第三章-管理者-(《管理學(xué)基礎(chǔ)》)課件

第三章管理者主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識(shí)體系學(xué)習(xí)目標(biāo)

習(xí)題練習(xí)案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)本章關(guān)鍵詞第三章管理者主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識(shí)體系學(xué)習(xí)目標(biāo)習(xí)題練掌握管理者的定義與分類(lèi)；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在組織中要擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧饔眉爸饕顒?dòng)；掌握管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)；了解管理能力的培養(yǎng)與提高途徑；熟悉麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)及日本企業(yè)的人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。深刻理解古“狄遜定理”、“橫山法則”的基本原理及內(nèi)涵掌握管理者的定義與分類(lèi)；增強(qiáng)角色意識(shí)和各類(lèi)角色的模仿能力；學(xué)習(xí)以管理者的角色思考和處理問(wèn)題。增強(qiáng)角色意識(shí)和各類(lèi)角色的模仿能力；第三章--管理者--(《管理學(xué)基礎(chǔ)》)課件第二節(jié)管理者的角色作用第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)第三節(jié)管理者的素質(zhì)第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)第二節(jié)管理者的角色作用第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)第第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)一、管理者的定義二、管理者的分類(lèi)第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)一、管理者的定義二、管理者的一、管理者的定義

管理者定義為：管理者就是在組織（群體）中從事并負(fù)責(zé)對(duì)組織（群體）的資源（人、財(cái)、物等）進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的有關(guān)人員。一、管理者的定義管理者定義為：管理者就是在組織二、管理者的分類(lèi)

（一）按不同的管理層次來(lái)劃分按不同的管理層次進(jìn)行劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（見(jiàn)圖3-1）。圖3-1組織管理層次

二、管理者的分類(lèi)（一）按不同的管理層次來(lái)劃分圖二、管理者的分類(lèi)三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容，如表3-1所示。

管理層工作特性高層管理中層管理基層管理經(jīng)營(yíng)方針重要適當(dāng)考慮不重要管理目標(biāo)適當(dāng)考慮重要重要

考慮管理問(wèn)題的時(shí)間范圍1至5年以上1年每日工作活動(dòng)范圍極為廣泛全部工作職能單項(xiàng)工作職能復(fù)雜程度非常復(fù)雜，變量很多不太復(fù)雜簡(jiǎn)單易行表3-1三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容

二、管理者的分類(lèi)三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容，如表3-1所示二、管理者的分類(lèi)

管理層工作特性高層管理中層管理基層管理工作計(jì)量困難不困難較易工作內(nèi)容

計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施最終活動(dòng)采用信息來(lái)源組織外部組織內(nèi)部組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當(dāng)人數(shù)多數(shù)續(xù)表二、管理者的分類(lèi)管理層高層（二）按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分

組織中的各層管理者在實(shí)際工作中，所從事的管理工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)內(nèi)容是不同的，如以企業(yè)為例，管理者可分為如下五種（見(jiàn)圖3-2）。圖3-2按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分管理者

（二）按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分組織中的各層

日前參加一個(gè)非正式的座談會(huì)，會(huì)中有一位經(jīng)營(yíng)者感嘆地說(shuō)：“現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生很不好用，乍看之下是個(gè)人才，可是當(dāng)你有意栽培他，要他從基層干起時(shí)，他卻因吃不了基層工作之苦而離職了?！迸c會(huì)的其他企業(yè)老板，也異口同聲地表有相同的困擾。一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，被某公司錄用后，常以為憑自己的學(xué)歷。干個(gè)小主管應(yīng)當(dāng)綽綽有余了，所以大都不愿從基層干起。殊不知，學(xué)歷只不過(guò)代表學(xué)到了若干知識(shí)，這些知識(shí)管不管用，還有待考驗(yàn)，所以，若不從基層工作經(jīng)驗(yàn)中，培養(yǎng)工作實(shí)力的話，終究眼高手低，難成大器。讀故事悟管理3-1：從基層干起日前參加一個(gè)非正式的座談會(huì)，會(huì)中有一位經(jīng)營(yíng)者感嘆地從這件事使我想到臺(tái)塑的“輪班訓(xùn)練”。臺(tái)塑的大專新進(jìn)人員，都得接受為期六個(gè)月的輪班訓(xùn)練。受訓(xùn)人員必須從操作、打包、搬運(yùn)、保養(yǎng)等最基層的工作做起，這一切都為訓(xùn)練他們吃苦耐勞的精神，并培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的實(shí)力基礎(chǔ)。曾經(jīng)有人問(wèn)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶，成功最重要的因素是什么？他回答說(shuō)：“刻苦耐勞，從基層干起?！狈孔由w得好，看地基；球隊(duì)要打得好，看基本動(dòng)作；要成功，必須從基層干起。基實(shí)這個(gè)道理很簡(jiǎn)單：“凡事都必須從最根本處著手，他日才會(huì)有成”，只不過(guò)大多數(shù)的人都忽略了它。

請(qǐng)思考：你理解從基層干起的含義嗎?建議你學(xué)管理：要從自身做起、從身邊的小事做起、從現(xiàn)在做起。

從這件事使我想到臺(tái)塑的“輪班訓(xùn)練”。第二節(jié)管理者的角色作用一、角色的基本概念

二、管理者角色理論

第二節(jié)管理者的角色作用一、角色的基本概念二

（一）角色角色又稱社會(huì)角色，是指與人們的某種社會(huì)地位、身份相一致的一整套權(quán)利、義務(wù)的規(guī)范與行為模式。它包括以下四方面涵義（見(jiàn)下圖）。一、角色的基本概念圖：角色的涵義

（一）角色一、角色的基本概念圖：角色的涵義（二）角色期望

每個(gè)人在不同的條件下，分別扮演著相應(yīng)的角色。社會(huì)按照各類(lèi)社會(huì)角色所規(guī)定的行為模式去要求社會(huì)成員，這被稱之為角色期望。符合角色期望的個(gè)體行為就會(huì)受到社會(huì)的認(rèn)可與贊許，否則就會(huì)受到他人的非議和批評(píng)。（二）角色期望每個(gè)人在不同的條件下，分別

每個(gè)社會(huì)成員必須了解社會(huì)的角色期望，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己在某一條件下所擔(dān)負(fù)的社會(huì)角色和社會(huì)對(duì)他相應(yīng)的角色期望時(shí)，便產(chǎn)生了角色意識(shí)。角色意識(shí)會(huì)調(diào)控個(gè)人的行為，使之表現(xiàn)出符合某社會(huì)角色的行為。角色意識(shí)還使個(gè)體隨著條件或情境的改變而轉(zhuǎn)換角色。良好的角色意識(shí)是角色行為有效的前提。（三）角色意識(shí)每個(gè)社會(huì)成員必須了解社會(huì)的角色期望，（三）角

當(dāng)一個(gè)人具備了充當(dāng)某種角色的條件，去擔(dān)任這一角色，并按這一角色所要求的行為規(guī)范去活動(dòng)時(shí)，這就是社會(huì)角色的扮演。在不同的情形下，每個(gè)人都應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己所要扮演的角色，演好每一種角色，就能獲得成功的人生。角色是一種社會(huì)標(biāo)志，告訴人們我們是誰(shuí)，我們的責(zé)任和權(quán)利是什么，這是我們做人做事的立足點(diǎn)所在。（四）社會(huì)角色的扮演

當(dāng)一個(gè)人具備了充當(dāng)某種角色的條件，去（四）社

一家經(jīng)營(yíng)電器的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初生意做得風(fēng)風(fēng)火火，幾年間就由一個(gè)十多人的小作坊發(fā)展到了兩三百人的公司，銷(xiāo)售額也達(dá)到了上億元的規(guī)模。但是，近一兩年卻問(wèn)題不斷。原來(lái)賣(mài)得不錯(cuò)的產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入衰退期，核心員工接二連三跳槽，與經(jīng)梢商的關(guān)系似乎也出現(xiàn)了裂痕，各部門(mén)之間矛盾多于合作……企業(yè)的發(fā)展似乎到了一個(gè)瓶頸狀態(tài)。根據(jù)一位管理咨詢顧問(wèn)對(duì)該企業(yè)的診斷，“該公司最主要的問(wèn)題在于沒(méi)有總經(jīng)理”。一個(gè)企業(yè)怎么會(huì)沒(méi)有總經(jīng)理呢？企業(yè)老板名片上的頭銜不就是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理嗎？事實(shí)上，這位老板的總經(jīng)理頭街有名無(wú)實(shí)。這位老板做銷(xiāo)售起家，也酷愛(ài)銷(xiāo)售，至今仍然沖殺在銷(xiāo)售第一線。當(dāng)被問(wèn)及自己的最大本事是什么時(shí)，他毫不猶豫地回答：“銷(xiāo)售！沒(méi)有我搞不定的釘子。任何銷(xiāo)售上的難題，都是我去解決的。”是的，他是個(gè)王牌悄售員。但是，公司的發(fā)展方向、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問(wèn)題卻沒(méi)有人去思考和關(guān)注。這家公司就如同一艘沒(méi)有舵手的輪船，在隨波逐流、起伏漂蕩。

讀故事悟管理3-2：由“B角”向“A角”轉(zhuǎn)變一家經(jīng)營(yíng)電器的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初生意做得風(fēng)風(fēng)火火這樣的公司并不罕見(jiàn)。許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)遭遇瓶頸。這是個(gè)普遍的問(wèn)題。是什么因素制約著這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展呢？很多情況下都是由于A方面的原因。通常，這些創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營(yíng)者在B方面的能力都很強(qiáng)，但A方面的能力則相對(duì)較弱。要從原來(lái)的生意人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理，用職業(yè)經(jīng)理的素養(yǎng)來(lái)管理企業(yè)，實(shí)際上是一個(gè)重大的考驗(yàn)，甚至是一個(gè)浴火重生的過(guò)程。從這個(gè)意義上講，創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，即要從“B角”向“A角”轉(zhuǎn)變。（注：B—Business：商業(yè)、生意、業(yè)務(wù)，此處“B角”指生意人、業(yè)務(wù)人員；Ａ——Administration：管理、實(shí)行，此處“A角”指管理者。）請(qǐng)思考：“B角”與“A角”有什么不同？“B角”如何向“A角”轉(zhuǎn)變？這樣的公司并不罕見(jiàn)。許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)遭遇瓶頸

加拿大管理學(xué)教授亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）以對(duì)5位總經(jīng)理的工作的研究為依據(jù)，于1973年出版《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書(shū)，這本書(shū)成為經(jīng)理角色學(xué)派的代表著作。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者在一個(gè)組織中要扮演十種不同的但又高度相關(guān)的經(jīng)理角色。這十種經(jīng)理角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：二、管理者角色理論信息傳遞方面的角色決策制定方面的角色人際關(guān)系方面的角色加拿大管理學(xué)教授亨利·明茨伯格（Henr

明茨伯格的人際關(guān)系方面管理者角色理論，如表下所示。（一）人際關(guān)系方面的角色

角色描述特征活動(dòng)掛名首腦

象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)

迎接來(lái)訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者

負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)

實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者

維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息

發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)表：人際關(guān)系方面的管理者角色理論明茨伯格的人際關(guān)系方面管理者角色理論，如表

明茨伯格的信息傳遞方面管理者角色理論，如表所示。（二）信息傳遞方面的角色

角色描述特征活動(dòng)監(jiān)聽(tīng)者

尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞

閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸傳播者

將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員

舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息發(fā)言人

向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家

舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息表：信息傳遞方面的管理者角色理論明茨伯格的信息傳遞方面管理者角色理論，如表（三）決策制定方面的角色

明茨伯格的決策制定方面管理者角色理論，如表所示。

角色描述特征活動(dòng)企業(yè)家

尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃

制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目

混亂駕馭者

當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)

制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期

資源分配者

負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策

高度調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作談判者

在主要的談判中作為組織的代表

參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判表：決策制定方面的管理者角色理論（三）決策制定方面的角色明茨伯格的決策制定（三）決策制定方面的角色

在不同規(guī)模的組織中，管理者角色的重要性不同。這種差別如表所示。小組織角色的重要性大組織對(duì)外發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者最重要重要重要重要最不重要資源分配者聯(lián)絡(luò)者混亂駕馭者談判者企業(yè)家表：管理者角色在大小組織中的重要性（三）決策制定方面的角色在不同規(guī)模的組織（三）決策制定方面的角色

當(dāng)管理者在組織中處于不同層次，從事不同層次不同崗位的管理工作時(shí)，他們?cè)诮M織運(yùn)行中所扮演各種角色的頻率、程序等方面也都是不同的（見(jiàn)圖）。圖：不同層次管理者的角色分配（三）決策制定方面的角色當(dāng)管理者在組織中

上圖表明，在決策角色、信息角色、人際角色這三種角色中，相對(duì)地說(shuō)，高層管理者最重要的角色是決策角色，中層管理者在三個(gè)方面的角色分配方面基本上是平均的，基層管理者則以人際關(guān)系角色為主。（三）決策制定方面的角色上圖表明，在決策角色、信息角色、人際（三）決策第三節(jié)管理者的素質(zhì)一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)二、管理能力的培養(yǎng)與提高

第三節(jié)管理者的素質(zhì)一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)二、管一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)

（一）品德素質(zhì)品德即道德品質(zhì)，是一個(gè)人在依據(jù)一定社會(huì)的道德準(zhǔn)則去行動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。作為一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì)（見(jiàn)圖）。圖：管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì)

一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（一）品德素質(zhì)圖

一家公司的董事長(zhǎng)決定聘用一位德才兼?zhèn)涞娜藫?dān)任公司部門(mén)的經(jīng)理，但連續(xù)來(lái)應(yīng)征的幾個(gè)人都沒(méi)有通過(guò)董事長(zhǎng)的“考試”。一個(gè)三十多歲的留美博士前來(lái)應(yīng)征，董事長(zhǎng)通知他凌晨三點(diǎn)去他家考試，博士于是凌晨三點(diǎn)就去按董事長(zhǎng)家的鈴，卻未見(jiàn)人來(lái)開(kāi)門(mén)，直到早上八點(diǎn)鐘董事長(zhǎng)家的門(mén)才打開(kāi)。考的題目由董事長(zhǎng)口述，董事長(zhǎng)問(wèn)他：“你會(huì)寫(xiě)字嗎？”年輕人說(shuō)：“會(huì)。”董事長(zhǎng)拿出一張白紙說(shuō)：“那你就寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)單的‘簡(jiǎn)’字吧?！彼麑?xiě)完了，卻等不到下一題，疑惑地問(wèn)：“就這樣嗎？”董事長(zhǎng)靜靜地看著他，回答：“對(duì)！考完了！”讀故事悟管理3-3：氣度決定高度一家公司的董事長(zhǎng)決定聘用一位德才兼?zhèn)涞娜藫?dān)任公司博士覺(jué)得很奇怪，這是哪門(mén)子的考試阿？第二天，董事長(zhǎng)去董事會(huì)宣布，那名年輕人通過(guò)了考試，而且是一項(xiàng)嚴(yán)格的考試！他說(shuō)：“一個(gè)年輕的博士，他的聰明與學(xué)問(wèn)一定不是問(wèn)題，所以我考其他更難的。首先，我考他的犧牲精神，我要他犧牲睡眠，半夜三點(diǎn)鐘來(lái)參加公司的應(yīng)考，他做到了；我考他的忍耐，要他空等五個(gè)小時(shí)，他也做到了；我考他的脾氣，看他是否能夠平心靜氣，他也做到了；最后，我考他的謙虛，我只考一個(gè)五歲小孩都會(huì)寫(xiě)的字，他也肯寫(xiě)?！耙粋€(gè)人已有了博士學(xué)位，又有犧牲的精神、忍耐、好脾氣、謙虛，這樣才德兼?zhèn)涞娜?，我還有什么好挑剔的呢？我決定聘用他！”請(qǐng)思考：讀了該故事有什么感想？氣度與管理者有什么關(guān)系？博士覺(jué)得很奇怪，這是哪門(mén)子的考試阿？第二天，董事長(zhǎng)去董事會(huì)宣

管理科學(xué)是一門(mén)綜合性科學(xué)，融匯了眾多的學(xué)科知識(shí)。對(duì)于一個(gè)管理者應(yīng)力求掌握如下知識(shí)（見(jiàn)圖）。（二）知識(shí)素質(zhì)圖：管理者應(yīng)力求掌握的知識(shí)

管理科學(xué)是一門(mén)綜合性科學(xué)，融匯了眾多的學(xué)（二（三）能力素質(zhì)

管理者的能力素質(zhì)是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐、進(jìn)行具體管理、解決實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。管理學(xué)家卡特茲（RobertL·Katz）認(rèn)為，管理者應(yīng)具備三種基本的管理技能：技術(shù)技能。是執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的那些能力。人際技能。是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中的各類(lèi)員工或群體的能力。概念技能。又可稱為思維技能，指的是綜觀全局，對(duì)影響組織的生存與發(fā)展的重大因素作出正確判斷，并在此基礎(chǔ)上作出正確決策、引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。（三）能力素質(zhì)管理者的能力素質(zhì)是指管理（三）能力素質(zhì)各層管理者需要各種技能的程度（見(jiàn)圖）。圖：不同層次管理者所需的技能（三）能力素質(zhì)各層管理者需要各種技能的程度（見(jiàn)圖）。圖在一個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上,有兩個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為,企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工,只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家,都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此,管理者有什么問(wèn)題,都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析,有針對(duì)性地給員工們提供學(xué)習(xí),娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名,并祝愿他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了,廠里應(yīng)派車(chē)接送,廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里,員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家,全心全意地為企業(yè)服務(wù),工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為,只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此,企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制,建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里,員工們都非常注意遵守規(guī)章制度,努力工作以完成任務(wù),工廠發(fā)展迅速。請(qǐng)思考:這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)更有道理,為什么?

你有更好的觀點(diǎn)嗎？

讀故事悟管理3-4：如何進(jìn)行管理？在一個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上,有兩個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自二、管理能力的培養(yǎng)與提高

（一）通過(guò)教育獲得管理知識(shí)和技能一個(gè)管理者要獲得管理上的成功，接受正規(guī)的管理教育是極為必要的。這種正規(guī)教育可分為兩種情況：一是就業(yè)前的學(xué)歷教育；另一是就業(yè)以后的再教育。二、管理能力的培養(yǎng)與提高（一）通過(guò)教育獲得二、管理能力的培養(yǎng)與提高

國(guó)內(nèi)外目前對(duì)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要有：核心課程，即管理的基本原理、基本原則和方法等；針對(duì)某個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行全面的模擬研究；以解決組織管理為主，重點(diǎn)培養(yǎng)處理組織內(nèi)外各種關(guān)系的技能；管理能力與管理藝術(shù)的訓(xùn)練；進(jìn)行特定項(xiàng)目的具體管理，通過(guò)管理的實(shí)踐，提高能力；以組織與社會(huì)銜接問(wèn)題為主，訓(xùn)練如何良好地銜接與相容；實(shí)行“實(shí)例教育”，即通過(guò)實(shí)際的案例分析，提高管理能力。二、管理能力的培養(yǎng)與提高國(guó)內(nèi)外目前對(duì)管理（二）通過(guò)實(shí)踐提高管理能力

通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)管理者主要有如下一些方法（見(jiàn)圖3-8）。圖3-8通過(guò)實(shí)踐提高管理者能力的方法（二）通過(guò)實(shí)踐提高管理能力通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)管第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)

（一）源泉人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)（一）源泉（二）“零”的起點(diǎn)

在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。艾蒂安.雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開(kāi)開(kāi)玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員?！保ǘ傲恪钡钠瘘c(diǎn)在麥當(dāng)勞里取得成功的人，（三）將軍之路

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安.雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開(kāi)應(yīng)聘的每個(gè)人，他說(shuō)：“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)Z取……”實(shí)際上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安．雷蒙說(shuō)：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來(lái)人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板……”（三）將軍之路“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵（四）美夢(mèng)成真

一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安.雷蒙的話說(shuō)，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。（四）美夢(mèng)成真一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

（一）對(duì)新職工的教育培訓(xùn)1.企業(yè)精神和道德教育，主要內(nèi)容（見(jiàn)圖）。圖：企業(yè)精神和道德教育二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)（一）對(duì)新職工的教育培訓(xùn)圖：企業(yè)精神二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

2.管理知識(shí)教育這方面的教育培訓(xùn)除了讓新職工了解企業(yè)的就業(yè)規(guī)則、人事和工資制度、勞動(dòng)組織、管理體系外，企業(yè)普遍注重向新職工灌輸下述思想（見(jiàn)圖3-10）。圖3-10管理知識(shí)教育二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)2.管理知識(shí)教育圖二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

3.專業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)根據(jù)不同工種有不同的教育內(nèi)容。例如新日鐵公司對(duì)負(fù)責(zé)電器維新的工人規(guī)定教學(xué)計(jì)劃安排643課時(shí)，需9個(gè)月時(shí)間完成。其課程分別有“通用知識(shí)”、“專業(yè)知識(shí)”、“基礎(chǔ)實(shí)習(xí)”、“應(yīng)用實(shí)習(xí)”等，除通過(guò)課堂教育形式講授外，還進(jìn)行實(shí)際操作技能的訓(xùn)練。為提高新職工的操作技能，在培訓(xùn)中心的基礎(chǔ)訓(xùn)練合格后，到工作現(xiàn)場(chǎng)還要由一名師傅通過(guò)“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)3.專業(yè)知識(shí)和工（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

1.對(duì)高級(jí)管理人員的教育培訓(xùn)日本對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容（見(jiàn)圖3-11）。圖3-11日本對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)1.對(duì)高級(jí)管理人員的教育培訓(xùn)（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)形式是多種多樣的（見(jiàn)圖）。圖：對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)形式（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)對(duì)高層管理人員（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

2.對(duì)中層管理人員的教育培養(yǎng)日本企業(yè)界認(rèn)為實(shí)行中層管理干部輪換任職制度的好處在于：不僅僅使他們具有完成現(xiàn)在工作而需要的能力，還培養(yǎng)了他們具備能夠適應(yīng)未來(lái)工作崗位變化的能力，獲得較全面的實(shí)際鍛煉；不僅可以調(diào)動(dòng)工作積極性，開(kāi)闊視野，還可以破除企業(yè)內(nèi)崗位間固步自封的觀念和行為，保證企業(yè)各部門(mén)之間的協(xié)調(diào)配合，并使其建立廣泛的人際關(guān)系；可以在體驗(yàn)各種工作中培養(yǎng)管理人員的個(gè)性及可能性，開(kāi)發(fā)管理人員的潛在能力，同時(shí)最終達(dá)到開(kāi)發(fā)企業(yè)整體潛力的目的；企業(yè)可在輪換任職的過(guò)程中，通過(guò)考察從中選拔和任用優(yōu)秀人才。（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)2.對(duì)中層（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

3.對(duì)企業(yè)基層管理人員的教育培訓(xùn)日本企業(yè)對(duì)作業(yè)長(zhǎng)（相當(dāng)于我國(guó)的工段長(zhǎng)，下面管幾個(gè)工長(zhǎng)）的培訓(xùn)十分嚴(yán)格。凡擔(dān)任這一職務(wù)的人員，要求必須有一定年限的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)。一般企業(yè)的規(guī)定是，大學(xué)畢業(yè)的要有8-9年的基礎(chǔ)工齡，高中畢業(yè)的要有18–20年的工齡，方能提為作業(yè)長(zhǎng)。由于這些作業(yè)長(zhǎng)具有豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，能熟練掌握本工段的各項(xiàng)管理工作和操作技術(shù)，因而能獨(dú)立解決日常發(fā)生的各種問(wèn)題。（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)3.對(duì)企業(yè)1、古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管

定理的內(nèi)容是：一個(gè)累壞了的管理者，是一個(gè)最差勁的管理者。管理是讓別人干活的藝術(shù)。該理論的提出者是英國(guó)證券交易所前主管N·古狄遜，故稱為古狄遜定理

管理啟示：一個(gè)組織的發(fā)展壯大不能光靠一個(gè)或幾個(gè)管理者，必須依靠廣大員工的積極努力，借助他們的才能和智慧。管理的真諦不是要管理者自己來(lái)做事，而是要管理者發(fā)動(dòng)別人做事。管理者要做的也不是自己親自處理困難的工作，而是去發(fā)現(xiàn)能干的人去做這些事。而要做到這一點(diǎn)，一方面是給下屬成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，增強(qiáng)他們的辦事能力，另一方面是要懂得授權(quán)。經(jīng)典管理法則解讀（三）1、古狄遜定理：不做一個(gè)被累壞的主管經(jīng)典管理法則解2、橫山法則：好的管理是觸發(fā)被管理者的自發(fā)管理日本社會(huì)學(xué)家橫山寧夫提出自發(fā)的才是最有效的，激勵(lì)員工自發(fā)地工作最有效并持續(xù)不斷的控制不是強(qiáng)制，而是觸發(fā)個(gè)人內(nèi)在的自發(fā)控制，這種觀點(diǎn)被稱為橫山法則。管理啟示：有自覺(jué)性才有積極性，無(wú)自決權(quán)便無(wú)主動(dòng)權(quán)。在管理的過(guò)程中，我們常常過(guò)多地強(qiáng)調(diào)了“約束”和“壓制”，事實(shí)上這樣的管理往往適得其反。如果人的積極性未能充分調(diào)動(dòng)起來(lái)，規(guī)矩越多，管理成本越高。聰明的管理者會(huì)“重”和“激勵(lì)”上下功夫，了解員工的需要，然后滿足他。只有這樣，才能激起員工對(duì)組織和自己工作的認(rèn)同，激發(fā)起他們的自發(fā)控制，從而變消極為積極。真正的管理，就是沒(méi)有管理。2、橫山法則：好的管理是觸發(fā)被管理者的自發(fā)管理

管理者操作者角色角色期望角色意識(shí)社會(huì)角色扮演品德素質(zhì)知識(shí)素質(zhì)能力素質(zhì)技術(shù)技能人際技能概念技能麥當(dāng)勞日本企業(yè)古狄遜定理橫山法則本章關(guān)鍵詞管理者操作者角色角色期望本章【判斷正誤】1.一個(gè)管理人員應(yīng)具備的管理技能有領(lǐng)導(dǎo)技能、人際技能和技術(shù)技能三種。2.當(dāng)一個(gè)管理者以掛名首腦的身份出現(xiàn)時(shí)，他是在扮演決策制定方面的角色。3.管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)，包括：品德素質(zhì)、身體素質(zhì)、能力素質(zhì)。4．管理人員與一般工作人員的根本區(qū)別在于：需要與他人配合完成組織目標(biāo)。5.作為管理者，在業(yè)務(wù)水平上一定要高于下屬。習(xí)題練習(xí)【判斷正誤】習(xí)題練習(xí)【單項(xiàng)選擇】1．美國(guó)管理學(xué)教授彼得·德魯克說(shuō)過(guò)：如果你理解管理理論，但不具備管理技術(shù)和管理工具的運(yùn)用能力，你還不是一個(gè)有效的管理者；反過(guò)來(lái)，如果你具備管理技術(shù)和能力，而不掌握管理理論，那么充其量你只是一個(gè)技術(shù)員。這句話說(shuō)明：A．有效的管理者應(yīng)該既掌握管理理論，又具備管理技術(shù)與管理工具的運(yùn)用能力；B．是否掌握管理理論對(duì)管理者工作的有效性來(lái)說(shuō)無(wú)足輕重；C．只要理解管理理論，就能成為一名有效的管理者；D．有效的管理者應(yīng)該注重管理技術(shù)與工具的運(yùn)用能力，而不必注重管理理論；2.有時(shí)，一位工作表現(xiàn)很出色的基層主管在被提升為中層主管、尤其是高層主管后，盡管工作比以往更賣(mài)力，績(jī)效卻一直甚差。其中的原因很可能就在于這位管理人員并沒(méi)有培養(yǎng)起從事高層管理工作所必須的：（）。A．概念技能B．技術(shù)技能C．人際技能D．領(lǐng)導(dǎo)技能【單項(xiàng)選擇】3.某位管理人員把大部分時(shí)間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，他一定不會(huì)是()。A．工長(zhǎng)B.總經(jīng)理C.領(lǐng)班D．車(chē)間主任4.你是公司的一位部門(mén)經(jīng)理，有一次你發(fā)現(xiàn)你的一位下屬在電腦上制作了一個(gè)用錘子砸你腦袋的小游戲，并且把這個(gè)游戲發(fā)給其他的同事。這時(shí)，你會(huì)怎么做?()A．裝作不知道，讓員工有一個(gè)發(fā)泄壓力的途徑

B．找到那位下屬，向他了解這么做的原因，找出解決矛盾的辦法

c．裝作不知道，然后借故頒布一個(gè)規(guī)定,禁止在公司的電腦上玩游戲

D．在全體員工會(huì)議上點(diǎn)名批評(píng)5.你是公司的主管，正在和另一位主管競(jìng)爭(zhēng)經(jīng)理的職位，就在這時(shí)，那位主管在工作中出現(xiàn)了一個(gè)失誤。這時(shí)老板來(lái)詢問(wèn)你這件事的時(shí)候，你會(huì)怎么辦?()A．說(shuō)出你知道的情況B．表示不知情c．建議老板問(wèn)其他人D．不知怎么辦3.某位管理人員把大部分時(shí)間都花費(fèi)在直接監(jiān)督下屬人員工作上，【簡(jiǎn)述分析】1.舉例說(shuō)明管理者與操作者的區(qū)別。2.基層、中層、高層管理者的職責(zé)有什么不同？3.你是如何理解人的社會(huì)角色的？社會(huì)角色與人們的生活和工作有什么關(guān)系?4.在組織中管理者都扮演哪些角色？請(qǐng)舉例說(shuō)明。5.一個(gè)合格的管理者應(yīng)該具備哪些素質(zhì)？6.你認(rèn)為一個(gè)合格的管理者，他的知識(shí)結(jié)構(gòu)應(yīng)該是什么樣的？7.“我們每個(gè)人都是一個(gè)管理者，管理者首先要管理好自己”。你贊成這樣的說(shuō)法嗎？為什么？8.總結(jié)一下麥當(dāng)勞及日本企業(yè)企業(yè)培養(yǎng)管理者的一些具體做法,談?wù)剬?duì)你的啟示。9.談?wù)勀銓?duì)“古狄遜定理”的理解。10.“橫山法則”對(duì)管理者有什么啟示？【簡(jiǎn)述分析】第三章管理者主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識(shí)體系學(xué)習(xí)目標(biāo)

習(xí)題練習(xí)案例分析項(xiàng)目實(shí)訓(xùn)本章關(guān)鍵詞第三章管理者主要內(nèi)容先導(dǎo)案例知識(shí)體系學(xué)習(xí)目標(biāo)習(xí)題練掌握管理者的定義與分類(lèi)；理解角色的基本概念及其重要性；掌握管理者在組織中要擔(dān)當(dāng)?shù)牟煌巧饔眉爸饕顒?dòng)；掌握管理者應(yīng)具備的基本素質(zhì)；了解管理能力的培養(yǎng)與提高途徑；熟悉麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)及日本企業(yè)的人才培養(yǎng)的經(jīng)驗(yàn)。深刻理解古“狄遜定理”、“橫山法則”的基本原理及內(nèi)涵掌握管理者的定義與分類(lèi)；增強(qiáng)角色意識(shí)和各類(lèi)角色的模仿能力；學(xué)習(xí)以管理者的角色思考和處理問(wèn)題。增強(qiáng)角色意識(shí)和各類(lèi)角色的模仿能力；第三章--管理者--(《管理學(xué)基礎(chǔ)》)課件第二節(jié)管理者的角色作用第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)第三節(jié)管理者的素質(zhì)第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)第二節(jié)管理者的角色作用第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)第第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)一、管理者的定義二、管理者的分類(lèi)第一節(jié)管理者的定義與分類(lèi)一、管理者的定義二、管理者的一、管理者的定義

管理者定義為：管理者就是在組織（群體）中從事并負(fù)責(zé)對(duì)組織（群體）的資源（人、財(cái)、物等）進(jìn)行計(jì)劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制等管理活動(dòng)的有關(guān)人員。一、管理者的定義管理者定義為：管理者就是在組織二、管理者的分類(lèi)

（一）按不同的管理層次來(lái)劃分按不同的管理層次進(jìn)行劃分，管理者可以分為高層管理者、中層管理者和基層管理者（見(jiàn)圖3-1）。圖3-1組織管理層次

二、管理者的分類(lèi)（一）按不同的管理層次來(lái)劃分圖二、管理者的分類(lèi)三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容，如表3-1所示。

管理層工作特性高層管理中層管理基層管理經(jīng)營(yíng)方針重要適當(dāng)考慮不重要管理目標(biāo)適當(dāng)考慮重要重要

考慮管理問(wèn)題的時(shí)間范圍1至5年以上1年每日工作活動(dòng)范圍極為廣泛全部工作職能單項(xiàng)工作職能復(fù)雜程度非常復(fù)雜，變量很多不太復(fù)雜簡(jiǎn)單易行表3-1三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容

二、管理者的分類(lèi)三類(lèi)管理者的工作特征和內(nèi)容，如表3-1所示二、管理者的分類(lèi)

管理層工作特性高層管理中層管理基層管理工作計(jì)量困難不困難較易工作內(nèi)容

計(jì)劃、政策、戰(zhàn)略按計(jì)劃實(shí)施最終活動(dòng)采用信息來(lái)源組織外部組織內(nèi)部組織內(nèi)部智力特征創(chuàng)造性有效性業(yè)務(wù)性人數(shù)少數(shù)適當(dāng)人數(shù)多數(shù)續(xù)表二、管理者的分類(lèi)管理層高層（二）按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分

組織中的各層管理者在實(shí)際工作中，所從事的管理工作性質(zhì)和業(yè)務(wù)內(nèi)容是不同的，如以企業(yè)為例，管理者可分為如下五種（見(jiàn)圖3-2）。圖3-2按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分管理者

（二）按管理的不同業(yè)務(wù)內(nèi)容劃分組織中的各層

日前參加一個(gè)非正式的座談會(huì)，會(huì)中有一位經(jīng)營(yíng)者感嘆地說(shuō)：“現(xiàn)在的大學(xué)畢業(yè)生很不好用，乍看之下是個(gè)人才，可是當(dāng)你有意栽培他，要他從基層干起時(shí)，他卻因吃不了基層工作之苦而離職了。”與會(huì)的其他企業(yè)老板，也異口同聲地表有相同的困擾。一個(gè)大學(xué)剛畢業(yè)的年輕人，被某公司錄用后，常以為憑自己的學(xué)歷。干個(gè)小主管應(yīng)當(dāng)綽綽有余了，所以大都不愿從基層干起。殊不知，學(xué)歷只不過(guò)代表學(xué)到了若干知識(shí)，這些知識(shí)管不管用，還有待考驗(yàn)，所以，若不從基層工作經(jīng)驗(yàn)中，培養(yǎng)工作實(shí)力的話，終究眼高手低，難成大器。讀故事悟管理3-1：從基層干起日前參加一個(gè)非正式的座談會(huì)，會(huì)中有一位經(jīng)營(yíng)者感嘆地從這件事使我想到臺(tái)塑的“輪班訓(xùn)練”。臺(tái)塑的大專新進(jìn)人員，都得接受為期六個(gè)月的輪班訓(xùn)練。受訓(xùn)人員必須從操作、打包、搬運(yùn)、保養(yǎng)等最基層的工作做起，這一切都為訓(xùn)練他們吃苦耐勞的精神，并培養(yǎng)堅(jiān)強(qiáng)的實(shí)力基礎(chǔ)。曾經(jīng)有人問(wèn)臺(tái)塑董事長(zhǎng)王永慶，成功最重要的因素是什么？他回答說(shuō)：“刻苦耐勞，從基層干起?！狈孔由w得好，看地基；球隊(duì)要打得好，看基本動(dòng)作；要成功，必須從基層干起?；鶎?shí)這個(gè)道理很簡(jiǎn)單：“凡事都必須從最根本處著手，他日才會(huì)有成”，只不過(guò)大多數(shù)的人都忽略了它。

請(qǐng)思考：你理解從基層干起的含義嗎?建議你學(xué)管理：要從自身做起、從身邊的小事做起、從現(xiàn)在做起。

從這件事使我想到臺(tái)塑的“輪班訓(xùn)練”。第二節(jié)管理者的角色作用一、角色的基本概念

二、管理者角色理論

第二節(jié)管理者的角色作用一、角色的基本概念二

（一）角色角色又稱社會(huì)角色，是指與人們的某種社會(huì)地位、身份相一致的一整套權(quán)利、義務(wù)的規(guī)范與行為模式。它包括以下四方面涵義（見(jiàn)下圖）。一、角色的基本概念圖：角色的涵義

（一）角色一、角色的基本概念圖：角色的涵義（二）角色期望

每個(gè)人在不同的條件下，分別扮演著相應(yīng)的角色。社會(huì)按照各類(lèi)社會(huì)角色所規(guī)定的行為模式去要求社會(huì)成員，這被稱之為角色期望。符合角色期望的個(gè)體行為就會(huì)受到社會(huì)的認(rèn)可與贊許，否則就會(huì)受到他人的非議和批評(píng)。（二）角色期望每個(gè)人在不同的條件下，分別

每個(gè)社會(huì)成員必須了解社會(huì)的角色期望，當(dāng)一個(gè)人認(rèn)識(shí)到自己在某一條件下所擔(dān)負(fù)的社會(huì)角色和社會(huì)對(duì)他相應(yīng)的角色期望時(shí)，便產(chǎn)生了角色意識(shí)。角色意識(shí)會(huì)調(diào)控個(gè)人的行為，使之表現(xiàn)出符合某社會(huì)角色的行為。角色意識(shí)還使個(gè)體隨著條件或情境的改變而轉(zhuǎn)換角色。良好的角色意識(shí)是角色行為有效的前提。（三）角色意識(shí)每個(gè)社會(huì)成員必須了解社會(huì)的角色期望，（三）角

當(dāng)一個(gè)人具備了充當(dāng)某種角色的條件，去擔(dān)任這一角色，并按這一角色所要求的行為規(guī)范去活動(dòng)時(shí)，這就是社會(huì)角色的扮演。在不同的情形下，每個(gè)人都應(yīng)準(zhǔn)確地認(rèn)識(shí)自己所要扮演的角色，演好每一種角色，就能獲得成功的人生。角色是一種社會(huì)標(biāo)志，告訴人們我們是誰(shuí)，我們的責(zé)任和權(quán)利是什么，這是我們做人做事的立足點(diǎn)所在。（四）社會(huì)角色的扮演

當(dāng)一個(gè)人具備了充當(dāng)某種角色的條件，去（四）社

一家經(jīng)營(yíng)電器的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初生意做得風(fēng)風(fēng)火火，幾年間就由一個(gè)十多人的小作坊發(fā)展到了兩三百人的公司，銷(xiāo)售額也達(dá)到了上億元的規(guī)模。但是，近一兩年卻問(wèn)題不斷。原來(lái)賣(mài)得不錯(cuò)的產(chǎn)品開(kāi)始進(jìn)入衰退期，核心員工接二連三跳槽，與經(jīng)梢商的關(guān)系似乎也出現(xiàn)了裂痕，各部門(mén)之間矛盾多于合作……企業(yè)的發(fā)展似乎到了一個(gè)瓶頸狀態(tài)。根據(jù)一位管理咨詢顧問(wèn)對(duì)該企業(yè)的診斷，“該公司最主要的問(wèn)題在于沒(méi)有總經(jīng)理”。一個(gè)企業(yè)怎么會(huì)沒(méi)有總經(jīng)理呢？企業(yè)老板名片上的頭銜不就是董事長(zhǎng)、總經(jīng)理嗎？事實(shí)上，這位老板的總經(jīng)理頭街有名無(wú)實(shí)。這位老板做銷(xiāo)售起家，也酷愛(ài)銷(xiāo)售，至今仍然沖殺在銷(xiāo)售第一線。當(dāng)被問(wèn)及自己的最大本事是什么時(shí)，他毫不猶豫地回答：“銷(xiāo)售！沒(méi)有我搞不定的釘子。任何銷(xiāo)售上的難題，都是我去解決的?！笔堑?，他是個(gè)王牌悄售員。但是，公司的發(fā)展方向、組織架構(gòu)、人才培養(yǎng)等戰(zhàn)略性問(wèn)題卻沒(méi)有人去思考和關(guān)注。這家公司就如同一艘沒(méi)有舵手的輪船，在隨波逐流、起伏漂蕩。

讀故事悟管理3-2：由“B角”向“A角”轉(zhuǎn)變一家經(jīng)營(yíng)電器的民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)之初生意做得風(fēng)風(fēng)火火這樣的公司并不罕見(jiàn)。許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)遭遇瓶頸。這是個(gè)普遍的問(wèn)題。是什么因素制約著這類(lèi)企業(yè)的發(fā)展呢？很多情況下都是由于A方面的原因。通常，這些創(chuàng)業(yè)者、經(jīng)營(yíng)者在B方面的能力都很強(qiáng)，但A方面的能力則相對(duì)較弱。要從原來(lái)的生意人轉(zhuǎn)變成職業(yè)經(jīng)理，用職業(yè)經(jīng)理的素養(yǎng)來(lái)管理企業(yè)，實(shí)際上是一個(gè)重大的考驗(yàn)，甚至是一個(gè)浴火重生的過(guò)程。從這個(gè)意義上講，創(chuàng)業(yè)者有一個(gè)角色轉(zhuǎn)變的問(wèn)題，即要從“B角”向“A角”轉(zhuǎn)變。（注：B—Business：商業(yè)、生意、業(yè)務(wù)，此處“B角”指生意人、業(yè)務(wù)人員；Ａ——Administration：管理、實(shí)行，此處“A角”指管理者。）請(qǐng)思考：“B角”與“A角”有什么不同？“B角”如何向“A角”轉(zhuǎn)變？這樣的公司并不罕見(jiàn)。許多民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定程度，就會(huì)遭遇瓶頸

加拿大管理學(xué)教授亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）以對(duì)5位總經(jīng)理的工作的研究為依據(jù)，于1973年出版《經(jīng)理工作的性質(zhì)》一書(shū)，這本書(shū)成為經(jīng)理角色學(xué)派的代表著作。經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的研究，明茨伯格發(fā)現(xiàn)，管理者在一個(gè)組織中要扮演十種不同的但又高度相關(guān)的經(jīng)理角色。這十種經(jīng)理角色可以進(jìn)一步組合成三個(gè)方面：二、管理者角色理論信息傳遞方面的角色決策制定方面的角色人際關(guān)系方面的角色加拿大管理學(xué)教授亨利·明茨伯格（Henr

明茨伯格的人際關(guān)系方面管理者角色理論，如表下所示。（一）人際關(guān)系方面的角色

角色描述特征活動(dòng)掛名首腦

象征性的首腦，必須履行許多法律性的或社會(huì)性的例行義務(wù)

迎接來(lái)訪者，簽署法律文件領(lǐng)導(dǎo)者

負(fù)責(zé)激勵(lì)和動(dòng)員下屬，負(fù)責(zé)人員配備、培訓(xùn)和交往的職責(zé)

實(shí)際上從事所有的有下級(jí)參與的活動(dòng)聯(lián)絡(luò)者

維護(hù)自行發(fā)展起來(lái)的外部接觸和聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，向人們提供恩惠和信息

發(fā)感謝信，從事外部委員會(huì)工作，從事其他有外部人員參加的活動(dòng)表：人際關(guān)系方面的管理者角色理論明茨伯格的人際關(guān)系方面管理者角色理論，如表

明茨伯格的信息傳遞方面管理者角色理論，如表所示。（二）信息傳遞方面的角色

角色描述特征活動(dòng)監(jiān)聽(tīng)者

尋求和獲取各種特定的信息，以便透徹地了解組織與環(huán)境；作為組織內(nèi)部和外部信息的神經(jīng)中樞

閱讀期刊和報(bào)告，保持私人接觸傳播者

將從外部人員和下級(jí)那里獲得的信息傳遞給組織的其他成員

舉行信息交流會(huì)，用打電話的方式傳達(dá)信息發(fā)言人

向外界發(fā)布有關(guān)組織的計(jì)劃、政策、行動(dòng)、結(jié)果等信息；作為組織所在產(chǎn)業(yè)方面的專家

舉行董事會(huì)議，向媒體發(fā)布信息表：信息傳遞方面的管理者角色理論明茨伯格的信息傳遞方面管理者角色理論，如表（三）決策制定方面的角色

明茨伯格的決策制定方面管理者角色理論，如表所示。

角色描述特征活動(dòng)企業(yè)家

尋求組織和環(huán)境中的機(jī)會(huì)，制定“改進(jìn)方案”以發(fā)起變革，監(jiān)督某些方案的策劃

制定戰(zhàn)略，檢查會(huì)議決議執(zhí)行情況，開(kāi)發(fā)新項(xiàng)目

混亂駕馭者

當(dāng)組織面臨重大的、意外的動(dòng)亂時(shí)，負(fù)責(zé)采取補(bǔ)救行動(dòng)

制定戰(zhàn)略，檢查陷入混亂和危機(jī)的時(shí)期

資源分配者

負(fù)責(zé)分配組織的各種資源事實(shí)上是批準(zhǔn)所有重要的組織決策

高度調(diào)度、詢問(wèn)、授權(quán)，從事涉及預(yù)算的各種活動(dòng)和安排下級(jí)的工作談判者

在主要的談判中作為組織的代表

參與工會(huì)進(jìn)行的合同談判表：決策制定方面的管理者角色理論（三）決策制定方面的角色明茨伯格的決策制定（三）決策制定方面的角色

在不同規(guī)模的組織中，管理者角色的重要性不同。這種差別如表所示。小組織角色的重要性大組織對(duì)外發(fā)言人企業(yè)家掛名首腦領(lǐng)導(dǎo)者傳播者最重要重要重要重要最不重要資源分配者聯(lián)絡(luò)者混亂駕馭者談判者企業(yè)家表：管理者角色在大小組織中的重要性（三）決策制定方面的角色在不同規(guī)模的組織（三）決策制定方面的角色

當(dāng)管理者在組織中處于不同層次，從事不同層次不同崗位的管理工作時(shí)，他們?cè)诮M織運(yùn)行中所扮演各種角色的頻率、程序等方面也都是不同的（見(jiàn)圖）。圖：不同層次管理者的角色分配（三）決策制定方面的角色當(dāng)管理者在組織中

上圖表明，在決策角色、信息角色、人際角色這三種角色中，相對(duì)地說(shuō)，高層管理者最重要的角色是決策角色，中層管理者在三個(gè)方面的角色分配方面基本上是平均的，基層管理者則以人際關(guān)系角色為主。（三）決策制定方面的角色上圖表明，在決策角色、信息角色、人際（三）決策第三節(jié)管理者的素質(zhì)一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)二、管理能力的培養(yǎng)與提高

第三節(jié)管理者的素質(zhì)一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)二、管一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)

（一）品德素質(zhì)品德即道德品質(zhì)，是一個(gè)人在依據(jù)一定社會(huì)的道德準(zhǔn)則去行動(dòng)時(shí)所表現(xiàn)出來(lái)的行為特征。作為一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì)（見(jiàn)圖）。圖：管理者應(yīng)當(dāng)具備的道德素質(zhì)

一、管理者應(yīng)具備的素質(zhì)（一）品德素質(zhì)圖

一家公司的董事長(zhǎng)決定聘用一位德才兼?zhèn)涞娜藫?dān)任公司部門(mén)的經(jīng)理，但連續(xù)來(lái)應(yīng)征的幾個(gè)人都沒(méi)有通過(guò)董事長(zhǎng)的“考試”。一個(gè)三十多歲的留美博士前來(lái)應(yīng)征，董事長(zhǎng)通知他凌晨三點(diǎn)去他家考試，博士于是凌晨三點(diǎn)就去按董事長(zhǎng)家的鈴，卻未見(jiàn)人來(lái)開(kāi)門(mén)，直到早上八點(diǎn)鐘董事長(zhǎng)家的門(mén)才打開(kāi)。考的題目由董事長(zhǎng)口述，董事長(zhǎng)問(wèn)他：“你會(huì)寫(xiě)字嗎？”年輕人說(shuō)：“會(huì)?！倍麻L(zhǎng)拿出一張白紙說(shuō)：“那你就寫(xiě)一個(gè)簡(jiǎn)單的‘簡(jiǎn)’字吧?！彼麑?xiě)完了，卻等不到下一題，疑惑地問(wèn)：“就這樣嗎？”董事長(zhǎng)靜靜地看著他，回答：“對(duì)！考完了！”讀故事悟管理3-3：氣度決定高度一家公司的董事長(zhǎng)決定聘用一位德才兼?zhèn)涞娜藫?dān)任公司博士覺(jué)得很奇怪，這是哪門(mén)子的考試阿？第二天，董事長(zhǎng)去董事會(huì)宣布，那名年輕人通過(guò)了考試，而且是一項(xiàng)嚴(yán)格的考試！他說(shuō)：“一個(gè)年輕的博士，他的聰明與學(xué)問(wèn)一定不是問(wèn)題，所以我考其他更難的。首先，我考他的犧牲精神，我要他犧牲睡眠，半夜三點(diǎn)鐘來(lái)參加公司的應(yīng)考，他做到了；我考他的忍耐，要他空等五個(gè)小時(shí)，他也做到了；我考他的脾氣，看他是否能夠平心靜氣，他也做到了；最后，我考他的謙虛，我只考一個(gè)五歲小孩都會(huì)寫(xiě)的字，他也肯寫(xiě)。“一個(gè)人已有了博士學(xué)位，又有犧牲的精神、忍耐、好脾氣、謙虛，這樣才德兼?zhèn)涞娜耍疫€有什么好挑剔的呢？我決定聘用他！”請(qǐng)思考：讀了該故事有什么感想？氣度與管理者有什么關(guān)系？博士覺(jué)得很奇怪，這是哪門(mén)子的考試阿？第二天，董事長(zhǎng)去董事會(huì)宣

管理科學(xué)是一門(mén)綜合性科學(xué)，融匯了眾多的學(xué)科知識(shí)。對(duì)于一個(gè)管理者應(yīng)力求掌握如下知識(shí)（見(jiàn)圖）。（二）知識(shí)素質(zhì)圖：管理者應(yīng)力求掌握的知識(shí)

管理科學(xué)是一門(mén)綜合性科學(xué)，融匯了眾多的學(xué)（二（三）能力素質(zhì)

管理者的能力素質(zhì)是指管理者把各種管理理論與業(yè)務(wù)知識(shí)應(yīng)用于實(shí)踐、進(jìn)行具體管理、解決實(shí)際問(wèn)題的本領(lǐng)。管理學(xué)家卡特茲（RobertL·Katz）認(rèn)為，管理者應(yīng)具備三種基本的管理技能：技術(shù)技能。是執(zhí)行某項(xiàng)特定的任務(wù)所必須的那些能力。人際技能。是指與人共事、激勵(lì)或指導(dǎo)組織中的各類(lèi)員工或群體的能力。概念技能。又可稱為思維技能，指的是綜觀全局，對(duì)影響組織的生存與發(fā)展的重大因素作出正確判斷，并在此基礎(chǔ)上作出正確決策、引導(dǎo)組織發(fā)展方向的能力。（三）能力素質(zhì)管理者的能力素質(zhì)是指管理（三）能力素質(zhì)各層管理者需要各種技能的程度（見(jiàn)圖）。圖：不同層次管理者所需的技能（三）能力素質(zhì)各層管理者需要各種技能的程度（見(jiàn)圖）。圖在一個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上,有兩個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自對(duì)如何進(jìn)行有效管理的看法。A廠長(zhǎng)認(rèn)為,企業(yè)首要的資產(chǎn)是員工,只有員工們都把企業(yè)當(dāng)成自己的家,都把個(gè)人的命運(yùn)與企業(yè)的命運(yùn)緊密聯(lián)系在一起,才能充分發(fā)揮他們的智慧和力量為企業(yè)服務(wù)。因此,管理者有什么問(wèn)題,都應(yīng)該與員工們商量解決；平時(shí)要十分注重對(duì)員工需求的分析,有針對(duì)性地給員工們提供學(xué)習(xí),娛樂(lè)的機(jī)會(huì)和條件；每月的黑板報(bào)上應(yīng)公布出當(dāng)月過(guò)生日的員工的姓名,并祝愿他們生日快樂(lè)；如果哪位員工生兒育女了,廠里應(yīng)派車(chē)接送,廠長(zhǎng)應(yīng)親自送上賀禮。在A廠長(zhǎng)廠里,員工們都普遍地把企業(yè)當(dāng)作自己的家,全心全意地為企業(yè)服務(wù),工廠日益興旺發(fā)達(dá)。B廠長(zhǎng)則認(rèn)為,只有實(shí)行嚴(yán)格的管理才能保證實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所必須開(kāi)展的各項(xiàng)活動(dòng)的順利進(jìn)行。因此,企業(yè)要制定嚴(yán)格的規(guī)章制度和崗位責(zé)任制,建立嚴(yán)密的控制體系；注重上崗培訓(xùn)；實(shí)行計(jì)件工資制等。在B廠長(zhǎng)廠里,員工們都非常注意遵守規(guī)章制度,努力工作以完成任務(wù),工廠發(fā)展迅速。請(qǐng)思考:這兩個(gè)廠長(zhǎng)誰(shuí)的觀點(diǎn)更有道理,為什么?

你有更好的觀點(diǎn)嗎？

讀故事悟管理3-4：如何進(jìn)行管理？在一個(gè)企業(yè)管理經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)上,有兩個(gè)廠的廠長(zhǎng)分別論述了他們各自二、管理能力的培養(yǎng)與提高

（一）通過(guò)教育獲得管理知識(shí)和技能一個(gè)管理者要獲得管理上的成功，接受正規(guī)的管理教育是極為必要的。這種正規(guī)教育可分為兩種情況：一是就業(yè)前的學(xué)歷教育；另一是就業(yè)以后的再教育。二、管理能力的培養(yǎng)與提高（一）通過(guò)教育獲得二、管理能力的培養(yǎng)與提高

國(guó)內(nèi)外目前對(duì)管理人員的培訓(xùn)內(nèi)容主要有：核心課程，即管理的基本原理、基本原則和方法等；針對(duì)某個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題進(jìn)行全面的模擬研究；以解決組織管理為主，重點(diǎn)培養(yǎng)處理組織內(nèi)外各種關(guān)系的技能；管理能力與管理藝術(shù)的訓(xùn)練；進(jìn)行特定項(xiàng)目的具體管理，通過(guò)管理的實(shí)踐，提高能力；以組織與社會(huì)銜接問(wèn)題為主，訓(xùn)練如何良好地銜接與相容；實(shí)行“實(shí)例教育”，即通過(guò)實(shí)際的案例分析，提高管理能力。二、管理能力的培養(yǎng)與提高國(guó)內(nèi)外目前對(duì)管理（二）通過(guò)實(shí)踐提高管理能力

通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)管理者主要有如下一些方法（見(jiàn)圖3-8）。圖3-8通過(guò)實(shí)踐提高管理者能力的方法（二）通過(guò)實(shí)踐提高管理能力通過(guò)實(shí)踐來(lái)培養(yǎng)管第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

第四節(jié)管理者培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)

（一）源泉人才的多樣化是麥當(dāng)勞普通員工的一大特點(diǎn)，這也是剛晉升為該公司人事部主任的年輕的艾蒂安.雷蒙在招聘工作中的指導(dǎo)思想之一。同時(shí)，麥當(dāng)勞公司擁有一支龐大的年輕人才后備軍，它由3500名大學(xué)生組成，他們?cè)谛Ｉ险n的同時(shí)定期利用部分時(shí)間到餐館打工。多樣化的人才組合與龐大的后備力量使人才的培養(yǎng)和提升有極大的選擇性，他們一起成為麥當(dāng)勞管理階層的穩(wěn)固基石，不斷將新鮮血液注入到公司中去。一、麥當(dāng)勞管理者的培養(yǎng)（一）源泉（二）“零”的起點(diǎn)

在麥當(dāng)勞里取得成功的人，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即從零開(kāi)始，腳踏實(shí)地。炸土豆條，做漢堡包，是在公司走向成功的必經(jīng)之路。在這里，從收付款到炸土豆條直至制作各式冰淇淋，每個(gè)崗位上都會(huì)造就出未來(lái)的餐館經(jīng)理。艾蒂安.雷蒙強(qiáng)調(diào)：“人們要求我們的合作者做許多事情，但人們也可開(kāi)開(kāi)玩笑，氣氛是和諧友好的。那些在公司干了6個(gè)月以上的人后來(lái)都成了麥當(dāng)勞公司的忠誠(chéng)雇員?！保ǘ傲恪钡钠瘘c(diǎn)在麥當(dāng)勞里取得成功的人，（三）將軍之路

“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵”。同樣的，艾蒂安.雷蒙以這樣的一種態(tài)度對(duì)待公開(kāi)應(yīng)聘的每個(gè)人，他說(shuō)：“法國(guó)麥當(dāng)勞公司董事長(zhǎng)的位子等著人們?nèi)Z取……”實(shí)際上，公司高級(jí)管理職務(wù)還都由在法國(guó)的美國(guó)人擔(dān)任，不過(guò)，在他們的背后，一些法國(guó)人已嶄露頭角。麥當(dāng)勞公司力求向每位合伙者反復(fù)灌輸?shù)幕炯寄苁菍?duì)餐館的管理。艾蒂安．雷蒙說(shuō)：“平均在25歲左右，一名青年就可以成為一家真正的中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人，管理100來(lái)人。我們?cè)诮虝?huì)他們當(dāng)老板……”（三）將軍之路“不想當(dāng)將軍的士兵不是好士兵（四）美夢(mèng)成真

一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)理后，麥當(dāng)勞公司依然為其提供了廣闊的發(fā)展空間。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的努力，他們將晉升為監(jiān)督管理員，負(fù)責(zé)三四家餐館的工作。3年后，監(jiān)督管理員將升為地區(qū)顧問(wèn)。屆時(shí)，他將成為總公司派駐其下屬企業(yè)的代表，用艾蒂安.雷蒙的話說(shuō)，成為“麥當(dāng)勞公司的外交官”。主要職責(zé)是往返于麥當(dāng)勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時(shí)，地區(qū)顧問(wèn)還肩負(fù)著諸如組織培訓(xùn)、提供建議之類(lèi)的重要使命，成為總公司在這一地區(qū)的全權(quán)代表。（四）美夢(mèng)成真一個(gè)有才華的年輕人升至餐館經(jīng)二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

（一）對(duì)新職工的教育培訓(xùn)1.企業(yè)精神和道德教育，主要內(nèi)容（見(jiàn)圖）。圖：企業(yè)精神和道德教育二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)（一）對(duì)新職工的教育培訓(xùn)圖：企業(yè)精神二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

2.管理知識(shí)教育這方面的教育培訓(xùn)除了讓新職工了解企業(yè)的就業(yè)規(guī)則、人事和工資制度、勞動(dòng)組織、管理體系外，企業(yè)普遍注重向新職工灌輸下述思想（見(jiàn)圖3-10）。圖3-10管理知識(shí)教育二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)2.管理知識(shí)教育圖二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)

3.專業(yè)知識(shí)和工作技能培訓(xùn)根據(jù)不同工種有不同的教育內(nèi)容。例如新日鐵公司對(duì)負(fù)責(zé)電器維新的工人規(guī)定教學(xué)計(jì)劃安排643課時(shí)，需9個(gè)月時(shí)間完成。其課程分別有“通用知識(shí)”、“專業(yè)知識(shí)”、“基礎(chǔ)實(shí)習(xí)”、“應(yīng)用實(shí)習(xí)”等，除通過(guò)課堂教育形式講授外，還進(jìn)行實(shí)際操作技能的訓(xùn)練。為提高新職工的操作技能，在培訓(xùn)中心的基礎(chǔ)訓(xùn)練合格后，到工作現(xiàn)場(chǎng)還要由一名師傅通過(guò)“一對(duì)一”的指導(dǎo)員制度繼續(xù)培訓(xùn)一年，以使其達(dá)到熟練掌握的程度。二、日本企業(yè)的人才培養(yǎng)3.專業(yè)知識(shí)和工（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

1.對(duì)高級(jí)管理人員的教育培訓(xùn)日本對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容（見(jiàn)圖3-11）。圖3-11日本對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)內(nèi)容（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)1.對(duì)高級(jí)管理人員的教育培訓(xùn)（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)形式是多種多樣的（見(jiàn)圖）。圖：對(duì)高層管理人員的教育培訓(xùn)形式（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)對(duì)高層管理人員（二）對(duì)管理層人員的教育培訓(xùn)

2.對(duì)中層管理人員的教育培養(yǎng)日本企業(yè)界認(rèn)為實(shí)行中層管理干部輪換任職制度的好處在于：不僅僅使他們具有完成現(xiàn)在工作而需要的能力，還培養(yǎng)了他們具備能夠適應(yīng)未來(lái)工作崗位變化的能力，獲得較全面的實(shí)際鍛煉；不僅可以調(diào)動(dòng)工作積極性，開(kāi)闊視野，還可以破除企業(yè)內(nèi)崗位間固步自封的觀念和行為，保證企業(yè)各部門(mén)之間