領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論課件

第六章領(lǐng)導(dǎo)職能第六章領(lǐng)導(dǎo)職能1第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)第五節(jié)激勵(lì)理論第六章領(lǐng)導(dǎo)職能第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論第六章領(lǐng)導(dǎo)職能2第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)第七節(jié)溝通理論【案例應(yīng)用】友誼卡片公司對(duì)員工的激勵(lì)【錄像案例1】槍支換玩具【錄像案例2】裝配線上的團(tuán)隊(duì)【錄像案例3】環(huán)法自行車(chē)賽第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)3

每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令?！烊~利斯愷撒每個(gè)士兵都有權(quán)抗拒命令。4【開(kāi)篇案例】媒介大亨——泰德特納泰德特納(TedTurner)，美國(guó)的媒介大亨，的座右銘：“要么領(lǐng)導(dǎo)；要么服從；別無(wú)它圖?！?4歲,1963年,中止大學(xué)學(xué)業(yè)，開(kāi)始經(jīng)營(yíng)瀕臨倒閉的廣告牌企業(yè)。發(fā)生轉(zhuǎn)機(jī)后，購(gòu)買(mǎi)了亞特蘭大一家獨(dú)立的小型電視臺(tái)，取名“超級(jí)電視臺(tái)”?！鹃_(kāi)篇案例】5

一年后又買(mǎi)下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功。1981年，特納認(rèn)定24小時(shí)新聞直播必有市場(chǎng)，盡管當(dāng)時(shí)沒(méi)有一個(gè)人贊成他的想法，他還是傾全部財(cái)力創(chuàng)立了有線電視新聞網(wǎng)（CableNewsNetwork，CNN），獲得了令人難以置信的經(jīng)濟(jì)效益，并且，由于對(duì)1991年海灣戰(zhàn)爭(zhēng)的報(bào)道而贏得了無(wú)數(shù)贊譽(yù)。一年后又買(mǎi)下了亞特蘭大屢戰(zhàn)屢敗的勇敢者棒球隊(duì)，獲得成功61986年又一次賭注，買(mǎi)下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書(shū)館。特納的CNN，因?yàn)樯涎萁?jīng)典影片而獲得了巨大成功。

啟示：發(fā)現(xiàn)別人看不到的機(jī)遇和大膽追求成功的能力，使TedTurner明顯區(qū)別于一般的企業(yè)經(jīng)理。1986年又一次賭注，買(mǎi)下了聯(lián)合藝術(shù)家電影圖書(shū)館。特納7【討論題】

1.領(lǐng)導(dǎo)者與非領(lǐng)導(dǎo)者有何不同？2.如果你想做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，你應(yīng)該怎樣做？3.領(lǐng)導(dǎo)者是與生俱來(lái)的，還是后天形成的？【討論題】8管理的組織職能是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作起來(lái)，需要通過(guò)管理的領(lǐng)導(dǎo)職能來(lái)完成。管理的領(lǐng)導(dǎo)職能是指通過(guò)管理者實(shí)施影響下屬的領(lǐng)導(dǎo)行為，把組織成員的個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)進(jìn)行有效匹配。

管理的組織職能是對(duì)組織的資源進(jìn)行配置。但如何讓它們運(yùn)作9管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。管理者是被任命的，他們擁有合法的權(quán)力，其影響力來(lái)自職位所賦予的正式權(quán)力；領(lǐng)導(dǎo)者可以是任命的，也可以是從一個(gè)群體中產(chǎn)生出來(lái)的，他可以不運(yùn)用正式權(quán)力來(lái)影響他人的活動(dòng)。管理者與領(lǐng)導(dǎo)者是兩個(gè)既相關(guān)又有區(qū)別的概念。10所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理者嗎？理想情況下，所有的管理者都應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)者。但是，并不是所有的領(lǐng)導(dǎo)者都具備完成其他管理職能的潛能，因此不應(yīng)該所有的領(lǐng)導(dǎo)者都處于管理崗位上。所有的管理者都是領(lǐng)導(dǎo)者嗎？或相反，所有的領(lǐng)導(dǎo)者都是管理11領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱(chēng)偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影響力及領(lǐng)導(dǎo)效能關(guān)系的理論。早期的領(lǐng)導(dǎo)理論研究重點(diǎn)放在了領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的性格或特性上，即特質(zhì)理論。特質(zhì)理論假定特性的存在，并且假定領(lǐng)導(dǎo)者是天生的，而不是后天形成的。

第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論也稱(chēng)偉人理論，是研究領(lǐng)導(dǎo)者的心理特質(zhì)與其影12到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠努力得到的——能夠?qū)⒂行У念I(lǐng)導(dǎo)者與其他人區(qū)別開(kāi)來(lái)。公認(rèn)的領(lǐng)導(dǎo)者是誰(shuí)呢？請(qǐng)同學(xué)們舉出一些例子。他們各自表現(xiàn)出全然不同的特點(diǎn)。領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣子？

到90年代，認(rèn)為某些個(gè)性特點(diǎn)——許多不是天生的而是能夠13英國(guó)首相：丘吉爾英國(guó)首相：14馬丁?路德?金馬丁?路德?金15撒切爾夫人撒切爾夫人16領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、正直與誠(chéng)實(shí)、自信、智慧和工作相關(guān)知識(shí)。努力進(jìn)?。喊▽?duì)成功的強(qiáng)烈渴望，不斷地努力提高，精力充沛，對(duì)自己所從事的活動(dòng)堅(jiān)持不懈，具有高度的主動(dòng)精神。領(lǐng)導(dǎo)者有六項(xiàng)特性不同于非領(lǐng)導(dǎo)者，即努力進(jìn)取、領(lǐng)導(dǎo)愿望、17領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所領(lǐng)導(dǎo)。強(qiáng)烈的權(quán)力欲望驅(qū)使他們?cè)噲D去影響別人，并在領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程中獲得滿(mǎn)足和利益。正直與誠(chéng)實(shí)：言行一致，誠(chéng)實(shí)可信。據(jù)此與下屬之間建立起相互信任的關(guān)系。領(lǐng)導(dǎo)欲望：他們有強(qiáng)烈的權(quán)力欲望，喜歡領(lǐng)導(dǎo)別人，而不是被別人所18自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策，并能逐漸將自信傳給別人。

智慧：領(lǐng)導(dǎo)者必須有足夠的才智來(lái)搜集、整理和解釋大量的信息；高的學(xué)歷在職業(yè)生涯中是重要的，但最終還是有關(guān)組織的業(yè)務(wù)專(zhuān)長(zhǎng)更重要。自信：自信能讓領(lǐng)導(dǎo)者克服困難，在不確定的情況下善于做出決策19工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清楚的了解，廣博的知識(shí)能使他們作出富有遠(yuǎn)見(jiàn)的決策，并能理解這種決策的意義。工作相關(guān)知識(shí)：一個(gè)有效的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)其公司、行業(yè)和技術(shù)問(wèn)題有清20完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只能使個(gè)體更有可能成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，但他還需要采取適合情境的正確的行動(dòng)。而且，在一種情境下正確的活動(dòng)，在另一種情境下未必正確。從上一世紀(jì)的40年代開(kāi)始至60年代，研究工作轉(zhuǎn)向了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者偏好的行為風(fēng)格的研究。完全以特質(zhì)為基礎(chǔ)的解釋忽略了情境因素。具備恰當(dāng)?shù)奶刭|(zhì)，只21第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的特征，管理學(xué)家們轉(zhuǎn)而研究領(lǐng)導(dǎo)者的各種行為，希望找出成功領(lǐng)導(dǎo)者的行為特征。第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)行為理論特質(zhì)理論不能成功地找出有效領(lǐng)導(dǎo)者的22一、三種極端理論德國(guó)心理學(xué)家萊溫（P.Lewin）通過(guò)實(shí)驗(yàn)研究不同的工作方式對(duì)下屬群體行為的影響，把領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式分為三種極端的領(lǐng)導(dǎo)工作作風(fēng)：即專(zhuān)制作風(fēng)、民主參與作風(fēng)和放任自流作風(fēng)。一、三種極端理論23專(zhuān)制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。特點(diǎn)：發(fā)號(hào)施令，要求他人依從，為人教條且獨(dú)斷，主要依靠行政命令、紀(jì)律約束、訓(xùn)斥和懲罰，偶爾也有獎(jiǎng)勵(lì)。有人統(tǒng)計(jì)，具有專(zhuān)制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者和別人談話時(shí)，有60%左右采取命令和指示的口吻。專(zhuān)制作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以力服人，即靠權(quán)力和強(qiáng)制命令讓人服從。24民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同下屬磋商，鼓勵(lì)下屬參與。特點(diǎn)：所有政策是領(lǐng)導(dǎo)和下屬共同討論決定的，是領(lǐng)導(dǎo)者是下級(jí)共同智慧的結(jié)晶。分配工作盡量考慮個(gè)人能力、興趣和愛(ài)好。談話時(shí)用商量、建議和請(qǐng)求的口氣，下命令僅占5%左右。民主參與作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者以理服人，以身作則，擬議中的行動(dòng)或決策同25放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無(wú)不置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給予個(gè)人，一切悉聽(tīng)尊便，毫無(wú)規(guī)章制度。極少運(yùn)用權(quán)力，給下屬高度的獨(dú)立性，依靠下屬確定他們的目標(biāo)，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的方法。為下屬提供信息，充當(dāng)群體和外部環(huán)境的聯(lián)系人，以此幫助下屬工作的進(jìn)行。放任自流作風(fēng)的領(lǐng)導(dǎo)者，工作事先無(wú)不置，事后無(wú)檢查，權(quán)力完全給26萊溫的發(fā)現(xiàn)：只有民主參與型領(lǐng)導(dǎo)效率最高。萊溫提出了參與的概念，并注意到了參與的作用，為以后的“參與管理”理論奠定了基礎(chǔ)。

萊溫的發(fā)現(xiàn)：27二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論美國(guó)學(xué)者坦尼恩鮑姆(R.Tannenbaum)與施密特(W.H.Schmidt)認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式多種多樣，按領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬自主權(quán)的程度劃分，從專(zhuān)制型到民主型之間，存在多種過(guò)渡形式。基于這種認(rèn)識(shí)，他們提出了“領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論”。二、領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體理論28領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享有的自由度專(zhuān)制領(lǐng)導(dǎo)方式民主領(lǐng)導(dǎo)方式

領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型1234567領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用下屬享291.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布；2.領(lǐng)導(dǎo)者向下屬“推銷(xiāo)”其決策；3.領(lǐng)導(dǎo)者提出想法并征求意見(jiàn)；4.領(lǐng)導(dǎo)者提出初步方案，征求意見(jiàn)后修改；5.領(lǐng)導(dǎo)者提出問(wèn)題，接受建議再作決策；6.領(lǐng)導(dǎo)提出限制條件由集體決策；7.領(lǐng)導(dǎo)允許下屬在上級(jí)規(guī)定的范圍內(nèi)作決策。1.領(lǐng)導(dǎo)者作出決策并予宣布；30領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用逐漸減少，下屬的自由度逐漸增大，從以工作為重逐漸變?yōu)橐躁P(guān)系為重。從圖中看出，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)者授予下屬的權(quán)力的程度不同，決策的方式不同，形成了一系列領(lǐng)導(dǎo)方式。領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體從左到右，領(lǐng)導(dǎo)者權(quán)力的運(yùn)用逐漸減少，311973的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提出的。1973年重新研究他們的模型時(shí)，在其周?chē)鷦澚藘蓚€(gè)圈（如下圖所示），以此表示領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格所具有的開(kāi)放系統(tǒng)的性質(zhì)，并強(qiáng)調(diào)組織外部環(huán)境和社會(huì)環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的影響，如，工會(huì)、社會(huì)責(zé)任、公共壓力集團(tuán)、生態(tài)運(yùn)動(dòng)、消費(fèi)者保護(hù)運(yùn)動(dòng)等。這一模型更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)與環(huán)境因素之間的相互依存。1973的研究：領(lǐng)導(dǎo)行為的連續(xù)統(tǒng)一體模型是在1958年提32修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型修正的領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體模型33三、管理系統(tǒng)理論

密歇根大學(xué)的行為科學(xué)家倫西斯·利克特(R.Likert)教授和他的同事作了長(zhǎng)達(dá)30年的研究，將領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)統(tǒng)一體理論進(jìn)一步推演，他們以數(shù)百個(gè)機(jī)構(gòu)為對(duì)象，進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)方式的研究，發(fā)現(xiàn)了四種基本的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài):

三、管理系統(tǒng)理論34系統(tǒng)1稱(chēng)為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專(zhuān)制，很少信任下屬，采取使人恐懼與懲罰的方法，決策權(quán)限于最高層。

系統(tǒng)2稱(chēng)為仁慈式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。采用獎(jiǎng)賞與懲罰并用的激勵(lì)方法，允許一定程度的自下而上的溝通，向下屬征求一些意見(jiàn)，授予下屬一定決策權(quán)。

系統(tǒng)1稱(chēng)為剝削式的集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)。非常專(zhuān)制，很少信任下屬，采取使人35系統(tǒng)3稱(chēng)為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的信任，在最高層制定主要政策和總體決策時(shí)，允許低層部門(mén)做出具體問(wèn)題決策，并在某些情況下進(jìn)行協(xié)商。系統(tǒng)4稱(chēng)為參與式的民主管理。對(duì)下屬在一切事物上都報(bào)有充分的信心和信任，總是從下屬獲取設(shè)想和意見(jiàn)，并積極地加以采納。這是領(lǐng)導(dǎo)群體的最有效的方式。系統(tǒng)3稱(chēng)為協(xié)商式的民主領(lǐng)導(dǎo)。對(duì)下屬報(bào)有相當(dāng)大的但又不是充分的36四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:1945年，美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)商業(yè)研究所發(fā)起了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行研究的熱潮。他們對(duì)大型組織的領(lǐng)導(dǎo)行為進(jìn)行了一系列深入的研究，一開(kāi)始，研究人員列出了1000多種描述領(lǐng)導(dǎo)行為的因素，通過(guò)逐步概括和歸類(lèi)，最后將領(lǐng)導(dǎo)行為的內(nèi)容歸納為兩類(lèi):四、領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖:37第一類(lèi)是關(guān)心下屬的行為;第二類(lèi)是建立制度的行為。按照這兩方面的內(nèi)容，設(shè)計(jì)了“領(lǐng)導(dǎo)行為調(diào)查問(wèn)卷”，關(guān)于上述兩方面各列舉了15個(gè)問(wèn)題，由下屬對(duì)上司的行為進(jìn)行評(píng)價(jià)。兩種領(lǐng)導(dǎo)行為在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者身上可以是兩個(gè)方面的任意組合。他們把兩維坐標(biāo)平面分為四個(gè)象限，每個(gè)象限代表一種組合，如下圖所示。第一類(lèi)是關(guān)心下屬的行為;第二類(lèi)是建立制度的行為。38領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論39建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下屬的角色的傾向程度。關(guān)心下屬指的是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬信任、尊重他們的想法和感情并與之建立相互信任的程度。高-高型領(lǐng)導(dǎo)更能使下屬達(dá)到高績(jī)效和高滿(mǎn)意度。但也有足夠的特例表明這一理論還需要加入情境因素。建立制度指的是為了達(dá)到組織目標(biāo)，領(lǐng)導(dǎo)者界定和構(gòu)造自己與下40幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密歇根大學(xué)調(diào)查研究中心也進(jìn)行著相似性質(zhì)的研究，即確定領(lǐng)導(dǎo)者行為的特點(diǎn)以及它們與工作績(jī)效的關(guān)系。它們也把領(lǐng)導(dǎo)行為劃分為兩個(gè)維度，稱(chēng)之為員工導(dǎo)向和生產(chǎn)導(dǎo)向。幾乎在俄亥俄州立大學(xué)的研究進(jìn)行的同時(shí)，在密歇根大學(xué)調(diào)查研41員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會(huì)考慮下屬的需要，并承認(rèn)人與人之間的差別。相反，生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者傾向于強(qiáng)調(diào)工作的技術(shù)或任務(wù)事項(xiàng)，主要關(guān)心的是群體任務(wù)的完成情況，并把群體成員視為達(dá)到目標(biāo)的工具。

員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者重視人際關(guān)系，它們總會(huì)考慮下屬的需要，42結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿(mǎn)意度成正相關(guān)。生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與低群體生產(chǎn)率和低工作滿(mǎn)意度聯(lián)系在一起。結(jié)論：?jiǎn)T工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)與高群體生產(chǎn)率和高工作滿(mǎn)意度成正相關(guān)。43五、管理方格理論上述兩項(xiàng)研究成果發(fā)表后，人們普遍認(rèn)為一個(gè)理想的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)既為員工導(dǎo)向又為績(jī)效導(dǎo)向，最有名的研究是美國(guó)得克薩斯州立大學(xué)的布萊克（RobertR.Blake)和莫頓(JameS.Mouton)在領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖的基礎(chǔ)上，提出了管理方格理論。五、管理方格理論44他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對(duì)人的關(guān)心程度，將代表兩類(lèi)行為的坐標(biāo)各劃分為9等分，形成了81個(gè)方格，每個(gè)方各代表一種對(duì)“生產(chǎn)”和“人”關(guān)心的不同程度的組合形成的領(lǐng)導(dǎo)行為。他們用橫坐標(biāo)表示領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心程度，用縱坐標(biāo)表示對(duì)45領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論46管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：1,1型稱(chēng)為貧乏型管理，領(lǐng)導(dǎo)者付出最小的努力完成工作。1,9型稱(chēng)為鄉(xiāng)村俱樂(lè)部式型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重關(guān)心下屬而不關(guān)心生產(chǎn)效率。9,1型稱(chēng)為任務(wù)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者只注重生產(chǎn)效率而不關(guān)心下屬。管理方格中列出了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式：479,9稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提高工作效率和工作士氣。5,5稱(chēng)為中庸之道型管理，保持對(duì)生產(chǎn)和員工一定程度的關(guān)心，維持一定的生產(chǎn)率和員工士氣。9,9稱(chēng)為團(tuán)隊(duì)型管理，領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)協(xié)調(diào)綜合與工作相關(guān)的活動(dòng)而提48布萊克和莫頓認(rèn)為，9,9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者努力的方向，因?yàn)檫@會(huì)使組織中的人精誠(chéng)團(tuán)結(jié)，共同完成目標(biāo)。但是，這種領(lǐng)導(dǎo)行為是很難做到的。為此，他們提出要對(duì)管理者進(jìn)行培訓(xùn)，并提出了相應(yīng)的培訓(xùn)計(jì)劃，以推動(dòng)他們向9，9型管理發(fā)展。布萊克和莫頓認(rèn)為，9,9的管理者工作效果最好，是領(lǐng)導(dǎo)者49《管理方格》一書(shū)出版后長(zhǎng)期暢銷(xiāo)，為管理者正確評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)導(dǎo)行為，掌握合適領(lǐng)導(dǎo)方式提供了有益的指南。但沒(méi)有考慮環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)行為的影響?！豆芾矸礁瘛芬粫?shū)出版后長(zhǎng)期暢銷(xiāo)，為管理者正確評(píng)價(jià)自己的領(lǐng)50第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)理論和方法，領(lǐng)導(dǎo)行為效果的好壞，除了領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和能力外，還取決于諸多客觀因素，如被領(lǐng)導(dǎo)者的的特點(diǎn)、領(lǐng)導(dǎo)的環(huán)境等，它們是諸多因素相互作用、相互影響的過(guò)程。第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論沒(méi)有一種普遍適用的“最好的”領(lǐng)導(dǎo)51這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下：領(lǐng)導(dǎo)=f(領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者、環(huán)境)因此，沒(méi)有一種“最好的”領(lǐng)導(dǎo)行為。一切要以實(shí)踐、地點(diǎn)、條件為轉(zhuǎn)移，這便是領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變理論的實(shí)質(zhì)。這個(gè)觀點(diǎn)可用公式表示如下：52一、菲德勒模型是具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者不僅在于他的個(gè)性，而且也在于各種不同的環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)者同群體之間的交互作用，將影響領(lǐng)導(dǎo)有效性的環(huán)境因素具體分為三個(gè)方面：一、菲德勒模型53領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系；職位權(quán)力；任務(wù)結(jié)構(gòu)。領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的相互關(guān)系；54

菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)境因素作了評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好或壞，任務(wù)結(jié)構(gòu)或高或低，職位權(quán)力或強(qiáng)或弱。他指出，領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系越好，任務(wù)結(jié)構(gòu)化程度越高，職權(quán)越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)者擁有的控制力和影響力也越高。反之，領(lǐng)導(dǎo)者的控制力和影響力就越低。菲德勒對(duì)三項(xiàng)環(huán)境因素作了評(píng)估：領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系或好55菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類(lèi)型，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者都可以從中找到自己的位置，研究結(jié)果表明：任務(wù)取向型領(lǐng)導(dǎo)者在非常有利和非常不利的情景下工作更有利，如下圖所示。菲德勒將這三個(gè)環(huán)境變數(shù)組合成8種領(lǐng)導(dǎo)工作情境或類(lèi)型56領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論57菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或領(lǐng)導(dǎo)方式基本是固定不變的。當(dāng)一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格或方式與情境不相適應(yīng)時(shí)，解決的辦法是：改變情境，使之與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相適應(yīng)。菲德勒認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)行為是和該領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性相聯(lián)系的，所以領(lǐng)導(dǎo)58二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論

此理論首先由卡曼提出,后由赫塞PaulHersey）和布蘭查德（KennethBlanchard）進(jìn)一步發(fā)展。這是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。他們認(rèn)為，依據(jù)下屬的成熟程度選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格會(huì)取得領(lǐng)導(dǎo)成功。

二、領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論59每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過(guò)程，工作群體中工作人員的平均成熟度也有一個(gè)發(fā)展過(guò)程，即由不成熟、初步成熟、比較成熟到成熟，分別用M1、M2、M3、M4表示。這就是被領(lǐng)導(dǎo)者成熟度發(fā)展的“生命周期”。每個(gè)人都要經(jīng)歷從不成熟到逐漸成熟的發(fā)展過(guò)程，工作群體中60M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既不能勝任又缺乏自信。M2（初步成熟）：下屬愿意承擔(dān)任務(wù)，但卻缺乏足夠的能力，他們有積極性但沒(méi)有完成任務(wù)所需的技能。M1（不成熟）：下屬缺乏接受和承擔(dān)任務(wù)的能力和愿望，他們既61M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒(méi)有足夠的動(dòng)機(jī)。M4（成熟）：下屬能夠而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)要他們做的事。M3（比較成熟）：下屬具有完成領(lǐng)導(dǎo)者所交給的任務(wù)的能力，但沒(méi)62根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如圖所示。

生命周期理論認(rèn)為，如果被領(lǐng)導(dǎo)者從不成熟趨于成熟，領(lǐng)導(dǎo)行為從指示——推銷(xiāo)——參與——授權(quán)。

根據(jù)下屬的成熟度和組織所處的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)的生命周期理論如63高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型關(guān)系行為低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低關(guān)系高高低任務(wù)行為參與推銷(xiāo)授權(quán)指示M4有能力且愿意M3有能力不愿意M2沒(méi)能力但愿意M1沒(méi)能力不愿意中高低成熟不成熟高關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)高關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)類(lèi)型關(guān)系行為低關(guān)系低任務(wù)高任務(wù)低64三、路徑-目標(biāo)理論

加拿大多倫多大學(xué)教授豪斯（R.J.House)提出的。該理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者的效率以激勵(lì)下級(jí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)并在其工作中使下級(jí)得到滿(mǎn)足的能力來(lái)衡量。領(lǐng)導(dǎo)者的主要職能是為下屬設(shè)置和指明目標(biāo)，幫助他們尋找實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的途徑，并幫助他們清除障礙。

三、路徑-目標(biāo)理論65豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類(lèi)型：

指導(dǎo)型：讓下屬知道期望他們的是什么，以及完成工作的時(shí)間安排，并對(duì)如何完成任務(wù)給與具體指導(dǎo)；支持型：十分友善，關(guān)懷下屬需求；參與型：與下屬共同磋商，決策前充分考慮下屬建議；豪斯把領(lǐng)導(dǎo)行為分為四種類(lèi)型：66成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。該理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者是靈活的，同一領(lǐng)導(dǎo)者可以根據(jù)不同情境表現(xiàn)出任何一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。提出了兩類(lèi)情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果關(guān)系的中間變量。

成就取向型：設(shè)定富有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求下屬有水平的表現(xiàn)。67

基本的路徑——目標(biāo)理論模型如下圖所示。路徑——目標(biāo)理論提出了兩類(lèi)情境或權(quán)變變量作為領(lǐng)導(dǎo)行為——結(jié)果關(guān)系的中間變量。領(lǐng)導(dǎo)人的行為會(huì)影響下屬的工作動(dòng)機(jī)，而個(gè)人和環(huán)境特點(diǎn)也會(huì)影響這種關(guān)系的性質(zhì)。

基本的路徑——目標(biāo)理論模型如下圖所示。路徑——目標(biāo)理論提68拜權(quán)主義控制點(diǎn)能力拜權(quán)主義69第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)一、性別與領(lǐng)導(dǎo)近年來(lái)在性別與領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面進(jìn)行了大量研究?？傮w的結(jié)論是：男性與女性確實(shí)采用不同的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。第四節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論的新觀點(diǎn)一、性別與領(lǐng)導(dǎo)70女性相對(duì)于男性?xún)A向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較少采用專(zhuān)制型的指導(dǎo)型的風(fēng)格，女性更善于鼓勵(lì)參與，共享權(quán)力與信息，并努力提高下屬的自我價(jià)值。她們通過(guò)包容而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)，并依賴(lài)她們的領(lǐng)袖魅力、專(zhuān)業(yè)知識(shí)、和人際交往技能來(lái)影響他們。女性相對(duì)于男性?xún)A向于采用更為民主型或參與型的風(fēng)格，而較71女性?xún)A向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)將員工的自身利益轉(zhuǎn)化為組織目標(biāo)而激勵(lì)他人。男性則更樂(lè)于使用指導(dǎo)型、命令加控制型的風(fēng)格。他們以自己崗位所賦與的正式權(quán)力作為影響基礎(chǔ)。男性運(yùn)用事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)異工作和懲罰不良工作而進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)。女性?xún)A向于運(yùn)用變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式，通過(guò)將員工的自身利益轉(zhuǎn)化72有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說(shuō)明。在男性主導(dǎo)的工作中，女性領(lǐng)導(dǎo)者更為民主的傾向性減弱了。顯然，此時(shí)群體規(guī)范和男性角色的刻板印象大大超過(guò)了個(gè)人偏好，因而女性在這些工作中放棄了她們本質(zhì)的風(fēng)格而以更為專(zhuān)制的風(fēng)格采取行動(dòng)。有關(guān)上述發(fā)現(xiàn)還有一個(gè)十分有趣的補(bǔ)充說(shuō)明。在男性主導(dǎo)的工73

由于男性在傳統(tǒng)中一直處于組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此人們可能會(huì)認(rèn)為男性與女性的差異必定對(duì)男性更為有利。但是，事實(shí)并不盡然。性別并不必然意味著天生具有差異。并非所有的女性領(lǐng)導(dǎo)者都偏好民主型風(fēng)格，也有不少男性采取變革型的領(lǐng)導(dǎo)方式。因此，當(dāng)我們以性別來(lái)標(biāo)識(shí)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格時(shí)應(yīng)十分慎重。

由于男性在傳統(tǒng)中一直處于組織中的主要領(lǐng)導(dǎo)崗位，因此人們可74

一些人比其他人在調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情境方面更為靈活。因此，如果認(rèn)為性別因素在領(lǐng)導(dǎo)中提供了一種行為傾向可能最為恰當(dāng)。比如，一個(gè)人可能偏向于參與型的風(fēng)格卻實(shí)際運(yùn)用了專(zhuān)制型風(fēng)格，因?yàn)榍榫承枰绱恕Ｒ恍┤吮绕渌嗽谡{(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格適應(yīng)不同情境方面更為靈活。因75二、沖突管理

只要有人的地方，沖突總是難免的，即使是一個(gè)健全的組織沖突也可能在任何時(shí)間和任何地點(diǎn)發(fā)生。如何對(duì)待沖突，現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為，這也是承擔(dān)管理責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)者所必須掌握的技能之一。管理人員大約有五分之一時(shí)間都花在沖突的處理上。二、沖突管理76對(duì)沖突的看法，歷來(lái)有多種不同的觀點(diǎn)。第一種觀點(diǎn)是傳統(tǒng)觀念的沖突觀。第二種觀點(diǎn)是人際關(guān)系沖突觀。第三種觀點(diǎn)是當(dāng)今新型觀點(diǎn)，相互作用的觀點(diǎn)，它比人際關(guān)系觀點(diǎn)又進(jìn)了一層，不僅接納沖突，甚至鼓勵(lì)沖突。對(duì)沖突的看法，歷來(lái)有多種不同的觀點(diǎn)。77低

沖突最佳水平低

沖突高高績(jī)效低沖突最佳水平低沖突78領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性?xún)蓚€(gè)主要方面的傾向程度。有效領(lǐng)導(dǎo)在選擇解決沖突的方法時(shí)，應(yīng)根據(jù)特定的情景采取不同的風(fēng)格。各種方式都有其缺點(diǎn)，各有各的適用面。

領(lǐng)導(dǎo)在處理沖突時(shí)在肯定性與合作性?xún)蓚€(gè)主要方面的傾向程度79三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)對(duì)事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)的研究也發(fā)展了領(lǐng)導(dǎo)新理論。人們通常認(rèn)為事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)更適合市場(chǎng)在持續(xù)擴(kuò)大和較少競(jìng)爭(zhēng)的年代。這些管理人員基本上管理他們自己創(chuàng)辦的企業(yè)，并很少做出改變。三、事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)80

我國(guó)多數(shù)的管理人員似也可以歸入事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一類(lèi)。變革型的領(lǐng)導(dǎo)往往出現(xiàn)在動(dòng)蕩、困難重重和快速變革的時(shí)代。但是變革型領(lǐng)導(dǎo)并非是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的替代物，變革型領(lǐng)導(dǎo)是事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)的進(jìn)一步發(fā)展，他們通常更能激勵(lì)員工做出超過(guò)預(yù)期的績(jī)效來(lái)。我國(guó)多數(shù)的管理人員似也可以歸入事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)這一類(lèi)。變革型的81變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是有系統(tǒng)、有目的、有組織地尋求變革和系統(tǒng)分析，以把資源投入生產(chǎn)率更高的領(lǐng)域。他們?cè)噲D通過(guò)行動(dòng)來(lái)實(shí)現(xiàn)他們?yōu)榻M織設(shè)計(jì)的前景，以激發(fā)組織的活力。同時(shí)他們還需承受外界環(huán)境對(duì)組織構(gòu)成的巨大壓力，諸如市場(chǎng)份額的喪失、財(cái)務(wù)上的嚴(yán)重拮據(jù)。變革型領(lǐng)導(dǎo)注重變革、創(chuàng)新和開(kāi)創(chuàng)新事業(yè)。其領(lǐng)導(dǎo)過(guò)程是有系統(tǒng)82因此，這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,1986）主要表現(xiàn)為以下幾個(gè)方面。倡導(dǎo)變革。有膽有識(shí)。信任他人。追求價(jià)值。終身學(xué)習(xí)?？b密思考。創(chuàng)造愿景。因此，這些領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)具備的某些特殊素質(zhì)（Tichy,19883四、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)

富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者專(zhuān)制且異常自信，對(duì)他們信念的道理正義性有強(qiáng)烈的信心。他們努力為追隨者建立一種富于競(jìng)爭(zhēng)、成功與信任，并傳遞高度期望值的氛圍。四、領(lǐng)袖魅力型領(lǐng)導(dǎo)84

富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。馬丁?路德?金有一個(gè)對(duì)更美好世界的夢(mèng)想，肯尼迪宣稱(chēng)要把人類(lèi)送上月球。換言之，這些領(lǐng)導(dǎo)者都有一個(gè)憧憬。富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者將多個(gè)理想化目標(biāo)結(jié)合起來(lái)。馬丁?路85富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還喚醒了興奮和冒險(xiǎn)意識(shí)。他或她都是富于雄辯的演講者，顯示出高超的語(yǔ)言技巧，而這種技巧能夠幫助他們憧憬，鼓舞群眾。富于領(lǐng)袖魅力的領(lǐng)導(dǎo)者還喚醒了興奮和冒險(xiǎn)意識(shí)。他或她都是86五、創(chuàng)造愿景愿景是由組織領(lǐng)導(dǎo)者或其高層領(lǐng)導(dǎo)者班子為其組織創(chuàng)造的。它是用簡(jiǎn)明的文字描述的組織未來(lái)的圖畫(huà)。前景強(qiáng)調(diào)價(jià)值，強(qiáng)調(diào)最終想要的結(jié)果，所以它是成果導(dǎo)向的，但它并不強(qiáng)調(diào)達(dá)到那里的具體手段。有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)對(duì)組織前景的描繪，為組織成員指明前進(jìn)方向并鼓舞士氣。五、創(chuàng)造愿景87

制定前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動(dòng)，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者往往能以自身對(duì)愿景的熱情感染周?chē)娜?。管理學(xué)家斯托納—澤曼爾（J.Stoner-Zemel,1990）提出了一個(gè)簡(jiǎn)明公式：

愿景=宗旨+價(jià)值+信仰+形象制定前景是一項(xiàng)創(chuàng)造性活動(dòng)，一個(gè)有遠(yuǎn)見(jiàn)的領(lǐng)導(dǎo)者往往能以88愿景共有四個(gè)基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部分的結(jié)合，因協(xié)同作用而產(chǎn)生強(qiáng)大的推動(dòng)力。宗旨闡明了組織存在的理由。價(jià)值揭示了對(duì)我們真正有意義或重要的事物。信仰是人們對(duì)自己及世界的可能性的一種認(rèn)識(shí)。愿景共有四個(gè)基本組成部分，每一部分都有其重要性，而四部89

形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動(dòng)和語(yǔ)言描述出來(lái)。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)描述美好的愿景來(lái)闡明經(jīng)營(yíng)理念、組織目標(biāo)和計(jì)劃。他們能抓住時(shí)機(jī)，打破舊的習(xí)俗，創(chuàng)立新的愿景，并對(duì)愿景反復(fù)強(qiáng)調(diào)以顯示自身的投入和強(qiáng)化人們對(duì)愿景的印象。形象是領(lǐng)導(dǎo)者在前景中把人們向往的最終成果用生動(dòng)和語(yǔ)言描述90

表述良好的愿景通常具備以下基本特征：提供激情，指明方向；簡(jiǎn)明扼要，容易記憶；應(yīng)對(duì)現(xiàn)狀，有所改善；和組織戰(zhàn)略相聯(lián)系；與人們的需要相結(jié)合；反映群體價(jià)值觀和向往。表述良好的愿景通常具備以下基本特征：91第五節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的概念所謂激勵(lì)是指通過(guò)一定的手段使員工的需要和動(dòng)機(jī)得到滿(mǎn)足，以調(diào)動(dòng)他們的工作積極性，使他們積極主動(dòng)地發(fā)揮個(gè)人潛能從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。根據(jù)心理學(xué)所揭示的規(guī)律，人的行為是由動(dòng)機(jī)支配的，而動(dòng)機(jī)則是由需要引起的。第五節(jié)激勵(lì)理論一、激勵(lì)的概念92需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。當(dāng)人有某種需要而未得到滿(mǎn)足時(shí)，就產(chǎn)生一種緊張、不安的狀態(tài)，這種緊張和不安就成為一種內(nèi)在的驅(qū)動(dòng)力，促使個(gè)體產(chǎn)生行動(dòng)的沖動(dòng)，這即是心理學(xué)上的動(dòng)機(jī)。人有了動(dòng)機(jī)后就會(huì)產(chǎn)生具體的行為。需要被滿(mǎn)足后，緊張不安的心理狀態(tài)解除，這時(shí)人又會(huì)產(chǎn)生新的需要，循環(huán)往復(fù)，使人不斷向新的目標(biāo)前進(jìn)，由此構(gòu)成了人的行為的基本心理過(guò)程，如下圖所示。需要是指人對(duì)某種目標(biāo)的欲望，是產(chǎn)生行為的原動(dòng)力。當(dāng)人有某種需93未滿(mǎn)足的需要?jiǎng)訖C(jī)緊張行為需要滿(mǎn)足新的需要引發(fā)人的行為的基本心理過(guò)程產(chǎn)生未滿(mǎn)足動(dòng)機(jī)緊張行為需要新的需要引發(fā)人的行為的基本心理過(guò)程產(chǎn)生94二、早期的激勵(lì)理論:20世紀(jì)50年代是激勵(lì)理論發(fā)展的黃金時(shí)代。出現(xiàn)了三種重要的理論觀點(diǎn)：1.需要層次論；2.X、Y理論；3.激勵(lì)—保健理論。二、早期的激勵(lì)理論:951.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需要層次理論。他假設(shè)每個(gè)人有五個(gè)需要的層次生理需要：衣食住行等。安全需要：保護(hù)自己，免受身體和感情的傷害。社會(huì)需要：友誼、愛(ài)情和歸屬等。尊重需要：自尊、榮譽(yù)、地位等。自我實(shí)現(xiàn)需要：成就感。1.需要層次論：最著名的激勵(lì)理論是馬斯洛（Maslow）的需96

亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow1908-1970）美國(guó)心理學(xué)家，生日1908/1/4

“在我看來(lái)很明顯的是,在一個(gè)企業(yè)中,如果每個(gè)人所關(guān)心的事是絕對(duì)清楚的有關(guān)目標(biāo)和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目的,從實(shí)踐上說(shuō)所有其他問(wèn)題就會(huì)隨之成為對(duì)其余事情的適當(dāng)含義的簡(jiǎn)單技術(shù)問(wèn)題.但下述問(wèn)題也是事實(shí),即對(duì)于程度來(lái)說(shuō),這些長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)在相互抵觸、相互矛盾或被部分理解時(shí)是混亂的,從而對(duì)世界中的技術(shù)\方法和含義的所有爭(zhēng)論都將變成幾乎沒(méi)用的東西.”——亞伯拉罕·馬斯洛亞伯拉罕·馬斯洛（AbrahamH.Maslow197自我實(shí)現(xiàn)需要自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次自我實(shí)現(xiàn)人社會(huì)人經(jīng)濟(jì)人自我實(shí)自尊需要社會(huì)需要安全需要生理需要Maslow的需要層次98馬斯洛把這五種需要分為高低兩級(jí)：較低級(jí)的需要是生理和安全需要。較高級(jí)的需要是社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)需要。當(dāng)一種需要得到滿(mǎn)足后，另一種更高層次的需要就會(huì)占據(jù)主導(dǎo)地位。馬斯洛把這五種需要分為高低兩級(jí)：較低級(jí)的需要是生理和安全99高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足，低級(jí)需要是從外部使人得到滿(mǎn)足。按照馬斯洛的這一理論，在物質(zhì)豐富的條件下，幾乎所有員工的低級(jí)需要都得到了滿(mǎn)足。在管理中的應(yīng)用：該理論簡(jiǎn)單明了、易于理解、具有內(nèi)在的邏輯性，得到了實(shí)踐中管理者的普遍認(rèn)可。高級(jí)需要是從內(nèi)部使人得到滿(mǎn)足，低級(jí)需要是從外部使人得到滿(mǎn)100滿(mǎn)足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的需要層次采用不同的激勵(lì)方法。滿(mǎn)足不同人的需要：不同的人有不同的需要，管理者必須清楚激勵(lì)的對(duì)象，針對(duì)不同激勵(lì)對(duì)象的不同需要采取激勵(lì)措施。滿(mǎn)足不同層次的需要：管理者必須清楚員工的需要層次，根據(jù)不同的1012.人性假設(shè)理論道格拉斯麥格雷戈提出了有關(guān)人性的兩種截然不同的觀點(diǎn):一種是基本上消極的X理論;另一種是基本上積極的Y理論。2.人性假設(shè)理論102(1)X理論員工天生不喜歡工作，只要可能，就會(huì)逃避工作。由于員工不喜歡工作，因此必須對(duì)他們采取強(qiáng)制的措施或懲罰的辦法，迫使他們?nèi)?shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)。(1)X理論103員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。大多數(shù)員工喜歡安逸，沒(méi)有雄心壯志。(2)Y理論員工視工作如休息、娛樂(lè)一般自然。員工只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀。104如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以完成任務(wù)。一般而言，每個(gè)人不僅能夠承擔(dān)責(zé)任，而且會(huì)主動(dòng)尋求承擔(dān)責(zé)任。絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力，而不僅僅管理者具備這一能力。如果員工對(duì)某項(xiàng)工作做出承諾，他們會(huì)進(jìn)行自我指導(dǎo)和自我控制，以105(3)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題分析的意義：X理論假設(shè)較低層次的需要支配著個(gè)人行為。Y理論假設(shè)較高層次的需要支配著個(gè)人行為。(3)對(duì)于激勵(lì)問(wèn)題分析的意義：106領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論與領(lǐng)導(dǎo)行為理論107麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，這都會(huì)極大地調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。沒(méi)有證據(jù)證實(shí)哪一種假設(shè)更為有效。

麥格雷戈認(rèn)為，Y理論比X理論更實(shí)際有效，他建議讓員工參與決策1083.激勵(lì)-保健理論（雙因素理論)：由美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格于1959年提出，這一理論的研究重點(diǎn)是組織中個(gè)人與工作的關(guān)系問(wèn)題，他認(rèn)為個(gè)人對(duì)工作的態(tài)度在很大程度上決定著任務(wù)的成功與失敗。為此，在上世紀(jì)的50年代后期，他在皮茲堡地區(qū)的11個(gè)工商機(jī)構(gòu)中，向2000多名白領(lǐng)工作者進(jìn)行了調(diào)查。3.激勵(lì)-保健理論（雙因素理論)：109福雷德里克.赫茲伯格(FredrickHerzberg，1923-2000)美國(guó)行為科學(xué)家

生日1923/18/4

“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)略.”

——福雷德里克.赫茲伯格福雷德里克.赫茲伯格“我的理論試圖強(qiáng)調(diào)保持明知的戰(zhàn)110赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是那些和人們的不滿(mǎn)情緒有關(guān)的因素。

激勵(lì)因素和工作內(nèi)容有關(guān)。這兩類(lèi)因素與員工對(duì)工作的滿(mǎn)意度之間的關(guān)系如下圖：赫茲伯格提出，影響人們行為的因素有兩類(lèi)：保健因素和激勵(lì)因111Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素

保健因素非常滿(mǎn)意 中等滿(mǎn)意非常不滿(mǎn)意成就承認(rèn)工作本身責(zé)任晉升成長(zhǎng)監(jiān)督公司政策工作條件工資人際關(guān)系Herzberg激勵(lì)-保健理論激勵(lì)因素 保健因素非常滿(mǎn)意112赫茲伯格雙因素理論的意義：

把傳統(tǒng)的滿(mǎn)意——不滿(mǎn)意（認(rèn)為滿(mǎn)意的對(duì)立面是不滿(mǎn)意）的觀點(diǎn)進(jìn)行了拆解：滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有滿(mǎn)意，而不是不滿(mǎn)意；同樣，不滿(mǎn)意的對(duì)立面是沒(méi)有不滿(mǎn)意，而不是滿(mǎn)意。赫茲伯格雙因素理論的意義：113對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因素是有區(qū)別的，因此，管理者要調(diào)動(dòng)和維持員工的積極性，首先要注意保健因素，以防止不滿(mǎn)情緒的產(chǎn)生。消除工作中的不滿(mǎn)意因素只能帶來(lái)平和，這些因素只能安撫員工，而不能激勵(lì)員工，它們得到充分改善時(shí)，人們就沒(méi)有不滿(mǎn)意感了，但也不會(huì)感到滿(mǎn)意。對(duì)企業(yè)管理的基本啟示：導(dǎo)致工作滿(mǎn)意的因素和導(dǎo)致工作不滿(mǎn)意的因114滿(mǎn)意—不滿(mǎn)意觀點(diǎn)的對(duì)比滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herzberg的觀點(diǎn)滿(mǎn)意沒(méi)有滿(mǎn)意沒(méi)有不滿(mǎn)意不滿(mǎn)意

激勵(lì)因素保健因素滿(mǎn)意—不滿(mǎn)意觀點(diǎn)的對(duì)比滿(mǎn)意 不滿(mǎn)意傳統(tǒng)觀點(diǎn)Herz115三、當(dāng)代激勵(lì)理論1.三種需要理論

大衛(wèi).麥克蘭等人提出了三種需要理論，他們認(rèn)為個(gè)體在工作情境中有三種主要的動(dòng)機(jī)或需要：成就需要；權(quán)力需要；歸屬需要。三、當(dāng)代激勵(lì)理論116高成就需要者和工作的匹配個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需要者更喜歡這樣的工作高成就需要者和工作的匹配個(gè)人的責(zé)任反饋中等程度的風(fēng)險(xiǎn)高成就需117麥克蘭對(duì)成就需要和工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷。高程就需要者喜歡能獨(dú)立負(fù)責(zé)、可以獲得信息反饋和中度冒險(xiǎn)的工作環(huán)境。在這種環(huán)境下，他們可以被高度激勵(lì)。不少證據(jù)表明，高成就需要者在企業(yè)中頗有建樹(shù)。麥克蘭對(duì)成就需要和工作績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行了十分有說(shuō)服力的推斷118高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的組織中；同理，大型組織中的優(yōu)秀管理者未必就是高成就需要者。歸屬需要與權(quán)力需要和管理的成功密切相關(guān)。最優(yōu)秀的管理者是權(quán)力需要很高而歸屬需要很低的人。員工可以通過(guò)訓(xùn)練來(lái)激發(fā)它的成就需要。高成就需要者并不一定就是一個(gè)優(yōu)秀的管理者，尤其在規(guī)模較大的1192.公平理論：這一理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來(lái)的，也稱(chēng)為社會(huì)比較理論。這種理論的基礎(chǔ)在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在進(jìn)行比較，比較的結(jié)果對(duì)于他們?cè)诠ぷ髦械呐Τ潭扔杏绊?。舉例說(shuō)明。2.公平理論：這一理論是美國(guó)心理學(xué)家亞當(dāng)斯（J.S.Adam120公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自己的收入——付出比率與相關(guān)他人的收入與付出比率進(jìn)行比較，被比較的人可能是同學(xué)、同事、老板或行業(yè)平均薪酬水平，如下圖所示。

公平理論認(rèn)為，員工首先思考自己收入與付出的比率，然后將自121公平理論覺(jué)察到的比率比較a雇員的評(píng)價(jià)所得A付出A所得A付出A所得A付出A所得B付出B所得B付出B所得B付出B<=>不公平(報(bào)酬過(guò)低)公平不公平(報(bào)酬過(guò)高)a

A是一個(gè)員工,B是參照對(duì)象公平理論覺(jué)察到的比率比較a雇員的評(píng)價(jià)所得A所得B<=>a122

付出指一個(gè)人對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時(shí)間、才能、額外的投入和良好的品格等。所得指在工作中所得到的，包括工資、福利、滿(mǎn)意度、安全感、工作分配、獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰等。

付出指一個(gè)人對(duì)組織所作的貢獻(xiàn)，它包括努力、時(shí)間、才能、額123人們通常希望他們的付出與所得相稱(chēng)。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對(duì)他們的獲得感到滿(mǎn)意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿(mǎn)，人們就會(huì)產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關(guān)系恢復(fù)平衡的企圖。人們通常希望他們的付出與所得相稱(chēng)。如果員工感到自己的124公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：工作任務(wù)和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關(guān)于公平性的影響作用。如果員工對(duì)工資提出增加的要求，說(shuō)明組織對(duì)他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時(shí)，說(shuō)明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強(qiáng)烈的不公平感，這需要引起管理人員的高度重視。公平理論對(duì)企業(yè)管理的啟示：125因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，更重要的是，企業(yè)的現(xiàn)行管理制度有缺陷。公平理論的不足之處在于，員工本身對(duì)公平的判斷是極其主觀的，這種行為對(duì)管理者施加了較大的壓力。因?yàn)槿藗兛偸莾A向于過(guò)高估計(jì)自我的付出，而過(guò)低估計(jì)自己所得的報(bào)酬，而對(duì)他人的估計(jì)則剛好相反。因?yàn)樗馕吨私M織的激勵(lì)措施不當(dāng)外，更重要的是，1263.期望理論:這一理論主要是由美國(guó)心理學(xué)家V弗魯姆在20世紀(jì)60年代中期提出并形成的。期望理論認(rèn)為，當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個(gè)人帶來(lái)既定的結(jié)果，且這種結(jié)果對(duì)個(gè)人具有吸引力時(shí)，個(gè)人才會(huì)采取這一特定行為。3.期望理論:127根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作的態(tài)度，依賴(lài)于對(duì)下列三種聯(lián)系的判斷：(1)努力—績(jī)效的聯(lián)系。(2)績(jī)效—獎(jiǎng)賞的聯(lián)系。(3)獎(jiǎng)賞—個(gè)人目標(biāo)的聯(lián)系。根據(jù)這一理論，員工對(duì)待工作的態(tài)度，依賴(lài)于對(duì)下列三種聯(lián)系128簡(jiǎn)化的期望理論模型個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足需要ABCCBA=努力-績(jī)效的聯(lián)系=績(jī)效-獎(jiǎng)勵(lì)的聯(lián)系=獎(jiǎng)勵(lì)—滿(mǎn)足個(gè)人需要聯(lián)關(guān)系簡(jiǎn)化的期望理論模型個(gè)人努力取得績(jī)效組織獎(jiǎng)勵(lì)滿(mǎn)足需要ABCCB129

更詳細(xì)地說(shuō)，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力的程度（激勵(lì)力）是效價(jià)與期望值的乘積：式中M表示激勵(lì)力，指一個(gè)人受到激勵(lì)的強(qiáng)度；更詳細(xì)地說(shuō)，弗魯姆認(rèn)為，員工在工作中的積極性或努力130V表示效價(jià)，指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿(mǎn)足程度的評(píng)價(jià)，即對(duì)工作目標(biāo)價(jià)值的評(píng)價(jià)；E表示期望值，是人們對(duì)工作目標(biāo)實(shí)現(xiàn)概率的估計(jì)。V表示效價(jià)，指一個(gè)人對(duì)這項(xiàng)工作及其結(jié)果能夠給自己帶來(lái)滿(mǎn)131期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿(mǎn)足需要，同時(shí)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。期望理論對(duì)管理者的啟示：管理人員的責(zé)任是幫助員工滿(mǎn)足需要，同132

第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)

紐柯公司以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的組織模式的實(shí)例。近年來(lái)，大量公司開(kāi)始采用這種以群體而非個(gè)體為基礎(chǔ)的重組運(yùn)動(dòng)。20世紀(jì)90年代，工作團(tuán)隊(duì)?wèi)騽⌒缘馗淖兞斯具\(yùn)作的方式，從事不同職能的人組成一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，他們成功地徹底改造了組織的結(jié)構(gòu)。

第六節(jié)管理群體和團(tuán)隊(duì)133在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量、完成計(jì)劃、制定決策、運(yùn)作公司?！敦?cái)富》雜志：團(tuán)隊(duì)為“20世紀(jì)90年代的生產(chǎn)力的突破”。德州儀器公司的首席執(zhí)行官：“不管你做什么生意，團(tuán)隊(duì)是未來(lái)的推動(dòng)力”。在工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家，幾乎所有的中型和大型公司都使用團(tuán)隊(duì)來(lái)提134為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何建立高效的團(tuán)隊(duì)？本節(jié)我們將回答這些問(wèn)題。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？這種團(tuán)隊(duì)到底是什么樣的？管理者如何135一.群體和團(tuán)隊(duì)群體（Group）是兩個(gè)或兩個(gè)以上相互作用、相互依賴(lài)的個(gè)體，為了實(shí)現(xiàn)特定目標(biāo)、滿(mǎn)足特定需求而組成的集合體。團(tuán)隊(duì)（Team）也是群體，其成員間緊密合作以實(shí)現(xiàn)一個(gè)特定的、共同的目標(biāo)。所有的團(tuán)隊(duì)都是群體，但群體并不一定是團(tuán)隊(duì)。一.群體和團(tuán)隊(duì)136團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無(wú)上的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是非常有利的，他們有助于組織取得優(yōu)良的業(yè)績(jī)、加快對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)、促進(jìn)創(chuàng)新、增加成員的激勵(lì)和滿(mǎn)意度。團(tuán)隊(duì)區(qū)別于群體的特征是:成員間的緊密合作和特定的、至高無(wú)1371.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）采用群體和團(tuán)隊(duì)形式可以取得協(xié)同效應(yīng)，即在群體中工作的成員產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和數(shù)量比單獨(dú)工作的成員產(chǎn)出的總和更高更多，這就是整體大于部分之和。產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)的主要原因是:群體成員相互啟發(fā)、糾正彼此的錯(cuò)誤、出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)解決、提供與問(wèn)題有關(guān)的多種多樣的知識(shí)。1.群體和團(tuán)隊(duì)的協(xié)同效應(yīng)（Synergy）138因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)專(zhuān)業(yè)技能和知識(shí)。管理者還應(yīng)授權(quán)給下屬，并成為他們的教練、指導(dǎo)和后盾。因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)要確保團(tuán)隊(duì)成員具有與工作相關(guān)的互補(bǔ)1392.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)對(duì)客戶(hù)保持積極的響應(yīng)是不容易的。例如，在制造業(yè)中，客戶(hù)對(duì)新的、改進(jìn)的產(chǎn)品的需求和愿望必須與技術(shù)的限制、生產(chǎn)成本、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)等相平衡。在服務(wù)業(yè)中，病人對(duì)及時(shí)的高質(zhì)量的醫(yī)療服務(wù)的需求與滿(mǎn)足醫(yī)生的需求、控制醫(yī)療成本保持平衡。2.群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)140對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)還常常需要不同部門(mén)、不同水平的廣泛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能。因此，管理者組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，要確保團(tuán)隊(duì)中擁有對(duì)客戶(hù)作出響應(yīng)所需要的各種各樣的專(zhuān)業(yè)技術(shù)和知識(shí)，即組織跨職能團(tuán)隊(duì)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中，匯集了不同部門(mén)的專(zhuān)業(yè)知識(shí)和技能成為團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)和技能，可以加強(qiáng)對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)。對(duì)客戶(hù)的響應(yīng)還常常需要不同部門(mén)、不同水平的廣泛的專(zhuān)業(yè)知識(shí)1413.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新一般來(lái)說(shuō)，單獨(dú)工作的個(gè)人不具有成功創(chuàng)新所需要的廣泛而多元化的全套技能、知識(shí)和專(zhuān)業(yè)技術(shù)。將具有創(chuàng)新所需相關(guān)知識(shí)的個(gè)人組建成一個(gè)團(tuán)隊(duì)來(lái)運(yùn)作，比依靠個(gè)人獨(dú)立工作更能創(chuàng)新。為了促進(jìn)創(chuàng)新，管理者必須授權(quán)給團(tuán)隊(duì)成員并使其對(duì)創(chuàng)新過(guò)程全權(quán)負(fù)責(zé)，管理者只給團(tuán)隊(duì)成員以指導(dǎo)、協(xié)助、培訓(xùn)和提供資源。3.團(tuán)隊(duì)和創(chuàng)新142為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)成員都能帶來(lái)一些特殊的資源。成功的創(chuàng)新有時(shí)要求管理者組建的團(tuán)隊(duì)成員來(lái)自不同的國(guó)家，具有不同的文化背景。

為了加速創(chuàng)新，管理者組建的團(tuán)隊(duì)，每一個(gè)成員都能帶來(lái)一些特1434.作為激勵(lì)因素的群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)的成員常常比他們單獨(dú)工作時(shí)得到更多的激勵(lì)和滿(mǎn)意度。團(tuán)隊(duì)成員很容易地看到自己的努力和專(zhuān)業(yè)技術(shù)為實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)和組織的目標(biāo)做出的貢獻(xiàn)，他們會(huì)切身感受到對(duì)工作成果的責(zé)任感。伴隨著團(tuán)隊(duì)的運(yùn)用，它所帶來(lái)的必然是激勵(lì)度和滿(mǎn)意度的4.作為激勵(lì)因素的群體和團(tuán)隊(duì)144增加，同時(shí)還可以滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)成員間社會(huì)交往、與他人保持聯(lián)系的情感需求，也減少了組織成員的離職率。

增加，同時(shí)還可以滿(mǎn)足團(tuán)隊(duì)成員間社會(huì)交往、與他人保持聯(lián)系的情感145二.群體和團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型為了實(shí)現(xiàn)高績(jī)效、響應(yīng)客戶(hù)、增加創(chuàng)新和激勵(lì)員工的目標(biāo)，管理者可以建立各種各樣的群體和團(tuán)隊(duì)。正式群體是由組織創(chuàng)立的工作群體，它有著明確的工作任務(wù)和工作分工，個(gè)體的行為是由組織目標(biāo)規(guī)定好的，并直接指向組織的目標(biāo)。二.群體和團(tuán)隊(duì)的類(lèi)型146非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為了滿(mǎn)足人們社會(huì)交往的需要，在工作環(huán)境中出現(xiàn)的一種自發(fā)形式，往往在友誼和共同愛(ài)好的基礎(chǔ)上產(chǎn)生。例如，幾個(gè)在醫(yī)院工作的醫(yī)生，每隔兩周共進(jìn)一次午餐，便構(gòu)成了一個(gè)非正式群體。下面介紹幾種正式的群體。

非正式群體具有社會(huì)屬性，它是為了滿(mǎn)足人們社會(huì)交往的需要，1471.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-managementteam）組織的高層管理團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)制定使組織取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)戰(zhàn)略，一般由5∽7人組成。建設(shè)的重點(diǎn)：團(tuán)隊(duì)的多元化，成員來(lái)自不同部門(mén)，具有不同的專(zhuān)業(yè)技術(shù)、技能和經(jīng)驗(yàn)。多元化有助于確保高層管理團(tuán)隊(duì)1.高層管理團(tuán)隊(duì)（Top-managementteam）148作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想的出現(xiàn)。

2.跨職能團(tuán)隊(duì)(Cross-functionalteam)跨職能團(tuán)隊(duì)是由來(lái)自不同工作領(lǐng)域的、有專(zhuān)門(mén)知識(shí)和技能的人員組成的群體，目的是共同解決工作中出現(xiàn)的某些問(wèn)題，也包括經(jīng)過(guò)培訓(xùn)使成員之間能相互替代工作的群體。

作出良好決策所需要的技術(shù)背景和資源，還有助于防止盲目從眾思想1493.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworkteam）這是一種基本上獨(dú)立的群體。它除了完成本職工作之外，還承擔(dān)著一些傳統(tǒng)的管理職責(zé)，如雇用、計(jì)劃、生產(chǎn)排程和績(jī)效評(píng)估等工作。

3.自我管理團(tuán)隊(duì)（Self-managedworktea1504.特別任務(wù)小組(Taskforces)這是為了完成某一特定任務(wù)而臨時(shí)組建的群體，一旦任務(wù)完成，即行解散。5.虛擬團(tuán)隊(duì)(Virtualteam)虛擬團(tuán)隊(duì)是這樣一種團(tuán)隊(duì)：成員很少或從不見(jiàn)面，通過(guò)使用各種信息技術(shù)進(jìn)行溝通的團(tuán)隊(duì)。4.特別任務(wù)小組(Taskforces)151其優(yōu)勢(shì)在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有全面的知識(shí)、專(zhuān)業(yè)技能和經(jīng)驗(yàn)的成員所構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)去解決特殊問(wèn)題和利用各種機(jī)會(huì)，它也可以包含組織以外的成員。

其優(yōu)勢(shì)在于管理者可以不考慮空間距離的因素，組建一個(gè)由具有152三.群體動(dòng)力群體運(yùn)作的方式及最終體現(xiàn)的群體效率都取決于一系列的群體特征和過(guò)程，這些特征和過(guò)程統(tǒng)稱(chēng)為群體動(dòng)力。群體動(dòng)力的五個(gè)關(guān)鍵要素：群體規(guī)模、任務(wù)和角色、群體領(lǐng)導(dǎo)、群體的發(fā)展、群體規(guī)范和群體的凝聚力。三.群體動(dòng)力1531.群體規(guī)模、任務(wù)和角色群體規(guī)模的大小會(huì)影響整個(gè)群體行為。在完成任務(wù)方面，小群體比大群體更快；對(duì)解決問(wèn)題來(lái)說(shuō)，則大群體比小群體做得更好。群體運(yùn)行過(guò)程對(duì)群體績(jī)效和員工滿(mǎn)意度的影響取決于群體所承擔(dān)的任務(wù)性質(zhì)，即任務(wù)的復(fù)雜程度和需要成員相互幫助的程度影響著群體的績(jī)效。1.群體規(guī)模、任務(wù)和角色154任務(wù)可分為簡(jiǎn)單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)。常規(guī)的、規(guī)范化的任務(wù)，是簡(jiǎn)單任務(wù)，而復(fù)雜任務(wù)是新的、非常規(guī)的。如果任務(wù)很簡(jiǎn)單，只需要按照標(biāo)準(zhǔn)的工作程序去做就可以了。任務(wù)越復(fù)雜越需要成員間的討論、溝通、合作及更多的相互作用，對(duì)群體越有利。任務(wù)可分為簡(jiǎn)單任務(wù)和復(fù)雜任務(wù)。常規(guī)的、規(guī)范化的任務(wù)，是簡(jiǎn)155群體角色指根據(jù)群體成員在群體中的位置，期望由他來(lái)執(zhí)行的一系列的行為和任務(wù)。在跨職能團(tuán)隊(duì)中的成員應(yīng)當(dāng)承擔(dān)與他們特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)技術(shù)知識(shí)相關(guān)的角色。在組建群體和團(tuán)隊(duì)時(shí)，管理者必須與群體成員對(duì)以下問(wèn)題進(jìn)行清楚的溝通：對(duì)成員在群體中的角色期望，如群體對(duì)成員的要求；群體成員組合群體角色指根據(jù)群體成員在群體中的位置，期望由他來(lái)執(zhí)行的156在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。管理者必須認(rèn)識(shí)到，在群體任務(wù)和目標(biāo)發(fā)生變化時(shí)，群體成員的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)增長(zhǎng)時(shí)，群體內(nèi)部的角色也會(huì)發(fā)生變化。管理者應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)成員主動(dòng)承擔(dān)適合自己的附加責(zé)任并改變?nèi)后w賦予的角色，這被稱(chēng)為角色延伸，它有助于提高個(gè)人和群體的績(jī)效。

在一起如何實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。1572.群體領(lǐng)導(dǎo)所有群體和團(tuán)隊(duì)都需要領(lǐng)導(dǎo)。有效的管理是實(shí)現(xiàn)群體、團(tuán)隊(duì)和組織高效的關(guān)鍵要素。有時(shí)管理者也擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)者角色，如在高層管理團(tuán)隊(duì)中；管理者也可以指定團(tuán)隊(duì)中的非管理者作為群體的領(lǐng)導(dǎo)，如在特別任務(wù)小組中；2.群體領(lǐng)導(dǎo)158群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員為實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)一起工作的過(guò)程中產(chǎn)生；在授權(quán)的自我管理團(tuán)隊(duì)中，管理者常常讓成員自己選擇領(lǐng)導(dǎo)。無(wú)論群體和團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者是否管理者，也無(wú)論他是管理者指定的還是在群體中產(chǎn)生的，領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)群體和團(tuán)隊(duì)成員全力以赴的工作是至關(guān)重要的。

群體或團(tuán)隊(duì)成員也可以選擇自己的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)也可以在群體成員1593.群體的發(fā)展過(guò)程群體的發(fā)展是一個(gè)動(dòng)態(tài)過(guò)程，大多數(shù)群體都處在一個(gè)不斷變化的狀態(tài)，但是，我們可以用一個(gè)一般的模式來(lái)描述群體的發(fā)展歷程。一般來(lái)說(shuō)，標(biāo)準(zhǔn)的群體的發(fā)展過(guò)程經(jīng)歷5個(gè)發(fā)展階段：形成、振蕩、規(guī)范、執(zhí)行和解體。3.群體的發(fā)展過(guò)程160第一個(gè)階段是形成階段，在此時(shí)期，群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系尚未確定，成員設(shè)法相互了解并在群體的任務(wù)和成員角色的理解上達(dá)成共識(shí)，各個(gè)成員都在摸索何種行為能能夠被接受。在這個(gè)時(shí)期，管理者應(yīng)當(dāng)努力使每一個(gè)成員都感覺(jué)到自己是群體中有價(jià)值的一員。

第一個(gè)階段是形成階段，在此時(shí)期，群體的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)關(guān)161第二個(gè)階段是震蕩階段，群體內(nèi)激烈沖突的階段。這時(shí)，群體成員會(huì)面臨因意見(jiàn)不一致而產(chǎn)生的沖突和爭(zhēng)論，爭(zhēng)論可能由誰(shuí)來(lái)?yè)?dān)任群體領(lǐng)導(dǎo)、誰(shuí)來(lái)控制群體引發(fā)。管理者在這個(gè)階段應(yīng)密切注視團(tuán)隊(duì)以確保沖突不會(huì)失控。該階段結(jié)束，群體內(nèi)出現(xiàn)明確的領(lǐng)導(dǎo)等級(jí)。

第二個(gè)階段是震蕩階段，群體內(nèi)激烈沖突的階段。這時(shí)，群體成162第三個(gè)階段是規(guī)范階段，這時(shí)群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開(kāi)始形成，群體成員間產(chǎn)生了友誼和友愛(ài)之情。群體成員在群體目標(biāo)和群體角色的認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)，開(kāi)始表現(xiàn)出內(nèi)聚力，群體成員有了一種強(qiáng)烈的群體身份感和認(rèn)同感。第四個(gè)階段是執(zhí)行階段，在此階段，群體結(jié)構(gòu)完全功能化，并得到認(rèn)同。第三個(gè)階段是規(guī)范階段，這時(shí)群體內(nèi)成員間親密的關(guān)系開(kāi)始形成163群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作等一系列問(wèn)題上，群體的真正任務(wù)得以實(shí)現(xiàn)。對(duì)永久性群體來(lái)說(shuō)，執(zhí)行階段是其發(fā)展歷程的最后一個(gè)階段。最后一個(gè)是解體階段，僅存在于需要解散的群體，比如臨時(shí)委員會(huì)、特別任務(wù)小組或有較少工作可作的群體，它們存在一個(gè)解體階段。

群體內(nèi)部致力于從相互了解和理解到共同完成當(dāng)前工作等一系列問(wèn)題164

管理者需要一個(gè)靈活的群體發(fā)展的方法，在群體發(fā)展的不同階段與群體的不同需要保持協(xié)調(diào)。最重要的是，在群體的發(fā)展過(guò)程中始終作為群體的后盾，因此，管理者應(yīng)當(dāng)致力于尋找?guī)椭后w和團(tuán)隊(duì)更有效運(yùn)行的途徑。

管理者需要一個(gè)靈活的群體發(fā)展的方法，在群體發(fā)展的不同階段1654.群體規(guī)范所有的群體都需要規(guī)范成員的行為以確保群體良好運(yùn)行并實(shí)現(xiàn)群體目標(biāo)。為群體的每一位成員分配角色是控制成員行為的一種方式，另外一個(gè)重要的方式是形成和遵從群體規(guī)范。群體規(guī)范(GroupNorms)是群體成員所共同遵守的行為方針和規(guī)則。規(guī)范包括成員必須遵守工作時(shí)間、共享信息、某些群體任務(wù)應(yīng)該如何4.群體規(guī)范166執(zhí)行，甚至群體成員應(yīng)該如何著裝等。群體規(guī)范規(guī)定了該群體的產(chǎn)出水平、缺勤率、工作節(jié)奏、工作中相互幫助的程度。個(gè)體都希望被其所屬的群體接納，他們對(duì)遵從規(guī)范的壓力非常敏感。群體規(guī)范迫使人們遵從于它，人們希望成為群體的一員并力圖避免與大家的不一致。

執(zhí)行，甚至群體成員應(yīng)該如何著裝等。群體規(guī)范規(guī)定了該群體的產(chǎn)出167管理者應(yīng)鼓勵(lì)群體成員發(fā)展有助于實(shí)現(xiàn)群體績(jī)效和群體目標(biāo)的規(guī)范。5．群體凝聚力群體凝聚力是指群體成員相互吸引及共同參與群體目標(biāo)的程度。成員之間的相互吸引力越強(qiáng)，群體目標(biāo)與成員個(gè)人目標(biāo)越一致，這個(gè)群體的凝聚力程度越強(qiáng)。高凝聚力群體的工作效率勝過(guò)低凝聚力群體。管理者應(yīng)鼓勵(lì)群體成員發(fā)展有助于實(shí)現(xiàn)群體績(jī)效和群體目標(biāo)的規(guī)168管理者應(yīng)努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保持組織的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

四．建立高效群體和團(tuán)隊(duì)群體和團(tuán)隊(duì)并不能自動(dòng)地提高生產(chǎn)率，近來(lái)一些研究揭示了高效群體和團(tuán)隊(duì)具有的特征：1.清晰的目標(biāo)

管理者應(yīng)努力使他們管理的群體具有適度的凝聚力，已取得和保169高效的群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一目標(biāo)包含著重大的意義和價(jià)值。2.相關(guān)的技能

高效的群體和團(tuán)隊(duì)是由一群有能力的成員組成的。他們具有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的專(zhuān)員技術(shù)、技能和知識(shí)，具有相互間良好合作的品格，從而可以出色地完成任務(wù)。3.相互的信任

高效的群體和團(tuán)隊(duì)對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)有清楚的了解，并堅(jiān)信這一170成員間相互信任是有效群體和團(tuán)隊(duì)的顯著特征。每個(gè)成員對(duì)他人的品行和能力確信不疑。4.一致的承諾高效群體和團(tuán)隊(duì)成員對(duì)團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)出高度的忠誠(chéng)和承諾，為了能使群體成功，他們?cè)敢馊プ鋈魏问虑?。這種忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)被稱(chēng)為一致的承諾。5.良好的溝通成員間相互信任是有效群體和團(tuán)隊(duì)的顯著特征。每個(gè)成員對(duì)他人的品171這是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)必不可少的特征。群體和團(tuán)隊(duì)成員間通過(guò)暢通的渠道交流信息，包括語(yǔ)言的和非語(yǔ)言的。管理層和團(tuán)隊(duì)成員之間健康的信息反饋也是良好溝通的重要特征，它有助于管理者指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員的行動(dòng)，迅速而準(zhǔn)確地了解彼此的想法，消除誤解。6.談判技能高效團(tuán)隊(duì)成員角色具有靈活多變性，總在不斷地進(jìn)行調(diào)整，這就需要這是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)必不可少的特征。群體和團(tuán)隊(duì)成員間通過(guò)暢通172成員具有充分的談判技能，以面對(duì)和應(yīng)付這種情況。7.恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)在高效群體和團(tuán)隊(duì)中的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)任的是教練和后盾的角色，他們對(duì)團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)和支持，而不是試圖去控制它，這是一種領(lǐng)導(dǎo)角色的轉(zhuǎn)化。

成員具有充分的談判技能，以面對(duì)和應(yīng)付這種情況。1738.內(nèi)部和外部支持成為高效團(tuán)隊(duì)的一個(gè)必要條件是它的支持環(huán)境。從內(nèi)部條件看，團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)有適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)、合適的評(píng)估員工績(jī)效的系統(tǒng)，以及起支持作用的人力資源系統(tǒng)。從外部條件看，管理層應(yīng)給團(tuán)隊(duì)提供完成工作所必需的各種資源。

8.內(nèi)部和外部支持174第七節(jié)溝通理論管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)導(dǎo)職能時(shí)，溝通尤為重要。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間的感情聯(lián)絡(luò)、領(lǐng)導(dǎo)意圖的實(shí)現(xiàn)、激勵(lì)作用的達(dá)成等，都要借助信息進(jìn)行溝通。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該高度重視開(kāi)發(fā)與周?chē)说挠行贤寄?。第七?jié)溝通理論管理工作的各個(gè)方面都要溝通，在行使領(lǐng)175一、溝通的一般過(guò)程

1.良好溝通的重要性組織為了贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，管理者應(yīng)致力于提高效率、質(zhì)量、對(duì)顧客的關(guān)心和創(chuàng)新。

一、溝通的一般過(guò)程176良好的溝通對(duì)管理者采用新技術(shù)，在組織中實(shí)施新技術(shù)和訓(xùn)練員工運(yùn)用新技術(shù)是必要的。有效的溝通也是改進(jìn)質(zhì)量的途徑。為提高質(zhì)量，下屬需要與他們的主管就存在的問(wèn)題與建議進(jìn)行溝通。自我管理工作團(tuán)隊(duì)的成員們?yōu)樘岣哔|(zhì)量也需要互相交流思想。良好的溝通對(duì)管理者采用新技術(shù)，在組織中實(shí)施新技術(shù)和訓(xùn)練員工運(yùn)177良好的溝通對(duì)提高顧客需求的響應(yīng)度也是有幫助的。跨職能團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新也需要有效的溝通。

企業(yè)通過(guò)提高效率、質(zhì)量、對(duì)顧客的響應(yīng)度和創(chuàng)新以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，有效的溝通對(duì)組織的管理者、成員是十分重要的。為此，要實(shí)現(xiàn)有效的溝通，管理者很有必要了解溝通。

良好的溝通對(duì)提高顧客需求的響應(yīng)1782.什么是溝通?它是信息交流并被兩個(gè)或兩個(gè)以上的人理解的過(guò)程，這個(gè)過(guò)程通常伴有激勵(lì)或影響行為的意圖。2.什么是溝通?它是信息交流并被兩個(gè)或兩個(gè)以上的人理解的過(guò)程179溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說(shuō)”和“寫(xiě)”。溝通一般有四個(gè)基本要素：信息的發(fā)送者（信源）、信息的內(nèi)容、信息的流動(dòng)渠道和信息地接收者（信宿）。溝通有兩個(gè)基本條件，即要有信息的傳遞與信息的理解。

溝通的實(shí)質(zhì)：“分享”而不是“說(shuō)”和“寫(xiě)”。1803.溝通過(guò)程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音3.溝通過(guò)程發(fā)送者接收者編碼解碼編碼解碼信息反饋信息噪音181噪音

噪音指的是阻礙溝通過(guò)程的任何狀況。

噪音噪音指的是阻礙溝通過(guò)程的任何狀況。1824.溝通的類(lèi)別按方法劃分工具式溝通情感式溝通口頭溝通書(shū)面溝通非語(yǔ)言溝通電子媒介溝通按功能劃分按方法劃分4.溝通的類(lèi)別按方法劃分工具式溝通情感式溝通口頭溝通書(shū)面溝1834.溝通的類(lèi)別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝通下行溝通按反饋與否劃分雙向溝通單向溝通按溝通方向劃分4.溝通的類(lèi)別按組織系統(tǒng)劃分正式溝通非正式溝通上行溝通平行溝184二、溝通的方式1.口頭溝通:以口語(yǔ)形式傳遞信息。

主要形式：面談、會(huì)議、小組討論、演說(shuō)、非正式的討論以及傳聞、小道消息的傳播等。優(yōu)點(diǎn)：比較靈活、速度快、雙方可以自由討論、有親切感,便于雙向溝通。二、溝通的方式1.口頭溝通:以口語(yǔ)形式傳遞信息。185缺點(diǎn)：個(gè)人表的能力要求較高;口頭溝通具有時(shí)效性，有一過(guò)即逝的特點(diǎn);由于種種原因（如自身口頭表達(dá)能力差，對(duì)信息發(fā)送者權(quán)威的敬畏等），許多信息接收者提不出應(yīng)提的問(wèn)題，因而只得到一些囫圇吞棗的或斷章取義的信息，從而可能導(dǎo)致代價(jià)高昂的錯(cuò)誤;有信息失真的可能性。缺點(diǎn)：個(gè)人表的能力要求較高;口頭溝通具有時(shí)效性，有一過(guò)即逝的1862.書(shū)面溝通:用文字作為信息媒介來(lái)傳遞信息

。形式：備忘錄、報(bào)告書(shū)、通知、內(nèi)部刊物和公司手冊(cè)、信函等。優(yōu)點(diǎn)：可以長(zhǎng)期保存;使許多人同時(shí)了解信息，提高信息傳播速度和范圍;不易失真。2.書(shū)面溝通:用文字作為信息媒介來(lái)傳遞信息。187缺點(diǎn)：比較呆板，不易隨客觀情況的改變而及時(shí)修正，不能象口頭溝通那樣隨機(jī)應(yīng)變，不能得到及時(shí)反饋。書(shū)面溝通文字比較規(guī)范，溝通效果也會(huì)受到接收者文化水平的限制。書(shū)面溝通無(wú)法確知信息是否送達(dá)。書(shū)面溝通費(fèi)時(shí)較多。缺點(diǎn)：1883.非語(yǔ)言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢(shì)、物體的運(yùn)用等

優(yōu)點(diǎn)：強(qiáng)化語(yǔ)言溝通

缺點(diǎn)：易產(chǎn)生誤解；因個(gè)人風(fēng)格不同；只能在面對(duì)面溝通重使用。3.非語(yǔ)言溝通

形式：體態(tài)、表情、聲調(diào)、手勢(shì)、物體的運(yùn)用等

1894.電子媒介溝通形式：傳真、閉路電視、互聯(lián)網(wǎng)、電子郵件等優(yōu)點(diǎn)：方便、廉價(jià)、快捷、信息容量大、應(yīng)用范圍廣缺點(diǎn)：網(wǎng)絡(luò)安全；虛假信息4.電子媒介溝通190三、溝通渠道1.正式溝通渠道按由組織內(nèi)部明文規(guī)定的途經(jīng)進(jìn)行信息傳遞和交流。

特點(diǎn)：組織中的溝通主渠道帶有強(qiáng)制性比較規(guī)范，約束力強(qiáng)三、溝通渠道1.正式溝通渠道191溝通模式溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動(dòng)類(lèi)型： 輪型 鏈型 環(huán)型 全通道型溝通模式溝通模式：信息在不同人之間以不同方向流動(dòng)192輪型：在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來(lái)自于組織的一個(gè)中心成員，其余成員沒(méi)有必要相互溝通，所有成員通過(guò)與中心成員溝通來(lái)完成群體目標(biāo)。輪型：在輪型網(wǎng)絡(luò)中，信息流向或來(lái)自于組織的一個(gè)中心成193鏈型:在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通，鏈型一般出現(xiàn)在流水線群體這樣任務(wù)有先后順序、相互依賴(lài)的群體中。鏈型:在鏈型網(wǎng)絡(luò)中，成員們按照原先設(shè)定的順序互相溝通194環(huán)型在環(huán)型中，群體成員與他們具有同樣經(jīng)歷、信仰、專(zhuān)門(mén)技術(shù)、背景、辦公場(chǎng)所，甚至聚會(huì)時(shí)坐在一起的人們進(jìn)行溝通。圖示環(huán)型在環(huán)型中，群體成員與他們具有同樣經(jīng)歷、信195全通道型每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其余成員進(jìn)行交流。高層管理團(tuán)隊(duì)、跨職能管理團(tuán)隊(duì)、自我管理團(tuán)隊(duì)經(jīng)常有全通道型應(yīng)用全通道型每一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員與其余成員進(jìn)行交流。應(yīng)用1962。非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會(huì)關(guān)系為基礎(chǔ)，與組織內(nèi)部明文規(guī)章制度無(wú)關(guān)系的溝通渠道。2。非正式溝通渠道非正式溝通渠道指的是以社會(huì)關(guān)系197

特點(diǎn)非正式溝通效率較高；

非正式溝通信息交流速度較快；非正式溝通渠道的建立與個(gè)性的相似性有關(guān)；

非正式溝通是正式溝通狀態(tài)的晴雨表。特點(diǎn)198非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機(jī)型

單串型：通過(guò)一長(zhǎng)串的人把信息傳給最終的接收者。非正式溝通渠道的溝通模式 單串型、饒舌型、集合型和隨機(jī)型199饒舌型積極主動(dòng)的尋找和告訴任何別人。饒舌型200集合型某人把信息告訴經(jīng)過(guò)選擇的人，此人又依次把信息轉(zhuǎn)告其他經(jīng)過(guò)選擇的人。集合型201隨機(jī)型

個(gè)人之間隨機(jī)的轉(zhuǎn)告。信息由某一個(gè)人隨機(jī)的傳遞給某些人，某些人再隨機(jī)地傳遞給另一些人。隨機(jī)型202正確運(yùn)用非正式溝通，注意以下幾個(gè)問(wèn)題：要高度重視傳播面廣、傳播速度快的小道消息。

管理人員可以在非正式渠道中了解到一些正式渠道中無(wú)法得到的信息，從側(cè)面了解員工的需求。對(duì)非正式溝通信息中的錯(cuò)誤通過(guò)非正式渠道進(jìn)行更正往往效果更好。

正確運(yùn)用非正式溝通，注意以下幾個(gè)問(wèn)題：203四、組織中的溝通1.人際溝通組織中的人際溝通是指組織中的個(gè)體成員為了將個(gè)體目標(biāo)和組織目標(biāo)聯(lián)系起來(lái)而進(jìn)行的信息和情感的傳遞。人際溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作，也是團(tuán)隊(duì)溝通和組織間溝通的基礎(chǔ)。四、組織中的溝通1.人際溝通2042.團(tuán)隊(duì)溝通 團(tuán)隊(duì)溝通是指組織中以工作團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)單位 對(duì)象進(jìn)行的信息交流和傳遞的方式。 團(tuán)隊(duì)的概念: 第一，需要兩個(gè)或兩個(gè)以上的人員； 第二，團(tuán)隊(duì)人員有規(guī)律的相互接觸； 第三，團(tuán)隊(duì)成員共享績(jī)效目標(biāo)。2.團(tuán)隊(duì)溝通205影響團(tuán)隊(duì)溝通效果的主要因素：團(tuán)隊(duì)集權(quán)程度；團(tuán)隊(duì)任務(wù)的性質(zhì)。集權(quán)程度高集權(quán)程度低簡(jiǎn)單的、慣例性問(wèn)題復(fù)雜的，非常規(guī)問(wèn)題高效高效影響團(tuán)隊(duì)溝通效果的主要因素：集權(quán)程度高集權(quán)程度低簡(jiǎn)單的、慣例206五、組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙1.溝通過(guò)程中雙方語(yǔ)意曲解；2.選擇了錯(cuò)誤的溝通渠道或信息發(fā)送的媒介；3.信息表達(dá)能力不佳；五、組織溝通的管理（一）有效溝通的障礙207（一）有效溝通的障礙4.信息發(fā)送者的權(quán)威或榮譽(yù)；5.缺少溝通的計(jì)劃；6.部門(mén)之間需求和目標(biāo)的差異形成了對(duì)溝通的干涉；7.缺乏正式溝通渠道削弱了溝通效率。

（一）有效溝通的障礙4.信息發(fā)送者的權(quán)威或榮譽(yù)；208（二）實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法 改善溝通也需要從個(gè)人和組織兩個(gè)方面來(lái)進(jìn)行。1.個(gè)人溝通技能：積極的傾聽(tīng)；選擇發(fā)送信息的正確渠道；溝通過(guò)程中注意非語(yǔ)言的提示。（二）實(shí)現(xiàn)有效溝通的方法2092.組織方面做好組織溝通的檢查主要檢查以下四大溝通網(wǎng)絡(luò)：屬于政策、程序、規(guī)則和上下級(jí)關(guān)系的管理網(wǎng)絡(luò)或同任務(wù)有關(guān)的網(wǎng)絡(luò)。解決問(wèn)題、提出建議等方面的創(chuàng)新活動(dòng)網(wǎng)絡(luò)。2.組織方面做好組織溝通的檢查210包括表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人所需事項(xiàng)在內(nèi)的整合性網(wǎng)絡(luò)。包括公司出版物、布告欄和小道消息在內(nèi)的新聞性和指導(dǎo)性網(wǎng)絡(luò)。包括表?yè)P(yáng)、獎(jiǎng)勵(lì)、提升以及聯(lián)系企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人所需事項(xiàng)在內(nèi)的整合211【復(fù)習(xí)題】1．討論領(lǐng)導(dǎo)行為和環(huán)境因素的關(guān)系。2．舉例說(shuō)明雙因素理論在管理中的應(yīng)用。3.為什么組織能夠通過(guò)群體和團(tuán)隊(duì)取得高的績(jī)效？4．在溝通過(guò)程中，哪些地方容易出現(xiàn)信息失真？【復(fù)習(xí)題】2121986年迪娜?愛(ài)爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品設(shè)計(jì)專(zhuān)長(zhǎng)制造和銷(xiāo)售賀卡?，F(xiàn)有12名員工，人年均利潤(rùn)超過(guò)10萬(wàn)美元?！景咐龖?yīng)用】友誼卡片公司對(duì)員工的激勵(lì)1986年迪娜?愛(ài)爾文創(chuàng)立了友誼卡片公司，利用自己的商品2131993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在即將到來(lái)的6、7、8三個(gè)月，公司每星期五也成為休息日。這樣，所有員工將有三天的周末時(shí)間，仍能得到與五天工作日一樣的工資。

1993年3月，迪娜決定讓員工共享公司的成功。她宣布，在214

在實(shí)行三天周末制一個(gè)月后，一位她最信賴(lài)的員工向她坦白，他寧愿得到加薪而不是額外的休息時(shí)間，他說(shuō)，另外有幾位員工與他的想法相同。

在實(shí)行三天周末制一個(gè)月后，一位她最信賴(lài)的員工向她坦白，215迪娜十分驚訝。她的大多數(shù)員工不到30歲，而年均收入3.5萬(wàn)美元，比本鎮(zhèn)從事相似工作的員工收入高20%。對(duì)她自己來(lái)說(shuō)