變革管理五步法

變革管理五步法孫旭群;張敬偉【期刊名稱】《企業(yè)管理》【年(卷)，期】2016(000)004【總頁數(shù)】3頁(P90-92)【關(guān)鍵詞】變革管理;變革流程;變革代理人【作者】孫'旭群漲敬偉【作者單位】南開大學(xué)商學(xué)院;燕山大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院【正文語種】中文組織變革所管理的對象雖然是變革項目，成功的關(guān)鍵卻在于對〃人性”的理解。隨著經(jīng)營環(huán)境的日益動態(tài)化，越來越多的企業(yè)將面臨組織變革的挑戰(zhàn)。企業(yè)逐漸認(rèn)識到，經(jīng)理人除了承擔(dān)一般經(jīng)營管理任務(wù)外，還必須將如何領(lǐng)導(dǎo)變革內(nèi)化為一項核心能力。泰科、TNT快遞、通用電氣、飛利浦、愛立信等知名國際企業(yè)均賦予經(jīng)理人〃變革代理人”(ChangeAgent)的角色。如今，變革管理知識及變革項目領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗正日益成為經(jīng)理人的必備素質(zhì)。組織變革所管理的對象雖然是變革項目，成功的關(guān)鍵卻在于對〃人性”的理解。本文介紹的變革管理五步法，以〃人性”為關(guān)注點，能夠有效地培養(yǎng)企業(yè)變革代理人關(guān)于變革管理的核心能力，有助于組織變革的有效實施。該模型分為四個階段、兩個核心(見圖1)。四個階段分別為〃共享愿景”〃塑造變革項目的緊迫感”〃獲得利益相關(guān)人的認(rèn)同”和〃落實變革于組織文化”；在兩個核心中，〃共享愿景”是整個變革項目的整體目標(biāo)，也是變革管理的內(nèi)核心；由于變革是與人性打交道，改變組織成員作事的方法、習(xí)慣及認(rèn)知，因此，〃溝通”作為夕卜核心，從頭到尾支持四個階段的工作。變革項目中，當(dāng)人們面臨改變，不論領(lǐng)導(dǎo)者是否提出項目愿景/目標(biāo)，人們依然會自行想象可能的結(jié)果。當(dāng)實際情況與想象的結(jié)果存在落差時，人們會產(chǎn)生抗拒，落差愈大則阻力愈強，這也是建構(gòu)變革項目愿景的重要性。一個好的愿景必須符合五大原則：由領(lǐng)導(dǎo)者倡議、愿景內(nèi)容應(yīng)全面具體、具備挑戰(zhàn)性及可行性、積極正面且能鼓舞人心、與團隊成員充分分享。以一家大型液晶面板設(shè)計制造企業(yè)A公司為例，根據(jù)公司整體戰(zhàn)略關(guān)于改善流程效率的中長期目標(biāo)，2009年該公司決定導(dǎo)入精益六西格瑪(LeanSixSigma)體系。為了宣示公司高層的決心，公司除了指派執(zhí)行副總擔(dān)任LSS推動的最高領(lǐng)導(dǎo)人外，還一次編列了約1200萬元人民幣的預(yù)算，并設(shè)定LSS項目六年的整體目標(biāo)為〃全面落實LSS于組織文化并帶來流程績效提升”。在六年總目標(biāo)之下設(shè)定分年目標(biāo)，采取循序漸進的方式，逐年落實到全公司。其中，2009年以制造部門及采購部門為主、2010年推動到海外制造基地及客戶項目管理部門并聚焦在跨流程項目、2011年落實設(shè)計六西格瑪(DFSS)、2012年開始LSS內(nèi)化作業(yè)，等等。有了明確的項目愿景及分階段目標(biāo)，在第一年的三次倡導(dǎo)者(Champion)培訓(xùn)班中，均先由執(zhí)行副總對所有高階主管說明項目愿景，并公告激勵制度，讓整個LSS項目有一個好的開始。雖然在過程中，實際展開的計劃與規(guī)劃方案間有所調(diào)整，但均維持著既定的大戰(zhàn)略，并如期于3年后開展內(nèi)化的作業(yè)。這就是〃共享愿景”對變革項目的具體貢獻所在。單純建構(gòu)項目愿景并不足以讓變革在組織內(nèi)部順利開展，有效溝通愿景至關(guān)重要。然而，要想有效激發(fā)組織成員的行動，必須要成功地塑造出變革的緊迫感。在這方面有三種策略可以使用。策略1:訴諸邏輯。運用相關(guān)的數(shù)據(jù)、可靠的邏輯與推理、或弓I用專家的話，引起團隊成員理性反應(yīng)并愿意付諸行動。策略2:訴諸信譽。強調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人或領(lǐng)導(dǎo)團隊的可靠及可信，向團隊成員解釋為何我們正在做的事情非常重要且正確，目的在引起團隊成員的尊敬及信任。策略3:訴諸情感。透過生動的語言、描述或?qū)嶋H范例、引用與成員情感相互連結(jié)的故事，引發(fā)團隊成員的情感認(rèn)同及反應(yīng)。S公司進口天然氣至中國裝瓶、販賣并經(jīng)營加氣站，在短短數(shù)年內(nèi)購并了一些地區(qū)性的小型國有加氣站，雖然經(jīng)營規(guī)模變大，但內(nèi)部管理也隨之復(fù)雜化。2010年總公司派任一位巴西籍總經(jīng)理，上任之初，他發(fā)現(xiàn)這些問題，覺得有必要設(shè)定組織愿景以追求公司的整合與成長。在完成一份戰(zhàn)略規(guī)劃書后，他決定采用路演模式對所有經(jīng)理及大部分員工宣傳他及管理團隊所制定的愿景。在愿景的溝通中，主要是向聽眾說明公司將從〃純運營型”向〃客戶導(dǎo)向型”業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)變。首先，他從五個方面（供應(yīng)、競爭、政府角色、法規(guī)執(zhí)行、消費者）說明中國市場的演變。然后，回顧了公司在中國市場過去的業(yè)績表現(xiàn)，指出優(yōu)良業(yè)績主要來自于原料價格的下跌，因而不具備持續(xù)性，存在著毛利低的風(fēng)險。所以，結(jié)論是〃我們雖然很大，但是我們需要更高效”。接下來，說明公司的新定位及未來的機會，包括更多的市場機會及天然氣產(chǎn)品的新應(yīng)用，期許公司2015年在中國天然氣市場爭取成為所屬產(chǎn)業(yè)的領(lǐng)頭羊。最后，闡述公司2015年的具體愿景。這位總經(jīng)理的愿景說明充分運用了三種制造變革緊迫感的策略，并涵蓋了不同受眾的需求，有效地激發(fā)出自上而下的認(rèn)同與行動力。變革是一個過程，成功的關(guān)鍵在于理解人性對變革的反應(yīng)。人們面臨變革通常會經(jīng)歷五個階段的情緒反應(yīng)：初始的興奮、否定、抗拒、嘗試、承諾，見圖2。如果沒有適時且恰當(dāng)?shù)奶幚恚藗兊那榫w將會在〃抗拒”到〃嘗試”之間徘徊，并逐步形成死亡的低谷而導(dǎo)致變革項目失敗。因此，變革代理人如何有效地識別抗拒并實時處理阻力，是一項關(guān)鍵的能力。變革代理人必須學(xué)習(xí)如何分析變革抵制行為，并適時采取適當(dāng)?shù)牡种茟?yīng)對策略。根據(jù)抵制情節(jié)輕重，有六種應(yīng)對策略可供選擇。策略1：教育與溝通。針對因為信息缺乏或因得不到正確信息而出現(xiàn)抗拒行為的對象。策略2：參與和涉入。當(dāng)發(fā)動變革的區(qū)域無法獲得足夠的信息，且又有足夠的力量來抗拒變革時。策略3：協(xié)助與支持。員工抗拒的理由是源自調(diào)整問題（害怕作業(yè)內(nèi)容的變化）。策略4:談判與協(xié)商。當(dāng)某些人或群體可能在變革中有所損失，而個人或群體又擁有很大的抗拒力量時。策略5:操控與籠絡(luò)。當(dāng)前面四種方法都無用或太昂貴時，一個有效的消除抗拒的技術(shù)就是把抗拒力量拉進來。策略6:明暗的強制。當(dāng)時間緊迫下所采用的最后一步，管理者可以選擇采用暗示或明示手段，迫使員工接受變革。通用電氣在推行六西格瑪體系時，提出一套變革成功公式：Q（變革工具及方法論）xA（接受程度）=E（變革效果），其中的關(guān)鍵在于組織成員的接受度。變革開始之初，變革代理人必須親力親為，并且選擇適合的變革管理工具及方法論，先實現(xiàn)Q方面的工作。接下來要能創(chuàng)造短期戰(zhàn)果以促使對變革持中立態(tài)度的人員進行轉(zhuǎn)變，這稱之為“體驗效果”的階段?；诙唐趹?zhàn)果，必須設(shè)法復(fù)制以創(chuàng)造更多的績效，來吸引更多成員的支持，一直達(dá)到30%“關(guān)鍵多數(shù)”以上的支持，從根本上促成組織文化的轉(zhuǎn)變。除了“。xA=E”的具體實踐外，在這個階段我們會鼓勵變革代理人運用“力場分析（FFA）”對組織進行助力/阻力的狀況分析，以了解影響組織變革項目的關(guān)鍵阻力來源及可行的策略。許多國內(nèi)企業(yè)在導(dǎo)入精益六西格瑪（LSS）體系時，通常由中階主管或工程師作為第一波項目負(fù)責(zé)人，然而，少數(shù)成功導(dǎo)入LSS的企業(yè)，他們的作法有所不同。仍以A公司為例，雖然LSS項目由中階主管負(fù)責(zé)，但是所有的高階主管（倡導(dǎo)者）一定要優(yōu)先完成倡導(dǎo)者培訓(xùn)，并且親自挑選LSS項目。第一年里，每位倡導(dǎo)者均被要求每個月親自向執(zhí)行副總報告項目進度，以展現(xiàn)自上而下的重視程度，其中還包括每年的項目成果展示及發(fā)表會。2014年，某大型EMS客戶M公司在導(dǎo)入LSS系統(tǒng)時，由于認(rèn)同QxA=E的理念，第一年的項目也指定由N-1級主管作為項目負(fù)責(zé)人。在第一年結(jié)束后，10個N-1主管項目的成功經(jīng)驗（創(chuàng)造500萬元人民幣的預(yù)期收益）對于第二年的全面推進，無論是在項目的挑選還是主管的支持等方面，均非常順利。當(dāng)然，M公司對于LSS項目，也訂有為期4年的中長期目標(biāo)?？梢娫谧兏镯椖康耐苿映跗冢陨隙碌膮⑴c，以及短期成果，均扮演著非常關(guān)鍵的角色。在實務(wù)上，變革管理的“溝通”工作有兩大課題，首先是辨識溝通的對象，即利益相關(guān)人，另一個課題就是溝通計劃及策略。在利益相關(guān)人的辨識上，我們提供變革代理人一套五個步驟的流程：（1）識別利益相關(guān)人；（2）分析權(quán)力/影響矩陣；（3）辨識項目對利益相關(guān)人的影響程度；（4）決定當(dāng)前的和希望得到的利益相關(guān)人支持度；（5）決定利益相關(guān)人反對和支持的理由。利益相關(guān)人分析工具包見圖3。完成利益相關(guān)人分析后，依據(jù)權(quán)力/影響矩陣的位置、對變革項目的態(tài)度來決定溝通的重要優(yōu)先度。溝通技巧在變革管理實務(wù)中非常重要，只有當(dāng)組織成員愿意承諾變革目標(biāo)，才有機會使變革項目順利進行。在這方面，可以運用DiSC人格特質(zhì)工具（Dominance-influence-Steadiness-Conscientiousness）讓變革代理人了解自我個性與溝通偏好，并分析高優(yōu)先度利益相關(guān)人的溝通偏好，善用被溝通者所偏好的模式進行溝通，增加溝通的成功率。除