鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告課件

武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院組織結(jié)構(gòu)與人力資源診斷報(bào)告北大縱橫管理咨詢公司二OO三年四月機(jī)密1武漢鋼鐵設(shè)計(jì)研究總院北大縱橫管理咨詢公司機(jī)密1目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷2目錄組織構(gòu)架診斷2武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績輝煌，收入和資產(chǎn)增長迅速3武漢院擁有一支業(yè)務(wù)素質(zhì)高、戰(zhàn)斗力強(qiáng)的隊(duì)伍，近幾年成績輝煌，收但武漢院目前存在個人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象問題：您認(rèn)為下面哪些關(guān)于個人與院整體運(yùn)作效率的說法比較符合本院的現(xiàn)狀？12％54％3％31％0102030405060個人和院整體運(yùn)作效率都高個人運(yùn)作效率高，整體不高個人不高，整體高個人和院整體都不高14.5%19.5%17.1%20.3%27.4%12.7%13.2%21.4%18.4%25.9%19.7%17.7%30.8%22.6%21.5%20.9%19.7%23.4%41.5%36.5%43.0%32.9%33.1%46.2%0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%戰(zhàn)略思維能力遠(yuǎn)見卓識決斷能力確立工作重點(diǎn)激勵他人培養(yǎng)他人最具優(yōu)勢較占優(yōu)勢不太占優(yōu)勢最弱問題：武漢院領(lǐng)導(dǎo)能力現(xiàn)狀評價(jià)4但武漢院目前存在個人能力強(qiáng)、素質(zhì)高，整體運(yùn)作效率弱化的現(xiàn)象問表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部月份計(jì)劃完成項(xiàng)目延期項(xiàng)目延期比例10842935%111053533%121203126%合計(jì)3099531%2002年10、11、12月項(xiàng)目拖期情況統(tǒng)計(jì)說明左邊這個圖是對月計(jì)劃完成情況的一個統(tǒng)計(jì)，包括子項(xiàng)目，這個計(jì)劃還是在前期資料比較完善的情況下所做的月計(jì)劃。武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象嚴(yán)重5表現(xiàn)之一：工程拖期現(xiàn)象嚴(yán)重資料來源：工程管理部月份計(jì)劃完成項(xiàng)拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)象達(dá)到31%對客戶：對客戶來說造成的影響是巨大的，有客戶說“工期拖延對我們來說就意味著錢的損失”對武漢院：對武漢院來說工期就是效率，除了錢的損失外、還有信用、市場的損失人員問題：人員緊張、人員被抽調(diào)、人員出差、人員出國項(xiàng)目規(guī)劃：無人審，沒有安排人力、安排人員較遲資料接口：缺資料、資料晚到各種更改：設(shè)計(jì)更改、方案變更外委管理：外委工期拖延、外委單位變更……拖期對客戶及武漢院均造成很大損失6拖期造成的影響問題描述拖期原因類別去年四季度武漢院項(xiàng)目拖期現(xiàn)表現(xiàn)之二：市場反應(yīng)機(jī)制效率低下，對客戶的需求反應(yīng)緩慢反應(yīng)時間長“項(xiàng)目運(yùn)作過程中，武漢院對我們提出要求反饋遲緩，甚至石沉大海”部門間互相推諉，找不到責(zé)任人“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……”沒有統(tǒng)一對外的部門和人員，信息流轉(zhuǎn)多個部門工程管理部、營銷部和各個專業(yè)科室甚至院領(lǐng)導(dǎo)都可能接到客戶的反應(yīng)，最后問題通過多部門的協(xié)調(diào)，在工程管理部和專業(yè)科室處理問題：您認(rèn)為武漢院對市場的反映機(jī)制如何？有高達(dá)90%的被調(diào)查者認(rèn)為武漢院的市場反映機(jī)制一般或不靈敏%1072.117.9020406080靈敏一般不靈敏7表現(xiàn)之二：市場反應(yīng)機(jī)制效率低下，對客戶的需求反應(yīng)緩慢反應(yīng)時間市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運(yùn)作的要求相差甚遠(yuǎn)進(jìn)度方面 進(jìn)度方面，客戶對進(jìn)度的要求很高，而武漢院在進(jìn)度上經(jīng)常不能滿足要求?！袑釉L談 這種現(xiàn)象有多方面的原因，但其中一個重要原因是對部分專業(yè)室或設(shè)計(jì)人員來說市場意識不強(qiáng)，不能主動想辦法滿足客戶要求。設(shè)計(jì)質(zhì)量、成本方面武漢院設(shè)計(jì)出來的都是粗梁胖柱，沒有為客戶的投資著想?！晨蛻粼L談記錄對設(shè)計(jì)質(zhì)量來說，一方面是水平問題，但更重要的是責(zé)任心、市場意識、積極性問題。感受的市場壓力營銷部門工程管理部專業(yè)室專業(yè)人員專業(yè)人員的市場意識不強(qiáng)，主動性不夠市場壓力衰減8市場壓力層層遞減，市場意識和工作的主動性跟市場化、公司化運(yùn)作表現(xiàn)之三：部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了武漢院運(yùn)作的效率“問題常常得不到解決，有時我們干脆找院領(lǐng)導(dǎo)……”“項(xiàng)目經(jīng)理和專業(yè)室有大量的協(xié)調(diào)工作，我們需要人，可專業(yè)室說沒有人”

——訪談記錄有一半員工認(rèn)為部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象%部門間存在推諉扯皮的原因主要是規(guī)章制度不健全、本位主義嚴(yán)重9表現(xiàn)之三：部門間經(jīng)常存在推諉或扯皮現(xiàn)象，大量的內(nèi)部協(xié)調(diào)降低了直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機(jī)會，錯失良機(jī)國內(nèi)營銷部總結(jié)：（2002年）今年，尤其是下半年，項(xiàng)目比較多，特別是有一些很好的大項(xiàng)目，因人力資源的不夠而不能夠接，作出許多放棄的選擇是非常痛苦的。近期影響經(jīng)濟(jì)效益受影響、不利于積累向國際工程公司發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)。遠(yuǎn)期影響失去客戶、市場，助長了競爭對手的強(qiáng)大，在市場形式不好時，容易受到?jīng)_擊。10直接后果是低效的運(yùn)作體系不能充分利用外部市場迅猛發(fā)展的機(jī)會，導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員工積極性沒有充分調(diào)動是個體效率低的主要原因問題：您認(rèn)為本院目前迫切需要解決的問題是什么？38.0%11.7%19.5%1.3%20.5%9.0%0%5%10%15%20%25%30%35%40%充分調(diào)動員工的工作積極性加強(qiáng)制度建設(shè)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理提高院員工凝聚力大力引進(jìn)人才建立符合院發(fā)展需要組織結(jié)構(gòu)和運(yùn)行模式真正落實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制員工訪談記錄原來很多人加班，現(xiàn)在加班的人少了，是工作量少了嗎，不是，現(xiàn)在的積極性比原來低了……設(shè)計(jì)人員有抵觸，不但要做設(shè)計(jì)還要參與采購等。分配機(jī)制導(dǎo)致額外工作與員工工作沒有直接關(guān)系，至少員工認(rèn)識不到，導(dǎo)致員工沒有積極性。11導(dǎo)致武漢院整體運(yùn)作效率低有個體和組織兩個層面上的原因，其中員缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認(rèn)為自己的才能在目前崗位是否得以發(fā)揮？0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮6.636.21.30102030405060完全沒有發(fā)揮有些方面沒有發(fā)揮發(fā)揮尚可已充分發(fā)揮55.9在被問到“您認(rèn)為自己的才能在目前崗位上是否得以發(fā)揮”時，有62.5%的被調(diào)查者認(rèn)為完全沒有發(fā)揮或沒有發(fā)揮，其中專業(yè)科室的這一比例達(dá)到了66%12缺乏激勵致使員工能力沒有得到充分發(fā)揮問題：您認(rèn)為自己的才能在另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不高，如一線員工過多陷入雜務(wù)0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門26.653.320.10102030405060基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多問題：您認(rèn)為專業(yè)室技術(shù)人員是否過多地陷入了雜務(wù)或事務(wù)性工作？基本沒有上述現(xiàn)象有時會發(fā)生過多專業(yè)人員訪談記錄“如果雜事、雜活少的話，我能出更多活，心情也能舒暢不少。我現(xiàn)在一天花在雜務(wù)上的時間很多，比如復(fù)印，曬圖、跑腿……，有時候事不順時還憋氣”13另一方面人員沒有得到合理配置和充分利用，也造成個體層面效率不再以自動化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的浪費(fèi)計(jì)算、拿方案等高端工作成圖、服務(wù)等低端工作結(jié)構(gòu)室工作量大約比例傳動專業(yè)工作量大約比例儀表專業(yè)工作量大約比例結(jié)構(gòu)室人員分工比例傳動專業(yè)人員分工比例儀表專業(yè)人員分工比例50%50%60%40%40%60%技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作技術(shù)人員沒有做明顯的區(qū)分，做同樣的工作對人員的不做區(qū)分的使用，造成了嚴(yán)重的人力資源的浪費(fèi)高級技術(shù)人員做低端的工作，使他們?nèi)狈Τ删透?，?yán)重挫傷了積極性技術(shù)人員從事低端工作，增加了人力成本14再以自動化和結(jié)構(gòu)為例，由于人員不能合理分工，導(dǎo)致人員使用上的武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計(jì)人設(shè)計(jì)人高階段立項(xiàng)、咨詢、投標(biāo)機(jī)組工程方案具體設(shè)計(jì)工作綜合員事務(wù)性的活或雜事問題描述部分科室存在主設(shè)計(jì)人輪流坐莊現(xiàn)象，致使部分主設(shè)計(jì)人不能履行應(yīng)有的職責(zé)不同層次人員的合理配置：在同一專業(yè)中要合理配置不同層次的人才：高級人才重質(zhì)不重量，但應(yīng)提高這一層次人員的待遇；中級人員應(yīng)根據(jù)業(yè)務(wù)量適度配置；同時應(yīng)配置少量低端人才從事一些事務(wù)性的活或雜事以減少專業(yè)技術(shù)人員的在這方面浪費(fèi)精力不同專業(yè)人員的合理配置充分利用分包策略15武漢院應(yīng)該優(yōu)化人員配置，合理使用不同層次的員工總師主設(shè)計(jì)人原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管理能力較弱，造成組織層面的運(yùn)作效率低下您認(rèn)為武漢院的優(yōu)勢是？您認(rèn)為武漢院的劣勢是？46.5%68.3%11.3%40.4%18.7%43.0%22.6%23.5%2.6%27.4%43.5%0%10%20%30%40%50%60%70%80%戰(zhàn)略不清晰缺乏規(guī)范管理技術(shù)無競爭力項(xiàng)目管理能力戰(zhàn)略無法落實(shí)盲目多元化市場營銷弱總成本高盈利低與平均國企包袱重人才積極性74.8%3.0%1.3%1.7%10.4%39.1%55.2%7.4%2.6%0%10%20%30%40%50%60%70%80%技術(shù)實(shí)力領(lǐng)先市場競爭技巧足夠的資金客戶印象良好項(xiàng)目運(yùn)作能力設(shè)計(jì)質(zhì)量高員工素質(zhì)高領(lǐng)導(dǎo)班子吸引優(yōu)秀人才16原因之二：武漢院能力發(fā)展不平衡，技術(shù)能力強(qiáng)，但管理能力較弱，對以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)流程名稱項(xiàng)目運(yùn)作流程主要涉及部門工程管理部設(shè)計(jì)流程工程管理部投標(biāo)流程合同簽訂流程收費(fèi)流程財(cái)務(wù)部客戶投訴流程國內(nèi)營銷部信息收集流程項(xiàng)目組項(xiàng)目組國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部國內(nèi)營銷部科技質(zhì)量部國內(nèi)營銷部各專業(yè)室各專業(yè)室工程管理部工程管理部工程管理部工程管理部各專業(yè)室各專業(yè)室項(xiàng)目組各專業(yè)室17對以下關(guān)鍵流程的深入分析可以清晰地看到這一點(diǎn)流程名稱項(xiàng)目運(yùn)作項(xiàng)目運(yùn)作流程分析：海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（1）提任務(wù)確定進(jìn)度表了解現(xiàn)場、收集資料專業(yè)互提任務(wù)項(xiàng)目經(jīng)理確定設(shè)計(jì)任務(wù)單開工報(bào)告雙方協(xié)商，定會議紀(jì)要主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)單項(xiàng)目經(jīng)理匯總，形成總體文件（審核）甲方審查確定主體專業(yè)為給排水專業(yè)根據(jù)任務(wù)要求，編制設(shè)計(jì)說明書和方案圖紙確定參加專業(yè)、簡要內(nèi)容和要求設(shè)備選型更改，甲方意見變更總圖和結(jié)構(gòu)專業(yè)關(guān)于水泵房的橋的設(shè)計(jì)方案產(chǎn)生分歧，通過項(xiàng)目經(jīng)理的協(xié)調(diào)解決問題18項(xiàng)目運(yùn)作流程分析：海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（1）提任務(wù)確定進(jìn)項(xiàng)目運(yùn)作流程分析：海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（2）下發(fā)任務(wù)單，成立項(xiàng)目組甲方重新審查方案修改水道專業(yè)提設(shè)備清單，甲方訂貨后，設(shè)備廠家提供設(shè)備資料確定給排水專業(yè)為主體專業(yè)專業(yè)互提任務(wù)，同時設(shè)計(jì)畫圖會審，確定互提任務(wù)施工圖開工會，簽訂進(jìn)度表施工服務(wù)發(fā)圖發(fā)樁圖和定位圖，甲方開始施工施工交底電氣專業(yè)人員變更，人員忙不過來，原有人員被調(diào)走方案的部分變更花費(fèi)2到3天主體專業(yè)準(zhǔn)備不足，本來需要3天，花費(fèi)了6天水道給總圖提供管網(wǎng)資料后，甲方提出新的管網(wǎng)資料，方案變更花1到2天解決會審當(dāng)天發(fā)現(xiàn)一些小的畫圖缺陷和遺漏發(fā)圖比進(jìn)度表晚2天，因?yàn)榻Y(jié)構(gòu)和建筑圖面修改，審核沒有完成本項(xiàng)目沒有安排施工圖交底，因?yàn)轫?xiàng)目比較小，圖紙已經(jīng)跟甲方溝通本項(xiàng)目沒有派專人做施工服務(wù)，通過電話和傳真解決問題19項(xiàng)目運(yùn)作流程分析：海鑫水源提升泵站項(xiàng)目（2）下發(fā)任務(wù)單，項(xiàng)目主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調(diào)工作量太大項(xiàng)目經(jīng)理給主體專業(yè)提任務(wù)，主體專業(yè)給其他專業(yè)提任務(wù)，互提任務(wù)的同時開始設(shè)計(jì)畫圖。這種工作和協(xié)調(diào)的方式容易形成任務(wù)不斷變更，設(shè)計(jì)更改的結(jié)果多道審核都能發(fā)現(xiàn)簡單和低層次的問題，說明部分員工在工作中的積極性沒有充分調(diào)動要求甲方提供的資料不能保證一次明確提出對甲方的變化不能保證及時的溝通導(dǎo)致工作反復(fù)技術(shù)人員的工作安排不能做到定時、定任務(wù)，缺乏事前的規(guī)劃和安排，甚至事先安排好的計(jì)劃被打亂，影響項(xiàng)目的進(jìn)度沒有項(xiàng)目意識和進(jìn)度意識已是武漢院較普遍的現(xiàn)象和甲方意見的溝通不及時人員調(diào)配缺乏計(jì)劃性人員的積極性不高子項(xiàng)目不能跟上進(jìn)度導(dǎo)致整個項(xiàng)目拖期20項(xiàng)目主要問題分析專業(yè)科室之間協(xié)調(diào)工作量太大項(xiàng)目經(jīng)理給主體專業(yè)高階段項(xiàng)目分析工程部選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理匯總項(xiàng)目經(jīng)理收集資料重新匯編方案開工報(bào)告各個專業(yè)簽進(jìn)度表發(fā)委托書，確定任務(wù)、內(nèi)容和進(jìn)度院里決定砍掉一個備選方案消化方案，做幻燈片匯報(bào)（計(jì)劃27/3）出初稿（進(jìn)度計(jì)劃為10/3，結(jié)果到了13/3）送到甲方（甲方截止日期為15/3，實(shí)際送到為16/3）涉及的專業(yè)較多，有的專業(yè)人手不夠，所以參加專業(yè)的人手不整齊，項(xiàng)目經(jīng)理只能提前很長時間跟專業(yè)科室領(lǐng)導(dǎo)打招呼，或者通過個人的關(guān)系協(xié)調(diào)，希望專業(yè)科室做好人員的安排。但仍然面臨人手不夠的問題。匯報(bào)需要專業(yè)技術(shù)人員組成的團(tuán)隊(duì)，人手可能不夠項(xiàng)目經(jīng)理通知各個專業(yè)做修改，自己在方案上做一些修改。指定武漢院、北京院和重慶院做，面臨競爭。項(xiàng)目為前期規(guī)劃，發(fā)展為設(shè)計(jì)項(xiàng)目或者總承包項(xiàng)目。項(xiàng)目經(jīng)理和部分專業(yè)人員因?yàn)槠渌?xiàng)目出差，中間出差3天，回來后組織專業(yè)技術(shù)人員加班3天才趕回計(jì)劃進(jìn)度21高階段項(xiàng)目分析工程部選定項(xiàng)目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理匯總項(xiàng)目經(jīng)理收集資料項(xiàng)目主要問題分析院里對項(xiàng)目的安排和調(diào)度沒有統(tǒng)一的原則，不能形成全院一盤棋。對可能帶來較大總承包的項(xiàng)目沒有給于必要的重視方案的一些文案工作都需要項(xiàng)目經(jīng)理親自來完成，占用了項(xiàng)目經(jīng)理相當(dāng)?shù)臅r間，降低了項(xiàng)目組的效率人員的安排只能通過項(xiàng)目經(jīng)理跟專業(yè)科室提前打招呼，沒有正式的渠道和計(jì)劃，甚至只能通過私人的關(guān)系。高階段項(xiàng)目沒有簽合同，就沒有設(shè)計(jì)費(fèi)。只能通過院里劃分一部分產(chǎn)值的方式來激勵，相對其他項(xiàng)目而言，專業(yè)人員沒有積極性，影響對新項(xiàng)目的開拓部門沒有全局觀人員的安排沒有正規(guī)的計(jì)劃和渠道特殊項(xiàng)目的激勵措施項(xiàng)目內(nèi)部沒有合理化的分工22項(xiàng)目主要問題分析院里對項(xiàng)目的安排和調(diào)度沒有統(tǒng)一的原則，不能形設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營相關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)輸入過程控制接口控制分包控制項(xiàng)目計(jì)劃設(shè)計(jì)更改投標(biāo)流程簽訂合同信息收集客戶投訴合同收費(fèi)23設(shè)計(jì)流程和經(jīng)營相關(guān)流程設(shè)計(jì)策劃設(shè)計(jì)準(zhǔn)備設(shè)計(jì)輸入過程控制接口控設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)理工程管理部院領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理客戶合同要求對設(shè)計(jì)過程要求設(shè)計(jì)策劃開工報(bào)告審核審批發(fā)布項(xiàng)目經(jīng)理經(jīng)驗(yàn)參差不齊項(xiàng)目經(jīng)理之間交流不足沒有規(guī)范的作業(yè)指導(dǎo)書與流程出現(xiàn)項(xiàng)目周期安排不合理現(xiàn)象不同的項(xiàng)目犯類似錯誤項(xiàng)目策劃隨意性大60%~70%25%~35%5%~10%初步設(shè)計(jì)階段施工設(shè)計(jì)階段施工階段不同階段對工程造價(jià)的影響程度項(xiàng)目策劃帶有一定的隨意性24設(shè)計(jì)策劃流程設(shè)計(jì)經(jīng)理工程管理部院領(lǐng)導(dǎo)/項(xiàng)目經(jīng)理客戶合同要求對設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程專業(yè)室工程管理部客戶設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配置要求選派人員審批確定外包方專項(xiàng)考察/收集資料項(xiàng)目經(jīng)理識別、驗(yàn)證表示非必須客戶需求設(shè)計(jì)輸入文件開工會發(fā)布YNY需要外包嗎N由于項(xiàng)目由主要設(shè)計(jì)人安排具體人員，所以室主任會有不清楚室內(nèi)人員工作忙閑的情況，但工程管理部需要人時一般只向室主任要人，這里會出現(xiàn)一些失誤情況人力資源短缺現(xiàn)狀：解決方式：培養(yǎng)梯隊(duì)人員分層總工室做高階段工作專業(yè)科室內(nèi)部管理人力資源的合理使用25設(shè)計(jì)準(zhǔn)備流程專業(yè)室工程管理部客戶設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目任務(wù)單下達(dá)人員配設(shè)計(jì)輸入流程專業(yè)室工程管理部客戶上行專業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下行專業(yè)人技術(shù)規(guī)定與要求顧客資料/要求設(shè)計(jì)委托書設(shè)計(jì)依據(jù)進(jìn)行設(shè)計(jì)顧客提供資料不全/滯后；客戶采購設(shè)備資料常滯后溝通協(xié)調(diào)花費(fèi)時間多上行專業(yè)提要求有漏提、提得不準(zhǔn)現(xiàn)象，出現(xiàn)大量反復(fù)工作；專業(yè)溝通非常重要、溝通得好可以大大減小工作量內(nèi)外接口的管理26設(shè)計(jì)輸入流程專業(yè)室工程管理部客戶上行專業(yè)人項(xiàng)目策劃輸出文件下設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)計(jì)劃專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理主要設(shè)計(jì)人確定過程控制的關(guān)鍵部位、進(jìn)度；評審、驗(yàn)證的時機(jī)和方式進(jìn)行設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)接口控制設(shè)計(jì)分包控制設(shè)計(jì)輸出控制設(shè)計(jì)評審控制設(shè)計(jì)驗(yàn)證控制設(shè)計(jì)確認(rèn)控制高階段設(shè)計(jì)更改控制施工經(jīng)理施工圖設(shè)計(jì)更改控制設(shè)計(jì)更改控制院內(nèi)現(xiàn)場27設(shè)計(jì)控制流程設(shè)計(jì)指導(dǎo)書施工圖專業(yè)作業(yè)計(jì)劃專業(yè)室項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設(shè)計(jì)人上行專業(yè)室審人設(shè)計(jì)經(jīng)理下行專業(yè)接受人下行專業(yè)設(shè)計(jì)人接受設(shè)計(jì)檢查確保方案穩(wěn)定性的關(guān)鍵發(fā)現(xiàn)的問題越來越多多級審核，誰負(fù)責(zé)？內(nèi)部客戶沒有參與評估和審核28接口控制流程室審互審審核任務(wù)委托書上行專業(yè)互審人上行專業(yè)設(shè)計(jì)分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室下達(dá)任務(wù)專業(yè)科室主任設(shè)計(jì)經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理工程管理部外委方檢查推薦推薦決定會審發(fā)圖找不到合適的人，沒有健全規(guī)范的外部市場分包決策點(diǎn)滯后過程控制缺乏，有時會失控分包工作量估不準(zhǔn)沒有重視和認(rèn)真研究分包管理，也沒有規(guī)范的運(yùn)作流程29分包流程跟工程管理部協(xié)商同意人手不夠，提出分包推薦給專業(yè)科室項(xiàng)目計(jì)劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室協(xié)調(diào)開工報(bào)告項(xiàng)目作業(yè)計(jì)劃兩級審核的內(nèi)容相近，都為技術(shù)方案和院人力是否滿足要求只是針對單個項(xiàng)目制定計(jì)劃，沒有多項(xiàng)目的統(tǒng)一計(jì)劃制定計(jì)劃的人為主任和總師，存在多頭調(diào)配人力的情況30項(xiàng)目計(jì)劃流程簽字簽字下發(fā)任務(wù)下任務(wù)單工程管理部項(xiàng)目經(jīng)理院領(lǐng)導(dǎo)更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)經(jīng)理問題發(fā)現(xiàn)人院領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)科室大問題NY簽字接到更改通知單發(fā)現(xiàn)問題主要設(shè)計(jì)人問題發(fā)現(xiàn)人設(shè)計(jì)經(jīng)理客戶更改反映問題的渠道多樣化，沒有固定的接收問題的人員、隨意性大存在倒U型溝通；多人參與決策，既耗時間，而且常常效果不佳31更改流程（高階段和施工圖設(shè)計(jì)階段）評審更改發(fā)現(xiàn)問題設(shè)計(jì)經(jīng)理問投標(biāo)流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標(biāo)書收到任務(wù)單確定設(shè)計(jì)人選致歉函組建項(xiàng)目組決定參加專業(yè)前期策劃下發(fā)任務(wù)單簽進(jìn)度表初步方案確定經(jīng)理人選決策決策意見決策意見各專業(yè)互提任務(wù)開展設(shè)計(jì)技術(shù)審核技術(shù)審核價(jià)格審核采購審核商務(wù)審核收到任務(wù)單修改方案形成標(biāo)書標(biāo)書演示end技術(shù)審核往往被忽視非客戶導(dǎo)向?qū)е抡l不忙就派誰去，影響標(biāo)書的質(zhì)量責(zé)任不明晰，各種審核沒有明確責(zé)任人缺乏前期的風(fēng)險(xiǎn)控制和客戶信用調(diào)查32投標(biāo)流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部各專業(yè)科室收到招標(biāo)收費(fèi)流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部財(cái)務(wù)部制定月收費(fèi)計(jì)劃分解到地區(qū)經(jīng)理計(jì)劃實(shí)施進(jìn)賬開發(fā)票項(xiàng)目經(jīng)理配合困難end收款計(jì)劃根據(jù)合同執(zhí)行情況編制，但是部門之間缺乏溝通導(dǎo)致合同變更的時候計(jì)劃沒有及時調(diào)整合同收款和合同執(zhí)行脫鉤，責(zé)任不對等33收費(fèi)流程分析主管副院長國內(nèi)營銷部工程管理部財(cái)務(wù)部制定月收費(fèi)計(jì)客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴接到投訴通知轉(zhuǎn)到其他部門處理處理end接到投訴通知對客戶的投訴的處理沒有明確的部門和負(fù)責(zé)人，導(dǎo)致信息從多個渠道進(jìn)入，并且流轉(zhuǎn)不暢對客戶的投訴意見沒有認(rèn)定責(zé)任的程序，處理憑經(jīng)驗(yàn)處理以后沒有反饋，處理結(jié)果的收集和整理34客戶投訴流程分析接到投訴部門工程管理部各專業(yè)科室接到客戶投訴信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長部長主管副院長收集市場信息初步分析匯總分析意見形成市場競爭策略決策支持形成總體信息end對信息的收集沒有統(tǒng)一規(guī)劃和指導(dǎo)，憑地區(qū)經(jīng)理的經(jīng)驗(yàn)和感覺對潛在客戶的信息收集很被動信息的收集和整理沒有形成制度，對院的決策支持弱化對信息的質(zhì)量沒有評價(jià)和反饋，不利于信息收集工作水平的提高35信息收集流程分析地區(qū)經(jīng)理主管副部長部長主管副院長收集市場信息綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項(xiàng)目計(jì)劃性缺乏、接口管理弱化、客戶需求管理不足武漢院目前的項(xiàng)目管理在院戰(zhàn)略層面和各個科室作業(yè)層面都存在計(jì)劃不完善的問題接口管理問題：接口太多，協(xié)調(diào)量大對客戶需求的管理關(guān)鍵流程問題表現(xiàn)根源計(jì)劃管理薄弱項(xiàng)目管理職能不全、弱化職能定位不清晰，橫向權(quán)力弱化缺乏制度化建設(shè)專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大企業(yè)文化方面依然有較濃厚的官僚作風(fēng)36綜上，武漢院關(guān)鍵流程中的問題突出表現(xiàn)在三個方面：項(xiàng)目計(jì)劃性缺分析一:項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量計(jì)劃設(shè)計(jì)計(jì)劃采購計(jì)劃施工計(jì)劃開車計(jì)劃財(cái)務(wù)計(jì)劃院整體計(jì)劃科室人力協(xié)調(diào)計(jì)劃科室作業(yè)計(jì)劃。。。。。。武漢院在計(jì)劃體系的建設(shè)上非常薄弱在院級計(jì)劃上，簡單的以項(xiàng)目匯總代替院整體計(jì)劃科室沒有針對科室的所有項(xiàng)目制定計(jì)劃項(xiàng)目計(jì)劃上，有時候以簡單的進(jìn)度表代替計(jì)劃計(jì)劃中的目標(biāo)單一、考核經(jīng)濟(jì)指標(biāo)缺失問題描述37分析一:項(xiàng)目管理的基礎(chǔ)是建立系統(tǒng)和科學(xué)的計(jì)劃體系項(xiàng)目計(jì)劃質(zhì)量分析二：項(xiàng)目管理職能不全（1）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理項(xiàng)目的計(jì)劃性弱，經(jīng)常以進(jìn)度表代替計(jì)劃項(xiàng)目的目標(biāo)體系不完善，目標(biāo)過于單一對項(xiàng)目組的主要成員沒有任命權(quán)項(xiàng)目的協(xié)作程序不完善，導(dǎo)致出現(xiàn)多條信息渠道不能用好的工具和手段對項(xiàng)目進(jìn)行控制（贏得值）項(xiàng)目結(jié)束后對項(xiàng)目成員的考核38分析二：項(xiàng)目管理職能不全（1）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)項(xiàng)目管理職能不全（2）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理對各個專業(yè)的技術(shù)和接口的管理及協(xié)調(diào)弱，需要領(lǐng)導(dǎo)參與太多和采購部分的協(xié)調(diào)經(jīng)常被動，等待設(shè)備的相關(guān)資料對設(shè)計(jì)工作量標(biāo)準(zhǔn)的制定和審定很弱，只能進(jìn)行簡單的工作量統(tǒng)計(jì)對工作量的統(tǒng)計(jì)手段簡單，不能積累武漢院的工時定額的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)庫對設(shè)計(jì)人員不能進(jìn)行有效的考核39項(xiàng)目管理職能不全（2）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度項(xiàng)目管理職能不全（3）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理沒有詳細(xì)的采購計(jì)劃和采購進(jìn)度計(jì)劃采購和設(shè)計(jì)的接口管理弱化，導(dǎo)致互相等待，效率低下沒有科學(xué)合理的供貨商管理，包括資質(zhì)管理等供貨廠家單一，比如只有西門子等有限的廠家，降低了投標(biāo)的競爭力對采購工作的不能用科學(xué)的工具和手段來衡量效果（贏得值）40項(xiàng)目管理職能不全（3）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度項(xiàng)目管理職能不全（4）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理施工分承包的招投標(biāo)管理薄弱對分包單位的協(xié)調(diào)管理缺乏嚴(yán)格的控制，使武漢院在財(cái)務(wù)上和項(xiàng)目進(jìn)度上面臨很大的風(fēng)險(xiǎn)對分包合同條款和合同的監(jiān)督實(shí)施缺乏經(jīng)驗(yàn)，在合同實(shí)施上經(jīng)常被動41項(xiàng)目管理職能不全（4）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度項(xiàng)目管理職能不全（5）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理進(jìn)度控制的功能分別由專業(yè)科室和項(xiàng)目經(jīng)理、設(shè)計(jì)經(jīng)理來實(shí)施，沒有專門的進(jìn)度控制人員來行使進(jìn)度控制的功能對進(jìn)度的控制能力薄弱，大部分情況處在被動的局面對業(yè)主變更和內(nèi)部變更不能準(zhǔn)確判斷影響，提出處理意見42項(xiàng)目管理職能不全（5）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度項(xiàng)目管理職能不全（6）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度經(jīng)理施工經(jīng)理采購經(jīng)理每個項(xiàng)目的單獨(dú)核算不完善，尤其是總承包項(xiàng)目，缺乏對經(jīng)濟(jì)效益的財(cái)務(wù)評價(jià)項(xiàng)目開始缺乏系統(tǒng)科學(xué)的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的制定，尤其對設(shè)計(jì)項(xiàng)目沒有經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的考核項(xiàng)目財(cái)務(wù)制度薄弱，權(quán)限和責(zé)任不清項(xiàng)目運(yùn)作中沒有資金計(jì)劃工程的收付款和運(yùn)作脫節(jié)43項(xiàng)目管理職能不全（6）項(xiàng)目經(jīng)理設(shè)計(jì)經(jīng)理財(cái)務(wù)經(jīng)理進(jìn)度分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過程中人員各司其職項(xiàng)目經(jīng)理對項(xiàng)目整體的運(yùn)行負(fù)全責(zé)負(fù)責(zé)對跨越多個職能線的活動進(jìn)行協(xié)調(diào)和整合負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部、項(xiàng)目和職能、項(xiàng)目和外部的人際關(guān)系的管理職能經(jīng)理規(guī)定任務(wù)如何完成以及在哪里完成在項(xiàng)目限定范圍內(nèi)提供充足的資源完成目標(biāo)對項(xiàng)目的可交付性負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)人員在項(xiàng)目的約束下完成指定的任務(wù)盡可能早的完成工作定期向項(xiàng)目經(jīng)理和職能經(jīng)理匯報(bào)項(xiàng)目進(jìn)展提出問題，尋求快速解決方案與其他成員分享信息高層管理者進(jìn)行項(xiàng)目計(jì)劃和目標(biāo)設(shè)定解決沖突確定優(yōu)先權(quán)作為項(xiàng)目發(fā)起人44分析三：清晰的職能定位能夠保證項(xiàng)目運(yùn)作過程中人員各司其職項(xiàng)目但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查描述管理的各個層次不清楚自己的職能和權(quán)力到底是什么，最終所有問題都要退回高層解決高層同時面對層面不同的大量問題，包括策略性問題，戰(zhàn)術(shù)性問題，甚至某一個客戶的具體問題，精力有限，而且遠(yuǎn)離實(shí)際市場，無法作出準(zhǔn)確的判斷和決策武漢院目前已經(jīng)將部分權(quán)力下放到項(xiàng)目經(jīng)理手中，但對于權(quán)力如何分配沒有明確的規(guī)范有53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確部門之間的職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事45但是武漢院目前的各個層次缺乏清晰的職能定位內(nèi)部調(diào)查描述管這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作、完成項(xiàng)目的需求之間產(chǎn)生矛盾高層管理人員過多參與項(xiàng)目的具體運(yùn)作，對項(xiàng)目的目標(biāo)等制訂支持少專業(yè)科室在項(xiàng)目運(yùn)作的過程中經(jīng)常占據(jù)主導(dǎo)地位由于高層的過多參與和專業(yè)科室功能的過于強(qiáng)化，項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目決策和協(xié)調(diào)功能上不能充分發(fā)揮作用，有時候只能起到簡單的協(xié)調(diào)人的作用。專業(yè)科室的技術(shù)人員把自己簡單地定位為技術(shù)人員，缺乏項(xiàng)目意識組織功能定位不清準(zhǔn)確度：無論是項(xiàng)目決策還是人員配置、獎金分配要準(zhǔn)確的反應(yīng)項(xiàng)目的實(shí)際情況。速度： 對客戶要求要能夠快速作出反應(yīng)程度： 直接面對客戶的項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該能夠具有充分的權(quán)限滿足客戶的合理要求，而不是客戶經(jīng)常越級去尋求更高層次人員的支持協(xié)同度：要求各專業(yè)間協(xié)同配合良好，運(yùn)作流程順暢分工協(xié)作高效完成項(xiàng)目需求46這種組織功能定位不清，與項(xiàng)目組、專業(yè)科室和職能部門的分工協(xié)作從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，武漢院工程項(xiàng)目參加專業(yè)平均達(dá)到約14個工程類型平均參加的專業(yè)數(shù)原料供應(yīng)及高爐15轉(zhuǎn)爐工程15.57電爐工程14.2CSP工程22.4冷軋工程16.1型線材工程16其它軋鋼工程16.6動力工程10.7武鋼零星工程5.16其它項(xiàng)目11.68工程總承包15.6由于冶金設(shè)計(jì)行業(yè)的復(fù)雜性，工程項(xiàng)目大多涉及到十幾個專業(yè)，從而產(chǎn)生了大量的專業(yè)之間的協(xié)調(diào)工作47從橫向來看，根據(jù)統(tǒng)計(jì)，武漢院工程項(xiàng)目參加專業(yè)平均達(dá)到約14個多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對等的責(zé)權(quán)，但是武漢院的項(xiàng)目經(jīng)理具有的責(zé)任和權(quán)力不對等項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)任保證項(xiàng)目的目標(biāo)與公司經(jīng)營目標(biāo)相一致；對項(xiàng)目的成功負(fù)有主要責(zé)任，對項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃、監(jiān)督與控制，保證項(xiàng)目按時、在預(yù)算內(nèi)達(dá)到預(yù)期結(jié)果對項(xiàng)目小組成員進(jìn)行績效考核；對項(xiàng)目主要成員不具備選擇、決定權(quán)力項(xiàng)目運(yùn)作過程中的協(xié)調(diào)和對資源的要求權(quán)弱化對項(xiàng)目組成員的分配具有部分的決策權(quán)項(xiàng)目經(jīng)理的權(quán)力權(quán)力？責(zé)任有50%的員工認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力問卷調(diào)查：您認(rèn)為項(xiàng)目經(jīng)理在人員調(diào)配、考核晉級、獎金分配上需要更大的權(quán)力么48多專業(yè)的橫向協(xié)調(diào)要求項(xiàng)目經(jīng)理具有較多且對等的責(zé)權(quán)，但是武漢院職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力項(xiàng)目組在項(xiàng)目的運(yùn)作過程中的決策需要過多的向職能部門請示、向?qū)I(yè)科室協(xié)調(diào)項(xiàng)目組面對縱向分割嚴(yán)重的局面，橫向協(xié)調(diào)的阻力很大，需要更多的授權(quán)組織構(gòu)架是縱向權(quán)力過于強(qiáng)化，橫向權(quán)力過于弱化一方面縱向權(quán)力強(qiáng)化、橫向權(quán)力弱化，決策重心過高，另一方面武漢院規(guī)模大，涉及的項(xiàng)目過多，這種矛盾使得決策者無法實(shí)現(xiàn)對項(xiàng)目組的細(xì)節(jié)全面了解；無法對客戶的需求或抱怨的快速準(zhǔn)確反應(yīng)；無法對項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)資源的更優(yōu)化配置；無法調(diào)動項(xiàng)目組積極性；無法使項(xiàng)目組的不同專業(yè)間更好地協(xié)同。

經(jīng)營班子工程管理部專業(yè)室項(xiàng)目組客戶項(xiàng)目運(yùn)作決策重心同時現(xiàn)有組織構(gòu)架中縱向權(quán)力過于強(qiáng)化……49職能部門和專業(yè)科室的縱向權(quán)力項(xiàng)目經(jīng)理橫向協(xié)調(diào)權(quán)力這種責(zé)權(quán)不對等和過強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能力弱化，導(dǎo)致運(yùn)作效率低下內(nèi)部調(diào)查結(jié)果統(tǒng)計(jì)結(jié)果項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)有限項(xiàng)目經(jīng)理由有責(zé)無權(quán)的局面容易變成無責(zé)無權(quán)的情況，各種項(xiàng)目效率低下的局面沒有人負(fù)責(zé)客戶傾向于找能解決實(shí)際問題的部門和人員，導(dǎo)致項(xiàng)目組對客戶的需求反應(yīng)慢，信息多頭管理。環(huán)球公司只有項(xiàng)目經(jīng)理跟客戶溝通，效率高。項(xiàng)目經(jīng)理非項(xiàng)目經(jīng)理需要無所謂不需要0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%被調(diào)查的項(xiàng)目經(jīng)理中，有85%認(rèn)為需要在人員調(diào)配、考核、晉升、年終資金分配上需要更大的權(quán)力50這種責(zé)權(quán)不對等和過強(qiáng)的縱向權(quán)力造成了項(xiàng)目經(jīng)理跨部門橫向協(xié)調(diào)能分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率大大降低訪談發(fā)現(xiàn)：制度不健全，因人而異，對人不對事；信息渠道不暢通，2分精力在工作，8分精力在人際關(guān)系制度化建設(shè)不足，倒U型溝通影響效率上級員工上級員工直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通制度化溝通溝通方式：制度化溝通員工之間直接協(xié)商與對方上級溝通雙方上級溝通效率依次下降問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動性不強(qiáng)其它51分析四：管理制度不健全，加大了科室之間的協(xié)調(diào)成本導(dǎo)致工作效率……并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：制度不完善，有制度也不執(zhí)行－－訪談有些制度可操作性差。－－訪談3.5%34.2%高達(dá)34.2%的員工認(rèn)為管理制度不能嚴(yán)格執(zhí)行只有3.5%的員工認(rèn)為管理制度能嚴(yán)格執(zhí)行3.562.334.2010203040506070能一般能不能問題：您認(rèn)為本院的管理制度是否能得到嚴(yán)格執(zhí)行？52……并且管理制度可操作性差，缺乏有效執(zhí)行訪談發(fā)現(xiàn)：3.5%3武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段經(jīng)驗(yàn)管理科學(xué)管理文化管理個人經(jīng)驗(yàn)過去習(xí)慣直覺指揮理性管理嚴(yán)格的規(guī)章制度嚴(yán)厲的監(jiān)督重獎重罰理性與非理性管理有機(jī)結(jié)合以人為本共同價(jià)值觀武漢院現(xiàn)在的管理現(xiàn)狀，處在經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的過渡階段0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門習(xí)慣于找高層領(lǐng)導(dǎo)，由高層領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)情況決定由負(fù)責(zé)這項(xiàng)工作的人決定按習(xí)慣大家都知道有明確的規(guī)定問題：一項(xiàng)工作由哪個部門負(fù)責(zé)或哪幾個部門配合完成的情況：53武漢院好的經(jīng)驗(yàn)不能很好提煉形成制度，處于經(jīng)驗(yàn)管理向科學(xué)管理的分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)作不明確……39.657.82.6020406080很濃重有一點(diǎn)沒有有40%的員工認(rèn)為部門間的本位主義嚴(yán)重問題描述在項(xiàng)目運(yùn)行過程中，項(xiàng)目的成員關(guān)心更多的是專業(yè)科室能拿到多少的產(chǎn)值遇到問題的時候，更傾向于在專業(yè)科室內(nèi)找到解決的辦法部門之間的職責(zé)不太明確會導(dǎo)致工作的流程沒有一定的規(guī)則，造成流程的低效遇到問題的時候只能憑著經(jīng)驗(yàn)辦事2.245.248.73.90102030405060非常明確比較明確不太明確非常不明確有53%的員工認(rèn)為部門間的職責(zé)界定非常不明確或不太明確57.4%17.4%37.0%23.5%2.2%0%10%20%30%40%50%60%70%規(guī)章制度不健全業(yè)務(wù)流程不合理本位主義嚴(yán)重員工主動性不強(qiáng)其它問題：部門間出現(xiàn)推委或扯皮現(xiàn)象的原因？54分析五：傳統(tǒng)的職能架構(gòu)滋生了部門本位主義，加上橫向的分工和協(xié)導(dǎo)致跨越多個部門的業(yè)務(wù)流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體運(yùn)作能力橫向溝通難以共享資源，不能內(nèi)生經(jīng)驗(yàn)與知識專業(yè)1人員專業(yè)2人員專業(yè)1領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)2領(lǐng)導(dǎo)工程管理部專業(yè)3人員專業(yè)3領(lǐng)導(dǎo)問題：部門間是否存在推委或扯皮現(xiàn)象？經(jīng)常存在偶爾不存在0%20%40%60%80%100%職能部門專業(yè)科室輔助部門難以建立以流程為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式55導(dǎo)致跨越多個部門的業(yè)務(wù)流程被人為延長或分割，削弱了武漢院整體另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責(zé)任感和積極性越級指揮僅限于以下情況：緊急情況，無法找到直接上級，不立即處理會造成嚴(yán)重?fù)p失；直接下級不聽從指揮，拒絕服從；下級無力完成工作，準(zhǔn)備取締其職務(wù)時；必要時的整體指揮。越級指揮的危害造成企業(yè)管理指揮系統(tǒng)失靈降低直接上級的威信損害管理者在員工中的整體形象合理的管理方式上級對下級只能越級檢查不能越級指揮下級對上級不能越級報(bào)告，只能越級申訴資料來源：武漢院調(diào)查問卷問題：在日常管理中，上下級間的指令和匯報(bào)是否存在越級現(xiàn)象？15.861.522.6020406080非常普遍有時有幾乎沒有56另外，也存在越級指揮現(xiàn)象，削弱了下級的責(zé)任感和積極性高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時有發(fā)生23.54621.19.401020304050基本沒有上述現(xiàn)象有時發(fā)過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題過多，高層領(lǐng)導(dǎo)沒有時間考慮重大問題，且影響民中層的積極性問題：您認(rèn)為高層領(lǐng)導(dǎo)是否過多地陷入了事務(wù)性工作？%57高層領(lǐng)導(dǎo)陷入事務(wù)性工作的現(xiàn)象時有發(fā)生23.54621.19.武漢院目前上下級之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建議的氛圍5%9%52%13%21%和領(lǐng)導(dǎo)說，還能得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見和領(lǐng)導(dǎo)說，但通常不被領(lǐng)導(dǎo)重視會說，但僅僅和同事聊一聊想說，但不知道和誰說不說，說了也沒用問題：如果您有關(guān)于院經(jīng)營發(fā)展的合理化建議，您通常的做法是：問題：在您相關(guān)工作中，是否能充分行使建議權(quán)？10.4%47%42.6%01020304050經(jīng)常一般偶爾調(diào)查問卷顯示：在相關(guān)的工作中，只有10.4%的被調(diào)查員工能經(jīng)常行使建議權(quán)對院的經(jīng)營發(fā)展有合理化建議時，只有5%的被調(diào)查員工會與領(lǐng)導(dǎo)提出并得到有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見58武漢院目前上下級之間溝通效果不佳，尚未形成鼓勵員工提合理化建問題：您能及時了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79.136.501020304050經(jīng)常能偶爾能偶爾不能經(jīng)常不能問題：您通過什么渠道了解本院重要消息？36.939.320.13.70510152025303540會議傳達(dá)或內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)部門領(lǐng)導(dǎo)傳達(dá)小道消息無從了解%訪談發(fā)現(xiàn)：知識不能共享，特別是一些經(jīng)驗(yàn)，即使是部門內(nèi)也不能很好地共享，影響工作效率我們的管理水平上，比如信息化方面比較差調(diào)查問卷顯示：只有8.7%的被調(diào)查員工經(jīng)常能及時了解到相關(guān)信息，對于院的重要消息，通過小道消息了解信息達(dá)20.1%信息管理不規(guī)范，信息缺乏必要的傳遞或者速度很慢，工作效率不高59問題：您能及時了解到您應(yīng)該知道的相關(guān)信息嗎？8.745.79員工調(diào)查問卷顯示由于服務(wù)意識不強(qiáng)和人員管理素質(zhì)低造成職能部門不能夠很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作問題：本院的職能部門能很好地服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作嗎？3.171.219.95.8020406080非常好一般不好很不好調(diào)查問卷顯示：只有3.1%的被調(diào)查員工認(rèn)為院的職能部門能很好的服務(wù)于項(xiàng)目運(yùn)作員工認(rèn)為不能很好發(fā)揮作用的原因主要是服務(wù)意識不強(qiáng)和人員素質(zhì)低問題：這些部門沒有很好地發(fā)揮作用的原因是什么？權(quán)責(zé)不明、職責(zé)不清人員素質(zhì)低22%沒有得到充分授權(quán)7%內(nèi)部關(guān)系不好協(xié)調(diào)10%工作的積極性不高8%服務(wù)意識不強(qiáng)34%60員工調(diào)查問卷顯示由于服務(wù)意識不強(qiáng)和人員管理素質(zhì)低造成職能部門在新的運(yùn)作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒有很好發(fā)揮作用，比如營銷職能市場調(diào)查研究營銷策劃制定營銷管理制度與營銷政策制定營銷計(jì)劃并組織實(shí)施渠道建設(shè)產(chǎn)品銷售產(chǎn)品促銷客戶服務(wù)客戶關(guān)系管理銷售隊(duì)伍管理市場營銷職能市場研究不夠市場應(yīng)變能力不夠：分包合同管理滯后中標(biāo)率低營銷不系統(tǒng)合同質(zhì)量不高人才發(fā)展不均衡。。。。。問題61在新的運(yùn)作模式存在諸多問題的情況下，武漢院一些傳統(tǒng)的職能也沒武漢院在營銷與項(xiàng)目運(yùn)作銜接方面還存在很多的問題原因分析問題描述溝通：例如：營銷部門的某任務(wù)通知單是要求3月20完成，但沒有和項(xiàng)目經(jīng)理溝通，項(xiàng)目設(shè)計(jì)經(jīng)理按任務(wù)量和當(dāng)時任務(wù)情況在項(xiàng)目任務(wù)單中將計(jì)劃排到3月30日完成。這中間將產(chǎn)生部門間扯皮，也將延誤對顧客的交貨。營銷人員：項(xiàng)目運(yùn)作人員對營銷有不少抱怨、如接單的數(shù)量不少，但質(zhì)量沒有優(yōu)化，接單的評審標(biāo)準(zhǔn)不清晰設(shè)計(jì)人員：設(shè)計(jì)人員感受不到市場的壓力，設(shè)計(jì)出來的經(jīng)常是“粗梁胖柱”，設(shè)計(jì)也經(jīng)常更改。溝通方面的原因是即有制度上的原因，也有操作上的原因營銷人員的素質(zhì)良莠不齊，有從來沒有進(jìn)行過設(shè)計(jì)的人員搞營銷的設(shè)計(jì)人員前期參與項(xiàng)目少。個人所得和項(xiàng)目結(jié)果的好壞聯(lián)系不大62武漢院在營銷與項(xiàng)目運(yùn)作銜接方面還存在很多的問題原因分析問題描營銷與運(yùn)作的職能以及營銷和運(yùn)作的銜接上，改進(jìn)的余地很大工程管理部現(xiàn)有職責(zé)生產(chǎn)計(jì)劃、人員總體調(diào)度協(xié)助營銷部門投標(biāo)、報(bào)價(jià)組織成立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目實(shí)施過程監(jiān)控項(xiàng)目管理制度建設(shè)組織項(xiàng)目間經(jīng)驗(yàn)交流處理顧客報(bào)怨?fàn)I銷部現(xiàn)有職責(zé)接受顧客的招標(biāo)書、委托書等組織開展投標(biāo)活動業(yè)務(wù)洽談，確定顧客要求并組織顧客要求的評審簽定合同、合同管理與顧客溝通、顧客滿意度調(diào)查及分析有待改改善之處產(chǎn)能分析基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足，對營銷的支持力度不夠?qū)?xiàng)目組應(yīng)是支持、服務(wù)的角色，而不是其它的角色個人所得應(yīng)與項(xiàng)目效益緊密掛鉤設(shè)計(jì)人員在前期應(yīng)多參與項(xiàng)目

有待改改善之處

客戶關(guān)系管理功能不足市場信息收集及深度研究功能不足，比如如何保持和發(fā)揚(yáng)武漢院的競爭優(yōu)勢研究營銷人員的技術(shù)水平應(yīng)不斷加強(qiáng)，營銷人員的招聘或接收時應(yīng)確保有豐富的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)加大營銷人員收入和項(xiàng)目的聯(lián)系營銷與運(yùn)作的溝通應(yīng)制度化，并嚴(yán)格執(zhí)行63營銷與運(yùn)作的職能以及營銷和運(yùn)作的銜接上，改進(jìn)的余地很大工程管財(cái)務(wù)管理職能財(cái)務(wù)管理各職能具備的職責(zé)企業(yè)經(jīng)營運(yùn)作財(cái)務(wù)審計(jì)稅務(wù)會計(jì)投資預(yù)算宏觀經(jīng)濟(jì)預(yù)測金融市場預(yù)測資金供需預(yù)測調(diào)度資金…...資金籌措計(jì)劃成本計(jì)劃資金需要量計(jì)劃利潤計(jì)劃…...費(fèi)用計(jì)劃調(diào)查投資環(huán)境制定投資報(bào)告分析投資效益投資事項(xiàng)處理…...匯總報(bào)表計(jì)帳職能對帳職能考核經(jīng)濟(jì)效益…...稅法分析掌握交稅納稅稅務(wù)效益分析稅務(wù)事項(xiàng)處理…...股權(quán)審計(jì)預(yù)算審計(jì)投資審計(jì)會計(jì)審計(jì)…...稅務(wù)審計(jì)武漢院在財(cái)務(wù)管理還存在很大的改善潛力64財(cái)務(wù)管理職能科技質(zhì)量部決定科研項(xiàng)目，通過劃分產(chǎn)值的方式激勵質(zhì)量體系由技術(shù)質(zhì)量部管理研究開發(fā)沒有和市場需求緊密結(jié)合，缺乏市場驅(qū)動力一旦院劃分給研發(fā)工作的產(chǎn)值不多，專業(yè)科室從事研發(fā)工作的積極性就不高院人手緊張，沒有足夠的人力保證研發(fā)工作正常開展質(zhì)量管理沒有落實(shí)到日常工作中，ISO9001質(zhì)量保證體系很多地方?jīng)]有抓落實(shí)質(zhì)量工作人手不夠，力不從心對質(zhì)量工作沒有形成閉環(huán)，經(jīng)常發(fā)生重復(fù)性的錯誤同時在技術(shù)質(zhì)量管理的關(guān)鍵職能沒有得到充分的發(fā)揮65科技質(zhì)量部決定科研項(xiàng)目，通過劃分產(chǎn)值的方式激勵質(zhì)量體系由技術(shù)追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架仍基本延續(xù)以前的職能模式年份重大事件1983年以前1984年1998年事業(yè)單位，設(shè)立計(jì)劃科步入市場化，設(shè)立計(jì)劃經(jīng)營部計(jì)劃與經(jīng)營分開武漢院發(fā)展簡史54.8%42.6%30.4%26.5%62.2%48.7%2.6%10%20%30%40%50%60%70%組織框架不適應(yīng)市場環(huán)境和戰(zhàn)略項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)責(zé)不對等專業(yè)科室和生產(chǎn)管理部門職責(zé)劃分不合理決策執(zhí)行遲緩缺乏管理程序和管理工作標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)不夠其它問題：您認(rèn)為本院組織結(jié)構(gòu)方面存在的主要問題是什么？66追根溯源：市場環(huán)境和戰(zhàn)略定位發(fā)生了轉(zhuǎn)變，但是武漢院的組織構(gòu)架目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷67目錄組織構(gòu)架診斷67項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效組織結(jié)構(gòu)方案績效考核和激勵機(jī)制的設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計(jì)：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計(jì)組織體系的基本原則組織設(shè)計(jì)的基本原理新組織須解決的主要問題愿景和戰(zhàn)略對組織體系的要求武漢院的愿景和發(fā)展戰(zhàn)略武漢院組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計(jì)要求考核和激勵支持部門職能的履行管理流程的設(shè)計(jì)決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行68項(xiàng)目組按武漢院的具體情況設(shè)計(jì)了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項(xiàng)因素，最終目的是提高總體競爭能力提高總體競爭能力內(nèi)部問題個體能力強(qiáng)，整體效率低員工積極性低，小團(tuán)體意識強(qiáng)戰(zhàn)略導(dǎo)向由設(shè)計(jì)向工程公司轉(zhuǎn)型要求武漢院加強(qiáng)項(xiàng)目管理能力，培養(yǎng)資源整合能力市場環(huán)境鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升客戶需求發(fā)生變化工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化69組織設(shè)計(jì)需要系統(tǒng)地考慮影響武漢院競爭力的各項(xiàng)因素，最終目的是市場環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場機(jī)會，求得更大成功市場環(huán)境特點(diǎn)市場容量保持增長鋼材品種的結(jié)構(gòu)調(diào)整和國內(nèi)鋼鐵企業(yè)的技術(shù)改造，鋼鐵工程建設(shè)總體市場快速上升，基本是“賣方市場”客戶需求發(fā)生變化工期緊，操作不規(guī)范（變更、資料）更加關(guān)注工期、成本、質(zhì)量，并開始不愿與更多的承包商打交道工程項(xiàng)目性質(zhì)發(fā)生變化冷軋、熱軋、連鑄連軋、彩涂、轉(zhuǎn)爐、爐外精煉、高爐等業(yè)務(wù)需求較大收益高、風(fēng)險(xiǎn)也大的總承包的形式得到越來越多的運(yùn)用，工程越來越復(fù)雜化鋼鐵設(shè)計(jì)市場競爭日趨激烈，利潤率下降鋼鐵行業(yè)存在著周期性和不確定性核心成功要素高效運(yùn)作的組織能力和快速決策執(zhí)行能力在市場快速上升期，要求武漢院設(shè)法擴(kuò)大運(yùn)作能力，以爭取更大的經(jīng)濟(jì)效益，防備市場份額被擠壓對客戶要求能夠快速反應(yīng)市場預(yù)見能力由于鋼材市場結(jié)構(gòu)發(fā)生調(diào)整和總承包的興起，需要武漢院有較強(qiáng)的市場預(yù)見和判斷能力，抓住未來潛在市場的先機(jī)，獲取未來市場的技術(shù)和運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)組織柔性防范鋼鐵行業(yè)周期性和不確定性風(fēng)險(xiǎn)、培養(yǎng)資源整合戰(zhàn)略能力70市場環(huán)境要求武漢院進(jìn)一步完善組織運(yùn)作能力，以利用市場機(jī)會，求基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資源國際工程公司的關(guān)鍵成功因素科研設(shè)計(jì)技術(shù)開發(fā)實(shí)力豐富的項(xiàng)目運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)雄厚的資金和強(qiáng)大的投融資能力跨國經(jīng)營的能力在快速發(fā)展市場中的競爭策略利用市場機(jī)會，擴(kuò)大市場份額擴(kuò)大市場份額，利益最大化擠壓競爭對手經(jīng)驗(yàn)積累對武漢院的啟示運(yùn)作能力的提高可從內(nèi)外兩方面著手提高內(nèi)部運(yùn)作效率：管理創(chuàng)新、技術(shù)模塊化、項(xiàng)目管理能力、組織能力培育外部資源整合能力：項(xiàng)目管理能力、組織能力武漢院仍缺乏作為工程公司，特別是國際工程公司應(yīng)有的實(shí)力。國內(nèi)總包業(yè)務(wù)和國外分包業(yè)務(wù)是武漢院培育核心能力的關(guān)鍵項(xiàng)目運(yùn)作能力、組織能力是武漢院急需培育加強(qiáng)的短板71基于工程公司定位的發(fā)展戰(zhàn)略也要求武漢院培育和積累新的能力和資美國Bechtel集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第三強(qiáng)的項(xiàng)目管理型承包公司依賴和重視最新技術(shù)，從鐵路工程起家，逐步發(fā)展到公路、橋梁、隧道、堤壩等工程領(lǐng)域，成為綜合性工程公司1898-1930國內(nèi)多元化發(fā)展階段業(yè)務(wù)全能化、市場全球化，業(yè)務(wù)范圍進(jìn)一步拓展到管線、石油、化工、采掘和能源領(lǐng)域，成為全球性工程公司業(yè)務(wù)重點(diǎn)轉(zhuǎn)向規(guī)模大、附加值高的產(chǎn)業(yè)。開創(chuàng)“巨型”項(xiàng)目時代，利用最新技術(shù)，在全球范圍內(nèi)設(shè)計(jì)建造復(fù)雜度極高的提煉、鉆井平臺、傳輸系統(tǒng)、采掘開發(fā)、核能發(fā)電等大型項(xiàng)目1930-1960國際化發(fā)展1960-項(xiàng)目管理型公司72美國Bechtel集團(tuán)通過能力積累，發(fā)展成為美國最大、世界第香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長50億美元收入4200名員工紗線（韓國）紡織、印染（臺灣）剪裁（孟加拉）縫制（泰國）拉鏈（日本）零售商（歐洲）利豐（香港）核心成功要素強(qiáng)大的組織能力網(wǎng)絡(luò)：與遍及世界7500家供應(yīng)商建立密切又靈活的關(guān)系網(wǎng)專業(yè)化：每家都具備很強(qiáng)的專業(yè)化生產(chǎn)和分銷能力信息：實(shí)時交換信息，跨公司的流程能實(shí)現(xiàn)無縫運(yùn)作供應(yīng)商管理：對供應(yīng)商了解深刻明確交換哪些信息，確保信息輸入詳盡、正確確定和跟蹤流程關(guān)鍵接點(diǎn)，確保生產(chǎn)進(jìn)度強(qiáng)烈的吸引力經(jīng)濟(jì)利益技能與業(yè)績的提高把握市場需求變化趨勢制定分包商資格要求和資格審查程序?qū)ふ液线m的分包商制定溝通協(xié)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)安排流程運(yùn)作對最終產(chǎn)品負(fù)責(zé)績效反饋73香港利豐集團(tuán)以虛擬整合實(shí)現(xiàn)杠桿增長50億美元收入紗線紡織、印職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理存在的主要問題，以提高組織運(yùn)行效率員工積極性低崗位職責(zé)界定不合理項(xiàng)目管理職能不全制度化建設(shè)不足計(jì)劃管理接口管理客戶需求管理專業(yè)分工過細(xì)，管理幅度過大人員結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略不匹配部門本位主義與小團(tuán)體意識進(jìn)度拖期嚴(yán)重市場反應(yīng)遲緩溝通協(xié)調(diào)內(nèi)耗整體運(yùn)作效率低根源運(yùn)作現(xiàn)象結(jié)果原因傳統(tǒng)的組織構(gòu)架不適應(yīng)業(yè)務(wù)運(yùn)作和企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展人員配置不合理個體組織業(yè)務(wù)流程非客戶導(dǎo)向74職能分配不合理，橫向弱化組織體系的改進(jìn)還必須解決目前組織管理同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技術(shù)變化率基本技術(shù)變化率？低市場變化率客戶價(jià)值變化？中流程活動包內(nèi)部依存度活動包穩(wěn)定？相互依存度？中度依存度高職能專業(yè)化程度流程整合程度橫向組織流程團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)流程協(xié)調(diào)等級制組織專業(yè)化與流程整合決策要素武漢院適合選擇以流程導(dǎo)向的組織構(gòu)架現(xiàn)狀組織構(gòu)架調(diào)整方向75同時，還應(yīng)權(quán)衡職能專業(yè)化與業(yè)務(wù)流程整合度維度描述武漢院現(xiàn)狀技中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國際型工程公司，成為全球最大的225家工程承包商之一年份重大事件1979年參加全國首批企業(yè)化收費(fèi)試點(diǎn)主動按照國際通行的模式開始設(shè)計(jì)體制、程序和方法的改革提出了與國際接軌、向國際工程公司的發(fā)展目標(biāo)1984年由設(shè)計(jì)院改組為中國寰球化學(xué)工程公司，為建設(shè)項(xiàng)目提供全過程服務(wù)1988年襄球公司與國外工程公司簽訂具有戰(zhàn)略意義的人員培訓(xùn)合同，全面培訓(xùn)國際工程項(xiàng)目總承包和項(xiàng)目管理人才1992年在全國設(shè)計(jì)行業(yè)中首批獲得對外經(jīng)營權(quán)及簽證通知權(quán)，對外業(yè)務(wù)迅速發(fā)展1994年1994年在國外設(shè)立了第一個辦事處1995年通過國際公開招標(biāo)競爭，獨(dú)立拿到了第一個國外EPC總承包項(xiàng)目相繼在二十多個國家和地區(qū)建立了辦事處或聯(lián)絡(luò)點(diǎn)1998年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列191）200家設(shè)計(jì)公司（列194）1999年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列161）200家設(shè)計(jì)公司（列162）2000年（ENR）全球最大的225家工程承包商（列159）200家設(shè)計(jì)公司（列142）2002年更名為中國寰球工程公司76中國寰球工程公司經(jīng)過二十年努力，由設(shè)計(jì)院到國際型工程公司，成總裁專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部審計(jì)部行管部財(cái)務(wù)部副總裁經(jīng)營部國際事業(yè)部咨詢部報(bào)價(jià)和合同部信息中心質(zhì)量管理部檔案室技術(shù)部高級副總裁電控室設(shè)備室管道室土建室高級副總裁項(xiàng)目管理部工藝系統(tǒng)室采購部施工部費(fèi)控部標(biāo)準(zhǔn)編輯中心搭建了基本具備國際型工程公司功能的組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)具有兩個特點(diǎn)項(xiàng)目管理能力強(qiáng)寰球除了設(shè)立項(xiàng)目管理部以外，專門設(shè)立了采購部、施工部和費(fèi)控部，專門配合工程總承包項(xiàng)目中的采購和施工管理，以及成本控制和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)核算工作每個項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)單獨(dú)成本核算，經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)和項(xiàng)目組獎金掛鉤專業(yè)科室數(shù)量少每一個專業(yè)科室包括了幾個專業(yè)，相類似的專業(yè)合并到一個專業(yè)科室內(nèi)部，減少了專業(yè)科室之間的協(xié)調(diào)成本，比如寰球的工藝系統(tǒng)室包括了化工工藝系統(tǒng)的所有專業(yè)77總裁專家委員會顧問委員會高級副總裁辦公室人力資源部企業(yè)發(fā)展部人員調(diào)配專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的計(jì)劃對專業(yè)科室的輸出文件進(jìn)行技術(shù)把關(guān)，采用三級審核：設(shè)計(jì)人自審、校核和審核每一個專業(yè)科室具體的技術(shù)開發(fā)工作由專業(yè)科室自己完成，發(fā)生的費(fèi)用一部分由公司撥費(fèi)用，另外一部分由技術(shù)開發(fā)獲得的獎金（由公司外部獲得）專業(yè)科室根據(jù)技術(shù)人員的能力為其定級，負(fù)責(zé)專業(yè)技術(shù)人員能力的評定和等級的調(diào)整對主要業(yè)務(wù)部門的職能定位清晰（專業(yè)科室管理）人才培養(yǎng)技術(shù)把關(guān)技術(shù)開發(fā)78人員調(diào)配專業(yè)科室根據(jù)公司的任務(wù)實(shí)現(xiàn)人力的合理調(diào)配，制定統(tǒng)一的經(jīng)營部門拿到項(xiàng)目專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人項(xiàng)目管理部從部內(nèi)選人或者從專業(yè)科室選人，組成項(xiàng)目組項(xiàng)目組將任務(wù)分配到專業(yè)科室工作包分解項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目的運(yùn)作和協(xié)調(diào)工作專業(yè)科室完成設(shè)計(jì)任務(wù)總結(jié)工作包的分解是項(xiàng)目管理的關(guān)鍵步驟，寰球成立了公司核算小組來確定工作包的工時項(xiàng)目經(jīng)理全面負(fù)責(zé)項(xiàng)目內(nèi)部的運(yùn)作，是公司和客戶溝通的唯一通道，避免了多個信息流的多個渠道項(xiàng)目管理已接近國際通行模式79經(jīng)營部門拿到項(xiàng)目專業(yè)科室進(jìn)一步將任務(wù)分配到設(shè)計(jì)人項(xiàng)目管理部從組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建立具有高效運(yùn)作功能的規(guī)范化、專業(yè)化組織體系與戰(zhàn)略相匹配培育資源能力培育項(xiàng)目管理能力與組織能力，發(fā)展總承包業(yè)務(wù)，完成由設(shè)計(jì)院向工程公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變項(xiàng)目管理：完善職能，合理分工，強(qiáng)化功能組織能力：橫向職能合理劃分、縱向職能清晰定位，規(guī)范流程發(fā)揮協(xié)同效益激發(fā)個人潛力以項(xiàng)目為導(dǎo)向，橫向整合，發(fā)揮武漢院整體協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)力重新審視業(yè)績考評和獎勵制度，明確項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)之間、各部門之間的角色和評價(jià)程序，建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系建立技術(shù)、項(xiàng)目管理、行政等多職系通道，鼓勵多方向發(fā)展面向市場聚焦于客戶滿意的真正驅(qū)動因素，市場壓力傳遞到每個崗位建立市場快速反應(yīng)機(jī)制，高效運(yùn)作，縮短工程進(jìn)度平衡項(xiàng)目運(yùn)作和專業(yè)化發(fā)展兼顧技術(shù)開發(fā)職能與利用職能技術(shù)為顧客創(chuàng)造價(jià)值這兩方面的需要平穩(wěn)過渡組織設(shè)計(jì)應(yīng)該盡量避免調(diào)整的負(fù)面影響和引起大的震動80組織設(shè)計(jì)的基本原則：基于工程公司的戰(zhàn)略定位，以項(xiàng)目為導(dǎo)向，建同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破管理文化傳統(tǒng)的突破要實(shí)現(xiàn)組織能力和協(xié)同效益的發(fā)揮，必須突破武漢院目前過分強(qiáng)調(diào)條線管理而缺乏溝通的管理文化，應(yīng)該引入?yún)f(xié)同、溝通的團(tuán)隊(duì)工作精神人員意識的突破必須突破武漢院目前許多員工的小團(tuán)體意識，樹立項(xiàng)目意識、進(jìn)度意識和市場意識管理能力的突破新組織結(jié)構(gòu)和管理體系，不能過分遷就現(xiàn)有人員的管理能力和管理風(fēng)格，必須具有一定超前性，也應(yīng)該促進(jìn)管理能力的提高81同時，組織改革必須對現(xiàn)有管理文化、人員意識和管理能力有所突破目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷82目錄組織構(gòu)架診斷82武漢院目前員工積極性普遍不高超過3/4的員工認(rèn)為自己的工作積極性沒有充分調(diào)動起來員工訪談發(fā)現(xiàn)：目前我們的積極性最多發(fā)揮了60%，這也是為什么大家都顯得很忙，其實(shí)很多是在拖工時83武漢院目前員工積極性普遍不高超過3/4的員工認(rèn)為自己的工作積原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景訪談發(fā)現(xiàn)：

現(xiàn)在是市場變好，這種局面最多還能持續(xù)2-3年，接著就是很多人沒有事干的時候了調(diào)查問卷顯示：雖然員工普遍認(rèn)為戰(zhàn)略方向是否正確決定院的生存與發(fā)展，但大部分員工對院戰(zhàn)略不甚了解，必然也不能感受到院的前景；調(diào)查問卷同時也顯示只有12%的員工看好武漢院前景1.712.165.420.8010203040506070了解比較了解不太了解不知道問題：您了解武漢院的戰(zhàn)略嗎？0%38.4%15.3%21.1%19.8%4.7%0.7%10%20%30%40%50%戰(zhàn)略方向正確項(xiàng)目管理能力技術(shù)水平內(nèi)部管理水平品牌其它問題：未來五年取得成功的關(guān)鍵因素是什么？好12%一般78%不好10%問題：您認(rèn)為武漢院的前景如何？84原因之一是員工未能感受到武漢院的美好發(fā)展前景訪談發(fā)現(xiàn)：1.7另一方面是由于人力資源體系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵員工，員工只能感受到狹小的個人發(fā)展空間武漢院的激勵機(jī)制缺乏系統(tǒng)思考和整體思維：事業(yè)留人、感情留人、待遇留人是企業(yè)激勵、吸引和保留員工的三個層面，而武漢院目前的激勵機(jī)制往往只重待遇留人，而忽視事業(yè)、職業(yè)生涯通道、組織承諾等對吸引和保留員工的重要性，加上薪酬和業(yè)績管理體系的不科學(xué)性，導(dǎo)致武漢院在薪酬水平并不低的情況下難以吸引和保留人才。問題：您認(rèn)為您在武漢院的發(fā)展空間有多大？不大67%沒有空間11%很大1%比較大21%調(diào)查問卷顯示：將近80%的員工不認(rèn)為自己在武漢院會有很大的發(fā)展空間85另一方面是由于人力資源體系缺乏系統(tǒng)思考，不能很好的激勵員工，人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個難以逾越的惡性循環(huán)戰(zhàn)略遠(yuǎn)景缺乏牽引力，員工對企業(yè)的前途缺乏信心缺乏對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，員工看不到未來的前途與方向缺乏明確而有效的人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃缺乏有凝聚力的企業(yè)文化內(nèi)部人力資源開發(fā)的不足薪酬與考核等激勵制度難以反映員工的能力、業(yè)績與貢獻(xiàn)管理人員職業(yè)化素養(yǎng)有欠缺，沒有形成較好的管理層梯隊(duì)員工工作積極性不夠管理的落后導(dǎo)致員工對管理層缺乏信任制約爭奪市場的能力制約技術(shù)創(chuàng)新的能力制約規(guī)范管理的能力制約業(yè)務(wù)運(yùn)作的效率86人力資源管理已經(jīng)成為武漢院可持續(xù)發(fā)展的瓶頸，并形成了一個難以人力資源管理模型外部環(huán)境因素勞動法宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境同行業(yè)國內(nèi)外的競爭激烈程度勞動力的供給本企業(yè)所在地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r內(nèi)部環(huán)境因素企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)目標(biāo)組織文化領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格和經(jīng)驗(yàn)增加社會認(rèn)同感；提高競爭力（加強(qiáng)競爭意識和服務(wù)意識）規(guī)劃和招聘人力資源規(guī)劃工作分析職位設(shè)計(jì)招聘和篩選培訓(xùn)和能力開發(fā)入職培訓(xùn)在職培訓(xùn)職業(yè)生涯計(jì)劃績效考評和激勵績效考評激勵薪資福利工資獎金福利人力資源管理過程以人為本,注重結(jié)果87人力資源管理模型外部環(huán)境因素內(nèi)部環(huán)境因素增加社會認(rèn)同感；提目錄組織構(gòu)架診斷組織現(xiàn)狀分析設(shè)計(jì)總體原則人力資源診斷績效考核薪酬體系其它職能初步建議企業(yè)文化診斷88目錄組織構(gòu)架診斷88武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整經(jīng)營層職能部門職員職員專業(yè)科室職員職員分配考核人事考核經(jīng)營層職能部門職員職員專業(yè)科室職員與項(xiàng)目運(yùn)作結(jié)合不緊密對部門的考核是產(chǎn)值、人為調(diào)節(jié)并存一般員工：各部門內(nèi)部各自成一套考評體系（憑產(chǎn)值、憑印象等），院整體缺乏明確、統(tǒng)一的導(dǎo)向沒有把指標(biāo)層層分解、完善、落實(shí)到每個崗位基本都是定性考核，沒有提供配套的評分標(biāo)準(zhǔn)指標(biāo)多，重點(diǎn)不突出沒有分層分類強(qiáng)制分布職員職員調(diào)整調(diào)整問題描述考評體系多樣化：院有兩套考評體系，而各部門又自成體系人事考評體系：主觀判斷成分較多，成果利用率不高。分配考核體系：各部門年終考核的主要目的是年終獎分配，經(jīng)過多次調(diào)整，與項(xiàng)目運(yùn)作業(yè)績掛鉤不緊密。院指標(biāo)分解到各部門，但各部門沒有把指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步分解、完善，落實(shí)到每個崗位，造成院戰(zhàn)略意圖無法實(shí)現(xiàn)從上向下的傳遞沒有整體觀，無導(dǎo)向89武漢院目前的業(yè)績管理體系不完整經(jīng)營層職能部門職員職員專業(yè)科室考核功能結(jié)果應(yīng)用問題現(xiàn)狀激勵功能績效薪酬為員工加薪提供依據(jù)職位調(diào)整為員工晉升、降職、淘汰提供依據(jù)職業(yè)生涯發(fā)展使員工認(rèn)識到自己的不足，明確今后的努力方向針對員工不足開展針對性培訓(xùn)工作改進(jìn)發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題保證員工工作努力方向與組織發(fā)展目標(biāo)相一致薪酬沒有體現(xiàn)個人努力，干好與干壞差距不大晉升不是基于業(yè)績與能力考核沒有為員工指明發(fā)展方向，并針對性地制定員工地個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃沒有通過考核發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，促進(jìn)其改進(jìn)改善沒有工作過程中的針對考核期目標(biāo)的指導(dǎo)缺乏考核期末的反饋、指導(dǎo)溝通功能評價(jià)功能……導(dǎo)致業(yè)績管理功能缺失90考核功能結(jié)果應(yīng)用問題現(xiàn)狀激勵功能績效薪酬薪酬沒有體現(xiàn)個人努力……進(jìn)一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營計(jì)劃院戰(zhàn)略經(jīng)營計(jì)劃資本計(jì)劃制定關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)制定資本預(yù)算完成院經(jīng)營預(yù)算確定業(yè)績目標(biāo)值簽定業(yè)績合同并根據(jù)目標(biāo)評估業(yè)績程序計(jì)劃預(yù)算經(jīng)營程序預(yù)算資本91……進(jìn)一步造成武漢院戰(zhàn)略規(guī)劃難以落實(shí)戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)績管理程序經(jīng)營武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計(jì)劃監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況業(yè)績評價(jià)業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報(bào)償評估結(jié)果應(yīng)用問題描述業(yè)績評價(jià)不能支撐業(yè)務(wù)運(yùn)作考核主體：不合適，項(xiàng)目經(jīng)理權(quán)力弱化考核周期：沒有對項(xiàng)目進(jìn)行階段性考核；對部門沒有月度/季度預(yù)考核。對定性指標(biāo)缺乏合理的評分標(biāo)準(zhǔn)考核結(jié)果的應(yīng)用缺乏年終獎與員工的業(yè)績聯(lián)系不緊密，不能激發(fā)員工的工作熱情和努力考核沒有溝通和反饋考核不能和員工職業(yè)發(fā)展、教育培訓(xùn)、薪酬獎勵、升遷異動掛鉤的現(xiàn)象還比較突出指標(biāo)設(shè)置不科學(xué)、不全面一般員工：沒有設(shè)定業(yè)績指標(biāo)部門領(lǐng)導(dǎo)：指標(biāo)繁多與戰(zhàn)略不相關(guān)，與職責(zé)不掛鉤沒有遵循短板原理武漢院目前僅僅有考核，但沒有形成一個完整的業(yè)績管理體系?？己酥皇菢I(yè)績管理的重要環(huán)節(jié)之一，忽視整個體系只會導(dǎo)致績效考核流于形式92武漢院目前的業(yè)績管理存在諸多有待改善之處設(shè)定考核指標(biāo)監(jiān)督業(yè)績考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)制定績效計(jì)劃監(jiān)督業(yè)績合同的完成情況業(yè)績評價(jià)業(yè)績管理的基本流程業(yè)績報(bào)償評估結(jié)果應(yīng)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的選擇標(biāo)準(zhǔn)武漢院現(xiàn)狀基于武漢院整體業(yè)務(wù)戰(zhàn)略制定一切指標(biāo)的完成的最終結(jié)果必須“增加武漢院價(jià)值”部門考核指標(biāo)僅僅是本院的年度工作要求與部門的經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系體現(xiàn)部門的工作重點(diǎn)，“如部門管理費(fèi)用”與受約人崗位職責(zé)直接相關(guān)包括直接管理的工作及密切參與協(xié)調(diào)支持的工作考核指標(biāo)沒有由戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解體現(xiàn)各崗位工作重點(diǎn)促使管理者集中注意力，為工作有限排序指標(biāo)繁多，重點(diǎn)不突出確?？梢院饬坑?jì)算方法、數(shù)據(jù)來源以及信息采集計(jì)算渠道均要具備定性指標(biāo)多93考核指標(biāo)的設(shè)立不科學(xué)設(shè)定考核指標(biāo)監(jiān)督業(yè)績合同業(yè)績評價(jià)業(yè)績管理大部分員工認(rèn)為考核指標(biāo)不合理、考核方法不能正確反映業(yè)績資料來源：《武漢院調(diào)查問卷》只有4％的員工認(rèn)為考核方法能正確反映工作業(yè)績59％的員工認(rèn)為考核指標(biāo)不合理近3/5的員工認(rèn)為目前的考核體系不合理，幾乎全部員工都認(rèn)為考核方法不能正確反映工作業(yè)績94大部分員工認(rèn)為考核指標(biāo)不合理、考核方法不能正確反映業(yè)績資料來問題一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)沒有層層推動至各個員工最初制定的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)階梯式關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)一般員工部門主任經(jīng)營層按照自身業(yè)績合同分解成員工的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)反饋對關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的意見，制定下一級的框架?現(xiàn)狀描述院指標(biāo)分解到各部門，但各部門沒有把指標(biāo)進(jìn)行進(jìn)一步層層推動至各個員工；對員工考核屬于空白區(qū)，考核指標(biāo)更無法緊密圍繞員工的崗位職責(zé)制定。正確做法95問題一：關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)沒有層層推動至各個員工最初制定的關(guān)鍵業(yè)績同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實(shí)現(xiàn)院目標(biāo)的壓力無法傳遞下去單一的圖紙量指標(biāo)容易導(dǎo)致設(shè)計(jì)人員對院的發(fā)展甚至項(xiàng)目運(yùn)作考慮不足院圖紙?jiān)O(shè)計(jì)項(xiàng)目代表設(shè)計(jì)人員工程總承包項(xiàng)目科室業(yè)務(wù)建設(shè)財(cái)務(wù)性指標(biāo)圖紙量能力提升設(shè)計(jì)成本客戶滿意項(xiàng)目進(jìn)度綜合性指標(biāo)單一指標(biāo)96同時，一線部門員工績效考核單純以圖紙工時量，實(shí)現(xiàn)院目標(biāo)的壓力員工對此都有諸多反應(yīng)員工訪談：設(shè)計(jì)人員不愿意參與總承包項(xiàng)目，特別是一些前期工作，如技術(shù)咨詢、設(shè)備咨詢等，對總承包項(xiàng)目產(chǎn)生了阻力干部訪談：我們以前是工廠設(shè)計(jì)，設(shè)計(jì)人員的主要工作是畫圖，圖紙量也是主要的考核指標(biāo)，現(xiàn)在院里搞總承包，我們的考核也需要做一些調(diào)整技術(shù)主管訪談：目前現(xiàn)狀一方面原因是項(xiàng)目多，人少，另一方面是工作效率不高管理層訪談：以前院里要求我們要做業(yè)務(wù)建設(shè)，但大家積極性不高，后來這項(xiàng)工作又給科質(zhì)部做，現(xiàn)在又要求專業(yè)科室做，還專門提取10%的經(jīng)費(fèi)支持，我是做技術(shù)把關(guān)，但有些圖紙?jiān)O(shè)計(jì)人員拿的錢比我多，不平。97員工對此都有諸多反應(yīng)員工訪談：97合理的績效指標(biāo)體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益指標(biāo)間有明確的因果關(guān)聯(lián)學(xué)習(xí)與成長面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立結(jié)果導(dǎo)向內(nèi)部營運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善客戶面客戶滿意度品牌市場價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)(+)(+)(+)過程導(dǎo)向(+)正面影響(+)(+)(+)績效管理體系在財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部營運(yùn)、學(xué)習(xí)與成長四個方面存在著緊密的因果關(guān)系，層層遞進(jìn)，以最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略98合理的績效指標(biāo)體系需平衡兼顧企業(yè)的長期發(fā)展和短期利益指標(biāo)間有業(yè)務(wù)流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI企業(yè)核心競爭能力責(zé)任部門競爭能力員工個人競爭能力管理流程KPI責(zé)任部門KPI責(zé)任個人KPI績效管理指標(biāo)是聯(lián)系企業(yè)策略，外部競爭環(huán)境和每個員工個人表現(xiàn)的紐帶，這條紐帶使每個在具體工作崗位上的員工看到個人的付出對企業(yè)成功與失敗的因果關(guān)系