企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹動態(tài)課件

績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹宣講人：時間：.T潛力目標水平預期績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹宣講人：時間：.1.非常有潛力的人才有成長的巨大潛力，績效低于預期，給與一定的訓練后即會產(chǎn)生收益2.潛在的達成目標者有望達成目標，目前表現(xiàn)有差距3.差績效者只有少許潛力，績效與要求有明顯的差距，須有管理方面的動作4.能夠達成目標同時擁有巨大潛力，有潛力擔任更高職位/責任，績效只是達到可以完成目標的水平5.能都達成目標擁有一定潛力，有潛力在目前崗位上績效更好，績效只是達到可以完成目標的水平6.達成目標者只有少許潛力，績效只是達到可以完成目標的水平7.明星員工極具潛能，績效方面超出預期，有潛力在職責范圍上有巨大提升8.有一定潛力優(yōu)秀員工有提高職責范圍的潛力，職責范圍上有一定的靈活性，績效方面超出預期9.優(yōu)秀員工潛力已發(fā)揮到盡，績效方面超出預期巨大潛力有潛力潛力用盡潛力需改進績效(60%結果/40%過程)可以完成目標優(yōu)秀1.非常有潛力的人才有成長的巨大潛力，績效低于預期，給與一定最近一年內(nèi)剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現(xiàn)足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更高的績效要求標準，他們?nèi)栽谡{(diào)適或重新設定目標，因此接下來的發(fā)展重點應是盡快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰(zhàn)方格1非常有潛力的人才最近一年內(nèi)剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現(xiàn)足因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調(diào)適期方格1非常有潛力的人才而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而這樣不恰當?shù)钠诖龝斐蛇@些人才初期對自我績效表現(xiàn)極大的壓力，而當結果未如預期時，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升）達到部分該層級要求的績效標準但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自于其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。方格2潛在的達成目標者達到部分該層級要求的績效標準但有些部分明顯未達到要求。落差主未達到現(xiàn)有職務的績效標準若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其改善，提升績效；或協(xié)助轉(zhuǎn)調(diào)其它合適的職務或轉(zhuǎn)任其它公司。方格3差績效者差績效者未達到現(xiàn)有職務的績效標準若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其符合現(xiàn)有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升對于這類人才，發(fā)展的重點應針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現(xiàn)出更好的績效成果（往方格7移動）方格4能夠完成目標，同時擁有巨大潛力符合現(xiàn)有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內(nèi)容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發(fā)展重點可能就是提升視野或是擴大其現(xiàn)有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評估）。

方格4能夠完成目標，同時擁有巨大潛力一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會達到現(xiàn)有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內(nèi)較大的職責。因此發(fā)展的重點將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務（往方格4移動），或強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)（往方格8移動）。方格5能都打成目標擁有一定的潛力達到現(xiàn)有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內(nèi)較大的職責達到現(xiàn)有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標，并要求在既定時程內(nèi)有效提升其核心能力。方格6打成目標者達到現(xiàn)有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標，并要求在組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內(nèi)的人才在極短的時間內(nèi)安排合適的新職務方格7明星員工使他們迅速獲得晉升。很多大型跨國企業(yè)在進行人才評等時，對于此類人才的認定非常謹慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在大型外商銀行的經(jīng)驗組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過程中失去耐心而對現(xiàn)有職務產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對于此方格關鍵人才的確認，多數(shù)公司都采取非常嚴謹?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應對。

方格7明星員工明星員工指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔相同層級內(nèi)更大職責的潛力。對于這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能（往方格7移動）

方格8有一定潛力的優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔相同層級內(nèi)更大職責的潛在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員對組織有極大的價值，不僅能協(xié)助培訓內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉(zhuǎn)變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓重點應在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來挑戰(zhàn)。

方格9優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外為提升員工的績效表現(xiàn)，也可以有不同的發(fā)展（見表二）。例如：針對高潛質(zhì)的員工（方格7,及部分方格4和8），除上述的發(fā)展規(guī)劃安排外，為他們甄選合適的導師()提供未來職業(yè)發(fā)展上的建議與咨詢，也有助于他們對全面了解其自身的職業(yè)規(guī)劃。而對方格2及3的員工來說，提升現(xiàn)有績效是他們目前最重要的發(fā)展重點，因此，通過績效輔導方案的協(xié)助或是安排一個較資深的員工(教練)來從旁教導除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需將有助于他們在既定的時程內(nèi)有效提升核心能力或績效除了此兩類外，針對大多數(shù)績效或具備中等潛能的員工來說，由于數(shù)量龐大，公司通常會考慮資源的有限，而依功能或職務的重要性和貢獻度，來決定是否安排導師或教練進行現(xiàn)有工作職務的指導或咨詢。將有助于他們在既定的時程內(nèi)有效提升核心能力或績效除了此兩類外九宮格綜合評估超出期望值需要優(yōu)秀模范改進滿足期望值需要穩(wěn)定貢獻優(yōu)秀改進需要改進.不達標需要改進需要改進需要改進滿足期望值超出期望值增長型價值觀九宮格綜合評估超出期望值需要優(yōu)秀模范改進滿足期望值需要穩(wěn)定貢員工績效表現(xiàn)類別發(fā)展活動的建議,導師制75%高潛質(zhì)員工(著重在未豪職涯發(fā)展)10-15%,教練制25%,導師制50%中等繡效員工(看重在現(xiàn)行工作與職務)75-80%,教練制50%,導師制12.5%績效待加強員工,績效輔導75%5-10%0教練制12.5%員工績效表現(xiàn)類別發(fā)展活動的建議,導師制75%高潛質(zhì)員工(著重績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹演示完畢感謝您的觀看T潛力目標水平預期績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹演示完畢感謝您的績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹宣講人：時間：.T潛力目標水平預期績效潛能九宮格企業(yè)人才管理績效潛能九宮格介紹宣講人：時間：.1.非常有潛力的人才有成長的巨大潛力，績效低于預期，給與一定的訓練后即會產(chǎn)生收益2.潛在的達成目標者有望達成目標，目前表現(xiàn)有差距3.差績效者只有少許潛力，績效與要求有明顯的差距，須有管理方面的動作4.能夠達成目標同時擁有巨大潛力，有潛力擔任更高職位/責任，績效只是達到可以完成目標的水平5.能都達成目標擁有一定潛力，有潛力在目前崗位上績效更好，績效只是達到可以完成目標的水平6.達成目標者只有少許潛力，績效只是達到可以完成目標的水平7.明星員工極具潛能，績效方面超出預期，有潛力在職責范圍上有巨大提升8.有一定潛力優(yōu)秀員工有提高職責范圍的潛力，職責范圍上有一定的靈活性，績效方面超出預期9.優(yōu)秀員工潛力已發(fā)揮到盡，績效方面超出預期巨大潛力有潛力潛力用盡潛力需改進績效(60%結果/40%過程)可以完成目標優(yōu)秀1.非常有潛力的人才有成長的巨大潛力，績效低于預期，給與一定最近一年內(nèi)剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現(xiàn)足以證明他們有潛力晉升到此一層級職務。但面對新職務更高的績效要求標準，他們?nèi)栽谡{(diào)適或重新設定目標，因此接下來的發(fā)展重點應是盡快教導、強化，使其績效提升達到此職務的要求標準。這部分的人才通常會面臨另外的挑戰(zhàn)方格1非常有潛力的人才最近一年內(nèi)剛從方格7,4或8晉升上來的人才。先前的績效表現(xiàn)足因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升），因此也比較容易忽略或低估他們面對新職務標準提高所產(chǎn)生的挫折感或所須的調(diào)適期方格1非常有潛力的人才而且仍不知不覺期望他展露出過去明星式的績效，然而這樣不恰當?shù)钠诖龝斐蛇@些人才初期對自我績效表現(xiàn)極大的壓力，而當結果未如預期時，則產(chǎn)生較大的自我挫敗或否定感因為許多主管認為人才晉升后，工作士氣不會太高（因為剛被晉升）達到部分該層級要求的績效標準但有些部分明顯未達到要求。落差主要來自于其尚未具備此新職務所需的技能，或長期以來能力未被提升改善。方格2潛在的達成目標者達到部分該層級要求的績效標準但有些部分明顯未達到要求。落差主未達到現(xiàn)有職務的績效標準若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其改善，提升績效；或協(xié)助轉(zhuǎn)調(diào)其它合適的職務或轉(zhuǎn)任其它公司。方格3差績效者差績效者未達到現(xiàn)有職務的績效標準若不是有意愿或能力上的問題，應協(xié)助其符合現(xiàn)有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升對于這類人才，發(fā)展的重點應針對其優(yōu)勢，指派給他們更具挑戰(zhàn)性的任務，或通過安排他們從事多樣性的工作，以鼓勵這些人才展現(xiàn)出更好的績效成果（往方格7移動）方格4能夠完成目標，同時擁有巨大潛力符合現(xiàn)有職務的績效標準，并展露出極高的潛能，未來可以往上晉升一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會愿意多投資一些資源在這些人身上。所以除了上述的發(fā)展作法外，也需要視不同人才的實際情況而有不同的安排重點。例如說，有些人才在同一個工作范圍已經(jīng)深耕許久，那他需要的發(fā)展重點可能就是開闊眼界，使他有機會到更多的崗位上去體驗不同的工作內(nèi)容；而對另一個已在多個不同崗位上歷練過的人才來說，他的發(fā)展重點可能就是提升視野或是擴大其現(xiàn)有的職責范圍。因此，公司在擬定人才發(fā)展策略時，必須針對不同的人才類別，做出有系統(tǒng)的評估）。

方格4能夠完成目標，同時擁有巨大潛力一般而言，方格4和8的人才都是組織的重要人才資產(chǎn)，因此公司會達到現(xiàn)有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內(nèi)較大的職責。因此發(fā)展的重點將根據(jù)這類人才的潛能發(fā)展趨勢來決定是否賦予其更有挑戰(zhàn)性的任務（往方格4移動），或強化現(xiàn)有的績效表現(xiàn)（往方格8移動）。方格5能都打成目標擁有一定的潛力達到現(xiàn)有職務的績效標準，也有機會嘗試承擔相同層級內(nèi)較大的職責達到現(xiàn)有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標，并要求在既定時程內(nèi)有效提升其核心能力。方格6打成目標者達到現(xiàn)有職務的績效標準，但應與其共同訂定挑戰(zhàn)性目標，并要求在組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展，都展現(xiàn)出非常優(yōu)異的成果與學習潛能。因此，應為此方格內(nèi)的人才在極短的時間內(nèi)安排合適的新職務方格7明星員工使他們迅速獲得晉升。很多大型跨國企業(yè)在進行人才評等時，對于此類人才的認定非常謹慎。曾經(jīng)就有一位客戶的總經(jīng)理分享他之前在大型外商銀行的經(jīng)驗組織的超級明星，不論是現(xiàn)有職務的績效表現(xiàn)，還是未來潛能的發(fā)展指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就必須趕快執(zhí)行相關的配套措施，例如提升他們或賦予更重要的職責。否則，這些優(yōu)秀人才極容易在內(nèi)部緩慢的作業(yè)過程中失去耐心而對現(xiàn)有職務產(chǎn)生倦怠感或是被其它同業(yè)挖角，如此一來，組織的損失極大。因此，對于此方格關鍵人才的確認，多數(shù)公司都采取非常嚴謹?shù)膽B(tài)度，并有充分的配套措施予以應對。

方格7明星員工明星員工指出公司不會輕易將人才放入此方格中，因為一旦歸入此類，組織就在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔相同層級內(nèi)更大職責的潛力。對于這類人才，應重加強培育他們具備向上一層級發(fā)展所需的核心能力，以激發(fā)其展現(xiàn)更多潛能（往方格7移動）

方格8有一定潛力的優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，也展現(xiàn)出能夠承擔相同層級內(nèi)更大職責的潛在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。例如：經(jīng)驗豐富的專業(yè)人員對組織有極大的價值，不僅能協(xié)助培訓內(nèi)部員工，也能在公司剛成立或面臨突然轉(zhuǎn)變的情況下提供所需的專業(yè)技能。此方格的人才培訓重點應在于持續(xù)提升其核心能力，以迎接未來挑戰(zhàn)。

方格9優(yōu)秀員工在現(xiàn)有職務上表現(xiàn)優(yōu)異，并能在類似的工作范疇中內(nèi)扮演不同角色。除了以上針對不同人才評等的結果，所反映出九種不同的人才發(fā)展需求與策略外。另外為提升員工的績效表現(xiàn)，也可以有不同的發(fā)展（見表二）。例如：針對高潛質(zhì)的員工（方格7,及部分方格4和8），除上述的發(fā)展規(guī)劃安排外，為他們甄選合適的導師()提供未來職業(yè)