中冶新奧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司管理模式課件

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管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案Sunday,December18,2022中冶新奧房地產(chǎn)開發(fā)有限公司

管理模式和組織結(jié)構(gòu)方案Thurs目前項(xiàng)目進(jìn)度：共12周時(shí)間周123456789101112階段一階段二階段四階段五項(xiàng)目啟動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略梳理問卷職位分析核心管理人員激勵(lì)體系的完善薪酬體系完善第一次匯報(bào)管理診斷最終匯報(bào)集團(tuán)管控模式和組織架構(gòu)分析第二次匯報(bào)績(jī)效管理體系完善階段三核心流程優(yōu)化9月14日第一階段匯報(bào)8月16日項(xiàng)目啟動(dòng)目前項(xiàng)目進(jìn)度：共12周時(shí)間周123456789101112階中冶新奧管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管理控制系統(tǒng)為核心，以流程和制度為基礎(chǔ)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)目標(biāo)計(jì)劃監(jiān)控考核激勵(lì)組織定位組織設(shè)計(jì)部門設(shè)置崗位編制流程管理控制系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)權(quán)限劃分制度管理模式企業(yè)戰(zhàn)略中冶新奧管理模式應(yīng)是一個(gè)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向，以組織結(jié)構(gòu)為框架，以管管理模式設(shè)計(jì)總體思路集團(tuán)戰(zhàn)略明晰集團(tuán)總部定位集分權(quán)設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)（部門和編制設(shè)置）部門職責(zé)與崗位職責(zé)制度及流程設(shè)計(jì)績(jī)效管理和薪酬激勵(lì)管理模式設(shè)計(jì)總體思路集團(tuán)戰(zhàn)略明晰集團(tuán)總部定位集分權(quán)設(shè)計(jì)組織結(jié)目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織結(jié)構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)房地產(chǎn)公司不斷發(fā)展帶來的業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略重心變化

項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)矩陣制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)區(qū)域中心制跨區(qū)域組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制多項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)案例：華潤(rùn)置地案例：萬科集團(tuán)案例：萬通實(shí)業(yè)初始發(fā)展階段高級(jí)發(fā)展階段房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段不同，公司組織結(jié)構(gòu)必須及時(shí)調(diào)整，以適應(yīng)房地按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項(xiàng)目制、矩陣制、事業(yè)部制和區(qū)域中心制四種又稱規(guī)劃-目標(biāo)結(jié)構(gòu)，是把按職能劃分的部門和按項(xiàng)目（或產(chǎn)品、服務(wù)等）劃分的子公司或部門結(jié)合起來組成一個(gè)矩陣，是同一名員工既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加所在子公司或部門的工作。為了保證完成一定的管理目標(biāo)，每個(gè)子公司或部門都設(shè)負(fù)責(zé)人，在組織的最高主管直接領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行工作項(xiàng)目公司屬獨(dú)立法人，是獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧的利潤(rùn)中心，多從事單一項(xiàng)目的運(yùn)作通常采用此項(xiàng)目制的主要是小型房地產(chǎn)公司，及項(xiàng)目子公司；矩陣制項(xiàng)目制按照企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，包括按產(chǎn)品、按顧客（市場(chǎng)）等來劃分部門，設(shè)立若干事業(yè)部。事業(yè)部是在企業(yè)統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下，擁有自己的產(chǎn)品和獨(dú)立的市場(chǎng)，擁有一定的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算的部門，既是受公司控制的利潤(rùn)中心，具有利潤(rùn)生產(chǎn)和管理的職能，又是產(chǎn)品責(zé)任單位或市場(chǎng)責(zé)任單位，對(duì)產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)制造及銷售活動(dòng)負(fù)有統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的職能事業(yè)部制集團(tuán)總部不直接管理各城市的子公司，而是在總部與城市子公司之間設(shè)立區(qū)域公司級(jí)別，根據(jù)區(qū)域的特點(diǎn)進(jìn)行更有針對(duì)性的管理。區(qū)域中心公司作為利潤(rùn)中心，享有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)力，同時(shí)接受總部對(duì)口部門的指導(dǎo)區(qū)域中心制按照房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展階段，企業(yè)常見的組織結(jié)構(gòu)模式包括項(xiàng)目制、矩項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)以項(xiàng)目為單位進(jìn)行運(yùn)營(yíng)和管理項(xiàng)目成敗對(duì)于企業(yè)意義重大項(xiàng)目數(shù)量較少，對(duì)于集團(tuán)管理要求不高有利于圍繞該項(xiàng)目的業(yè)務(wù)發(fā)展調(diào)配資源有利于權(quán)利下放，對(duì)不同的業(yè)務(wù)實(shí)施不同的管理模式責(zé)權(quán)利劃分比較明確，能較好地調(diào)動(dòng)項(xiàng)目公司經(jīng)營(yíng)管理人員的積極性；項(xiàng)目公司作為獨(dú)立法人，便于總公司考核和核算通過項(xiàng)目公司獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，能為公司不斷培養(yǎng)出高級(jí)管理人才。項(xiàng)目公司創(chuàng)建成本高需要成立一整套職能機(jī)構(gòu)，管理費(fèi)用高對(duì)項(xiàng)目公司經(jīng)理要求高分權(quán)可能架空總公司領(lǐng)導(dǎo)，削弱對(duì)項(xiàng)目公司的控制項(xiàng)目公司間對(duì)于集團(tuán)公司資源爭(zhēng)奪激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調(diào)也較困難。各項(xiàng)目公司自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本公司出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益。項(xiàng)目制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用企業(yè)有利于矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅速而具有創(chuàng)新性強(qiáng)、管理復(fù)雜的特點(diǎn)的企業(yè)對(duì)創(chuàng)新的要求需要一個(gè)智囊團(tuán)優(yōu)秀的信息技術(shù)支持共享的人力資源為了避免或減輕矩陣結(jié)構(gòu)存在的弊病，組織設(shè)計(jì)應(yīng)創(chuàng)造必要的條件，最主要的是必須明確地、合理地規(guī)定職能部門主管人員和產(chǎn)品（或項(xiàng)目）經(jīng)理的職責(zé)和權(quán)力有利于加強(qiáng)各職能部門之間的協(xié)作配合有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目，提高企業(yè)的適應(yīng)性由于矩陣結(jié)構(gòu)內(nèi)部都有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級(jí)主管人員的負(fù)擔(dān)，有利于高層管理集中精力制定戰(zhàn)略目標(biāo)、決策和規(guī)劃，以及對(duì)執(zhí)行情況的監(jiān)督。有利于職能部門與產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。組織的穩(wěn)定性較差。按產(chǎn)品或項(xiàng)目成立的組織，其成員經(jīng)常變動(dòng)，人事關(guān)系不穩(wěn)定。同時(shí)，產(chǎn)品部門或項(xiàng)目公司成員來自各個(gè)職能部門，任務(wù)完成后仍要回去，容易產(chǎn)生臨時(shí)觀點(diǎn)。雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在，容易產(chǎn)生責(zé)任不清、多頭指揮的混亂現(xiàn)象。為此，職能部門、產(chǎn)品部門和子公司的人員之間，需要花費(fèi)大量的時(shí)間進(jìn)行溝通，致使頻繁的碰頭和解決沖突的會(huì)議過多。機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。矩陣制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于因發(fā)展迅事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多樣化、各有獨(dú)立的市場(chǎng)，而且市場(chǎng)環(huán)境變化較快的大型企業(yè)。使用條件具備專業(yè)化原則劃分的條件，并能確保獨(dú)立性，以便承擔(dān)利潤(rùn)責(zé)任；事業(yè)部間相互依存，不硬性拼湊保持事業(yè)部之間適度競(jìng)爭(zhēng)公司有管理的經(jīng)濟(jì)機(jī)制，盡量避免單純使用行政手段適時(shí)而動(dòng)：1)外部環(huán)境好：有利于事業(yè)部制；2)外部環(huán)境不好，應(yīng)收縮，集中力量度過難關(guān)每個(gè)事業(yè)部都有自己的產(chǎn)品和市場(chǎng)，能夠規(guī)劃其未來發(fā)展，也能靈活自主的適應(yīng)市場(chǎng)出現(xiàn)的新情況迅速作出反應(yīng)。所以，這種組織結(jié)構(gòu)既有高度的穩(wěn)定性，又有良好的適應(yīng)性。有利于最高領(lǐng)導(dǎo)層擺脫日常行政事務(wù)，管理幅度便可以適當(dāng)擴(kuò)大，成為堅(jiān)強(qiáng)有力的決策機(jī)構(gòu)有利于培養(yǎng)全面管理人才，為企業(yè)的未來發(fā)展儲(chǔ)備干部。事業(yè)部作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)每種產(chǎn)品對(duì)公司總利潤(rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。按產(chǎn)品劃分事業(yè)部，便于組織專業(yè)化生產(chǎn)，形成經(jīng)濟(jì)規(guī)模，采用專用設(shè)備，并能使個(gè)人的技術(shù)和專業(yè)知識(shí)在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域得到最大限度的發(fā)揮，因而有利于提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。各事業(yè)部發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展各事業(yè)部都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。各事業(yè)部自主經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，考慮問題往往從本部門出發(fā)，忽視整個(gè)企業(yè)的利益，影響各事業(yè)部間的協(xié)作。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于品種多區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入城市超過10個(gè)以上的大型房地產(chǎn)企業(yè)。使用條件由于進(jìn)入城市多，集團(tuán)總部已經(jīng)不能實(shí)現(xiàn)對(duì)各城市的公司實(shí)行有效的管理某些地區(qū)公司地理位置相對(duì)接近，有可能成立區(qū)域中心公司對(duì)這些地區(qū)公司進(jìn)行管理，而不失去該區(qū)域的特性集團(tuán)總部對(duì)區(qū)域中心相對(duì)放權(quán)，保證區(qū)域中心的自主經(jīng)營(yíng)權(quán)，對(duì)區(qū)域中心進(jìn)行利潤(rùn)方面的考核區(qū)域公司的成立對(duì)于進(jìn)入大量城市的大型房地產(chǎn)企業(yè)來說通過增加管理層級(jí)大大減少了管理幅度，能夠加強(qiáng)集團(tuán)總部的管理效率，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)有時(shí)間做更高效的決策區(qū)域中心的設(shè)立，對(duì)所在區(qū)域能夠有更加深入的認(rèn)識(shí)，在對(duì)下屬地區(qū)級(jí)公司進(jìn)行管理時(shí)能夠更加有針對(duì)性，更加符合該區(qū)域的房地產(chǎn)行業(yè)的特點(diǎn)區(qū)域中心享有大多數(shù)運(yùn)營(yíng)決策權(quán)，有利于培養(yǎng)高級(jí)的房地產(chǎn)決策人才區(qū)域中心作為利潤(rùn)中心，既便于建立衡量事業(yè)部及其經(jīng)理工作效率的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行嚴(yán)格的考核，也使得企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)易于評(píng)價(jià)各區(qū)域?qū)究偫麧?rùn)的貢獻(xiàn)大小，用以指導(dǎo)企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略決策。區(qū)域中心公司發(fā)揮經(jīng)營(yíng)管理的積極性和創(chuàng)造性，之間可以有比較、有競(jìng)爭(zhēng)。由此而增強(qiáng)企業(yè)活力，促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展增加了管理層級(jí)各區(qū)域中心公司都需要設(shè)置一套齊備的職能機(jī)構(gòu)，因而用人較多，費(fèi)用較高。區(qū)域中心制組織結(jié)構(gòu)適用范圍及優(yōu)缺點(diǎn)適用范圍優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用于進(jìn)入根據(jù)新華信房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析模型，以經(jīng)營(yíng)區(qū)域和運(yùn)作手法作為核心指標(biāo)，將房地產(chǎn)企業(yè)的常見經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略模式分為五種運(yùn)作手法專業(yè)化品牌化規(guī)模化單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)百貨公司shoppingmall連鎖店小商鋪精品店跨區(qū)域開發(fā)經(jīng)營(yíng)區(qū)域根據(jù)新華信房地產(chǎn)經(jīng)營(yíng)分析模型，以經(jīng)營(yíng)區(qū)域和運(yùn)作手法作為核心指經(jīng)營(yíng)模式一：小商鋪模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)根據(jù)土地狀況進(jìn)行相應(yīng)開發(fā)，單項(xiàng)目運(yùn)作單一業(yè)態(tài)生產(chǎn)，專業(yè)化運(yùn)作以項(xiàng)目運(yùn)作為中心，由項(xiàng)目公司向?qū)I(yè)公司發(fā)展常用組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目制經(jīng)營(yíng)模式一：小商鋪模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專經(jīng)營(yíng)模式二：百貨公司模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)區(qū)域內(nèi)擁有較強(qiáng)實(shí)力，多塊土地，多種業(yè)態(tài)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品定位與地塊特點(diǎn)及周邊區(qū)域相結(jié)合，采用相應(yīng)業(yè)態(tài)強(qiáng)勢(shì)品牌擴(kuò)張，塑造區(qū)域品牌，減少區(qū)域營(yíng)銷成本常用組織結(jié)構(gòu)：矩陣制或事業(yè)部制經(jīng)營(yíng)模式二：百貨公司模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式經(jīng)營(yíng)模式三：精品店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)單地塊開發(fā)，走精品化、概念化路線產(chǎn)品定位以高科技或先進(jìn)理念為核心，走高端路線通過獨(dú)特的產(chǎn)品設(shè)計(jì)和經(jīng)營(yíng)理念宣傳，塑造企業(yè)高端化或另類化品牌形象概念化營(yíng)銷，挖掘單一細(xì)分市場(chǎng)，引導(dǎo)消費(fèi)概念常用組織結(jié)構(gòu)：項(xiàng)目制經(jīng)營(yíng)模式三：精品店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專經(jīng)營(yíng)模式四：shoppingmall模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)?；放苹蟊P開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)與當(dāng)?shù)爻鞘虚_發(fā)相結(jié)合，走大盤開發(fā)、造城路線產(chǎn)品定位與城區(qū)規(guī)劃相結(jié)合，多種業(yè)態(tài)并舉大面積拿地，整體規(guī)劃，走規(guī)?；_發(fā)道路單一區(qū)域滾動(dòng)開發(fā)，逐步發(fā)掘區(qū)域價(jià)值常用組織結(jié)構(gòu)：矩陣制經(jīng)營(yíng)模式四：shoppingmall模式普通模式概念開發(fā)模式經(jīng)營(yíng)模式五：連鎖店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專業(yè)化規(guī)模化品牌化大盤開發(fā)模式跨區(qū)域復(fù)制模式單個(gè)地塊多個(gè)地塊區(qū)域開發(fā)跨區(qū)域開發(fā)企業(yè)運(yùn)作模式成熟，跨區(qū)域發(fā)展，模式復(fù)制產(chǎn)品定位以某一細(xì)分市場(chǎng)為主，專注于單一產(chǎn)品，走專業(yè)化生產(chǎn)道路跨區(qū)域連鎖化經(jīng)營(yíng)，大規(guī)模開發(fā)及運(yùn)營(yíng)強(qiáng)勢(shì)品牌擴(kuò)張，塑造全國(guó)性的品牌常用組織結(jié)構(gòu)：區(qū)域中心制經(jīng)營(yíng)模式五：連鎖店模式普通模式概念開發(fā)模式區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)模式專總的來看，不同模式具有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)要求不同模式類型優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)小商鋪模式多種方式開發(fā)，靈活性強(qiáng)缺乏企業(yè)核心能力，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手眾多精品店模式產(chǎn)品概念突出，便于提升公眾知名度專注于單一細(xì)分市場(chǎng)和專一產(chǎn)品路線，有利于集中企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行開發(fā)模式統(tǒng)一，便于整合企業(yè)品牌和形象概念宣傳為主，易被模仿和追趕時(shí)效性強(qiáng)，可持續(xù)性差開發(fā)較為前衛(wèi)，市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)度大百貨公司模式多種方式開發(fā)，靈活性強(qiáng)經(jīng)營(yíng)方式靈活，便于攫取較高利潤(rùn)業(yè)態(tài)組合，可以更好的平衡現(xiàn)金，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)多種業(yè)態(tài)開發(fā)，人才可兼容性低業(yè)態(tài)品種較多，難以形成統(tǒng)一風(fēng)格，影響企業(yè)品牌建設(shè)各項(xiàng)目關(guān)聯(lián)性小，難以形成專業(yè)規(guī)模效應(yīng)大盤開發(fā)模式規(guī)模較大，便于集團(tuán)采購(gòu)多業(yè)態(tài)聯(lián)合開發(fā)，易于獲取區(qū)域增值利益，規(guī)辟風(fēng)險(xiǎn)可以獲得區(qū)域增值利潤(rùn)規(guī)模較大，資金壓力大，投資回收較慢多種業(yè)態(tài)開發(fā)，人才可兼容性低開發(fā)期長(zhǎng)，易受政策和經(jīng)濟(jì)周期波動(dòng)影響連鎖店模式專注于單一細(xì)分市場(chǎng)和專一產(chǎn)品路線，有利于集中企業(yè)優(yōu)勢(shì)資源進(jìn)行開發(fā)規(guī)模較大，便于集團(tuán)采購(gòu)模式單一，便于管理和不斷總結(jié)提升，便于整合企業(yè)品牌和形象項(xiàng)目間人才兼容性強(qiáng)，減少人力資源培養(yǎng)時(shí)間和成本跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)，管理難度增大大規(guī)模開發(fā)，資金壓力大業(yè)態(tài)單一，較業(yè)態(tài)組合風(fēng)險(xiǎn)較大總的來看，不同模式具有各自的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，對(duì)企業(yè)要求不同模式類五種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于企業(yè)實(shí)力和外部環(huán)境的要求各不相同，而連鎖店模式以其持續(xù)發(fā)展能力較強(qiáng)是國(guó)內(nèi)房地產(chǎn)企業(yè)目前較好的選擇低高項(xiàng)目管理地塊要求品牌要求資金要求連鎖店模式：跨區(qū)域復(fù)制Shoppingmall模式：大盤開發(fā)百貨公司模式：區(qū)域內(nèi)多業(yè)態(tài)開發(fā)精品店模式：概念開發(fā)小商鋪模式：普通開發(fā)營(yíng)銷要求投資策劃人才兼容性區(qū)域管理創(chuàng)新要求集團(tuán)采購(gòu)持續(xù)發(fā)展五種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)企業(yè)發(fā)展的要求對(duì)比政府資源市場(chǎng)深度競(jìng)爭(zhēng)程度五種經(jīng)營(yíng)模式對(duì)于企業(yè)實(shí)力和外部環(huán)境的要求各不相同，而連鎖店模同時(shí)，五種經(jīng)營(yíng)模式相應(yīng)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也是不同的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)模式組織結(jié)構(gòu)跨區(qū)域不跨區(qū)域跨區(qū)域不跨區(qū)域連鎖店模式百貨公司模式大盤開發(fā)模式區(qū)域中心制矩陣制或事業(yè)部制矩陣制不跨區(qū)域精品店模式項(xiàng)目制不跨區(qū)域小商鋪模式項(xiàng)目制開發(fā)業(yè)態(tài)單一業(yè)態(tài)多種業(yè)態(tài)多種業(yè)態(tài)單一或組合業(yè)態(tài)單一業(yè)態(tài)開發(fā)項(xiàng)目多項(xiàng)目運(yùn)作多項(xiàng)目運(yùn)作單一項(xiàng)目或多項(xiàng)目單一項(xiàng)目單一項(xiàng)目運(yùn)作同時(shí)，五種經(jīng)營(yíng)模式相應(yīng)對(duì)應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)也是不同的跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)經(jīng)營(yíng)目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式中冶新奧目前的已經(jīng)完成了起步階段的原始準(zhǔn)備，正在向高速成長(zhǎng)階段過渡：這個(gè)階段的顯著特點(diǎn)是集團(tuán)的架構(gòu)出現(xiàn)，區(qū)域公司成為開發(fā)的主體，項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)具體的建設(shè)管理起步階段高速成長(zhǎng)階段穩(wěn)定發(fā)展階段理順項(xiàng)目開發(fā)的過程，建立項(xiàng)目開發(fā)流程；通過有效的管理和監(jiān)控，提高開發(fā)效率、防范項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)；在這個(gè)階段，主要針對(duì)對(duì)于項(xiàng)目的管理，沒有集團(tuán)管控的概念。從經(jīng)營(yíng)一個(gè)項(xiàng)目到同時(shí)經(jīng)營(yíng)多個(gè)項(xiàng)目，從經(jīng)營(yíng)城市公司到區(qū)域性公司再到全國(guó)性公司跨越。集團(tuán)管控開始變得重要，需要明確集團(tuán)管理層、集團(tuán)職能部門、各項(xiàng)目公司（甚至還有區(qū)域公司）之間的責(zé)、權(quán)、利。集團(tuán)主要解決的是與投資相關(guān)的問題。如何通過有效的手段規(guī)范集團(tuán)與下屬項(xiàng)目公司的關(guān)系、解決不同項(xiàng)目之間資源分配問題區(qū)域公司成為開發(fā)的主體，負(fù)責(zé)開發(fā)的全部過程項(xiàng)目公司負(fù)責(zé)建設(shè)管理的全過程。區(qū)域化和全國(guó)化已完成；由于行業(yè)特性，仍保持較高的增長(zhǎng)速度，但管理已形成規(guī)范；公司考慮的問題轉(zhuǎn)移到：如何在降低系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的同時(shí)，又能夠有效的提高效率；開發(fā)過程中的部分權(quán)限可以下放。中冶新奧目前的已經(jīng)完成了起步階段的原始準(zhǔn)備，正在向高速成長(zhǎng)階中冶新奧總體戰(zhàn)略目標(biāo)描述銷售目標(biāo)2010年銷售額達(dá)到150億產(chǎn)品定位短期內(nèi)以住宅為主，具備相應(yīng)實(shí)力后可選擇商業(yè)和寫字樓產(chǎn)品區(qū)域定位重點(diǎn)在北京、成都、天津、南京、武漢、重慶和沈陽七個(gè)城市發(fā)展中冶新奧戰(zhàn)略描述總結(jié)標(biāo)竿企業(yè)中冶新奧總體戰(zhàn)略目標(biāo)描述銷售目標(biāo)2010年銷售額達(dá)到150億萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也是中國(guó)最早的上市公司之一公司以房地產(chǎn)業(yè)務(wù)為核心，除此之外還涉及物業(yè)管理等業(yè)務(wù)2004、2005年，萬科蟬聯(lián)藍(lán)籌地產(chǎn)稱號(hào)在中國(guó)房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的“2005中國(guó)房地產(chǎn)百?gòu)?qiáng)企業(yè)綜合實(shí)力TOP10評(píng)選”第一至2004年底，萬科已進(jìn)入城市包括深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都、武漢、南京、長(zhǎng)春、南昌、佛山、鞍山、大連、中山、東莞、廣州、無錫、昆山、北海至2002年底，累計(jì)開發(fā)面積263萬平方米，土地儲(chǔ)備450萬平方米以大眾住宅開發(fā)為主萬科在成長(zhǎng)的過程中，不斷調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，進(jìn)行了由多元化向?qū)I(yè)化的轉(zhuǎn)變，并堅(jiān)持走專業(yè)化的發(fā)展道路，享有“減法萬科”美稱萬科介紹萬科萬科企業(yè)股份有限公司成立于1984年，也萬科的業(yè)務(wù)發(fā)展萬科的業(yè)務(wù)發(fā)展萬科對(duì)主要控股子公司的股份比例北京萬科企業(yè)有限公司80%20%萬科企業(yè)股份有限公司20%80%佛山市萬科房地產(chǎn)有限公司90%10%廣州市萬科房地產(chǎn)有限公司90%10%成都萬科企業(yè)有限公司95%5%沈陽萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%長(zhǎng)春萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%武漢市萬科房地產(chǎn)公司74%26%天津萬科房地產(chǎn)有限公司深圳市萬科房地產(chǎn)有限公司95%5%50%江西萬科益達(dá)房地產(chǎn)開發(fā)有限公司鞍山萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司35%65%表示上市公司直接持股表示上市公司間接持股無錫萬科房地產(chǎn)有限公司80%20%大連萬科房地產(chǎn)開發(fā)有限公司75%25%90%10%上海萬科城市花園發(fā)展有限公司萬科對(duì)主要控股子公司的股份比例北京萬科企業(yè)有限公司80%2萬科組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心南京南昌假日風(fēng)景上海城市花園四季花城金色家園四季花城珠三角區(qū)域管理中心金域藍(lán)灣四季花城金色家園深圳沈陽長(zhǎng)春金色家園城市花園四季花城成都武漢青青家園星園城市花園四季花城天津水晶城美樹麗舍廣州中山佛山鞍山大連城市花園四季花城東海岸溫馨家園西山庭院花園新城金色家園東莞萬科集團(tuán)地區(qū)公司開發(fā)項(xiàng)目區(qū)域中心環(huán)渤海區(qū)域管理中心北京萬科組織結(jié)構(gòu)長(zhǎng)三角區(qū)域管理中心南京南昌假日風(fēng)景上海城市花園萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)部項(xiàng)目管理部采購(gòu)部創(chuàng)新研究部產(chǎn)品品類部辦公室物業(yè)管理部人力資源部董事長(zhǎng)董事會(huì)辦公室產(chǎn)品線運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線萬科集團(tuán)總部組織結(jié)構(gòu)總裁資金管理中心企劃部財(cái)務(wù)管理部審計(jì)法務(wù)萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)總監(jiān)工程總監(jiān)營(yíng)銷總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)成本部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目發(fā)展部設(shè)計(jì)1部工程管理部營(yíng)銷部客戶服務(wù)部物業(yè)公司設(shè)計(jì)N部工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部董事長(zhǎng)總經(jīng)理助理以天津公司為例萬科地區(qū)公司組織結(jié)構(gòu)及業(yè)務(wù)流程總經(jīng)理副總經(jīng)理項(xiàng)目發(fā)展總監(jiān)設(shè)計(jì)集團(tuán)公司定位產(chǎn)品線市場(chǎng)研究產(chǎn)品規(guī)劃創(chuàng)新研發(fā)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化計(jì)劃管理信息管理制度管理集中采購(gòu)戰(zhàn)略規(guī)劃內(nèi)部資金結(jié)算融資財(cái)務(wù)控制人力資源管理行政物業(yè)管理審計(jì)法務(wù)核心職能集團(tuán)公司運(yùn)營(yíng)線管理線監(jiān)控線集團(tuán)公司定位產(chǎn)品線市場(chǎng)研究戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源管理審計(jì)核心職能集區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位監(jiān)控核心職能區(qū)域公司管理前期投資信息收集與合作伙伴初步溝通談判前期工作材料采購(gòu)規(guī)模較小的建筑服務(wù)的招標(biāo)組織施工營(yíng)銷方案制定和組織實(shí)施制定銷售價(jià)格、策略組織銷售，完成銷售任務(wù)產(chǎn)品當(dāng)?shù)厝瞬耪衅笀?zhí)行薪酬制度和培訓(xùn)計(jì)劃執(zhí)行績(jī)效考核售后服務(wù)物業(yè)管理財(cái)務(wù)管理合同管理規(guī)劃設(shè)計(jì)外包審核工程施工外包監(jiān)控預(yù)算管理工程項(xiàng)目部區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位監(jiān)控核心職能區(qū)域公司管理前期投資信息收萬科管理模式總結(jié)萬科管理模式財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高研發(fā)和物業(yè)管理集中到總部對(duì)于營(yíng)銷企劃等部門，總部更多地通過制定政策和管理制度來指導(dǎo)、服務(wù)子公司建立了規(guī)范、可行性強(qiáng)的制度和流程，用法制代替人制三到四級(jí)管理主體集權(quán)管理規(guī)范的制度流程房地產(chǎn)成本管理系統(tǒng)是萬科控制成本的“利器”包括但不限于金蝶家族的財(cái)務(wù)管理系統(tǒng)、成本管理系統(tǒng)、資金結(jié)算中心管理系統(tǒng)、物業(yè)管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、招標(biāo)采購(gòu)系統(tǒng)等信息管理集團(tuán)是戰(zhàn)略、資本運(yùn)營(yíng)、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控、產(chǎn)品創(chuàng)新、品牌建設(shè)和售后服務(wù)中心區(qū)域公司是項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目部是施工管理中心區(qū)域管理中心是區(qū)域開發(fā)主體，目的是在銷售額最高的三大區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源共享、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避為萬科在高人員流動(dòng)率的情況下能夠保持高效運(yùn)轉(zhuǎn)而不受影響起到了積極作用萬科管理模式總結(jié)萬科財(cái)務(wù)、資金、規(guī)劃部門集權(quán)程度高建立順馳地產(chǎn)介紹順馳中國(guó)順馳中國(guó)控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)已成為集房地產(chǎn)開發(fā)、房地產(chǎn)中介服務(wù)與物業(yè)管理于一體的大型企業(yè)集團(tuán)具有國(guó)家建設(shè)部一級(jí)資質(zhì)，是中國(guó)規(guī)模最大的全國(guó)性房地產(chǎn)企業(yè)集團(tuán)之一，主要從事房地產(chǎn)開發(fā)和物業(yè)管理2004年更成為業(yè)內(nèi)達(dá)到百億銷售規(guī)模2002、2003年集團(tuán)連奪中國(guó)地產(chǎn)“名企”“名人”“名盤”三項(xiàng)大獎(jiǎng)，順馳置業(yè)榮獲“中介名企”稱號(hào)順馳中國(guó)在已經(jīng)進(jìn)入的天津、北京、上海、蘇州、南京、無錫、武漢、鄭州、石家莊等15個(gè)城市，擁有34個(gè)在建在售項(xiàng)目與可支撐企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展的900萬平方米的土地儲(chǔ)備。順馳中國(guó)十年中累計(jì)操作房地產(chǎn)項(xiàng)目57個(gè)，銷售面積近500萬平方米，累計(jì)實(shí)現(xiàn)銷售收入近200億元迅速發(fā)展成為中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)極具影響力的企業(yè)。順馳地產(chǎn)介紹順馳中國(guó)順馳中國(guó)控股有限公司成立于1994年，現(xiàn)順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級(jí)管理平臺(tái)北京公司天津公司石家莊公司榆次公司山東公司上海公司南京公司蘇州公司無錫公司武漢公司項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）北京集團(tuán)華北集團(tuán)華東集團(tuán)中南集團(tuán)荊州公司項(xiàng)目公司（部）河南公司項(xiàng)目公司（部）洛陽公司項(xiàng)目公司（部）重慶公司項(xiàng)目公司（部）長(zhǎng)春公司項(xiàng)目公司（部）順馳中國(guó)順馳地產(chǎn)業(yè)務(wù)的四級(jí)管理平臺(tái)北京公司天津公司石家莊公司榆次公司戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部品牌傳播中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部資產(chǎn)管理部順馳集團(tuán)總部結(jié)構(gòu)和部門職責(zé)總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)總裁助理總裁助理總裁助理董事長(zhǎng)戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)運(yùn)營(yíng)部品牌傳播中心總裁辦公室財(cái)務(wù)管理部資產(chǎn)管理順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部工程管理部銷售本部綜合管理部運(yùn)營(yíng)部研發(fā)設(shè)計(jì)一部研發(fā)設(shè)計(jì)二部客戶服務(wù)部銷售管理部策劃部招商部策劃部銷售部新開發(fā)項(xiàng)目部董事長(zhǎng)各項(xiàng)目銷售部財(cái)務(wù)部順馳天津公司架構(gòu)圖總經(jīng)理工程項(xiàng)目1部工程項(xiàng)目N部工程管理部銷集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營(yíng)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理土地購(gòu)買決策債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)品牌管理核心人才管理核心職能集團(tuán)公司集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心投資決策中心經(jīng)營(yíng)管理中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域市場(chǎng)研究區(qū)域項(xiàng)目考察可行性研究集團(tuán)授權(quán)限額下土地購(gòu)買區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理和預(yù)算區(qū)域公司資金計(jì)劃區(qū)域公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核區(qū)域公司人力資源管理區(qū)域公司策劃方案審核區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)方案審核區(qū)域公司采購(gòu)和分包管理核心職能區(qū)域集團(tuán)公司區(qū)域集團(tuán)定位區(qū)域投資管理中心區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購(gòu)工程管理銷售人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收區(qū)域公司項(xiàng)目公司區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位項(xiàng)目開發(fā)中心項(xiàng)目管理中心項(xiàng)目策劃人力順馳管理模式總結(jié)項(xiàng)目公司是施工管理中心順馳地產(chǎn)管理模式必須在當(dāng)?shù)赜泄?，必須在?dāng)?shù)刭I地，必須有當(dāng)?shù)厝?/p>

區(qū)域集團(tuán)承擔(dān)部分集團(tuán)的管理和決策職能建立多區(qū)域的管理模式和考核體系戰(zhàn)略和投資決策集中在總部經(jīng)營(yíng)監(jiān)控在區(qū)域集團(tuán)將權(quán)利和責(zé)任下放，區(qū)域公司要有活力“人人皆是領(lǐng)導(dǎo)”現(xiàn)在的公司已經(jīng)達(dá)到1萬多人，可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了其目前開發(fā)規(guī)模的要求

區(qū)域化管理四級(jí)管理主體授權(quán)程度較高強(qiáng)調(diào)人才儲(chǔ)備集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、投資決策中心、經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域公司是開發(fā)中心和項(xiàng)目管理中心上海員工有600多人，其實(shí)200到300人也夠了

在北京有300人，按照三個(gè)項(xiàng)目的規(guī)模來說，120人足夠了

區(qū)域集團(tuán)是區(qū)域投資管理中心、區(qū)域經(jīng)營(yíng)管理中心、區(qū)域業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心順馳管理模式總結(jié)項(xiàng)目公司是施工管理中心順馳地產(chǎn)必須在當(dāng)?shù)赜泄泻５禺a(chǎn)介紹中海地產(chǎn)中國(guó)海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國(guó)建筑總公司主要業(yè)務(wù)包括建筑工程承建、房地產(chǎn)開發(fā)、建筑設(shè)計(jì)、建設(shè)咨詢和監(jiān)理、物業(yè)管理、基建投資、物流配送和風(fēng)險(xiǎn)投資等2002年，中國(guó)海外發(fā)展有限公司被國(guó)際著名的《財(cái)富》雜志列為中國(guó)地產(chǎn)業(yè)上市公司綜合實(shí)力第一名。在中國(guó)房地產(chǎn)TOP10研究組進(jìn)行的2004年中國(guó)房地產(chǎn)品牌價(jià)值研究中，中海地產(chǎn)以26億的品牌價(jià)值名列全國(guó)房地產(chǎn)企業(yè)榜首。中國(guó)海外集團(tuán)的地產(chǎn)業(yè)務(wù)遍布香港、澳門、北京、上海、廣州、深圳、成都、長(zhǎng)春、南京、西安、中山、蘇州等地累計(jì)開發(fā)和在建房地產(chǎn)項(xiàng)目578萬平方米房地產(chǎn)以住宅業(yè)務(wù)為主房地產(chǎn)業(yè)務(wù)是中國(guó)海外集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)中國(guó)海外集團(tuán)以中國(guó)海外發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份有限公司為兩大運(yùn)營(yíng)平臺(tái)，傾力打造中海地產(chǎn)卓越品牌。中海地產(chǎn)介紹中海地產(chǎn)中國(guó)海外集團(tuán)成立于1979年，隸屬于中國(guó)中海內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展中海內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公司北京中海豪庭房地產(chǎn)公司北京紫金房地產(chǎn)開發(fā)公司中海發(fā)展（北京）公司中國(guó)海外集團(tuán)……中海地產(chǎn)股份有限公司南京中海地產(chǎn)有限公司……中山市中海房地產(chǎn)有限公司……中海內(nèi)地地產(chǎn)股權(quán)關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京中海房地產(chǎn)開發(fā)公中海地產(chǎn)管理關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京公司上海公司廣州公司成都公司長(zhǎng)春公司蘇州公司南京公司中山公司佛山公司西安公司中海地產(chǎn)股份公司中國(guó)海外集團(tuán)項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）項(xiàng)目公司（部）集團(tuán)公司區(qū)域公司項(xiàng)目公司（部）中海地產(chǎn)管理關(guān)系中國(guó)海外發(fā)展有限公司北京公司上海公司廣州公司集團(tuán)公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理發(fā)展管理部行政公關(guān)部人力資源部規(guī)劃設(shè)計(jì)中心營(yíng)銷策劃中心財(cái)務(wù)資金部投資發(fā)展部審計(jì)部深圳管理委員會(huì)營(yíng)銷策劃部設(shè)計(jì)管理部合約部物資部客戶服務(wù)部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部經(jīng)營(yíng)管理部中海地產(chǎn)股份有限公司集團(tuán)公司（中海地產(chǎn)股份公司）內(nèi)部管理架構(gòu)總經(jīng)理副總經(jīng)理發(fā)展管區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總經(jīng)理營(yíng)銷策劃部客戶服務(wù)部行政公關(guān)部人力資源部設(shè)計(jì)管理部投資發(fā)展部財(cái)務(wù)部發(fā)展管理部物資部和約部項(xiàng)目一部項(xiàng)目二部項(xiàng)目三部副總經(jīng)理區(qū)域公司（以成都公司為例）內(nèi)部管理架構(gòu)中海發(fā)展（成都）公司總項(xiàng)目部（以深圳陽光棕櫚園項(xiàng)目）內(nèi)部管理架構(gòu)地盤經(jīng)理地盤副經(jīng)理結(jié)構(gòu)工程師材料工程師內(nèi)業(yè)工程師監(jiān)理工程師糧單工程師陽光棕櫚園地處深圳市南山區(qū)前海灣畔

占地面積18.5萬平米建筑面積35萬平米分三期開發(fā)陽光棕櫚項(xiàng)目部項(xiàng)目部（以深圳陽光棕櫚園項(xiàng)目）內(nèi)部管理架構(gòu)地盤經(jīng)理地盤副經(jīng)理集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施過程監(jiān)控集團(tuán)地產(chǎn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略目標(biāo)調(diào)整重大投資管理債權(quán)、股權(quán)融資管理融資擔(dān)保管理經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管理資金計(jì)劃管理預(yù)算控制財(cái)務(wù)分析經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考核審計(jì)高層人力資源開發(fā)與管理IT管理與服務(wù)企業(yè)文化建設(shè)品牌管理公共關(guān)系管理核心職能策劃方案評(píng)審設(shè)計(jì)方案評(píng)審營(yíng)銷方案評(píng)審供應(yīng)商選擇評(píng)審集團(tuán)公司集團(tuán)公司定位戰(zhàn)略管理中心資本運(yùn)營(yíng)中心資源管理中心業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位區(qū)域開發(fā)中心項(xiàng)目開發(fā)中心經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)域地產(chǎn)發(fā)展趨勢(shì)研究區(qū)域政府關(guān)系維護(hù)市場(chǎng)調(diào)查項(xiàng)目前期接洽項(xiàng)目可研報(bào)告項(xiàng)目策劃方案設(shè)計(jì)分包商選擇與管理采購(gòu)工程管理銷售人力資源管理財(cái)務(wù)管理項(xiàng)目考核行政管理物業(yè)管理客戶關(guān)系管理核心職能施工管理中心項(xiàng)目進(jìn)度工程質(zhì)量現(xiàn)場(chǎng)管理安全管理簽證驗(yàn)收區(qū)域公司項(xiàng)目公司區(qū)域公司和項(xiàng)目公司定位區(qū)域開發(fā)中心項(xiàng)目開發(fā)中心經(jīng)營(yíng)管理中心區(qū)中海地產(chǎn)管理模式總結(jié)項(xiàng)目公司是施工管理中心中海地產(chǎn)管理模式中海發(fā)展是地產(chǎn)業(yè)務(wù)的投資中心中海發(fā)展各下屬區(qū)域公司是區(qū)域投資主體中海發(fā)展是境外地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體中海地產(chǎn)是內(nèi)地地產(chǎn)業(yè)務(wù)的管理主體投資權(quán)集中在總部集團(tuán)內(nèi)部資金統(tǒng)一調(diào)配中高層管理人員集團(tuán)統(tǒng)一調(diào)配集團(tuán)對(duì)區(qū)域公司的核心業(yè)務(wù)進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)控中國(guó)海外集團(tuán)、中海發(fā)展有限公司和中海地產(chǎn)股份公司部分職能部門合署投資管理分離三級(jí)管理主體集權(quán)程度較高組織結(jié)構(gòu)精簡(jiǎn)集團(tuán)是戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)營(yíng)中心、經(jīng)營(yíng)監(jiān)控中心、資源管理中心、業(yè)務(wù)指導(dǎo)中心區(qū)域公司是區(qū)域開發(fā)中心、項(xiàng)目開發(fā)中心和經(jīng)營(yíng)管理中心項(xiàng)目公司部門化管理區(qū)域公司充分利用外部合作規(guī)劃、設(shè)計(jì)、監(jiān)理和銷售代理機(jī)構(gòu)，人員精簡(jiǎn)中海地產(chǎn)管理模式總結(jié)項(xiàng)目公司是施工管理中心中海地產(chǎn)中海發(fā)展是目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式整體利益最大化；可持續(xù)發(fā)展；群體優(yōu)勢(shì)（1＋1＞2）；規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益；提高科技含量和產(chǎn)品質(zhì)量；財(cái)務(wù)協(xié)同收益（如合理避稅）；占有市場(chǎng)，減少競(jìng)爭(zhēng)（壟斷）。核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)中冶新奧在跨區(qū)發(fā)展的過程中，客觀上形成了房地產(chǎn)集團(tuán)管理體系，是否解決集團(tuán)管理將對(duì)戰(zhàn)略的順利實(shí)施起到至關(guān)重要的作用集團(tuán)化企業(yè)現(xiàn)代化管理的要求既可以實(shí)現(xiàn)統(tǒng)一計(jì)劃、統(tǒng)一銷售、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一供應(yīng)、統(tǒng)一協(xié)調(diào)、統(tǒng)一全面預(yù)算管理和資金運(yùn)作，又可以實(shí)現(xiàn)下屬企業(yè)獨(dú)立核算的管理模式。系統(tǒng)性地解決集團(tuán)企業(yè)對(duì)市場(chǎng)的快速反映，提高了企業(yè)的應(yīng)變能力和核心競(jìng)爭(zhēng)力整體利益最大化；核心目標(biāo)：整體持續(xù)價(jià)值最大化系統(tǒng)目標(biāo)中冶新奧集團(tuán)管理模式主要管理對(duì)象和適用的原則下屬公司治理結(jié)構(gòu)不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的管理方式企業(yè)發(fā)展所需資源能力的培養(yǎng)與共享集團(tuán)管理平臺(tái)的共享集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置集團(tuán)公司管理模式的主要研究對(duì)象資源投入與業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的結(jié)合專業(yè)化與市場(chǎng)化的結(jié)合授權(quán)與監(jiān)控結(jié)合集權(quán)與協(xié)調(diào)結(jié)合業(yè)務(wù)追求發(fā)展，管理追求統(tǒng)一集團(tuán)公司管理適用的原則集團(tuán)管理模式主要管理對(duì)象和適用的原則下屬公司治理結(jié)構(gòu)集團(tuán)公司新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和建設(shè)三個(gè)過程項(xiàng)目建設(shè)過程市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本項(xiàng)目開發(fā)過程項(xiàng)目投資過程投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：通過投資活動(dòng)來規(guī)避投資風(fēng)險(xiǎn)，獲取投資收益，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)金回收風(fēng)險(xiǎn)控制：投資決策、項(xiàng)目監(jiān)控運(yùn)作方式：通過投資產(chǎn)生的產(chǎn)權(quán)關(guān)系而行使重大決策以及監(jiān)控權(quán)力經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：通過對(duì)項(xiàng)目開發(fā)全過程的經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)獲取開發(fā)利潤(rùn)風(fēng)險(xiǎn)控制：項(xiàng)目定位、經(jīng)營(yíng)管理運(yùn)作方式：通過項(xiàng)目開發(fā)日常的經(jīng)營(yíng)管理行使相應(yīng)的權(quán)利并履行責(zé)任結(jié)論：中冶新奧經(jīng)營(yíng)目的為牟取最大的投資收益，方式為通過自主開發(fā)和項(xiàng)目投資兩種方式得以實(shí)現(xiàn)決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段項(xiàng)目施工階段銷售服務(wù)階段經(jīng)營(yíng)目標(biāo)：按工期保證工程質(zhì)量、安全前提下以最小成本完成工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)控制：成本管理、工程進(jìn)度、合同簽訂運(yùn)作方式：充分使用外協(xié)單位，通過總包管理方式行使施工組織職能新華信認(rèn)為房地產(chǎn)開發(fā)商在每一個(gè)房地產(chǎn)項(xiàng)目中均經(jīng)歷投資、開發(fā)和這三個(gè)過程在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)的不同造成了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響程度的不同開發(fā)過程建設(shè)過程投資過程關(guān)鍵環(huán)節(jié)投資決策項(xiàng)目策劃成本控制風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)政策風(fēng)險(xiǎn)市場(chǎng)定位風(fēng)險(xiǎn)財(cái)務(wù)籌資風(fēng)險(xiǎn)投資方案決策風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)品定位風(fēng)險(xiǎn)成本控制工程進(jìn)度關(guān)鍵控制點(diǎn)項(xiàng)目投資方案項(xiàng)目設(shè)計(jì)圖紙、營(yíng)銷策劃方案項(xiàng)目總包合同對(duì)項(xiàng)目整體的影響程度和管理方式高、集中管理中、相對(duì)集中管理低、分散管理各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力戰(zhàn)略規(guī)劃能力融資能力市場(chǎng)定位定位政策把控能力項(xiàng)目策劃能力營(yíng)銷策劃能力設(shè)計(jì)優(yōu)化能力成本控制能力內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目管理能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源資金市場(chǎng)信息政策信息公共關(guān)系技術(shù)信息市場(chǎng)信息資金這三個(gè)過程在風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)和控制點(diǎn)的不同造成了對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的影響程度的結(jié)合這三個(gè)過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項(xiàng)目的三級(jí)管理體系。對(duì)應(yīng)到房地產(chǎn)組織框架即可形成房地產(chǎn)企業(yè)的典型三級(jí)管理體系決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段銷售服務(wù)階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項(xiàng)目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設(shè)計(jì)圖紙集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回結(jié)合這三個(gè)過程的自然嵌套關(guān)系，可形成項(xiàng)目的三級(jí)管理體系。對(duì)應(yīng)集團(tuán)決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能的相對(duì)集中的同時(shí)要求各自必須有對(duì)應(yīng)的服務(wù)、協(xié)調(diào)機(jī)制的建立決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段銷售服務(wù)階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項(xiàng)目考核投資方案設(shè)計(jì)圖紙集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回集團(tuán)決策拿地職能、區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能的相對(duì)集中的同時(shí)要求各區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能、項(xiàng)目公司的建設(shè)職能的相對(duì)分散的同時(shí)要求各自必須有對(duì)應(yīng)的監(jiān)督、控制機(jī)制的建立決策拿地階段規(guī)劃設(shè)計(jì)階段銷售服務(wù)階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理市場(chǎng)研究投資決策土地獲取市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量成本投資過程開發(fā)過程建設(shè)過程物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理項(xiàng)目考核過程監(jiān)控過程監(jiān)控投資方案設(shè)計(jì)圖紙集團(tuán)區(qū)域公司項(xiàng)目公司招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)招標(biāo)投標(biāo)物業(yè)管理物業(yè)管理物業(yè)管理投資收回區(qū)域公司規(guī)劃設(shè)計(jì)職能、項(xiàng)目公司的建設(shè)職能的相對(duì)分散的同時(shí)要求從對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)和外部的可獲取性兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)所需能力進(jìn)行分類，目的是有針對(duì)性的選擇能力獲取途徑輔助競(jìng)爭(zhēng)能力模型:市場(chǎng)契約戰(zhàn)略方向：合作

-

依賴過去的經(jīng)驗(yàn)選擇、發(fā)展關(guān)系-擴(kuò)大選擇范圍-鼓勵(lì)創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)能力模型：戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略方向：提高生產(chǎn)率

-提高選擇能力-建立長(zhǎng)期合作協(xié)議

非競(jìng)爭(zhēng)能力

模型：減少投入戰(zhàn)略方向：服從、提高產(chǎn)出

-范圍窄-避免錯(cuò)誤

可獲取性戰(zhàn)略價(jià)值低高高低核心競(jìng)爭(zhēng)能力模型：自主培養(yǎng)戰(zhàn)略方向：長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展

-建立資源的共享平臺(tái)-薪酬福利的優(yōu)先政策與利潤(rùn)分享計(jì)劃-鼓勵(lì)自主決策-允許進(jìn)行探索，容許犯錯(cuò)可獲取性：外部可獲取性和內(nèi)部可復(fù)制性戰(zhàn)略價(jià)值：能夠控制經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和提高價(jià)值貢獻(xiàn)的能力核心競(jìng)爭(zhēng)力：難以交易和獲取的、稀缺的、專有的、能給公司帶來競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力從對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)和外部的可獲取性兩個(gè)方面對(duì)企業(yè)所需能力進(jìn)行對(duì)于不同類型的能力，企業(yè)可采取不同的管理原則和獲取途徑輔助競(jìng)爭(zhēng)能力模型:市場(chǎng)契約競(jìng)爭(zhēng)能力模型：戰(zhàn)略合作

非競(jìng)爭(zhēng)能力

模型：減少投入

可獲取性戰(zhàn)略價(jià)值低高高低核心競(jìng)爭(zhēng)能力模型：自主培養(yǎng)1.戰(zhàn)略規(guī)劃能力2.融資能力3.市場(chǎng)定位能力4.政策把控能力5.項(xiàng)目策劃能力6.營(yíng)銷策劃能力1.設(shè)計(jì)優(yōu)化能力2.成本控制能力3.內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力4.項(xiàng)目管理能力5.銷售管理能力6.品牌傳播能力1.市場(chǎng)數(shù)據(jù)獲取能力2.政府手續(xù)辦理能力1.物業(yè)管理能力組織投入長(zhǎng)期培養(yǎng)適當(dāng)流動(dòng)及時(shí)更新謹(jǐn)慎涉足盡量外包提高效率適時(shí)外包專業(yè)化原則市場(chǎng)化原則自主培養(yǎng)外包對(duì)于不同類型的能力，企業(yè)可采取不同的管理原則和獲取途徑輔助競(jìng)集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實(shí)施的關(guān)鍵是組織的執(zhí)行力問題人力資源管理財(cái)務(wù)管理信息管理文化管理戰(zhàn)略管理層面參與制定公司戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)變革人力資源規(guī)劃……略略略職能管理層面建立績(jī)效考核方案設(shè)計(jì)激勵(lì)方案培訓(xùn)方案……略略略操作管理層面工資管理檔案管理定崗定編招聘管理其它人事管理略略略形成管理平臺(tái)形成資源共享平臺(tái)形成經(jīng)驗(yàn)交流平臺(tái)集團(tuán)職能管理原則集團(tuán)內(nèi)各項(xiàng)職能管理在不同的層面追求規(guī)模效益，實(shí)施的關(guān)鍵是組織根據(jù)分析，新華信建議中冶新奧未來在集團(tuán)層面成立三大中心，建立兩大平臺(tái)中冶新奧集團(tuán)戰(zhàn)略投資中心技術(shù)管理中心招標(biāo)管理平臺(tái)資金平臺(tái)審計(jì)考核中心規(guī)定集團(tuán)整體發(fā)展戰(zhàn)略方向進(jìn)行項(xiàng)目的投資論證，做出投資決策方案設(shè)計(jì)方向把關(guān)設(shè)計(jì)優(yōu)化技術(shù)指導(dǎo)對(duì)區(qū)域中心公司初步審計(jì)結(jié)果形成終審意見對(duì)整個(gè)項(xiàng)目的結(jié)果進(jìn)行基于全程的考核提供IT服務(wù)，為各區(qū)域中心提供招標(biāo)平臺(tái)建立招標(biāo)機(jī)制儲(chǔ)存招標(biāo)信息，實(shí)現(xiàn)資源共享成熟時(shí)進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)商管理根據(jù)中冶集團(tuán)的要求，對(duì)于資金的收支進(jìn)行統(tǒng)一管理；在融資方面充分發(fā)揮集團(tuán)資金平臺(tái)的作用根據(jù)分析，新華信建議中冶新奧未來在集團(tuán)層面成立三大中心，建立依據(jù)房地產(chǎn)金融投資過程組織需要成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門以承載所需的能力投資過程各環(huán)節(jié)所必須的核心業(yè)務(wù)能力投資分析能力風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與控制能力項(xiàng)目選擇能力行業(yè)研究能力合同制定和談判能力開發(fā)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)選擇能力靈活決策能力經(jīng)營(yíng)分析能力投資控制能力投資變現(xiàn)能力各環(huán)節(jié)所需的關(guān)鍵資源市場(chǎng)信息政策信息行業(yè)信息公共關(guān)系資金部門設(shè)置戰(zhàn)略投資部招標(biāo)管理部技術(shù)管理部經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收項(xiàng)目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收項(xiàng)目研究投資分析投資洽商簽訂契約開發(fā)監(jiān)控投資回收投資管理階段投資確定階段投資分析階段依據(jù)房地產(chǎn)金融投資過程組織需要成立相應(yīng)的業(yè)務(wù)部門以承載所需的集團(tuán)層面應(yīng)具有的組織職能情況中冶新奧戰(zhàn)略投資職能經(jīng)營(yíng)管理職能財(cái)務(wù)職能人力資源職能審計(jì)職能技術(shù)管理職能招標(biāo)管理職能信息管理職能行政職能集團(tuán)管控的5條線：戰(zhàn)略線（事前規(guī)定方向）、招標(biāo)線（事中控制）、技術(shù)線（事中控制）、財(cái)務(wù)線（事中控制）、審計(jì)及考核線（事后評(píng)價(jià)）集團(tuán)的資源能力共享：招標(biāo)平臺(tái)共享、財(cái)務(wù)資源平臺(tái)共享集團(tuán)層面應(yīng)具有的組織職能情況中冶新奧戰(zhàn)略投資職能經(jīng)營(yíng)管理職能集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)域公司投資決策土地/項(xiàng)目信息獲取以及初步分析投資可行性報(bào)告編制提出資金（土地出讓金）使用計(jì)劃時(shí)間表行業(yè)／市場(chǎng)研究，戰(zhàn)略方向制訂基于可行性研究報(bào)告基礎(chǔ)上的投資決策項(xiàng)目市場(chǎng)定位融資信息，資金支持總部統(tǒng)一調(diào)配資金，進(jìn)行預(yù)算管理技術(shù)管理根據(jù)投資方案所確定的市場(chǎng)定位明晰項(xiàng)目的產(chǎn)品定位進(jìn)行規(guī)劃設(shè)計(jì)設(shè)計(jì)初步方案對(duì)于規(guī)劃設(shè)計(jì)以及設(shè)計(jì)初步方案進(jìn)行方向性把關(guān)技術(shù)優(yōu)化上的指導(dǎo)項(xiàng)目初步方案的設(shè)計(jì)優(yōu)化投資方案施工管理根據(jù)初步方案組織外協(xié)單位做好設(shè)計(jì)圖紙將設(shè)計(jì)圖紙交給項(xiàng)目部，由項(xiàng)目部負(fù)責(zé)具體的施工組織管理工作不涉及項(xiàng)目施工初步方案銷售管理管理銷售代理公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入審核銷售策略，實(shí)現(xiàn)整合營(yíng)銷管理現(xiàn)金收入，實(shí)現(xiàn)投資現(xiàn)金回流銷售條件達(dá)成銷售現(xiàn)場(chǎng)管理銷售策略現(xiàn)金收入集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)域公司集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)域公司招標(biāo)管理負(fù)責(zé)具體招投標(biāo)工作提供招標(biāo)平臺(tái)建立招標(biāo)機(jī)制儲(chǔ)存招標(biāo)信息，實(shí)現(xiàn)資源共享成熟時(shí)進(jìn)行集團(tuán)供應(yīng)商管理審計(jì)配合集團(tuán)審計(jì)要求，進(jìn)行互審對(duì)項(xiàng)目公司進(jìn)行審計(jì)終審考核進(jìn)行開發(fā)過程考核審核項(xiàng)目考核負(fù)責(zé)整體項(xiàng)目考核審核區(qū)域公司考核結(jié)果并根據(jù)考核結(jié)果加以應(yīng)用財(cái)務(wù)管理提交預(yù)算上交收入按預(yù)算提交資金申請(qǐng)配合集團(tuán)融資行為審核預(yù)算進(jìn)行資金收支管理提供融資服務(wù)工程審計(jì)財(cái)務(wù)審計(jì)經(jīng)營(yíng)審計(jì)投資考核開發(fā)考核項(xiàng)目考核預(yù)算管理資金管理融資管理集團(tuán)與區(qū)域公司的權(quán)限劃分（續(xù)）戰(zhàn)略規(guī)劃投資決策資金支持集團(tuán)區(qū)依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能力（一）決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)決策拿地階段市場(chǎng)研究投資決策土地獲取規(guī)劃設(shè)計(jì)階段市場(chǎng)定位產(chǎn)品策劃規(guī)劃設(shè)計(jì)項(xiàng)目開發(fā)職能土地獲取能力政策把控能力資金政策信息營(yíng)銷策劃職能項(xiàng)目策劃能力營(yíng)銷策劃能力技術(shù)信息市場(chǎng)信息技術(shù)管理職能設(shè)計(jì)優(yōu)化能力技術(shù)信息市場(chǎng)信息戰(zhàn)略規(guī)劃職能戰(zhàn)略規(guī)劃能力資金政策信息市場(chǎng)信息行業(yè)信息技術(shù)管理職能設(shè)計(jì)優(yōu)化能力技術(shù)信息市場(chǎng)信息投資管理職能投資決策能力資金政策信息市場(chǎng)信息行業(yè)信息財(cái)務(wù)職能融資能力政策信息公共關(guān)系集團(tuán)相關(guān)職能區(qū)域公司相關(guān)職能依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能力（二）項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理項(xiàng)目施工階段招標(biāo)投標(biāo)施工組織進(jìn)度質(zhì)量銷售服務(wù)階段品牌傳播銷售組織物業(yè)管理成本招標(biāo)職能成本控制能力合同制定能力技術(shù)信息工程信息市場(chǎng)信息企業(yè)文化職能品牌傳播能力品牌市場(chǎng)信息工程預(yù)算職能成本控制能力技術(shù)信息工程信息市場(chǎng)信息銷售職能銷售管理能力品牌傳播能力品牌銷售網(wǎng)絡(luò)市場(chǎng)信息工程管理職能內(nèi)外部協(xié)調(diào)能力項(xiàng)目管理能力合同制定能力技術(shù)信息工程信息市場(chǎng)信息客戶服務(wù)職能采購(gòu)職能成本控制能力技術(shù)信息市場(chǎng)信息集團(tuán)相關(guān)職能區(qū)域公司相關(guān)職能依據(jù)房地產(chǎn)開發(fā)價(jià)值鏈組織需要成立相應(yīng)的職能部門以承載所需的能區(qū)域公司層面的應(yīng)具備的職能情況中冶新奧區(qū)域中心項(xiàng)目開發(fā)職能營(yíng)銷策劃職能采購(gòu)職能人力資源職能規(guī)劃設(shè)計(jì)職能工程管理職能工程預(yù)算職能經(jīng)營(yíng)管理職能行政管理職能客戶服務(wù)職能區(qū)域中心業(yè)務(wù)6分開：項(xiàng)目開發(fā)、營(yíng)銷策劃、規(guī)劃設(shè)計(jì)、工程預(yù)算、工程管理、采購(gòu)采購(gòu)5分開原則：技術(shù)要求、詢價(jià)、采購(gòu)、驗(yàn)貨、付款5分開公共關(guān)系3分開原則：前期部負(fù)責(zé)土地證、規(guī)劃證；工程部負(fù)責(zé)建筑兩證；銷售部負(fù)責(zé)預(yù)售證區(qū)域公司層面的應(yīng)具備的職能情況中冶新奧區(qū)域中心項(xiàng)目開發(fā)職能營(yíng)區(qū)域公司與項(xiàng)目部的權(quán)限劃分暫定金額暫估價(jià)總包區(qū)域公司項(xiàng)目部招標(biāo)管理負(fù)責(zé)暫定金額與暫估價(jià)負(fù)責(zé)總包、監(jiān)理等招標(biāo)；負(fù)責(zé)總包合同中的總包價(jià)格談判技術(shù)管理負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)對(duì)總包方的技術(shù)管理提供設(shè)計(jì)圖紙的技術(shù)指導(dǎo)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)變更負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)院的協(xié)調(diào)質(zhì)量進(jìn)度安全通過監(jiān)理公司，采用總包方式，實(shí)現(xiàn)對(duì)質(zhì)量、進(jìn)度、安全的監(jiān)控不涉及項(xiàng)目施工技術(shù)優(yōu)化現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)支持區(qū)域公司與項(xiàng)目部的權(quán)限劃分暫定金額暫估價(jià)總包區(qū)域公司項(xiàng)目部招擁有數(shù)個(gè)區(qū)域營(yíng)運(yùn)中心，形成統(tǒng)分有序的全國(guó)戰(zhàn)略布局中冶新奧最終的組織結(jié)構(gòu)是集團(tuán)＋區(qū)域公司＋項(xiàng)目部。在具體做法上，中冶新奧需要配合戰(zhàn)略的發(fā)展分三步進(jìn)行時(shí)間第一階段：增設(shè)必要的部門，健全組織職能第二階段：項(xiàng)目數(shù)量增多，健全區(qū)域公司或直屬公司組織結(jié)構(gòu)第三階段：跨地域發(fā)展，且出現(xiàn)成熟的發(fā)展區(qū)域，集團(tuán)管控成為必要拐點(diǎn)：已有數(shù)個(gè)成熟區(qū)域出現(xiàn)，并且區(qū)域公司所同時(shí)運(yùn)作的項(xiàng)目數(shù)量已經(jīng)達(dá)到5個(gè)，集團(tuán)出現(xiàn)拐點(diǎn)：同時(shí)操作的項(xiàng)目公司數(shù)量達(dá)到5個(gè)以上，區(qū)域公司或者直屬公司出現(xiàn)價(jià)值現(xiàn)狀微調(diào)區(qū)域公司集團(tuán)＋項(xiàng)目部增補(bǔ)空缺部門及崗位，明晰職責(zé)組織模式戰(zhàn)略目的形成區(qū)域公司管理2005年底以前2006－2008年2008年以后擁有數(shù)個(gè)區(qū)域營(yíng)運(yùn)中心，形成統(tǒng)分有序的全國(guó)戰(zhàn)略布局中冶新奧最終目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式標(biāo)竿企業(yè)研究中冶新奧管控模式分析中冶新奧組織結(jié)構(gòu)方案目錄房地產(chǎn)企業(yè)常見組織模式和經(jīng)營(yíng)模式在未來，理想情況下中冶新奧應(yīng)成為跨區(qū)域的擁有三層管理架構(gòu)的房地產(chǎn)集團(tuán)戰(zhàn)略投資部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部信息管理部審計(jì)部集團(tuán)辦公室中冶新奧集團(tuán)中冶新奧區(qū)域公司A項(xiàng)目公司B項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司…中冶新奧區(qū)域公司B項(xiàng)目公司B項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司…中冶新奧區(qū)域公司C項(xiàng)目公司B項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司…中冶新奧區(qū)域公司…項(xiàng)目公司B項(xiàng)目公司C項(xiàng)目公司A項(xiàng)目公司…在未來，理想情況下中冶新奧應(yīng)成為跨區(qū)域的擁有三層管理架構(gòu)的房考慮集團(tuán)三層結(jié)構(gòu)，在規(guī)模允許的情況下中冶新奧集團(tuán)和區(qū)域公司可設(shè)置的組織部門形式如下集團(tuán)設(shè)置區(qū)域公司設(shè)置項(xiàng)目部（公司）設(shè)置戰(zhàn)略投資部經(jīng)營(yíng)管理部技術(shù)管理部人力資源部財(cái)務(wù)部信息管理部項(xiàng)目開發(fā)部營(yíng)銷策劃部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程預(yù)算部工程管理部采購(gòu)部客戶服務(wù)部項(xiàng)目部（公司）A項(xiàng)目部（公司）B項(xiàng)目部（公司）C審計(jì)部辦公室經(jīng)營(yíng)管理部集團(tuán)辦公室人力資源部財(cái)務(wù)部項(xiàng)目部（公司…中冶新奧集團(tuán)區(qū)域公司總經(jīng)理考慮集團(tuán)三層結(jié)構(gòu)，在規(guī)模允許的情況下中冶新奧集團(tuán)和區(qū)域公司可現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)展戰(zhàn)略、提高資源的獲取能力和資源配置高效率、合理性，能夠適合公司的快速發(fā)展；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整必須考慮到現(xiàn)階段公司的實(shí)際情況、項(xiàng)目的需求，逐步推進(jìn)，部門配備不要求完善，但需要適合公司目前的規(guī)模和運(yùn)作方式；組織結(jié)構(gòu)調(diào)整符合公司的發(fā)展趨勢(shì)，為其發(fā)展和完善打下基礎(chǔ)。強(qiáng)化重點(diǎn)部門和弱項(xiàng)環(huán)節(jié)，解決發(fā)展過程中的阻礙和瓶頸；形成部門之間的協(xié)調(diào)順暢和制衡機(jī)制；解決部門缺失和專業(yè)人才不足的問題；建立完善的資源平臺(tái)，為公司未來發(fā)展成為綜合性的跨區(qū)域的房地產(chǎn)公司奠定基礎(chǔ)；簡(jiǎn)化公司的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率。調(diào)整原則調(diào)整思路現(xiàn)階段的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的主要思路組織結(jié)構(gòu)調(diào)整以支持公司階段性發(fā)在現(xiàn)階段，新華信在綜合診斷的基礎(chǔ)上，建議中冶新奧目前的組織架構(gòu)做出如下調(diào)整

設(shè)立工程預(yù)算部，財(cái)務(wù)和工程預(yù)算徹底分開

設(shè)立經(jīng)營(yíng)管理部，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略投資、日常經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作和決策支持工作

設(shè)立采購(gòu)部，做為設(shè)備、材料和合作方采購(gòu)選擇的推動(dòng)部門

設(shè)立營(yíng)銷策劃部，合并原來前期企劃部中的企劃和原來的銷售部工作

設(shè)立項(xiàng)目開發(fā)部，系統(tǒng)的進(jìn)行項(xiàng)目開發(fā)，并合并原前期企劃部的前期工作

設(shè)立人力資源部，負(fù)責(zé)人力資源規(guī)劃和人力資源管理以及培訓(xùn)工作

設(shè)立辦公室，負(fù)責(zé)行政事務(wù)和日常事務(wù)管理，兼有原綜合管理部的部分職能

設(shè)立規(guī)劃設(shè)計(jì)部，負(fù)責(zé)前期規(guī)劃和設(shè)計(jì)優(yōu)化在現(xiàn)階段，新華信在綜合診斷的基礎(chǔ)上，建議中冶新奧目前的組織架當(dāng)前中冶新奧的組織架構(gòu)調(diào)整如下新奧正唐新奧正誠(chéng)物業(yè)公司景泰項(xiàng)目部新奧西郡董事會(huì)總經(jīng)理副總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)總經(jīng)理助理辦公室經(jīng)營(yíng)管理部項(xiàng)目開發(fā)部規(guī)劃設(shè)計(jì)部工程預(yù)算部工程管理部營(yíng)銷策劃部采購(gòu)部財(cái)務(wù)部人力資源部拆遷部總工程師當(dāng)前中冶新奧的組織架構(gòu)調(diào)整如下新奧正唐新奧正誠(chéng)物業(yè)公司景泰項(xiàng)1、辦公室職責(zé)行政管理

負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)管理，辦公、員工用房、車輛等采購(gòu)、租用及登記、報(bào)修車輛管理負(fù)責(zé)公司對(duì)外通信聯(lián)絡(luò)公司辦公用品、員工制服等購(gòu)買、發(fā)放，庫(kù)存登記管理前臺(tái)相關(guān)事務(wù)，如信件、報(bào)刊訂閱、來訪接待負(fù)責(zé)差旅票務(wù)負(fù)責(zé)會(huì)務(wù)工作檔案管理

負(fù)責(zé)文件流轉(zhuǎn)管理負(fù)責(zé)公司檔案管理負(fù)責(zé)印信管理

負(fù)責(zé)公司資質(zhì)管理，包括工商執(zhí)照管理、企業(yè)代碼證管理、開發(fā)權(quán)管理、開發(fā)資質(zhì)管理1、辦公室職責(zé)行政管理負(fù)責(zé)公司固定資產(chǎn)管理，辦公、員工用1、辦公室職責(zé)（續(xù)）公關(guān)工作

負(fù)責(zé)外事手續(xù)的辦理負(fù)責(zé)公司對(duì)外聯(lián)絡(luò)、協(xié)助公關(guān)活動(dòng)負(fù)責(zé)合作單位、來賓的接待公司宣傳

在公司文化理念的基礎(chǔ)上進(jìn)行外部的宣傳工作

制定公司品牌管理、、CI設(shè)計(jì)計(jì)劃并負(fù)責(zé)實(shí)施負(fù)責(zé)公司對(duì)外宣傳工作，協(xié)調(diào)對(duì)外新聞發(fā)布和媒體接待工作編輯出版公司內(nèi)刊信息化建設(shè)

OA辦公系統(tǒng)/計(jì)算機(jī)設(shè)備的運(yùn)行、維護(hù)網(wǎng)站建設(shè)管理和電子商務(wù)推進(jìn)公司信息保密工作1、辦公室職責(zé)（續(xù)）公關(guān)工作負(fù)責(zé)外事手續(xù)的辦理公司宣傳1、辦公室職責(zé)（續(xù)）法律事務(wù)管理

負(fù)責(zé)研究公司相關(guān)的法律、法規(guī)、政策，為公司事務(wù)提供法律意見從法律角度參與并監(jiān)督公司合并、破產(chǎn)、投資、資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓等重要經(jīng)濟(jì)活動(dòng)代理公司或委托他人代理公司進(jìn)行訴訟、仲裁或調(diào)解工作負(fù)責(zé)外聘法律顧問或律師的具體工作負(fù)責(zé)對(duì)擬簽訂的合同（協(xié)議書）進(jìn)行法律審核工作黨務(wù)團(tuán)務(wù)和工會(huì)管理

負(fù)責(zé)公司黨的建設(shè)和思想政治管理工作主持并負(fù)責(zé)公司黨的紀(jì)律檢查工作主持并負(fù)責(zé)公司團(tuán)委的建設(shè)工作主持并負(fù)責(zé)公司工會(huì)組織的建設(shè)工作1、辦公室職責(zé)（續(xù)）法律事務(wù)管理負(fù)責(zé)研究公司相關(guān)的法律、2、經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé)公司戰(zhàn)略研究

負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式、資源狀況、未來行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)的研究制定可持續(xù)發(fā)展的公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督戰(zhàn)略執(zhí)行和反饋調(diào)整公司經(jīng)營(yíng)調(diào)控管理擬定年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和投資計(jì)劃,并分解落實(shí)采集公司本部、控股、參股公司及開發(fā)項(xiàng)目的經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)，動(dòng)態(tài)分析監(jiān)控分析經(jīng)營(yíng)變化，必要時(shí)提出經(jīng)營(yíng)預(yù)警報(bào)告或計(jì)劃動(dòng)態(tài)調(diào)整變更的建議方案負(fù)責(zé)定期提供公司整體經(jīng)營(yíng)情況分析報(bào)告董事會(huì)事務(wù)

輔助董事會(huì)進(jìn)行會(huì)議議案征詢、會(huì)議文件的準(zhǔn)備、組織參與并服務(wù)于董事會(huì)專業(yè)委員會(huì)，做好與董事、監(jiān)事的意見溝通工作協(xié)助董事會(huì)秘書與董事、監(jiān)事定期進(jìn)行日常聯(lián)絡(luò)2、經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé)公司戰(zhàn)略研究負(fù)責(zé)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)模式、資源2、經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé)（續(xù)）公司資本運(yùn)作管理

進(jìn)行境內(nèi)外資本市場(chǎng)研究、資本經(jīng)營(yíng)手段及公司改制上市模式研究協(xié)助制定并實(shí)施資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、收購(gòu)、上市等資產(chǎn)重組方案與合作伙伴的尋找、引進(jìn)公司控股、參股公司擔(dān)保、抵押、內(nèi)部貸款借款、債券發(fā)行等方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施協(xié)助選擇并配合相關(guān)會(huì)計(jì)師、律師、資產(chǎn)評(píng)估師、券商展開工作跟蹤業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)其經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資方案提供輔助決策支持下屬參控股公司管理

跟蹤業(yè)務(wù)領(lǐng)域的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，對(duì)下屬參股和控股公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及投資方案提供輔助決策支持協(xié)助制定控股參股公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，并監(jiān)控計(jì)劃完成情況提出控股參股公司的增資、合并、分立、托管、出讓、解散的建議，協(xié)調(diào)實(shí)施輔助控股參股公司董事會(huì)完善的法人治理結(jié)構(gòu)2、經(jīng)營(yíng)管理部職責(zé)（續(xù)）公司資本運(yùn)作管理進(jìn)行境內(nèi)外資本3、項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)區(qū)域和土地拓展研究

分析本地市場(chǎng)狀況和了解土地招牌掛情況和本地土地儲(chǔ)備中心建立聯(lián)系和良好溝通本地定期土地招牌掛情況研究和分析擬定公司的土地儲(chǔ)備和土地開發(fā)計(jì)劃，提供決策支持發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)機(jī)會(huì)，提供高層決策投資論證和可研分析負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目前期的勘察，論證項(xiàng)目投資的初步方案并向公司提交項(xiàng)目投資收益研究報(bào)告負(fù)責(zé)組織外協(xié)單位進(jìn)行投資分析和可研報(bào)告工作，并負(fù)責(zé)預(yù)審相關(guān)報(bào)告協(xié)助董事會(huì)和公司進(jìn)行投資論證工作3、項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)區(qū)域和土地拓展研究分析本地市場(chǎng)狀況和了3、項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)（續(xù)）土地獲取

參與土地的招牌掛和項(xiàng)目轉(zhuǎn)讓過程配合公司高層領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行拿地過程相關(guān)過程文檔準(zhǔn)備和提交協(xié)助拆遷部做好土地征用和拆遷安置工作項(xiàng)目報(bào)建報(bào)批

在房地產(chǎn)項(xiàng)目的開發(fā)過程中，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)完成面向政府相關(guān)管理部門的項(xiàng)目投標(biāo)、立項(xiàng)、報(bào)批、報(bào)審及報(bào)驗(yàn)等工作，并維護(hù)好與項(xiàng)目前期報(bào)批政府主管部門的關(guān)系負(fù)責(zé)相關(guān)證件的辦理負(fù)責(zé)房地產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)過程中的項(xiàng)目檔案管理工作3、項(xiàng)目開發(fā)部職責(zé)（續(xù)）土地獲取參與土地的招牌掛和項(xiàng)目轉(zhuǎn)4、營(yíng)銷策劃部職責(zé)市場(chǎng)策劃

針對(duì)公司決定開辟的區(qū)域市場(chǎng)或房地產(chǎn)項(xiàng)目所在地，展開市場(chǎng)調(diào)查工作針對(duì)既定項(xiàng)目，制定市場(chǎng)營(yíng)銷策劃方案，媒體策劃方案，銷售及定價(jià)策略，開發(fā)新的推廣和銷售理念等選擇策劃和銷售代理公司，監(jiān)督項(xiàng)目營(yíng)銷進(jìn)程負(fù)責(zé)項(xiàng)目推廣實(shí)施（如媒體發(fā)布）及實(shí)施效果的分析與調(diào)整銷售管理和客戶服務(wù)根據(jù)公司規(guī)劃確定銷售目標(biāo)，制定銷售計(jì)劃和銷售預(yù)算實(shí)施銷售計(jì)劃及銷售量的統(tǒng)計(jì)確定售樓處及樣板間方案銷售隊(duì)伍和銷售代理公司的管理與考核市場(chǎng)信息的搜集和快速反饋，建立客戶數(shù)據(jù)庫(kù)，為本項(xiàng)目和后續(xù)項(xiàng)目提供相應(yīng)決策支持購(gòu)房合同、備案、解押和按揭辦理處理客戶投訴和爭(zhēng)端4、營(yíng)銷策劃部職責(zé)市場(chǎng)策劃針對(duì)公司決定開辟的區(qū)域市場(chǎng)或房5、規(guī)劃設(shè)計(jì)部職責(zé)設(shè)計(jì)委托

對(duì)于設(shè)計(jì)招標(biāo)的項(xiàng)目，和采購(gòu)部一起負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)招標(biāo)的準(zhǔn)備、招標(biāo)實(shí)施以及定標(biāo)后的設(shè)計(jì)委托事宜對(duì)于方案競(jìng)賽的項(xiàng)目，負(fù)責(zé)方案競(jìng)賽的準(zhǔn)備、實(shí)施以及確定設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)后的設(shè)計(jì)委托事宜對(duì)于通過設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)的遴選直接委托設(shè)計(jì)的項(xiàng)目，負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)機(jī)構(gòu)遴選，設(shè)計(jì)任務(wù)書的組織撰寫，合同的準(zhǔn)備以及設(shè)計(jì)委托合同的簽訂事宜設(shè)計(jì)監(jiān)控負(fù)責(zé)擬定項(xiàng)目設(shè)計(jì)進(jìn)度計(jì)劃和設(shè)計(jì)監(jiān)控的內(nèi)容負(fù)責(zé)完成項(xiàng)目設(shè)計(jì)方案，包括設(shè)計(jì)方案確認(rèn)過程的階段性會(huì)審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)施工圖設(shè)計(jì)，對(duì)設(shè)計(jì)院的設(shè)計(jì)工作進(jìn)度、質(zhì)量進(jìn)行控制，包括設(shè)計(jì)圖紙確認(rèn)過程的階段性會(huì)審、研究論證和專家咨詢負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)過程中與設(shè)計(jì)單位相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作5、規(guī)劃設(shè)計(jì)部職責(zé)設(shè)計(jì)委托對(duì)于設(shè)計(jì)招標(biāo)的項(xiàng)目，和采購(gòu)部一5、規(guī)劃設(shè)計(jì)部職責(zé)（續(xù)）施工配合

協(xié)同工程管理部對(duì)設(shè)計(jì)變更進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)與規(guī)劃設(shè)計(jì)院就設(shè)計(jì)變更事宜進(jìn)行溝通協(xié)調(diào)施工過程中的規(guī)劃設(shè)計(jì)部分的其他配合專題調(diào)研

對(duì)于重點(diǎn)設(shè)計(jì)單位（建筑、室內(nèi)、景觀）、建筑師進(jìn)行考察，研究是否滿足公司的需求根據(jù)開發(fā)需求，確定重要技術(shù)專題并完成相應(yīng)的調(diào)研報(bào)告負(fù)責(zé)組織對(duì)項(xiàng)目部的共性問題、專項(xiàng)難點(diǎn)技術(shù)、重大技術(shù)問題進(jìn)行研究5、規(guī)劃設(shè)計(jì)部職責(zé)（續(xù)）施工配合協(xié)同工程管理部對(duì)設(shè)計(jì)變更6、工程預(yù)算部職責(zé)工程預(yù)決算和成本分析

負(fù)責(zé)組織完成項(xiàng)目的前期測(cè)算工作負(fù)責(zé)擬開發(fā)項(xiàng)目的成本分析與研究負(fù)責(zé)各工程項(xiàng)目預(yù)、決算的編制與審核工作負(fù)責(zé)外部委托工程造價(jià)咨詢公司及相應(yīng)協(xié)調(diào)與管理工作參與采購(gòu)過程

詢價(jià)和負(fù)責(zé)工程主要材料和設(shè)備的價(jià)格限定工作

編制標(biāo)底按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作按照公司程序，參加公司招標(biāo)小組的開標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作過程成本控制

參加圖紙會(huì)審，就有違成本控制計(jì)劃的圖紙?jiān)O(shè)計(jì)問題及時(shí)與規(guī)劃設(shè)計(jì)部門溝通解決參加由于設(shè)計(jì)變更、施工方案變更所造成的合同價(jià)變更的談判審核工程進(jìn)度款支付報(bào)告、經(jīng)濟(jì)變更及經(jīng)濟(jì)洽商單，對(duì)合同付款情況進(jìn)行跟蹤6、工程預(yù)算部職責(zé)工程預(yù)決算和成本分析負(fù)責(zé)組織完成項(xiàng)目的7、工程管理部職責(zé)項(xiàng)目前期管理

參與項(xiàng)目的可行性研究論證協(xié)助公司采購(gòu)部完成對(duì)總包及監(jiān)理的招標(biāo)工作，主要負(fù)責(zé)對(duì)技術(shù)力量、生產(chǎn)能力、資質(zhì)狀況等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)按照公司程序，依據(jù)項(xiàng)目進(jìn)度參加工程、材料設(shè)備的招投標(biāo)考察工作，并提供相應(yīng)的技術(shù)參數(shù)材料和設(shè)備招標(biāo)過程中技術(shù)標(biāo)的評(píng)定施工現(xiàn)場(chǎng)管理

負(fù)責(zé)開發(fā)項(xiàng)目的工程施工管理和質(zhì)量、技術(shù)、安全監(jiān)督工作協(xié)助項(xiàng)目部進(jìn)行施工現(xiàn)場(chǎng)各單位的協(xié)調(diào)工作提供施工期間的專業(yè)工程技術(shù)支持和指導(dǎo)參與施工現(xiàn)場(chǎng)洽商和變更等簽證，并審核相關(guān)技術(shù)文檔7、工程管理部職責(zé)項(xiàng)目前期管理參與項(xiàng)目的可行性研究論證7、工程管理部職責(zé)（續(xù)）竣工驗(yàn)收管理

負(fù)責(zé)市政配套工程的施工及驗(yàn)收工作，確保工程施工后水、電、熱力、天然氣、電話、通郵等各種管線等及時(shí)到位負(fù)責(zé)施工竣工驗(yàn)收工作負(fù)責(zé)項(xiàng)目后評(píng)估工作中項(xiàng)目成本、工程進(jìn)度、工程質(zhì)量方面的評(píng)估工作公司工程技術(shù)管理

負(fù)責(zé)公司工程技術(shù)檔案和技術(shù)資料管理負(fù)責(zé)公司專家組的組織管理工作，圍繞公司開發(fā)項(xiàng)目提供各種技術(shù)支持、政策咨詢、專家研討、專家技術(shù)調(diào)研、考察等活動(dòng)參與公司未來ISO9000的質(zhì)量管理、負(fù)責(zé)公司工程技術(shù)管理規(guī)章制度的制定和匯編7、工程管理部職責(zé)（續(xù)）竣工驗(yàn)收管理負(fù)責(zé)市政配套工程的施8、采購(gòu)部職責(zé)招標(biāo)采購(gòu)制度和程序管理

負(fù)責(zé)招投標(biāo)制度的制定以及執(zhí)行監(jiān)督按照公司程序，對(duì)于設(shè)計(jì)院、工程承包商和大宗材料設(shè)備的采購(gòu)，組織成立公司招標(biāo)小組（小組成員包括公司高管、財(cái)務(wù)部、預(yù)算部、項(xiàng)目開發(fā)部、工程管理部、規(guī)劃設(shè)計(jì)部等相關(guān)部門或?qū)＜遥┑拈_標(biāo)、評(píng)標(biāo)、定標(biāo)工作協(xié)助招標(biāo)小組對(duì)招標(biāo)文件審查指導(dǎo)，對(duì)采購(gòu)招標(biāo)運(yùn)作環(huán)節(jié)、流程進(jìn)行監(jiān)督負(fù)責(zé)組織公司采購(gòu)工作負(fù)責(zé)前期市場(chǎng)調(diào)查公司、市場(chǎng)策劃公司、設(shè)計(jì)院、工程承包商、甲供材料、甲供設(shè)備、銷售代理公司、拆遷代理公司等外協(xié)單位的統(tǒng)一采購(gòu)工作負(fù)責(zé)組織相應(yīng)的部門進(jìn)行廠商的招投標(biāo)資質(zhì)審查和考察工作組織成本控制部門、工程部門等編制標(biāo)底；配合招標(biāo)小組完成相應(yīng)服務(wù)和材料設(shè)備的采購(gòu)組織工程招標(biāo)工作，負(fù)責(zé)工程招標(biāo)協(xié)調(diào)工作，辦理工程招標(biāo)手續(xù)擬定和審核合同8、采購(gòu)部職責(zé)招標(biāo)采購(gòu)制度和程序管理負(fù)責(zé)招投標(biāo)制度的制定9、財(cái)務(wù)部職責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織制訂年、季度收入及成本(費(fèi)用)預(yù)算，負(fù)責(zé)公司整體預(yù)算管理審批（包括工程總預(yù)算）定期組織經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，開展預(yù)算的季度審核并編寫相關(guān)報(bào)告對(duì)預(yù)算變化進(jìn)行監(jiān)督，對(duì)重大預(yù)算偏差進(jìn)行審核和調(diào)整參與擬定經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)計(jì)劃，參與主要經(jīng)濟(jì)合同的審核提出財(cái)務(wù)分析報(bào)告供高層參考資金管理負(fù)責(zé)公司內(nèi)、外部一切資金的結(jié)算負(fù)責(zé)定期分析公司現(xiàn)金流入、流出及現(xiàn)金收支平衡情況，并對(duì)解決資金缺口提出相應(yīng)的籌資方案外部融資管理和執(zhí)行負(fù)責(zé)審核公司一切銀行信用結(jié)算憑單，保證其合法有效負(fù)責(zé)及時(shí)清繳各種稅費(fèi)對(duì)子公司資金統(tǒng)一劃撥安排，指導(dǎo)下屬公司進(jìn)行資金調(diào)配9、財(cái)務(wù)部職責(zé)財(cái)務(wù)預(yù)算管理組織制訂年、季度收入及成本(費(fèi)用9、財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）會(huì)計(jì)核算在國(guó)家的相關(guān)制度和集團(tuán)會(huì)計(jì)制度的指導(dǎo)下，設(shè)計(jì)和擬定公司會(huì)計(jì)制度，并進(jìn)行財(cái)經(jīng)政策的研究、分析全面核算工作，定期編制會(huì)計(jì)報(bào)告不斷完善賬款管理制度，加強(qiáng)帳款的回籠，減少呆帳及問題帳款的發(fā)生負(fù)責(zé)會(huì)計(jì)檔案的管理，齊全各類原始資料，制訂會(huì)計(jì)資料的使用辦法及規(guī)定掌握國(guó)家稅務(wù)政策，對(duì)外加強(qiáng)聯(lián)系及對(duì)下屬公司進(jìn)行指導(dǎo)項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)財(cái)務(wù)管理從財(cái)務(wù)部挑選項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管，進(jìn)入項(xiàng)目現(xiàn)場(chǎng)辦公項(xiàng)目財(cái)務(wù)主管負(fù)責(zé)完成現(xiàn)場(chǎng)收款、會(huì)計(jì)核算、現(xiàn)金管理和報(bào)表、統(tǒng)計(jì)分析銷售收入和應(yīng)收帳款管理按揭客戶、按揭銀行管理、匯款跟蹤9、財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）會(huì)計(jì)核算在國(guó)家的相關(guān)制度和集團(tuán)會(huì)計(jì)制度9、財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）其他管理委派下屬控股、參股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)理成本管理：合同分類管理，并參與審核項(xiàng)目成本費(fèi)用控制財(cái)務(wù)軟件升級(jí)、財(cái)務(wù)檔案管理以及財(cái)務(wù)方面員工培訓(xùn)等配合外部審計(jì)檢查，組織內(nèi)部檢查，協(xié)助完成項(xiàng)目后的財(cái)務(wù)評(píng)估工作9、財(cái)務(wù)部職責(zé)（續(xù)）其他管理委派下屬控股、參股公司的財(cái)務(wù)經(jīng)10、人力資源部職責(zé)人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)及下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略制定相應(yīng)的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃監(jiān)督下屬公司的人力資源管理執(zhí)行情況負(fù)責(zé)公司的定崗定編工作負(fù)責(zé)根據(jù)實(shí)際情況調(diào)整公司部門職責(zé)說明書、崗位說明書建立健全公司人力資源管理各項(xiàng)制度員工招聘和晉升制定公司年度招聘計(jì)劃，組織下屬公司制定年度招聘計(jì)劃根據(jù)招聘計(jì)劃，負(fù)責(zé)公司的員工招聘、甄選和錄用工作，為公司選聘合適人才根據(jù)下屬公司招聘計(jì)劃，負(fù)責(zé)下屬公司部門經(jīng)理、副經(jīng)理級(jí)別以上員工的招聘、甄選和錄用工作根據(jù)公司總經(jīng)理提名，決定部門經(jīng)理、副經(jīng)理的人事任免和晉升對(duì)公司專員及員工崗位調(diào)配、內(nèi)部晉升及人員淘汰提供專業(yè)意見并辦理相關(guān)手續(xù)10、人力資源部職責(zé)人力資源規(guī)劃根據(jù)集團(tuán)及下屬公司發(fā)展戰(zhàn)略10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）薪酬管理編制和修訂公司和下屬公司的基本薪酬政策（薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬等級(jí)等）并組織實(shí)施監(jiān)督下屬公司薪酬政策實(shí)施情況制訂整個(gè)公司的福利政策研究分析公司的人工成本及薪酬制度的激勵(lì)效果，及時(shí)調(diào)整薪酬福利政策負(fù)責(zé)工資總額的核定、申報(bào)工作績(jī)效考核管理制訂和調(diào)整公司部門及普通員工的績(jī)效考評(píng)方案組織對(duì)下屬公司的定期考核，配合經(jīng)營(yíng)管理部執(zhí)行考核過程組織實(shí)施并監(jiān)督公司各個(gè)部門及員工的績(jī)效考核工作監(jiān)督指導(dǎo)下屬公司的員工績(jī)效考核工作10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）薪酬管理編制和修訂公司和下屬公司10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展調(diào)研公司內(nèi)部培訓(xùn)需求、制定系統(tǒng)的培訓(xùn)計(jì)劃和預(yù)算、組織實(shí)施培訓(xùn)并評(píng)價(jià)培訓(xùn)效果負(fù)責(zé)員工的勞動(dòng)關(guān)系、人事檔案、保險(xiǎn)等管理工作負(fù)責(zé)勞動(dòng)爭(zhēng)議與勞動(dòng)糾紛處理工作制定公司員工職業(yè)生涯規(guī)劃并組織實(shí)施10、人力資源部職責(zé)（續(xù)）員工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展調(diào)研公司內(nèi)部培11、拆遷部職責(zé)拆遷事務(wù)管理組織拆遷前的準(zhǔn)備會(huì)和準(zhǔn)體研究會(huì)，做好和政府部門、專業(yè)管理部門以及群眾的溝通工作協(xié)調(diào)政府相關(guān)部門拆除違章建筑拆遷過程中的資料準(zhǔn)備、隊(duì)伍管理和宣傳工作拆遷公司的選擇和管理，并組織查驗(yàn)拆遷費(fèi)用的預(yù)算和控制管理和法院、法制辦等一道處理拆遷戶遺留問題，做好善后工作和物業(yè)公司以及