分公司）執(zhí)行層權(quán)利較小，在經(jīng)營上沒有自主權(quán)，在財務(wù)上沒有獨立性。集權(quán)程度高，管理控制嚴(yán)格，母公司的戰(zhàn)略決策可以在子公司中有效貫徹執(zhí)行，組織效率高。適合于規(guī)模較小、產(chǎn)品品種少、生產(chǎn)連續(xù)性和專業(yè)性強的控股公司。如礦業(yè)、電力、汽車業(yè)等。決策層職能層執(zhí)行層在運營管理的管控模式下，可以采用U型組織結(jié)構(gòu)U型結(jié)構(gòu)為三個層……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場副總裁生產(chǎn)副總裁采購經(jīng)理財務(wù)副總A產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C產(chǎn)品經(jīng)理……，也可以采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)總裁產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計副總裁市場財務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子公司權(quán)利較大，具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，在財務(wù)上具有獨立性。分權(quán)程度高，控股公司總部專注于獲取財務(wù)收益和戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司負(fù)責(zé)具體產(chǎn)業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動。適合于規(guī)模較大、產(chǎn)業(yè)相關(guān)性不強、產(chǎn)品品種多的多元化控股公司。財務(wù)管理的管控模式適合采用H型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)業(yè)公司B產(chǎn)業(yè)公司子戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司M型結(jié)構(gòu)：集權(quán)與分權(quán)管理相結(jié)合的產(chǎn)物。M型結(jié)構(gòu)的三個層次:第一層次：總部董事會和總裁班子是最高決策層，主要職能為戰(zhàn)略管理和交易協(xié)調(diào)。第二層次：由職能部門和支持服務(wù)部門組成，計劃部門是公司戰(zhàn)略研究的執(zhí)行部門。第三層次：圍繞公司的核心業(yè)務(wù),建立互相依存又互相獨立的子公司。子公司是在一個統(tǒng)一經(jīng)營戰(zhàn)略下承擔(dān)某種產(chǎn)品或提供某種服務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營單位。子公司負(fù)責(zé)人,是受母公司委托管理部分資產(chǎn)和業(yè)務(wù)的代理人.而不是子公司自身利益的代表。M型適合于多元化控股公司。戰(zhàn)略管理的管控模式更適合采用M型組織結(jié)構(gòu)A產(chǎn)品公司B產(chǎn)品公司戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)和實施采購和剩余資產(chǎn)處理信息系統(tǒng)體系結(jié)構(gòu)設(shè)計信息管控人力資源管控財務(wù)管控選拔高管外派高管考核高管激勵高管財務(wù)人員外派投資管理資金集中管理全面預(yù)算品牌管控品牌注冊品牌組合結(jié)構(gòu)品牌推廣品牌發(fā)展規(guī)劃技術(shù)管控研發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃研發(fā)項目論證通常有六種管控手段，每種管控手段下又有若干個要素年度經(jīng)營計劃審計戰(zhàn)略規(guī)劃糾偏管理戰(zhàn)略管控信息系統(tǒng)規(guī)劃信息系統(tǒng)開發(fā)采購和剩余信某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實規(guī)劃和計劃的關(guān)鍵總差異利潤中心利潤差異銷售收入差異成本費用差異銷售數(shù)量差異銷售價格差異直接材料差異直接人工差異變動制造費用差異固定制造費用差異價格差異工資率差異耗費差異效率差異產(chǎn)品組合差異數(shù)量差異效率差異閑置差異戰(zhàn)略管控之差異分析，是落實規(guī)劃和計劃的關(guān)鍵總差異利潤銷售收入差異分析是通過戰(zhàn)略控制員對下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的控制，糾偏管理可理解為狹義的組織管控戰(zhàn)略投資部戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略控制行業(yè)分析項目咨詢規(guī)劃專員業(yè)務(wù)單元控制專員管理助理行業(yè)分析師行業(yè)分析員項目咨詢師對業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施效果進(jìn)行控制對經(jīng)營計劃偏差進(jìn)行分析并提出改進(jìn)措施為戰(zhàn)略經(jīng)營單位提供管理建議各戰(zhàn)略經(jīng)營單位之間的協(xié)調(diào)與合作對集團或戰(zhàn)略經(jīng)營單位的重大收購兼并意向以及重大非收購性投資進(jìn)行分析和論證以及管理對戰(zhàn)略經(jīng)營單位的股權(quán)管理差異分析是通過戰(zhàn)略控制員對下屬業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略實施的控制，糾偏管財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元其它部門和業(yè)務(wù)單元總部財務(wù)管控--財務(wù)委派指業(yè)務(wù)單元財務(wù)部受總部財務(wù)部直接領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)單元的間接領(lǐng)導(dǎo)財務(wù)計劃科會計科資金科各業(yè)務(wù)單元財務(wù)部業(yè)務(wù)部門財務(wù)部業(yè)務(wù)單元直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接領(lǐng)導(dǎo)具有人員任免的提名權(quán)及決策權(quán)，以專業(yè)技能為主要根據(jù)考核主線管理部門直接負(fù)責(zé)對人員的考核以專業(yè)方面的業(yè)績?yōu)橹饕鶕?jù)薪酬/福利工資、獎金及其它各項福利由主線管理部門按考核結(jié)果確定費用按全部門平均水平統(tǒng)一分?jǐn)偨o各業(yè)務(wù)部門行政管理人員編制屬于主線管理部門間接領(lǐng)導(dǎo)具有對人員任免的建議權(quán)，以行業(yè)知識、工作態(tài)度為主要根據(jù)具有對人員任命的上訴權(quán)，若上訴無效，必須執(zhí)行不可以用其他人員替代其工作輔線管理部門對人員考核有建議權(quán)，主要提供工作態(tài)度方面的輸入輔線部門的業(yè)績作為考核的一個指標(biāo)工資、獎金及福利的制定應(yīng)參考輔線管理部門的總體水平輔線管理部門提供如工會、黨團組織關(guān)系、戶口等的管理人員一般在輔線管理部門辦公直接領(lǐng)導(dǎo)與間接領(lǐng)導(dǎo)的含義人員任免直接具有人員任免的提名權(quán)及決財務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運作業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶業(yè)務(wù)單位集中閑置資金有閑置資金的業(yè)務(wù)單位集團集中帳戶內(nèi)部存款利率閑置資金集中客戶資金不足的業(yè)務(wù)單元集團集中帳戶內(nèi)部貸款利率內(nèi)部貸款收支財務(wù)管控--資金集中管理有兩種典型的方式收支兩條線，全封閉運XXXX年綜合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編號：版次：編制：審核：批準(zhǔn)：持有人：發(fā)布日期：實施日期：全面預(yù)算控制法：會議目的對各單位的年度經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算進(jìn)行質(zhì)詢，提出修改意見，以確保各單位經(jīng)營目標(biāo)的切實可行和盡量保證公司整體目標(biāo)的實現(xiàn)會議規(guī)則各單位呈報圖表采用標(biāo)準(zhǔn)格式質(zhì)詢及對質(zhì)詢應(yīng)答以事實及數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)質(zhì)詢對事，不針對人與會人員對各單位計劃預(yù)算有質(zhì)詢權(quán)，總裁對修正要求有終決權(quán)參加人員總裁、副總裁等高級管理人員、財務(wù)部、戰(zhàn)略投資部、資產(chǎn)管理部、人力資源部、各職能部門負(fù)責(zé)人、各分公司、子公司經(jīng)理營業(yè)額預(yù)算表折舊攤銷一覽表固定資產(chǎn)預(yù)算表投資與投資收益預(yù)算表資產(chǎn)狀況預(yù)算表管理費用預(yù)算表重要項目經(jīng)營額預(yù)算表收入項目2005年實際2006年預(yù)算損益表資金需求預(yù)算表現(xiàn)金流量表資產(chǎn)負(fù)債表主營業(yè)務(wù)收入05年實際06年預(yù)算主營業(yè)務(wù)成本凈利潤主營業(yè)務(wù)利潤財務(wù)管控—全面預(yù)算法，將年度財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)按單元、部門、產(chǎn)品、區(qū)域、時間進(jìn)行分解XXXX年綜合經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算編號：發(fā)布日期：某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材某集團組織管控實施戰(zhàn)略教材內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨立評價功能，外審則是檢查與評價企業(yè)內(nèi)部控制制度

經(jīng)營審計對資金流動和會計功能具體控制的審計通常由外部獨立審計人員來做，但可以考慮內(nèi)審人員的工作對財務(wù)報表審計的影響取得ISO9000注冊資格的組織被要求開展質(zhì)量審計為確定組織對政策、程序、標(biāo)準(zhǔn)或者法律和政府 法規(guī)的遵守程度重點集中在效率和效果，并需要建立績效標(biāo)準(zhǔn)檢查和評價內(nèi)控系統(tǒng)以及職責(zé)分配的完成情況遵循性審計績效審計質(zhì)量審計財務(wù)控制審計財務(wù)報表審計內(nèi)審是企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的獨立評價功能，外審則是檢查與評價企業(yè)內(nèi)部投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性財務(wù)吸引力大小低高凈現(xiàn)值投資項目預(yù)計投資資本回報率與現(xiàn)有業(yè)務(wù)單元的平均投資資本回報率的差值投資項目與公司總體戰(zhàn)略的一致性、重要性投資項目與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的一致性重要性投資項目與當(dāng)前業(yè)務(wù)的協(xié)同作用投資項目選擇方法——優(yōu)先排序模型投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法戰(zhàn)略協(xié)同性投資項目優(yōu)先排序模型：財務(wù)價值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合價值大多少小協(xié)同效果協(xié)同功能戰(zhàn)略協(xié)同矩陣倍增價值獨立價值整合價值價值增長者>行業(yè)平均<行業(yè)平均收入增長利潤增長財務(wù)價值矩陣簡單增長者經(jīng)營不善者利潤尋找者<行業(yè)平均>行業(yè)平均財務(wù)吸引力戰(zhàn)略協(xié)同性投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法（續(xù)）投資項目優(yōu)先排序模型：財務(wù)價值矩陣、戰(zhàn)略協(xié)同矩陣整合大多少小四層次多角度交叉論證投資項目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事會職業(yè)董事（控制層）執(zhí)行部門控制部門投資委員會總經(jīng)理戰(zhàn)略投資部人力資源部職業(yè)經(jīng)理（執(zhí)行層）項目組項目組項目組項目組項目組產(chǎn)業(yè)論證財務(wù)論證控制論證試運營論證第一步第二步第三步第四步第五步由戰(zhàn)略投資部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目進(jìn)行篩選，并從產(chǎn)業(yè)和企業(yè)戰(zhàn)略研究角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。由計劃財務(wù)部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目從預(yù)算和投入產(chǎn)出及風(fēng)險控制的角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。由人力資源部牽頭，成立專門的項目組，對所報項目從人力資源規(guī)劃的角度，對項目的可實施性提出質(zhì)疑，形成質(zhì)疑報告。經(jīng)過以上三個部門的先期博弈論證，最后形成項目的可行性研究報告，由總經(jīng)理主持，由綜合部門參加的，給予最終論證，決定是否通過。投資委員會對通過博奕論證的項目，從試運營的角度，對項目進(jìn)行模擬投資，通過模擬投資給予戰(zhàn)略性投資決策。計劃財務(wù)部綜合論證投資管理的核心是投資項目選擇方法和投資項目論證方法（續(xù)）四層次多角度交叉論證投資項目論證方法職業(yè)老板（決策層）董事人力資源管控（一）：對高管人員，特別是對領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)軍人物，內(nèi)部可由人力資源部與管理層長期觀察得出；企業(yè)外部可由獵頭、企業(yè)內(nèi)部人員、親朋好友推薦，經(jīng)嚴(yán)格調(diào)查，考察后確定！業(yè)內(nèi)人品口碑經(jīng)歷經(jīng)營紀(jì)錄知識、能力、心理測評溝通、領(lǐng)導(dǎo)、影響力判定個人、家庭財產(chǎn)、婚姻狀況學(xué)歷、年齡要求任職資格主要通過任職資格進(jìn)行人力資源管控（一）：對高管人員，特別是對領(lǐng)軍人物的選拔選拔領(lǐng)集團總部通過對外派高管人員（董事長、董事、監(jiān)事）管理實現(xiàn)對下屬公司的控制總部責(zé)權(quán)權(quán)屬公司責(zé)權(quán)界定責(zé)權(quán)的主要依據(jù)職責(zé)選派合格稱職的外派高管人員職責(zé)為總部選派合格稱職的外派高管人員提供建議外派高管人員代表大股東行使基本權(quán)力，所以外派人員應(yīng)該由集團總部負(fù)責(zé)選派總部在對外派高管人員進(jìn)行人事調(diào)整時，應(yīng)該聽取權(quán)屬公司的建議提名任免職權(quán)提案權(quán)審核權(quán)審批權(quán)職權(quán)建議權(quán)（基于權(quán)屬公司外派高管人員的能力和表現(xiàn)）職責(zé)對外派高管人員的績效進(jìn)行客觀評價有效激勵外派高管人員職責(zé)如實提供外派高管人員相關(guān)工作表現(xiàn)和工作業(yè)績對外派人員進(jìn)行考核和獎懲是充分發(fā)揮其工作積極性和能動性的有效措施，由總部負(fù)責(zé)實施各權(quán)屬公司應(yīng)該積極配合總部開展對外派高管人員的考核和獎懲