管理學(xué)課后練習(xí)第九章

三、名詞解釋直線制組織結(jié)構(gòu)正式組織有效管理幅度四、簡述題帕森斯社會功能分類說的內(nèi)容模擬分權(quán)式結(jié)構(gòu)的特點H型組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點五、論述題1．組織工作應(yīng)遵循哪些原則2．試分析直線職能制和事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點六、案例分析美爾雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了?！背淌肋h(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨了”程世遠(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖鮿傉f：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的。問題：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場、估計潛力、確定廣告影響等。問題：你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的 10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜 ?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了， "她開始申述，我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上 7:45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納 ?杰克遜 （醫(yī)院的主任護(hù)士 ）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后， 喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員 ）走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我告訴她， 我也反對過， 但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了 !我跟你說，“戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”問題： "巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜?波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者。 "對此，你是贊同還是不贊同?提出你的理由。相關(guān)知識：組織工作的原則三、名詞解釋．1．直線制組織結(jié)構(gòu)直線制是最早使用也是最為簡單的一種結(jié)構(gòu)，又稱單線制結(jié)構(gòu)，或軍隊式結(jié)構(gòu)。其主要特點是組織中各種職位是按垂直系統(tǒng)直線排列的，各級主管負(fù)責(zé)人執(zhí)行統(tǒng)一指揮和管理職能，不設(shè)專門的職能機(jī)構(gòu)。2．正式組織正式組織是為了有效地實現(xiàn)組織目標(biāo)而規(guī)定組織成員之間職責(zé)范圍和相互關(guān)系的一種結(jié)構(gòu)。3．有效管理幅度有效管理幅度是指一個管理者能夠直接有效管理下屬的人數(shù)。四、簡述題美國著名社會學(xué)家帕森斯認(rèn)為，組織的分類應(yīng)按社會作用和社會效益進(jìn)行。他以組織的社會功能為標(biāo)準(zhǔn)，將組織分為：⑴以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為導(dǎo)向的組織。 這類組織是以經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)為核心，運(yùn)用一切資源擴(kuò)大組織的經(jīng)濟(jì)生產(chǎn)能力，它們除生產(chǎn)實物產(chǎn)品外，還提供服務(wù)等。因此，這種組織的范圍是非常廣的，包括公司、工廠、銀行、飯店等。⑵以政治為導(dǎo)向的組織。這類組織的社會功能在于實現(xiàn)某種政治目的，因此它的重點是權(quán)力的產(chǎn)生和分配。如政府部門的一些組織就屬此例。⑶整合組織。 這類組織的社會功能在于協(xié)調(diào)各種沖突，引導(dǎo)人們向某種固定的目標(biāo)發(fā)展，如法院、政黨等組織。⑷模型維持組織。這類組織的社會功能在于維持固定的形式，來確保社會的發(fā)展，如學(xué)校、社團(tuán)、教會等。組織內(nèi)部劃分成不同的部門，但這些部門不是獨立的事業(yè)部，而是相互聯(lián)系的各個生產(chǎn)階段。這些生產(chǎn)階段具有自己的利潤目標(biāo)，各生產(chǎn)階段半成品的轉(zhuǎn)移以內(nèi)部的“轉(zhuǎn)移價格”進(jìn)行計價，獨立核算。每個部門可視作模擬性的組織單位，擁有一定的經(jīng)營自主權(quán)，擁有自己獨立的外部市場，并且有自己的管理機(jī)構(gòu)。其組織結(jié)構(gòu)圖如事業(yè)部制，只是采用模擬性分權(quán)管理的各事業(yè)部是按生產(chǎn)階段來劃分的。3．H型組織結(jié)構(gòu)的突出優(yōu)點是，最高決策層只通過資金的運(yùn)作去管理所控公司，無需為公司的具體細(xì)節(jié)分神。由于總部對各子公司上層主管的能力相當(dāng)清楚，且總部有權(quán)力在財務(wù)方面控制子公司，因此，總部被譽(yù)為“內(nèi)部銀行家”和“內(nèi)部投資人”，能在資金運(yùn)用上做到優(yōu)化。在外部，則能利用增股不斷收集社會上的閑散資金，發(fā)展自己的事業(yè)。但是，這種結(jié)構(gòu)的子公司往往獨立性過強(qiáng)，缺乏必要的戰(zhàn)略聯(lián)系和協(xié)調(diào)，因此，公司總體資源戰(zhàn)略運(yùn)用存在一定的難度。五、論述題⑴統(tǒng)一指揮原則：統(tǒng)一指揮原則最早由法約爾提出。它是組織活動有秩序、高效率開展的重要保證。⑵分工協(xié)作原則：分工與協(xié)作是社會化大生產(chǎn)的客觀要求。分工就是按照提高管理的專業(yè)化程度和工作效率的要求，把組織的目標(biāo)和任務(wù)分成各個層次、各部門及每個人的任務(wù)和目標(biāo)，明確它們應(yīng)做的工作以及完成工作的手段、方式和方法。協(xié)作是與分工相聯(lián)系的一個概念，它是指明確部門之間、部門內(nèi)部以及各項職權(quán)的協(xié)調(diào)關(guān)系與配合方法。⑶權(quán)責(zé)一致原則：權(quán)力是指在規(guī)定的職位上具有指揮和行事的能力。責(zé)任就是在接受職位、職務(wù)時所應(yīng)盡的義務(wù)。⑷集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則：為保證組織的有效運(yùn)行，必須處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系。集權(quán)管理是社會化大生產(chǎn)保持統(tǒng)一性和協(xié)調(diào)性的內(nèi)在需要。⑸彈性結(jié)構(gòu)原則：組織生存的環(huán)境是不斷變化的，目標(biāo)也必須隨之經(jīng)常調(diào)整。這就要求組織結(jié)構(gòu)不能僵化，必須具備一定的彈性以適應(yīng)變化和調(diào)整的需要。⑹經(jīng)濟(jì)原則：組織工作不但要圍繞企業(yè)目標(biāo)或任務(wù)來進(jìn)行，還要講究工作效率，這就要求機(jī)構(gòu)設(shè)置及人員配備應(yīng)該盡量做到精簡。機(jī)構(gòu)精簡能夠縮短信息傳遞的距離，防止因中間環(huán)節(jié)增多而造成命令失真的現(xiàn)象；人員精簡則是實現(xiàn)任務(wù)和責(zé)任到人的前提，能夠有效避免相互推諉和扯皮現(xiàn)象的產(chǎn)生。直線職能制是把軍隊式的直線制和泰羅的職能制結(jié)合起來形成的。其特點是以直線為基礎(chǔ)，在各級主要負(fù)責(zé)人之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，分別從事專業(yè)管理，作為該級領(lǐng)導(dǎo)者的參謀。職能部門擬定的計劃、方案統(tǒng)一由直線領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)下達(dá)，職能部門無權(quán)直接進(jìn)行指揮，只起業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用，實行主管人統(tǒng)一指揮與職能部門參謀、指導(dǎo)相結(jié)合。直線職能制綜合了直線制和職能制的優(yōu)點，摒棄二者缺點的基礎(chǔ)上形成的。因此，它既保持了直線制的集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制發(fā)揮專業(yè)管理的長處，從而提高了管理工作的效率。直線職能制在管理實踐中也有不足方面：權(quán)力集中于最高管理層，下級部門主動性和積極性的發(fā)揮受到限制；信息傳遞路線較長，反饋較慢，適應(yīng)環(huán)境變化較難。事業(yè)部制是西方經(jīng)濟(jì)從自由資本主義過渡到壟斷資本主義以后，在企業(yè)規(guī)模大型化、企業(yè)經(jīng)營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現(xiàn)的一種分權(quán)式的組織形式。事業(yè)部制的主要特點是在總公司的領(lǐng)導(dǎo)下，按產(chǎn)品或地區(qū)分別設(shè)立若干事業(yè)部，每個事業(yè)部在經(jīng)營管理上擁有很大的自主權(quán)，總公司只保留預(yù)算、人事任免和重大問題的決策等權(quán)力，并運(yùn)用利潤等指標(biāo)對事業(yè)部進(jìn)行控制。事業(yè)部制的管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集權(quán)領(lǐng)導(dǎo)下實行分權(quán)管理。由于各事業(yè)部具有獨立經(jīng)營的自主權(quán)，這樣既有利于調(diào)動各事業(yè)部的積極性和主動性，又提高了管理的靈活性和適應(yīng)性，還能為管理人才的成長創(chuàng)造良好的機(jī)會。事業(yè)部制也加劇了高層管理者對各事業(yè)部管理的難度，容易產(chǎn)生以各自為中心，不顧全局的本位主義。六、案例分析美爾雅紡織品公司程世遠(yuǎn)是美爾雅紡織品公司的總經(jīng)理。一天，印染廠的經(jīng)理王剛抱怨道：那位受總經(jīng)理指揮的采購部經(jīng)理買了不合規(guī)格的紡織品，并已運(yùn)貨到廠。王剛說：“我特別關(guān)照采購部經(jīng)理，從那家進(jìn)的紡織品把我們的工序搞亂了，以后別買它的了。”程世遠(yuǎn)問：“那你為什么不來告訴我呢？”王剛說：“我以為直接對他講了，就不用繞圈子做官樣文章了。再說，我的印染車間主任打過電話給那家供應(yīng)廠商，叫他們以后別再運(yùn)這種貨了”程世遠(yuǎn)說：“是嘛？我們和那家廠已訂了采購合同，他們對此會特別敏感的，你這樣做真讓我們處境難堪。以后，讓采購部經(jīng)理來決定我們買哪家的，別再給供應(yīng)廠商打電話，那是采購部經(jīng)理的責(zé)任?！蓖鮿傉f：“那個電話不是我打的，是印染車間主任打的?！眴栴}：這家公司在權(quán)利與責(zé)任方面存在哪些問題？怎樣解決？新新廣告公司的組織結(jié)構(gòu)新新廣告公司是擁有三百余名職工的大型廣告公司。就廣告業(yè)務(wù)來說，具體工作內(nèi)容有：1、與老顧客建立固定聯(lián)系，搜尋新顧客。2、對承攬的廣告業(yè)務(wù)進(jìn)行文字創(chuàng)作和藝術(shù)創(chuàng)作。3、對廣告內(nèi)容進(jìn)行電視制作、電臺制作、報紙制作、雜志制作或路牌制作，以及其他制作。4、調(diào)查各種新聞媒體的性質(zhì)、欄目、時間、版面、價格，決定整段時間、整段版面、整段地段購買，還是分別購買，并與新聞媒體保持聯(lián)系。5、幫助顧客設(shè)計陳列方式、包裝樣式或商品分配辦法。6、幫助顧客調(diào)查市場、估計潛力、確定廣告影響等。問題：你認(rèn)為什么樣的組織結(jié)構(gòu)最適合新新廣告公司？巴恩斯醫(yī)院下面這一事件發(fā)生在天氣涼爽的 10月的某一天，地點在圣路易斯的巴恩斯醫(yī)院。黛安娜 ?波蘭斯基給醫(yī)院的院長戴維斯博士打來電話，要求立即作出一項新的人事安排。從黛安娜的急切聲音里，戴維斯能感覺得到發(fā)生了什么事。他告訴她馬上過來見她。大約5分鐘后，波蘭斯基走進(jìn)了戴維斯的辦公室，遞給他一封辭職信。"戴維斯博士，我再也干不下去了， "她開始申述，我在產(chǎn)科當(dāng)護(hù)士長已經(jīng)四個月了，我簡直干不下去了。我怎么能干得了這工作呢？我有兩個上司，每個人都有不同的要求，都要求優(yōu)先處理。要知道，我只是一個凡人。我已經(jīng)盡最大的努力適應(yīng)這種工作，但看來這是不可能的。讓我給舉個例子吧。請相信我，這是一件平平常常的事。像這樣的事情，每天都在發(fā)生。"昨天早上 7:45我來到辦公室就發(fā)現(xiàn)桌上留了張紙條，是達(dá)納 ?杰克遜 （醫(yī)院的主任護(hù)士 ）給我的。她告訴我，她上午10點鐘需要一份床位利用情況報告，供她下午在向董事會作匯報時用。我知道，這樣一份報告至少要花一個半小時才能寫出來。 30分鐘以后， 喬伊斯（黛安娜的直接主管，基層護(hù)士監(jiān)督員 ）走進(jìn)來問我為什么我的兩位護(hù)士不在班上。我告訴她雷諾茲醫(yī)生（外科主任）從我這要走了她們兩位，說是急診外科手術(shù)正缺人手，需要借用一下，我告訴她， 我也反對過， 但雷諾茲堅持說只能這么辦。你猜，喬伊斯說什么？她叫我立即讓這些護(hù)士回到產(chǎn)科部。她還說，一個小時以后，她會回來檢查我是否把這事辦好了 !我跟你說，“戴維斯博士，這種事情每天都發(fā)生好幾次的。一家醫(yī)院就只能這樣運(yùn)作嗎？”問題： "巴恩斯醫(yī)院的結(jié)構(gòu)并沒有問題。問題在于，黛安娜 ?波蘭斯基不是一個有效的監(jiān)管者。 "對此，你是贊同還是不贊同 ?提出你的理由。相關(guān)知識：組織工作的原則六、案例分析首先，這家公司并沒有充分遵守指揮的統(tǒng)一性原則： 工廠經(jīng)理從公司總裁那里接受指令，但他又要服從采購部經(jīng)理關(guān)于用哪種原材料的指揮。其次，工廠經(jīng)理受批評，固為他繞過指揮鏈而直接找采購部經(jīng)理，還有供應(yīng)廠商。第三，工廠經(jīng)理不愿為下級的行為承擔(dān)述職的責(zé)任。公司總裁要解決前兩個問題，就應(yīng)該明確，在采購原材料方面，采購部經(jīng)理直接對公司總裁負(fù)責(zé)?？瓷先ブ噶顏碜圆少彶拷?jīng)理，但實際上是公司總裁作出的，工廠經(jīng)理必須執(zhí)行。這就維護(hù)了指揮的統(tǒng)一性。然后，公司總裁應(yīng)當(dāng)澄清指揮鏈上的模棱兩可，使之無法影響上下暢通。再以采購原材料為例，最簡單的解決辦法是，工廠經(jīng)理一定要服從指揮鏈，這就要求公司總裁以身作則、身體力行，他不要與工廠經(jīng)理直接討論采購原材料問題，也不要采購部經(jīng)理把這類事上交給他。至于工廠經(jīng)理為部下的行為承擔(dān)責(zé)任的事，他應(yīng)該完全拋棄那種他可以把責(zé)任往下一推了之的念頭。矩陣制是為了適應(yīng)在一個組織內(nèi)同時有幾個項目需要完成，每一個項目又需要具有不同專長的人在一起工作才能完成這一特殊需要而形成的組織形式。其特點是：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有按產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。橫向系統(tǒng)的項目組所需的人員，一般是由不同背景、不同技能、不同知識、分別選自不同部門的人員所組成的。它們既接受本職能部門的領(lǐng)導(dǎo)，又接受項目組的領(lǐng)導(dǎo)。一旦某一項目完成，該項目組即行撤銷，人員回原部門工作。矩陣制有利于加強(qiáng)各部門間的配合和信息交流，便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；可避免各部門的重復(fù)勞動，加強(qiáng)組織的整體性；可隨項目的開始與結(jié)束進(jìn)行組織或給予解散，增加了組織的機(jī)動性和靈活性。這種組織形式的缺點是：由于各成員隸屬于不同的部門，容易產(chǎn)生臨時觀點，不安心工作，因而組織的穩(wěn)定性較差；矩陣制實行縱向和橫向雙重領(lǐng)導(dǎo)，由于每個成員都要接受兩個以上的上級領(lǐng)導(dǎo)，可能產(chǎn)生權(quán)責(zé)不清，互相扯皮，造成管理秩序混亂。矩陣制一般適用于創(chuàng)新性任務(wù)較多、生產(chǎn)經(jīng)營復(fù)雜多變的組織?？梢砸钥蛻魜沓闪⒎?wù)小組，小組成員各職能部門抽調(diào)，既為客戶提供及時的、專業(yè)化的服務(wù)，又可根據(jù)客戶的變化不斷調(diào)整。3.涉及統(tǒng)一指揮原則，彈性原則，作為黛安娜 ?波蘭斯基的工作就是為各個部門配備護(hù)士，合理調(diào)配護(hù)士資源，各部門的護(hù)士需求不能看成是違反統(tǒng)一指揮原則，另外，護(hù)士的安排還要注意彈性原則，處理好輕重緩急，不能教條的按規(guī)章來處理。三、名詞解釋主管人員配備主管人員需求預(yù)測職務(wù)分析關(guān)鍵事件法四、簡述題人員配備的一般程序主管人員供給分析的主要內(nèi)容主管人員培訓(xùn)的內(nèi)容及方法五、論述題人員配備應(yīng)遵循的原則三、名詞解釋所謂主管人員配備，就是指由于原有職位出現(xiàn)空缺或出現(xiàn)新職位，組織根據(jù)從事該項職位的工作所應(yīng)具備的條件，利用測試、考核等手段，通過外部招聘或內(nèi)部調(diào)整、晉升等渠道，選拔、任命主管人員。主管人員的需求預(yù)測就是根據(jù)組織發(fā)展的要求，對將來某個時期內(nèi)， 組織所需主管人員的數(shù)量和質(zhì)量進(jìn)行預(yù)測， 進(jìn)而確定主管人員補(bǔ)充的計劃方案， 實施教育培訓(xùn)方案。所謂職務(wù)分析就是指對組織某個特定職務(wù)的設(shè)置目的、性質(zhì)、任務(wù)、職責(zé)、權(quán)利和隸屬關(guān)系、工作條件和環(huán)境以及主管人員在履行職務(wù)時應(yīng)具備的資格條件等進(jìn)行系統(tǒng)分析和研究， 并制定出職務(wù)規(guī)范、 崗位說明等人事文件的過程。職務(wù)分析又稱為職位說明。四、簡述要點：(1)人員供求分析 (2)職務(wù)分析(3)招聘與錄用主管人員培訓(xùn)。主管人員供給分析的主要內(nèi)容如下： (1)組織目前的員工狀況，如組織員工的部門分布、技術(shù)知識水平、專業(yè)、年齡構(gòu)成等，了解組織員工的現(xiàn)狀。分析目前組織員工的流動情況及其原因， 預(yù)測將來員工流動的態(tài)勢， 以便采取相應(yīng)的措施避免不必要的流動，或及時予以補(bǔ)充。掌握組織員工提拔和調(diào)動的情況， 保證工作和職務(wù)的連續(xù)性。分析工作條件的改變和出勤率的變動對員工供給的影響。掌握組織員工的內(nèi)外部來源和渠道， 并對其可能出現(xiàn)的變動加以分析。分析在所有的空缺職位中， 有多少可以通過從組織內(nèi)部招聘或者提升來加以補(bǔ)充。培訓(xùn)的內(nèi)容 :政治思想教育、業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)、管理能力的培訓(xùn)。主管人員培訓(xùn)的方法：理論培訓(xùn)、職