某公司企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能概述

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)和部門職能德勤咨詢(上海)有限公司北京分公司二零零零年一月1目錄組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法

組織結(jié)構(gòu)設(shè)計工作步驟

案例分析

變革管理2組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法3組織結(jié)構(gòu)與流程的關(guān)系組織結(jié)構(gòu)新產(chǎn)品研究和開發(fā)人力資源管理信息系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法4健全合理的流程和結(jié)構(gòu)對增加

企業(yè)價值起著關(guān)鍵的作用戰(zhàn)略獎勵激勵結(jié)構(gòu)企業(yè)文化人力資本流程企業(yè)價值組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法5組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法企業(yè)的經(jīng)營特點決定業(yè)務(wù)管理流程產(chǎn)品運輸、倉儲和發(fā)運客戶服務(wù)產(chǎn)品配套服務(wù)產(chǎn)品生產(chǎn)原材料和服務(wù)的采購訂單管理市場策劃和產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品和服務(wù)的開發(fā)經(jīng)營計劃和業(yè)績管理控制和風(fēng)險管理資產(chǎn)管理資本性支出管理后勤服務(wù)管理人力資源的招聘、開發(fā)、培養(yǎng)信息資源管理決策支持和會計核算經(jīng)營(業(yè)務(wù)管理)流程輔助(業(yè)務(wù)管理)流程創(chuàng)新系統(tǒng)客戶服務(wù)系統(tǒng)價值增值鏈財務(wù)管理業(yè)績評估變革管理技術(shù)戰(zhàn)略網(wǎng)絡(luò)資源資本支出戰(zhàn)略6流程中相近似的經(jīng)營管理活動構(gòu)成部門經(jīng)營單位制造采購銷售流程組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法7

結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)用選定的工藝進行新產(chǎn)品開發(fā)的試驗評估并制定新產(chǎn)品計劃管理產(chǎn)品檔案及處理開發(fā)新產(chǎn)品現(xiàn)有產(chǎn)品的調(diào)整計劃及實施進行市場和客戶研究廣告、促銷管理和銷售服務(wù) 制定產(chǎn)品價格銷售人員報酬及激勵建立并維護客戶關(guān)系開發(fā)并確定客戶需求管理客戶報價分析客戶信用產(chǎn)品調(diào)度發(fā)運開發(fā)票并回收貨款服務(wù)需求和能力調(diào)整服務(wù)時間安排提供服務(wù)保證質(zhì)量和服務(wù)到位建立、跟蹤、管理進出庫文件及過程儲存、運輸并管理庫存處理廢棄和有害原料制定產(chǎn)品策略運輸、倉儲客戶服務(wù)研究、分析、確定市場/客戶要求制定市場營銷和銷售計劃預(yù)測訂單數(shù)量制定服務(wù)策略制定運輸網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)策略制定原料控制策略提供客戶培訓(xùn)客戶問詢管理提供現(xiàn)場服務(wù)和支持管理客戶文件處理客戶退貨、保單及折扣銷售完成客戶詢價、訂單處理和合同簽訂產(chǎn)品配套服務(wù)與供應(yīng)商簽訂合同并維持關(guān)系采購原材料和服務(wù)制定采購政策、管理采購文件制定并執(zhí)行采購策略制定供應(yīng)商選擇標(biāo)準(zhǔn)驗收原材料和服務(wù)生產(chǎn)計劃訂單調(diào)整和生產(chǎn)檔案產(chǎn)品生產(chǎn)制定生產(chǎn)策略產(chǎn)品生產(chǎn)工藝控制和產(chǎn)品質(zhì)量管理產(chǎn)品包裝原材料和服務(wù)的采購訂單管理市場策劃與產(chǎn)品銷售新產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)供應(yīng)需求和能力調(diào)整技術(shù)和工藝的研究開發(fā)新產(chǎn)品上市的計劃、新聞發(fā)布及試銷向供應(yīng)商付款排產(chǎn)機動原料采購處理不合規(guī)格原料技術(shù)部 銷售部 供應(yīng)部 生產(chǎn)部 銷售部組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法8

經(jīng)營計劃改善經(jīng)營業(yè)績計劃、監(jiān)督并改善業(yè)績質(zhì)量制定經(jīng)營戰(zhàn)略監(jiān)督經(jīng)營業(yè)績工廠維修、保管資料文檔制定工廠房維修計劃維修時間安排計劃、進行設(shè)施維修并做出記錄實施工廠維修維修原因分析項目計劃項目安排項目方案與可行性研究項目實施公司對外聯(lián)絡(luò)管理提供法律/法規(guī)影響服務(wù)行政服務(wù)管理計劃、實施年并維護環(huán)境與安全風(fēng)險管理制定員工交流制度并進行管理經(jīng)營計劃和業(yè)績管理交易流程管理總帳管理結(jié)帳稅收管理財務(wù)風(fēng)險管理公司風(fēng)險管理實施內(nèi)部、外部審計控制和風(fēng)險管理資產(chǎn)管理資本性支出管理管理支持服務(wù)人力資源的招聘、選拔、培養(yǎng)信息資源管理制定信息資源需求計劃制定信息技術(shù)戰(zhàn)略計劃、實施并維護信息網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)計劃、實施并維護應(yīng)用系統(tǒng)結(jié)構(gòu)計劃、實施并維護計算機信息系統(tǒng)動營提供信息用戶支持計劃、組織人力資源管理職位空缺與招聘新員工員工培訓(xùn)向員工提供指導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)并聽取反饋薪酬管理獎勵制度及留住優(yōu)秀人才員工福利管理計劃、實施并維護數(shù)據(jù)庫結(jié)構(gòu)計劃、實施并維護計算機硬件結(jié)構(gòu)資產(chǎn)核算成本分攤與成本分析客戶與產(chǎn)品盈利性分析財務(wù)報告并財務(wù)報表分析流動性管理計劃和管理預(yù)算資本結(jié)構(gòu)管理稅收計劃財務(wù)政策與會計政策項目核算決策支持和財務(wù)管理發(fā)展部 財務(wù)部 人事部發(fā)展部 子公司 施工部 總經(jīng)辦結(jié)構(gòu)優(yōu)化--業(yè)務(wù)管理流程與部門結(jié)構(gòu)及職責(zé)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法9企業(yè)生命周期導(dǎo)致不同程度分權(quán)隨著子公司的成熟，總部的權(quán)力逐步下放參與戰(zhàn)略和財務(wù)計劃制定的程度子公司從創(chuàng)立走向成熟低高總部集中控制分權(quán)總部審查、通過最終決議組織結(jié)構(gòu)設(shè)計方法初期成熟期10總部提提供價價值的的四種種類型型總部直接控控制子公司司的經(jīng)營總部提供集集中化的服服務(wù)/職能能管理加強子公司司間協(xié)調(diào)發(fā)展和執(zhí)行行公司總戰(zhàn)戰(zhàn)略組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計方方法11組織結(jié)結(jié)構(gòu)設(shè)設(shè)計工工作步步驟12工作步步驟診斷確立目標(biāo)標(biāo)優(yōu)化設(shè)設(shè)計技術(shù)流程人員結(jié)構(gòu)實施現(xiàn)階段段工作作13案例分分析14診斷--ABC公司司管理理組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)現(xiàn)狀狀流程案例分分析一15診斷--法人人治理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的主主要問問題*董事會結(jié)構(gòu)設(shè)置

人員構(gòu)成

考核激勵

信息傳遞

董事會結(jié)構(gòu)不合理，未設(shè)非執(zhí)行董事，獨立董事的比例偏低董事會與經(jīng)理會高度不一，董事長兼任總經(jīng)理，執(zhí)行董事兼任公司副總的模式使董事會和經(jīng)理會的角色經(jīng)?；煜?，董事會無法對高級管理層實施有效監(jiān)督?jīng)]有建立對董事會成員的績效考核與激勵制度董事會決策所需的信息不能準(zhǔn)確及時、有效匯總提煉，決策客觀性和可行性得不到保障

*法人治理理結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)化設(shè)計不不在此項項目范圍案例分分析一16診斷--管理理結(jié)構(gòu)構(gòu)的主主要問問題部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵信息傳遞部門的職責(zé)界定不明確，部門間職責(zé)存在重疊、交叉和真空；部門間的橫向協(xié)作、制約功能較差部室內(nèi)因人設(shè)崗，崗位職責(zé)劃分不清；崗位責(zé)權(quán)不對等，沒有建立清晰的授權(quán)體系和授權(quán)層次；對中層和子公司授權(quán)不足，有相應(yīng)的職能部門但無相應(yīng)的決策權(quán)限公司管理層由工廠管理人員和工程技術(shù)人員組成，管理經(jīng)驗和管理知識欠缺；工作主導(dǎo)性積極性不足，被動等待上級交代任務(wù)發(fā)展階段及作用不同的業(yè)務(wù)單位采用同樣模式考核業(yè)績，沒有區(qū)分業(yè)務(wù)差異；考核結(jié)果與晉升、處罰無關(guān)，與不激勵不掛鉤；缺乏人才培養(yǎng)與公司戰(zhàn)略協(xié)調(diào)的的計劃沒有規(guī)范的溝通渠道，部門間的信息傳遞不暢，造成管理層得到的信息和反饋不一致，員工又得不到對指令明確、及時的解釋案例分分析一17診斷--業(yè)務(wù)務(wù)管理理流程程的主主要問問題控制效率組織

環(huán)節(jié)監(jiān)控一項業(yè)務(wù)由多個部門管理，且職責(zé)不清，造成管理的盲目性流程管理部門應(yīng)具備的功能不完全，造成管理脫節(jié)流程中缺少應(yīng)具備的環(huán)節(jié)，造成工作中突發(fā)狀況較多，工作被動，需要管理者充當(dāng)“救火隊”。合理授權(quán)不夠，不同類型業(yè)務(wù)審批手續(xù)相同，不能體現(xiàn)監(jiān)控的重點業(yè)績評估指標(biāo)不合理，起不到監(jiān)控作用審批手續(xù)重復(fù)、繁瑣各流程手工操作較多，影響工作效率管理信息系統(tǒng)沒有全面使用，也未集成，導(dǎo)致數(shù)據(jù)得不到共享，各方面統(tǒng)計口徑不一致案例分分析二18確立目目標(biāo)--ABC公司司目前前所處處的發(fā)發(fā)展階階段從企企業(yè)業(yè)的的發(fā)發(fā)展展階階段段來來看看，，ABC公公司司目前前存存在在的的問問題題具具有有階階段段特特征征，，通通過過管管理理的的規(guī)規(guī)范范化化，，即即清清晰晰界界定定部部門門職職責(zé)責(zé)，，重重構(gòu)構(gòu)管管理理流流程程，，劃劃分分授授權(quán)權(quán)層層次次，，該該公公司司就就會會進進入入一一個個新新的的發(fā)發(fā)展展時時期期。。案例例分分析析一19確立立目目標(biāo)標(biāo)--ABC公公司司總總部部可可以以擔(dān)擔(dān)當(dāng)當(dāng)?shù)牡慕墙巧呶幕媱澚鞒瘫O(jiān)督及財務(wù)控制系統(tǒng)獎勵資金研發(fā)人力資源法律公共關(guān)系與股東的溝通培訓(xùn)傳輸網(wǎng)絡(luò)化最佳實務(wù)移植機會評估資本分配制定研究策略公司財務(wù)兼并ABC公司經(jīng)過幾年的快速膨脹，已形成有多個生產(chǎn)廠、子公司、銷售網(wǎng)點的大型公司，但是作為公司總部應(yīng)當(dāng)發(fā)揮的功能卻未充分發(fā)揮，需要逐漸由作業(yè)管理向指揮、服務(wù)、協(xié)調(diào)、發(fā)展轉(zhuǎn)變?？偛恐苯涌刂谱庸镜慕?jīng)營加強子公司間協(xié)調(diào)總部提供集中化的服務(wù)/職能管理發(fā)展和執(zhí)行公司總戰(zhàn)略案例例分分析析一20確立立目目標(biāo)標(biāo)--ABC公公司司管管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的理理想想目目標(biāo)標(biāo)模模式式經(jīng)理會共享服務(wù)

共享服務(wù)總部子公司ABC公公司司發(fā)發(fā)展展的的目目標(biāo)標(biāo)模模式式是是：：總總部部提提供供財財務(wù)務(wù)、、采采購購和和銷銷售售的的集集中中服服務(wù)務(wù)，，產(chǎn)產(chǎn)品品的的生生產(chǎn)產(chǎn)管管理理功功能能置置于于子子公公司司。。案例例分分析析一21優(yōu)化化建建議議--根根據(jù)據(jù)主主要要問問題題提提出出優(yōu)優(yōu)化化建建議議組織環(huán)節(jié)監(jiān)控部門設(shè)置與職責(zé)崗位與授權(quán)人員構(gòu)成考核與激勵信息傳遞效率組織環(huán)節(jié)信息系統(tǒng)授權(quán)體系市場導(dǎo)向執(zhí)行主體業(yè)績評估主要問題結(jié)構(gòu)方面

流程方面監(jiān)控效率優(yōu)化重點案例例分分析析一22優(yōu)化化建建議議--概概要要本次次項項目目優(yōu)優(yōu)化化內(nèi)內(nèi)容容優(yōu)先程度優(yōu)化建議信息系統(tǒng)高高

中授權(quán)體系高

中市場導(dǎo)向高

中執(zhí)行主體中建設(shè)一個集成的信息管理系統(tǒng)，規(guī)范信息傳遞的內(nèi)容、格式和渠道，實現(xiàn)信息的準(zhǔn)確匯總、及時處理和適時反饋。明晰流程各環(huán)節(jié)及其承擔(dān)部門，重新界定部門崗位職責(zé)，減少不必要的重疊，提高管理效率對公司的各項業(yè)務(wù)進行分析研究，本著“抓大放小”的原則，制定權(quán)限體系，明確規(guī)定各級各層各單位的責(zé)權(quán)利公司在加強內(nèi)部建設(shè)的同時，應(yīng)以市場為導(dǎo)向，下大力氣加強市場調(diào)研與分析，關(guān)注重點市場與客戶的需求和相應(yīng)的服務(wù)業(yè)績評估中較高以年度業(yè)務(wù)計劃和預(yù)算指標(biāo)為基礎(chǔ)確定考核標(biāo)準(zhǔn)建立以可控指標(biāo)為主的考核指標(biāo)體系，為建立科學(xué)的薪酬福利和培訓(xùn)體系提供依據(jù)。難易程度

優(yōu)化重點案例例分分析析一23優(yōu)化化建建議議--實實施施步步驟驟案例例分分析析一24法人治治理結(jié)結(jié)構(gòu)管理結(jié)結(jié)構(gòu)診斷斷---XXX公公司司現(xiàn)現(xiàn)有有組組織織機機構(gòu)構(gòu)案例例分分析析二25法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)存存在在的的主主要要問問題題董事會會結(jié)構(gòu)構(gòu)不合合理，，獨立立董事事的比比例偏偏低董事會會未設(shè)設(shè)立專專門的的委員員會，，支持持董事事會的的決策策職能能董事會會議事事時間間太少少，無無法有有效地地實現(xiàn)現(xiàn)其職職能董事長長兼任任總經(jīng)經(jīng)理，，執(zhí)行行董事事兼任任總會會計師師的模模式使使董事事會和和高級級管理理層的的角色色經(jīng)常常混淆淆沒有建建立對對董事事會、、董事事長和和董事事的評評價考考核制制度管理層層得不不到?jīng)Q決策所所需的的有效效信息息，決決策的的科學(xué)學(xué)性和和可行行性得得不到到保障障董事會會組成成結(jié)構(gòu)構(gòu)監(jiān)管能能力績效考考核信息傳傳遞參謀機機構(gòu)角色意意識案例例分分析析二26管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)存存在在的的主主要要問問題題部門、、崗崗位設(shè)設(shè)置未未經(jīng)科科學(xué)測測算，，職職能交交叉、、重疊疊信息在在各部部門之之間的的橫向向交流流遠遠遠不夠夠組織內(nèi)內(nèi)部的的責(zé)、、權(quán)、、利關(guān)關(guān)系不不明確確，中中高層層管理理人員員的角角色意意識不不清晰晰對普通通員工工、中中層經(jīng)經(jīng)理和和高層層管理理人員員的評評價采采用相相同的的指標(biāo)標(biāo)，績績效評評價的的科學(xué)學(xué)性、、客觀觀性不不足崗位設(shè)設(shè)置信息溝溝通職責(zé)劃劃分績效評評價案例例分分析析二27母子子公公司司管管理理存存在在的的主主要要問問題題公司現(xiàn)現(xiàn)有管管理結(jié)結(jié)構(gòu)以以集權(quán)權(quán)管理理為主主，，對下下屬分分、、子公公司的的管理理過于于集中中公司對對子、、分公公司的的管理理手段段比較較單一一(預(yù)預(yù)算管管理)，分分公司司的積積極性性、主主動性性不高高管理的的集中中度控制手手段案例例分分析析二28XXX公公司司組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)的的綜綜合合評評價價集權(quán)化化管理理程度度較高高的直直線職職能制制結(jié)構(gòu)構(gòu)決策機機構(gòu)與與執(zhí)行行機構(gòu)構(gòu)高度度重合合董事會會、監(jiān)監(jiān)事會會職能能不充充分，，更多多的流流于形形式管理結(jié)結(jié)構(gòu)的的效率率比較較低，，組織織成本本高案例例分分析析二29監(jiān)管能能力績效考考核信息傳傳遞參謀機機構(gòu)角色意意識董事會會組成成結(jié)構(gòu)構(gòu)法人人治治理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建議議逐步增增加獨獨立董董事的的數(shù)量量，使使董事事會的的結(jié)構(gòu)構(gòu)日趨趨合理理設(shè)立審審核、、戰(zhàn)略略和投投資委委員會會，加加強董董事會會的職職能和和力量量借鑒國國際先先進經(jīng)經(jīng)驗，，積極極探索索具有有公司司特色色的治治理結(jié)結(jié)構(gòu)；；盡快快出臺臺董事事會工工作條條例，，明確確董事事會的的議事事程序序，將將董事事會的的工作作落到到實處處將董事事長和和總經(jīng)經(jīng)理職職位分分立，，明確確董事事長和和總經(jīng)經(jīng)理的的職責(zé)責(zé)權(quán)限限和工工作程程序，，使他他們各各司其其職建立健健全董董事會會、董董事長長和董董事的的績效效考核核制度度完善報報告體體系，，使信信息的的收集集、加加工和和處理理逐步步規(guī)范范化案例例分分析析二30管理理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)建建議議崗位設(shè)設(shè)置信息溝溝通角色意意識績效評評價科學(xué)地地分析析崗位位職責(zé)責(zé)，定定崗定定編，，編制制崗位位說明明書利用多多種手手段(如IT技技術(shù)等等)，，加強強部門門間的的橫向向信息息交流流加強對對中高高層管管理人人員的的培訓(xùn)訓(xùn)，將將培訓(xùn)訓(xùn)重點點從學(xué)學(xué)習(xí)知知識轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換到到促進進接受受現(xiàn)代代組織織管理理觀念念和經(jīng)經(jīng)營思思想構(gòu)建績績效考考核制制度，，從考考核評評價入入手，，促進進管理理人員員組織織行為為規(guī)范范的建建立案例例分分析析二31管理的的集中中度控制手手段通過明明確部部門、、崗位位的職職責(zé)權(quán)權(quán)限，，實行行分權(quán)權(quán)管理理，把把該下下放的的權(quán)利利堅決決下放放規(guī)范母母子公公司關(guān)關(guān)系，，明晰晰雙方方的權(quán)權(quán)利和和義務(wù)務(wù)，確確定關(guān)關(guān)鍵性性的應(yīng)應(yīng)由總總部控控制的的職能能，其其余的的職能能逐步步下放放；改改進控控制手手段，，實現(xiàn)現(xiàn)事前前、事事中、、事后后的全全方位位控制制母子子公公司司管管理理建建議議案例例分分析析二32公司司的的戰(zhàn)戰(zhàn)略略導(dǎo)導(dǎo)向向XXX公公司司共共有有三三個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域：：投投資資、、建建設(shè)設(shè)、、營營運運(及及配配套套服服務(wù)務(wù))每個個業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)都都可可以以作作為為一一個個獨獨立立發(fā)發(fā)展展的的方方向向不同同的的發(fā)發(fā)展展方方向向?qū)舅镜牡慕Y(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)和和管管理理產(chǎn)產(chǎn)生生重重大大影影響響XXX公公司司短期期內(nèi)內(nèi)擬重重點點發(fā)展展的的領(lǐng)域域是是公路路項項目投投資資和營營運運管理理的的輸出出，，這決決定定公司司今今后的的管管理重重點點案例分分析析二33公司業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)特點點與與價值值創(chuàng)創(chuàng)造營運服服務(wù)務(wù)建設(shè)投資價值價價值值發(fā)發(fā)現(xiàn)價價值增增值值價價值實實現(xiàn)現(xiàn)客戶政政府府項項目目公公司顧顧客客影響政政府關(guān)關(guān)系系低低成本本價價格格高高因素區(qū)區(qū)域域潛潛力高高質(zhì)質(zhì)量量服服務(wù)務(wù)優(yōu)融資能能力力工工期短短管管理理出出色管理好好系系統(tǒng)統(tǒng)先先進交易規(guī)規(guī)模模巨巨大規(guī)規(guī)模模大大小小規(guī)規(guī)模特點很很少少發(fā)發(fā)生持持續(xù)續(xù)一一段時時間間多多次重重復(fù)復(fù)管理決決策策決決策策流流程程管管理方式流流程程控制制案例分分析析二34管理結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)設(shè)計計方方案案例分分析析二35重構(gòu)后后的的管理理部部門職職責(zé)責(zé)投資發(fā)展展部